導(dǎo)語：如何才能寫好一篇跨國并購論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]跨國并購整合中國企業(yè)

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業(yè)并購?？鐕①彽幕竞x為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會文化、經(jīng)濟和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴散和積累，從而達到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價值的目標(biāo)的過程。

跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵?？茽杻?nèi)顧問公司對1998年～1999年全球發(fā)生的115項并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53％的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴散是實現(xiàn)并購價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴散可分為：經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發(fā)現(xiàn)并購機會開始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計劃；整合工作應(yīng)迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀

中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實力較強的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計公司70%的股權(quán)。

2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。

2004年，聯(lián)想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。

可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類：

1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業(yè)對礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。

2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等

該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價值。

3.市場導(dǎo)向型，如萬向、TCL等

該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。

三、對中國企業(yè)跨國并購的建議

中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進行跨國并購時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：

1.并購前的目標(biāo)選擇

首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護，大多數(shù)企業(yè)通常會有一兩個競爭基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。

2.并購整合的范圍選擇

跨國并購的目標(biāo)，可能是進行積極的投資，可能是擴大規(guī)模經(jīng)濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標(biāo)，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進入目標(biāo)企業(yè)的管理層，并提高對財務(wù)報告的要求。如果是擴大業(yè)務(wù)，可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴張規(guī)模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

3.并購整合的風(fēng)險控制

除了并購整合計劃外，企業(yè)還需要制定一個應(yīng)急計劃，這是為了防范并購?fù)瓿芍蟮姆N種問題。首先，對于出現(xiàn)的問題有個大致的判斷?？梢詫栴}分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業(yè)可以通過集中干預(yù)來進行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運營的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關(guān)系，比如全球經(jīng)濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對第三類問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)中止或取消并購，避免損失的進一步擴大。

參考文獻：

[1]UNCTAD.2000年世界投資報告、2001年世界投資報告.中國財政經(jīng)濟出版社，2001、2002年

[2]邱毅:企業(yè)跨國并購整合過程.華東師范大學(xué)，2006年

篇2

以上研究，都基于國內(nèi)外專家大量的實證調(diào)查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結(jié)論基于對1990－2007年48個國家56，978例跨國并購案的調(diào)查［1］;Reus＆Lamont團隊研究了美國與其他118個國家的并購案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報告基于對1997－2005年123宗跨國并購案1－3年的跟蹤調(diào)查。比較分析這些研究發(fā)現(xiàn):盡管專家對文化與并購關(guān)系的研究有不同的結(jié)論，盡管關(guān)于民族文化和企業(yè)文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點是確定和統(tǒng)一的，這就是文化的確與并購行為有聯(lián)系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業(yè)文化對并購都會有一定的影響，因為企業(yè)文化是不能從民族文化中剝離開來的。本文認(rèn)為，上述研究之所以得出矛盾的結(jié)論是因為各自研究的地域和企業(yè)不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規(guī)模差異較大的并購成功率較高;特別是規(guī)模較大的公司并購相對小的公司，被并購方會對并購后的前景有很大的期待，員工對并購的抵觸就會相對小一些，因此，認(rèn)為文化差異對跨國并購有積極影響，可以提高并購業(yè)績的。一般來講，研究對象多是歐洲國家和西方國家之間的并購案。而當(dāng)?shù)赜蚓嚯x遠(yuǎn)、文化差異大、公司規(guī)模相似時，并購案成功率較低，原因是當(dāng)差異太大、太嚴(yán)峻時，交易往往會被差異所扼殺，特別是在并購初期對文化差異的影響估計不足時;規(guī)模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛的優(yōu)秀文化，被并購方更容易對并購方文化的強勢產(chǎn)生抵觸，整合時的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對文化差異的忽視?？鐕①彴巡煌幕尘?、價值取向、思維方式、行為表現(xiàn)的一群人放在同一個企業(yè)內(nèi)共事，他們在日常的生活和生產(chǎn)經(jīng)營管理中按照各自的文化定式行事，必然會導(dǎo)致并購企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說:不同文化會產(chǎn)生問題或構(gòu)成威脅［12］，但不同文化也可以相互學(xué)習(xí)，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。具有不同信仰、價值、行為的跨國并購可以滋養(yǎng)創(chuàng)新，成為企業(yè)能力發(fā)展和價值創(chuàng)造的源泉，其關(guān)鍵是如何對待和處理這些文化差異。在并購和整合過程中積極地利用文化，差異可能會轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同潛力，一些沖突會在妥當(dāng)?shù)恼喜呗灾械玫浇鉀Q，或變?yōu)榇龠M并購成功的動力，幫助并購向預(yù)期目標(biāo)靠近;忽略或低估文化差異則會給并購和整合帶來困難和失敗。

二、文化整合的途徑

文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對企業(yè)的成長和利潤也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認(rèn)為對跨國并購具有極大影響的是文化整合程度和并購方高層經(jīng)理間的合作關(guān)系［7］。因此，并購方在并購后采取的整合、控制和操作方法與并購的成功有直接的關(guān)系。為了實現(xiàn)預(yù)定的并購目標(biāo)，具有不同文化的并購公司采用的整合方法必須以彌補并購方和被并購方的文化差異為基點，并依賴于參與公司的大小、規(guī)模以及并購方的策略傾向來決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應(yīng)隨著并購的策略傾向、協(xié)同作用的獲得、資產(chǎn)的類型和個人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經(jīng)營模式。根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認(rèn)為并購雙方共有四種文化適應(yīng)模式:第一，融合(Integration)，就是經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購企業(yè)員工既不珍惜原來的價值觀，同時又不認(rèn)同并購企業(yè)的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序［23］9－25。后來有些學(xué)者對整合模式提出改進，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內(nèi)容都基本類似。整合方法的選擇應(yīng)主要基于兩個并購企業(yè)間的文化差異程度、被整合的文化特點及擬整合水平。例如，一個具有強勢文化的公司并購一個弱勢文化的公司，一般采用吸納法，弱勢公司可以借助并購方的優(yōu)秀文化成長壯大;而兩個文化強勢的公司合并，應(yīng)采用保留法，各自保持文化的獨立性，并嘗試在兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建雙方都可以接受的新文化。

(二)并購前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國并購還需要企業(yè)在并購前做細(xì)致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國的子公司)在辦理并購時，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購的過渡階段就盡可能快地從目標(biāo)公司收集文化信息，細(xì)致到人們?nèi)绾未┐鳌⑷绾未螂娫挼?當(dāng)事情進一步發(fā)展時，試著對目標(biāo)公司作完整的文化評估，包括與目標(biāo)方員工的訪談和調(diào)查;在與Stone－Consolidated合并的時候，又特意從雙方公司抽出20個關(guān)鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規(guī)則，這些前期的工作直接促使了并購的成功。在我國，海航從一千萬起家，20年內(nèi)奇跡般發(fā)展成為年營業(yè)額超1200億、資產(chǎn)超3000億的巨型企業(yè)集團，其主要擴展途徑就是通過大規(guī)模的海內(nèi)外并購，其成功的主要原因也是在兼并重組過程中對綜合文化適應(yīng)給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要務(wù)來抓，把企業(yè)文化融合做得水融。相比之下，許多并購前景很好的企業(yè)由于缺乏文化評估和文化意識，引發(fā)并購后多年的文化之戰(zhàn)，業(yè)務(wù)每況愈下，最終導(dǎo)致并購失敗。

(三)文化整合的實施在文化考察的基礎(chǔ)上，企業(yè)并購后的首要任務(wù)就是逐步實施適合于雙方企業(yè)的文化整合模式。整合是一個互動和漸進的過程，在這個過程中，來自于兩個組織的員工必須學(xué)會一起工作和相互合作，這看起來容易，但事實上，能創(chuàng)造這樣一個環(huán)境對并購的雙方都是一個真正的挑戰(zhàn)［25］107。為了達到有效整合，并購方高層一般會干預(yù)被并購方管理層的決策過程，并把標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和期望強加于他們，這種傾向性的整合會導(dǎo)致被并購方高層自治權(quán)的丟失，影響被并購方高管對并購的付出和合作欲望［10］［7］，同時，會引起被并購方人員對并購的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過程中，不同類型的文化差異應(yīng)采用不同的措施來克服。比如，因管理風(fēng)格、方法或技能不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服;生活習(xí)慣和風(fēng)險不同產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決;人們基本價值觀念的差異往往需要更細(xì)致的工作，要有針對性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓(xùn)練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業(yè)克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓(xùn)練。其目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，增強并購雙方員工對對方價值觀、個性的適應(yīng)性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認(rèn)可度和對異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過文化的識別、選擇與認(rèn)同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起，建立與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的東西，做到優(yōu)勢互補，使并購雙方所構(gòu)成的新的企業(yè)文化產(chǎn)生強大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、相互了解并結(jié)成伙伴關(guān)系［26］?？鐕①?fù)瓿珊螅懿煌幕绊懙膯T工在工作過程和人際交往中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，甚至發(fā)生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優(yōu)勢達到文化協(xié)同和企業(yè)文化重塑，使員工在公司的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)方面達成共識，以促進并購目標(biāo)的實現(xiàn)。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業(yè)對它們“征服”的人們實施開放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國家的文化，尊敬和允許互相不同的價值體系在并購后共存。對存在差異的兩個企業(yè)文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價值觀等，對并購的成功都是非常必要的，因為對同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價值創(chuàng)造，同時，有利于重要人員的留任。

三、結(jié)語

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據(jù)說，許多發(fā)達國家的經(jīng)濟中心，越來越多地見到中國老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機下艱難度日的外國企業(yè)準(zhǔn)備出手。據(jù)權(quán)威部門的初步統(tǒng)計，在全球直接投資銳減的2009年，中國企業(yè)的海外投資卻達到創(chuàng)紀(jì)錄高度，僅非金融直接投資就達420億美元，其中約45%是海外并購。歲末年初，回望2009，在全球經(jīng)濟都處于金融危機之中的灰暗底色下，中國經(jīng)濟可說是少有的亮色之一；而在中國經(jīng)濟總體復(fù)雜困難的大格局下，企業(yè)走出去進行跨國投資、收購兼并，又可說是特別突出的亮點之一。

然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國企業(yè)走出去進行海外并購與投資，我們發(fā)現(xiàn)，事情并不像表面所看到的那么簡單,那么清晰，那么樂觀，那么眾口一詞。事實上，僅僅兩年前,“中國企業(yè)是否應(yīng)該走出去”都還是理論界、學(xué)術(shù)界、政府部門以及企業(yè)家們爭議不斷的話題。許多研究者質(zhì)疑中國企業(yè)的競爭力以及海外投資的能力和基礎(chǔ)：現(xiàn)有海外投資理論不支持中國企業(yè)大規(guī)模走出去的行為；實踐中也確有不少企業(yè)在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發(fā)生的金融危機使世界經(jīng)濟格局發(fā)生很大變化，中國地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經(jīng)使中國企業(yè)發(fā)生根本改變，從不具備跨國經(jīng)營能力到擁有跨國經(jīng)營能力，從弱勢國際競爭地位變?yōu)閺妱莞偁幍匚荒兀堪l(fā)達國家資產(chǎn)確實比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購呢？

誠然，任何新鮮事物，總會有爭議和歧見，不能因為有爭議、有歧見就裹足不前，無限期等待，以致坐失良機。很多問題，特別是現(xiàn)實問題，僅僅坐而論道地爭來爭去不可能有什么結(jié)果，只有實踐，才能給出正確的結(jié)論。如果要等到完全清楚了再行動，恐怕今天也不會有一家中國企業(yè)走出海外。在這個問題上，“摸著石頭過河”的中國改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應(yīng)當(dāng)看到，縱然不可能將所有問題弄清之后再行動，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問題弄清，對行動做出規(guī)劃，謀定而后動，也是必要的行為準(zhǔn)則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運似地僥幸成功，也可能落水?dāng)烂?，輸?shù)醚緹o歸。中國企業(yè)走出去問題，我覺得正應(yīng)當(dāng)這樣看待。

1企業(yè)跨國經(jīng)營的傳統(tǒng)理論在發(fā)展中國家的困境與演變

企業(yè)走出去到海外投資設(shè)廠進行跨國經(jīng)營并不是什么新鮮事，最晚在19世紀(jì)中葉就有了資本主義國家大公司、大企業(yè)到海外投資經(jīng)營的情況。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，一些發(fā)達資本主義國家的跨國大公司已系統(tǒng)性地展開國際投資與跨國經(jīng)營活動，諸如聯(lián)合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業(yè)以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國經(jīng)營的先行者。除了發(fā)達國家之間的相互投資，對殖民地半殖民地的投資也不少見。我們都熟悉，上世紀(jì)的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據(jù)著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業(yè)早早就進入中國市場。不過，二戰(zhàn)前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國公司海外投資的真正發(fā)展成為一種全球現(xiàn)象，還是二次大戰(zhàn)以后的事。對企業(yè)海外投資的理論解釋——跨國經(jīng)營理論——也是二次大戰(zhàn)以后才出現(xiàn)的。

對于跨國公司海外投資的經(jīng)典理論解釋從美國經(jīng)濟學(xué)家海默開始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士論文《國內(nèi)廠商的國際化經(jīng)營：對外直接投資研究》。在該著作中，海默研究了1914～1956年美國企業(yè)的對外投資，他發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)對外投資以直接投資為主，投資集中于西歐國家的某些特定行業(yè)（機械、電子、鋼鐵、化工），對利率變化不敏感。

這些現(xiàn)象不可能用國際金融學(xué)中傳統(tǒng)的利率差理論做出滿意解釋。面對這一現(xiàn)象，海默另辟蹊徑，以控制而不是利率差解釋直接資本流動，從而突破傳統(tǒng)的資本流動理論；以不完全競爭假定代替完全競爭假定，從而在方法論上也做出突破。海默認(rèn)為，美國企業(yè)之所以有必要、有可能大舉對外投資，乃是因為它們在無形資產(chǎn)（技術(shù)、品牌、專利、管理經(jīng)驗等）以及規(guī)模經(jīng)濟方面具有壟斷性優(yōu)勢，為了在更大范圍內(nèi)利用壟斷優(yōu)勢同時保持對優(yōu)勢的控制，企業(yè)便以對外直接投資的形式進行跨國經(jīng)營，通過壟斷優(yōu)勢的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓達到盈利和控制的目的。

在海默壟斷優(yōu)勢理論后面的另一種重要的跨國經(jīng)營理論是內(nèi)部化理論，該理論由英國里丁大學(xué)的巴克萊(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)兩位教授提出。他們直接承接海默壟斷優(yōu)勢理論的思想：如果企業(yè)的海外投資起源于其壟斷優(yōu)勢，那么，企業(yè)為什么不直接將壟斷優(yōu)勢這一核心資產(chǎn)拿到市場上出售（外部化），而一定要在海外建立企業(yè)進行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓（內(nèi)部化）呢？

巴克萊和卡森認(rèn)為，企業(yè)之所以選擇壟斷優(yōu)勢的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，并為此進行海外投資和跨國經(jīng)營，原因在于內(nèi)部化的交易成本低于外部市場交易的成本，內(nèi)部化更有效率。特別是，巴克萊和卡森認(rèn)為，與跨國公司壟斷優(yōu)勢有關(guān)的資產(chǎn)大多是無形資產(chǎn)和知識資源，這些無形資產(chǎn)和知識資源由于具有共享性、非標(biāo)準(zhǔn)化、泄密風(fēng)險等特點，其交易成本更高，基本上無法以可接受的成本實現(xiàn)外部化，因而只能通過內(nèi)部交易在企業(yè)內(nèi)使用。這一內(nèi)部化過程當(dāng)然不一定跨越國界，但內(nèi)部化過程的不斷發(fā)展最終將使企業(yè)跨越國界，成為跨國經(jīng)營企業(yè)。

鄧寧的“三優(yōu)勢理論”被稱為跨國公司與跨國經(jīng)營的通論，在學(xué)術(shù)界廣受好評。而他關(guān)于對外投資與經(jīng)濟發(fā)展水平關(guān)系的研究，使其對外投資理論與發(fā)展中國家的發(fā)展建立起某種聯(lián)系。不過，總起來看，鄧寧理論的核心思想仍然是海默的壟斷優(yōu)勢思想。也就是說，鄧寧的理論仍然未能超出壟斷優(yōu)勢引致跨國投資的基本思想。至于對外投資與經(jīng)濟發(fā)展關(guān)系的研究則更多的是一種經(jīng)驗總結(jié)，算不得理論探索。所以，在我們看來，企業(yè)跨國經(jīng)營的全部經(jīng)典理論中，壟斷優(yōu)勢的思想實際上是貫穿始終的核心概念，是第一關(guān)鍵詞。

以壟斷優(yōu)勢為核心的各種傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論，適合于解釋發(fā)達國家的對外投資和跨國經(jīng)營。因為，以美、歐、日為代表的發(fā)達國家企業(yè)的對外投資，恰恰是基于其在技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗、營銷技巧以及規(guī)模經(jīng)濟等方面的優(yōu)勢而展開的。這種從具有優(yōu)勢國家（企業(yè)）向劣勢國家（企業(yè)）的投資，我們一般稱為“下行投資”。

顯然，技術(shù)地方化理論與小規(guī)模技術(shù)理論一樣，都強調(diào)發(fā)展中國家企業(yè)對外投資時的相對優(yōu)勢或比較優(yōu)勢。這些理論，就其思維邏輯而言，都仍未超出壟斷優(yōu)勢的范疇。

20世紀(jì)90年代以后，發(fā)展中國家企業(yè)的對外投資和跨國公司進一步發(fā)展，其發(fā)展速度和規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過80年代，形成發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的潮流。不僅原來經(jīng)濟發(fā)展水平相對較高、具有相對優(yōu)勢的亞洲四小龍等大舉對外投資，其他更廣泛的發(fā)展中國家也加入到對外投資大軍之中。

基于這種現(xiàn)實，對發(fā)展中國家相對落后企業(yè)對外投資行為的理論解釋也迅速發(fā)展，出現(xiàn)許多新思想、新觀點和新見解。這些最新理論解釋中，比較重要的包括技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論、兩階段模式、學(xué)習(xí)模型與策略競爭理論等。

2中國企業(yè)走出去的現(xiàn)實模式與理論困惑

通過對企業(yè)國際化經(jīng)營理論的簡要梳理，不難發(fā)現(xiàn)，對于像中國這樣較低收入水平但是又具有“大國效應(yīng)”的發(fā)展中國家來說，企業(yè)走出去跨國投資的基礎(chǔ)和邏輯尚不十分清楚。或可說，中國企業(yè)走出去進行跨國投資和國際經(jīng)營的動因并非能單一解釋的，而是多樣化的、綜合的、復(fù)雜的。簡單而言，有兩種可能的基礎(chǔ)：一是利用大國效應(yīng)形成的相對比較優(yōu)勢到其他發(fā)展中國家投資經(jīng)營；二是通過到發(fā)達國家的投資與并購，學(xué)習(xí)、獲取和創(chuàng)造壟斷優(yōu)勢。

當(dāng)然，現(xiàn)實中的情況總是比理論所表達的邏輯復(fù)雜得多，豐富得多，特別是對于中國這一規(guī)模巨大、特色鮮明、文化深厚并且發(fā)展不平衡的國度來說。很多一般原理，特別是基于西方文化和西方經(jīng)驗總結(jié)出的原理，到了中國就會發(fā)生變化，就會衍生出其“中國版本”。這正應(yīng)了那句名言：“理論是灰色的，而生命之樹常青”。由此觀之，必須看到，迄今為止中國企業(yè)走出去的路程遠(yuǎn)比上述理論所闡釋的邏輯復(fù)雜、曲折和豐富多彩，許多都超出既有理論邏輯的路徑。這一方面有可能使中國企業(yè)走出因為缺乏理論支撐而成為盲動的困境，另一方面也有可能使既有的跨國投資理論，包括發(fā)展中國家的跨國投資理論，獲得更多新思想和新元素，變得更加豐富多彩，更具有普適性。

為了獲得這種理論上的思考，我們還是先看看中國企業(yè)走出去與的歷史與路徑。

實際上，中國企業(yè)零星的對外投資和跨國經(jīng)營，最早可追溯到改革開放初期的1979年。當(dāng)時，北京的友誼商業(yè)服務(wù)公司（北京友誼商店）與日本東京丸一商事株式會社在東京合資開辦“京和股份有限公司”，建立中國第一家海外合資企業(yè)，拉開中國企業(yè)對外直接投資跨國經(jīng)營的序幕。不過，該企業(yè)屬于商業(yè)企業(yè)，主要經(jīng)營一些中國民族特色商品，與一般意義的國際化經(jīng)營仍有差異。

2008年，國際金融危機發(fā)生后，全球資產(chǎn)價格的暴跌和發(fā)達國家經(jīng)濟的危機為中國企業(yè)海外并購創(chuàng)造了難得一遇的機會和條件，這一年，也恰恰是中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的高峰之年。2009年，這一趨勢繼續(xù)發(fā)展，2009年初的兩個月時間，中國海外并購已有22起，涉及金額超過200億美元，是歷史同期的最高水平。2009年2月以后，發(fā)生的海外并購又有：湖南華菱鋼鐵集團收購世界第四大鐵礦石供應(yīng)商FMG17.34%的股權(quán)，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國五礦集團以13.86億美元100%收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)；吉利收購全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司；中石油完成對新加坡石油公司45.51%股份收購；中石化收購Addax石油公司，總價達82.7億加元(合72.4億美元)，創(chuàng)中企海外并購新紀(jì)錄；蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業(yè)Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業(yè)；騰中重工收購悍馬；廣州健升貿(mào)易有限公司和卡丹路公司以總價2億歐元收購法國皮爾·卡丹公司在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)，如此等等。

從上面所描述的并不全面的圖景也很容易看出，包括跨國并購在內(nèi)的中國企業(yè)走出去對外投資確實已經(jīng)進入到一個全新的階段。這個階段來得有點出人意料地快，甚至讓人有點措手不及，連走出去的企業(yè)也沒想到一下子就出現(xiàn)這么好的機會和條件，就被逼到前臺，想不出頭都不行。所謂時勢造英雄。從理論上說，中國經(jīng)濟的超常規(guī)發(fā)展使中國的人均收入水平大幅度提高，已經(jīng)達到鄧寧所說的對外投資加速發(fā)展的階段（如果考慮到中國人民幣匯率某種程度的低估，中國的人均美元收入水平會更高些）。從現(xiàn)實來看，中國經(jīng)濟所面臨的生產(chǎn)能力過剩、國內(nèi)發(fā)展一般加工制造業(yè)環(huán)境的日漸緊張、國家外匯儲備的日益累積需要出路、中國企業(yè)提升國際競爭力參與全球競爭的需要等等因素決定中國企業(yè)走出去將會是一個大趨勢。

不過，現(xiàn)在也不晚。如有的研究者所說，中國企業(yè)走出去跨國并購與投資剛剛進入大規(guī)模發(fā)展初期，如果現(xiàn)在能對相關(guān)問題進行認(rèn)真思考和研究，仍然可以對未來的對外投資發(fā)展起到重要作用。而對于這些問題的思考，沒有什么捷徑，其基礎(chǔ)仍然是對基本理論的認(rèn)識、對基本理論的發(fā)展，以及從基本理論看待我們的現(xiàn)實。這一點不能回避。

3三種目的、三種類型：中國企業(yè)走出去的新邏輯

如果按照經(jīng)典的跨國公司理論，中國企業(yè)尚不具備大規(guī)模對外投資的基礎(chǔ)和條件，因為中國企業(yè)缺乏對外投資所依賴的核心優(yōu)勢。然而，這些經(jīng)典理論都產(chǎn)生于全球化之前，其現(xiàn)實經(jīng)濟背景與今天是顯著不同的。在門戶頓開的全球化時代，企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境和國際競爭環(huán)境已經(jīng)全然不同，傳統(tǒng)理論中“逐漸積累壟斷優(yōu)勢——形成壟斷優(yōu)勢——利用壟斷優(yōu)勢——開展對外投資”的理論邏輯一定程度上應(yīng)該被超越，也可以被超越，中國企業(yè)可以依據(jù)一種新的思維和邏輯做出對外投資以及跨國經(jīng)營的選擇。但是，這一新的思維邏輯是什么呢？

第一種，以獲取國際資源、原料等為目的的投資。

中國的國際加工制造中心地位使中國成為全世界的供應(yīng)者，為全世界生產(chǎn)，因而也就不可能僅僅依靠中國的資源和原料，而要使用全世界的資源。何況，中國本身的資源稟賦決定即使我們想依靠自己也不可得。這樣，中國就必須通過貿(mào)易和投資等多種方式爭取穩(wěn)定的國際資源，特別是那些對經(jīng)濟發(fā)展具有關(guān)鍵作用而中國又缺乏的石油、礦石、天然氣、木材等戰(zhàn)略資源。為保證穩(wěn)定的資源來源，中國在這些戰(zhàn)略領(lǐng)域的投資甚至可以較少考慮短期經(jīng)濟因素：投資的資金回報是否合適，收購的價格是否偏高，這些都成為第二位的問題。因為，如果失去了對資源來源的控制，就將受制于人，經(jīng)濟利益也就將成為奢談。

第二種，以獲取壟斷優(yōu)勢與核心競爭力為目的的投資與并購。這類投資以跨國并購形式的投資為主，主要在發(fā)達國家展開，理論上大致可以為前述國際投資新理論所解釋。

對于中國企業(yè)來說，通過收購國外企業(yè)已有的無形資產(chǎn)來形成自己的核心競爭力，或許比自己創(chuàng)造出知名品牌、技術(shù)更容易，不失為一種捷徑。比如，直接收購皮爾·卡丹品牌和工藝，或許比國內(nèi)企業(yè)花很多年時間和資源創(chuàng)造的杉杉西服、七匹狼更有效率。據(jù)此，我們認(rèn)為，此類收購行為未來仍會是中國企業(yè)跨國并購和對外投資的一種重要類型。但是，這里有幾個因素應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識。其一，西方企業(yè)之所以愿意將其多年經(jīng)營的品牌等出讓，肯定是這些品牌已經(jīng)過了黃金期，或者不再適合目前的市場。真正高端品牌和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是不會允許出售的。也就是說，我們獲得的品牌等資產(chǎn)，在多大程度上是具有長期價值的資產(chǎn)，需要考慮。其二，除了如危機時期之類的特殊時期外，中國企業(yè)收購這些品牌的代價和條件必須充分認(rèn)識。也就是說，獲取這些品牌、技術(shù)等無形資產(chǎn)與付出的收購對價相比，是否合算，要經(jīng)過認(rèn)真的價值評估。其三，更重要的是，一旦完成了收購，我們的企業(yè)成為這些品牌的所有者，如果不能維持和發(fā)展品牌的價值，持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新，這些品牌的價值將很快被耗散并最終被淘汰，企業(yè)仍然是一無所有。

篇4

本文從現(xiàn)實的企業(yè)并購案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”這個被譽為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發(fā)，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業(yè)的海外并購活動，并提出策略建議。

關(guān)鍵詞：海外并購，案例分析，戰(zhàn)略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導(dǎo)論 1

第一節(jié) 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節(jié)   文獻綜述 4

一、壟斷優(yōu)勢論 4

二、內(nèi)部化論 4

三、國際生產(chǎn)折衷理論 5

四、規(guī)模經(jīng)濟理論 6

五、協(xié)同效應(yīng)理論 6

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點 9

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內(nèi)背景 9

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點 10

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位 11

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節(jié) 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內(nèi)容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發(fā)展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議 21

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查 21

第二節(jié) 并購方因地制宜進行企業(yè)整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化 22

結(jié)束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導(dǎo)論

 第一節(jié) 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經(jīng)濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經(jīng)濟與中國經(jīng)濟的全面接軌，中國企業(yè)開始選擇“走出去”這一發(fā)展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發(fā)展。實現(xiàn)跨國并購是在全球化經(jīng)濟發(fā)展中，中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

各國企業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)化危機，尋找新的發(fā)展機遇。對于中國企業(yè)來說，占據(jù)重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業(yè)。

進入21世紀(jì)以來,中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢,很多企業(yè)都通過并購的方式積極尋求海外發(fā)展的道路。民營經(jīng)濟是中國改革開放20多年來快速發(fā)展的一種特殊經(jīng)濟成分。中國民營企業(yè)迅速成長的體現(xiàn)有三點：一是上規(guī)模的民營企業(yè)不斷增多；二是民營企業(yè)創(chuàng)新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新以及新產(chǎn)品開發(fā)都來自民營企業(yè)。三是民營企業(yè)各項機制不斷完善，為企業(yè)“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數(shù)企業(yè)選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業(yè)海外并購的風(fēng)險。除了從政策環(huán)境方面的不利因素之外，還有企業(yè)自身因素，對被兼并企業(yè)的文化管理不了解，造成兼并后的企業(yè)運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業(yè)的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業(yè)并購的概念

企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。

1.企業(yè)并購(M&A)是企業(yè)兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設(shè)合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權(quán)，被并購企業(yè)被并入并購方企業(yè)并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購?fù)瓿珊蟛①彿匠袚?dān)被并購方的全部債權(quán)債務(wù)。

新設(shè)合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設(shè)公司)，合并雙方以己原有的股權(quán)按照一窄的比例換取新設(shè)公司的股權(quán)，原雙方企業(yè)均失去法人資格，同時新設(shè)公司產(chǎn)生法人資格，新設(shè)公司承擔(dān)并購雙方的債權(quán)和債務(wù)。

2.企業(yè)收購，是指收購方企業(yè)用現(xiàn)金支付或股票置換、承擔(dān)債務(wù)等方式，取得并購方企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，從而達到對被收購方企業(yè)的控制。收購包括股權(quán)收購與資產(chǎn)收購，前者是獲得被收購方企業(yè)的股權(quán)，從而擁有對被收購企業(yè)的決策表決權(quán)，實現(xiàn)在財務(wù)、經(jīng)營、管理等方面對被并購企業(yè)的控制，后者只是資產(chǎn)買賣活動。

3.兼并與收購的最大區(qū)別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權(quán).但在實際當(dāng)中，二者聯(lián)系非常緊密，往往相互交織，難以區(qū)分.因此許多學(xué)者將二者合并起來，統(tǒng)稱為并購，泛指在經(jīng)濟活動中一個企業(yè)為了取得另一個企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。

（二）企業(yè)并購的分類

按并購雙方所處的行業(yè)分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于實現(xiàn)專業(yè)分工，改進設(shè)備，提升技術(shù)，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業(yè)向上下游企業(yè)所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產(chǎn)品下游企業(yè)進行并購，后向并購是向其產(chǎn)品上游企業(yè)進行并購?？v向并購可以縮短企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，節(jié)約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應(yīng)，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購。具體又可以分為三種形態(tài):

產(chǎn)品擴張型混合并購。它是指產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)或工藝相似的企業(yè)之間的并購，其目的在于利用企業(yè)本身的技術(shù)優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品門類。如汽車制造企業(yè)并購農(nóng)用拖拉機或收割機制造企業(yè)。

市場擴張型并購.它是指具有相同產(chǎn)品銷售市場的企業(yè)之間的并購，其目的是利用本企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)的市場優(yōu)勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業(yè)并購農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)就是利用化肥和農(nóng)藥是面對同一市場，一家企業(yè)可以利用另一家企業(yè)的市場銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產(chǎn)品和市場都無關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購。如房地產(chǎn)企業(yè)并購汽車制造企業(yè)。混合并購可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以增加收入來源，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業(yè)海外并購日益活躍的現(xiàn)狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關(guān)理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結(jié)主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認(rèn)定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇和遇到風(fēng)險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研究中。本文從各大經(jīng)濟學(xué)術(shù)期刊和論文文獻來分析中國民營企業(yè)海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇以及遇到風(fēng)險時需采取的策略。

第二節(jié)   文獻綜述

一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

有學(xué)者從產(chǎn)業(yè)鏈、政府和某些具體的產(chǎn)業(yè)來分析海外并購前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備。趙紅巖(產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進與中國企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)代財經(jīng)，2008.9)從產(chǎn)業(yè)鏈的四個階段：規(guī)模經(jīng)濟，專業(yè)經(jīng)濟，模塊經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟來闡述產(chǎn)業(yè)鏈整合功能對中國企業(yè)的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業(yè)跨國并購的對策研究，國際經(jīng)貿(mào)探索，2004.3）分析了中國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀及造成這種現(xiàn)象的主要原因，并認(rèn)為只有通過采取建立扶持政策、完善監(jiān)管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。郭旭東（中國企業(yè)海外并購的產(chǎn)業(yè)視角，世界經(jīng)濟研究，2007）總結(jié)了中國企業(yè)海外并購特征，從家電產(chǎn)業(yè)、裝備工業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)這三個具有代表性的行業(yè)出發(fā),以產(chǎn)業(yè)視角分析中國企業(yè)海外并購的動機，認(rèn)為中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級使國內(nèi)企業(yè)的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢提供給中國企業(yè)海外并購的時機及產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不同導(dǎo)致不同產(chǎn)業(yè)的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業(yè)跨國并購，經(jīng)濟問題探索，2004.8）分析了中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和制約我國企業(yè)跨國并購的因素，闡述了我國企業(yè)跨國并購急需解決的戰(zhàn)略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業(yè)在并購中應(yīng)思考的問題。

有學(xué)者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰(zhàn)略等。倪奕雯 （中國企業(yè)海外并購研究， 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文 , 2007) 采取以規(guī)范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業(yè)海外并購的背景、動機和成效進行系統(tǒng)的梳理，并結(jié)合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業(yè)在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應(yīng)的對策。王海（中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究——基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實證檢驗和對比分析并購前后財務(wù)指標(biāo)及市場份額變動趨勢，研究了聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的經(jīng)濟后果，認(rèn)為聯(lián)想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業(yè)海外并購趨勢、特點及戰(zhàn)略分析，商業(yè)研究，2004.19）結(jié)合我國企業(yè)海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰(zhàn)略進行了初步探討，對我國企業(yè)的海外并購在戰(zhàn)略采取方面有很大的意義，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經(jīng)驗和遭遇到的挑戰(zhàn)，總結(jié)中國企業(yè)海外并購成功需要把握的要點，包括企業(yè)對自身的正確定位，對目標(biāo)公司和并購時機的合理把握，充分認(rèn)識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應(yīng)以增強企業(yè)核心為導(dǎo)向。

有學(xué)者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業(yè)海外并購行為研究，北京航空航天大學(xué)學(xué)報，2007）從企業(yè)并購的一般理論，中國企業(yè)海外并購的特點，提出中國企業(yè)大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業(yè)海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業(yè)，并購領(lǐng)域只局限在個別行業(yè)和發(fā)達地區(qū)；并成功進行海外并購的戰(zhàn)略措施：做好并購前的準(zhǔn)備，優(yōu)化并購中的環(huán)境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探,企業(yè)經(jīng)濟，2007）關(guān)注到了中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合問題，認(rèn)為導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標(biāo)公司缺乏認(rèn)同感和雙贏意識；沒有專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團隊對整個整合工作負(fù)責(zé)；文化背景差異；忽略關(guān)鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標(biāo)公司的俯視，更多從雙贏理念出發(fā)，嘗試讓目標(biāo)公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團隊全面負(fù)責(zé)整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標(biāo)公司的核心人才；關(guān)注文化整合，發(fā)揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。

二、國外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟學(xué)家們對發(fā)展中國家對外直接投資的研究相當(dāng)重視。主流理論如小規(guī)模技術(shù)理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術(shù)地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術(shù)積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發(fā)展中國家對外直接投資規(guī)模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學(xué)派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學(xué)派理論（安哥多，1978）和集聚經(jīng)濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎(chǔ)上將與資產(chǎn)增加型（Assets Augmenting）及聯(lián)盟行為相關(guān)的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產(chǎn)折衷理論。

由于企業(yè)跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領(lǐng)域的研究也日益增多。概括而言，在學(xué)術(shù)界影響較大的企業(yè)跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優(yōu)勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業(yè)的國際經(jīng)營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認(rèn)為傳統(tǒng)的國際投資理論都有重要的前提假設(shè)：即市場始終是完全競爭的結(jié)構(gòu)，企業(yè)在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，有獲得所有生產(chǎn)要素的平等權(quán)利。但市場經(jīng)濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現(xiàn)。在這種情況下單個企業(yè)無法左右市場，競爭的不完全，產(chǎn)生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規(guī)模。沒有特殊優(yōu)勢就不會產(chǎn)生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產(chǎn)物，是競爭不完全性的體現(xiàn)。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢（如技術(shù)、先進管理經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)濟、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢），這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內(nèi)部化論

該理論是1976由英國學(xué)者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認(rèn)為，導(dǎo)致對外直接投資發(fā)生的原因不僅僅在于最終產(chǎn)品市場的不完全性，更重要的在于中間產(chǎn)品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產(chǎn)品市場不完全的企業(yè)必然力圖使這些中間產(chǎn)品在其組織體系內(nèi)實行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移。國際中間產(chǎn)品市場的不完全性主要由關(guān)稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預(yù)所引起，而跨國化的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以通過內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”使稅收支出極小化。內(nèi)部化論者特別強調(diào)知識和信息也是中間產(chǎn)品，并認(rèn)為知識產(chǎn)品市場的不完全性是決定內(nèi)部化市場的重要因素。與壟斷優(yōu)勢論不同的是，內(nèi)部化理論并不是強調(diào)企業(yè)特有技術(shù)優(yōu)勢本身，而是強調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部組織體系和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)以較低成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移這種優(yōu)勢的能力。并認(rèn)為這才是跨國企業(yè)進行對外直接投資的真正動因和優(yōu)勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創(chuàng)建的方法，才能以較低的成本將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學(xué)者馬吉(S．P．Magee)則強調(diào)，跨國界的內(nèi)部化可以使企業(yè)在新產(chǎn)品和其他信息開發(fā)上的投資得到充分報償。

但是，交易內(nèi)部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業(yè)的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎(chǔ)，而較少從國際經(jīng)濟環(huán)境的角度來分析問題，因此，內(nèi)部化理論對于交易內(nèi)部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產(chǎn)折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業(yè)的投資行為的。它們或者從企業(yè)內(nèi)部，或者從外部環(huán)境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業(yè)全部投資經(jīng)營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和經(jīng)營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發(fā)表的《貿(mào)易、經(jīng)濟活動的區(qū)位與多國企業(yè)：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論以及區(qū)位理論三者緊密結(jié)合起來把跨國經(jīng)營的決定因素概括為三類優(yōu)勢：所有權(quán)優(yōu)勢（O）、區(qū)位優(yōu)勢（L）和內(nèi)部化優(yōu)勢（I），即OLI優(yōu)勢。并把這三類優(yōu)勢的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國經(jīng)營方式選擇的依據(jù)和條件。

所有權(quán)優(yōu)勢是一國企業(yè)擁有或能夠獲得而國外企業(yè)沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，主要包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、組織管理優(yōu)勢和金融優(yōu)勢等。區(qū)位優(yōu)勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優(yōu)勢的反映。主要包括自然條件優(yōu)勢、經(jīng)濟條件、社會與制度優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢的大小不僅決定著一國企業(yè)是否進行對外直接投資和投資地區(qū)的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部化優(yōu)勢是指由于某些產(chǎn)品或技術(shù)通過外部市場轉(zhuǎn)移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內(nèi)部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面企業(yè)擁有對特定無形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來，促使企業(yè)跨國化擴展的則是其轉(zhuǎn)移使用無形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業(yè)跨國發(fā)展的基本動因。

（四）規(guī)模經(jīng)濟理論

所謂規(guī)模經(jīng)濟（Scale economy），是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模擴大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營成本降低從而獲得較多利潤的現(xiàn)象。換句話說，規(guī)模經(jīng)濟是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)規(guī)模及生產(chǎn)能力的提高而逐漸降低。在經(jīng)濟學(xué)中，這種現(xiàn)象又稱作“規(guī)模收益遞增”。1該理論認(rèn)為：規(guī)模經(jīng)濟存在于生產(chǎn)、科研、市場營銷等的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，達到降低成本、提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目標(biāo)。

    這種規(guī)模經(jīng)濟集中體現(xiàn)在兩個方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)?？鐕究梢酝ㄟ^并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個國家或地區(qū)工廠中進行單一品種生產(chǎn)，達到專業(yè)化水平；并購還能解決專 業(yè)化生產(chǎn)帶來的一系列問題，使各生產(chǎn)過程之間有機地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。

2、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)。跨國公司通過并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費用于研究、設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)工藝改進等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；此外，跨國公司規(guī)模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認(rèn)為企業(yè)并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業(yè)并購活動的發(fā)生有利于改進管理層的經(jīng)營業(yè)績；二是企業(yè)并購將導(dǎo)致某種形式的協(xié)同效應(yīng)，即所謂1+1>2的效應(yīng)（并購后企業(yè)的總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術(shù)和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景

一、國際背景

(一)經(jīng)濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發(fā)展，選擇采取在世界各地設(shè)立境外生產(chǎn)加工地點，以實現(xiàn)產(chǎn)品的全球化。經(jīng)濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

經(jīng)濟全球化同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整。通過并購，跨國公司以其交易內(nèi)部化、生產(chǎn)過程全球化和全球生產(chǎn)企業(yè)化來重新整合全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都在根據(jù)本國經(jīng)濟的實際狀況進行著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，呈現(xiàn)出發(fā)展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發(fā)展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發(fā)揮比較優(yōu)勢，主要來源于經(jīng)濟發(fā)展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發(fā)展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發(fā)展空間。

二、國內(nèi)背景

（一）國內(nèi)企業(yè)競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業(yè)利潤下降甚至虧損，企業(yè)的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業(yè)競爭國內(nèi)市場。

（二）國內(nèi)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場需求已不能再有大的發(fā)展，應(yīng)轉(zhuǎn)移向高端產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展。這樣將會促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與優(yōu)化，還能擴大海外市場。

（三）國內(nèi)面臨嚴(yán)重的貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦

我國企業(yè)大多還停留在勞動密集型發(fā)展階段，其產(chǎn)品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優(yōu)勢會遇到貿(mào)易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰(zhàn)。另一個原因是，不同的區(qū)域經(jīng)濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內(nèi)部企業(yè)的利益。

        （四）對外依存程度大

國內(nèi)資源類產(chǎn)品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業(yè)對國外的先進技術(shù)和管理理念也有著很高的依存度。會產(chǎn)生的局面是國企再無技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業(yè)原來的技術(shù)優(yōu)勢，而且也不肯傳授和轉(zhuǎn)移他們的核心技術(shù)，從而左右了中國很多企業(yè)的產(chǎn)出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內(nèi)資本的積累

        國內(nèi)資本供應(yīng)能力強，外匯收入的增加，本幣供不應(yīng)求，導(dǎo)致本幣匯率的升值。為了穩(wěn)定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業(yè)更大規(guī)模向外投資，因為隨著人民幣的穩(wěn)步升值，以人民幣計價的海外資產(chǎn)價格將下降，這可使中國的企業(yè)能以更少的代價獲得國外企業(yè)的資產(chǎn)。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業(yè)的兌換提供了支持，這些對我國企業(yè)的跨國并購和新設(shè)投資都非常有利。

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯

中國企業(yè)海外并購涉及的行業(yè)有家電、汽車、機械在內(nèi)的制造業(yè)，也有電信、銀行、IT業(yè)在內(nèi)的服務(wù)行業(yè)和傳統(tǒng)的采礦業(yè)。在金融危機前后，中國企業(yè)海外并購在行業(yè)上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。央企一直是中國企業(yè)對外直接投資的主力。進入21世紀(jì)以后民營企業(yè)日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責(zé)任公司占32%，國有企業(yè)退居第二位。金融危機發(fā)生后，以外銷為主的民營企業(yè)受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業(yè)缺位成為金融危機中中國企業(yè)海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業(yè)有諸多限制，民營企業(yè)參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業(yè)更關(guān)注并購成本、并購風(fēng)險，具有更為謹(jǐn)慎的優(yōu)勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩(wěn)。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業(yè)在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經(jīng)濟和社會效益。

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現(xiàn)金出資 現(xiàn)金交換目標(biāo)公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標(biāo)公司股票

3.證券包銷的現(xiàn)金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業(yè)銀行變現(xiàn)

4.債券 用債券交換目標(biāo)公司股東的股票

5.可轉(zhuǎn)換債券或優(yōu)先股 在規(guī)定的時期內(nèi)按照預(yù)定兌換率可轉(zhuǎn)換為普通股的債券或優(yōu)先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究[D]，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權(quán)，并且達成交易迅速簡單，因而現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現(xiàn)金出資對企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高要求。中國企業(yè)海外并購也多以現(xiàn)金出資為主。由于中國企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營，現(xiàn)金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化

中國企業(yè)海外并購方式以往只有單一的協(xié)議收購，如今則協(xié)議收購和要約收購交替出現(xiàn)。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購，表明中國企業(yè)的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節(jié) 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

浙江吉利控股集團總部設(shè)在杭州，目前資產(chǎn)總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車在全國范圍內(nèi)擁有近500個4S店和近600家服務(wù)站，據(jù)統(tǒng)計，吉利汽車?yán)塾嬌鐣Ｓ辛恳呀?jīng)超過120萬輛。自1997年進入汽車行業(yè)以來，吉利汽車連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，并被譽為“中國轎車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。

吉利集團根據(jù)自己的實際情況，結(jié)合當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發(fā)展戰(zhàn)略。2007年6月，吉利集團開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經(jīng)過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續(xù)多年進入中國企業(yè)500強和中國汽車行業(yè)十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆?dāng)U土功不可沒，但同時由于低價策略的執(zhí)行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產(chǎn)品的烙印。這直接導(dǎo)致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，吉利集團不斷加強研發(fā)投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并提出了新的口號—“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經(jīng)啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認(rèn)識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經(jīng)濟型轎車市場上，經(jīng)濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎(chǔ)和保障。

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃

一、并購內(nèi)容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務(wù)審計師Peter Zhang來負(fù)責(zé)收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當(dāng)時

的福特汽車首席財務(wù)長勒克萊爾。據(jù)知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內(nèi)的諸多問題，但沒有達成什么結(jié)果。

        金融危機爆發(fā)后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發(fā)送了提議函件。但當(dāng)時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認(rèn)真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業(yè)在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內(nèi)部的關(guān)注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯(lián)系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認(rèn)真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準(zhǔn)備將經(jīng)營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經(jīng)進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發(fā)表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

         如今，總部設(shè)在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設(shè)立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應(yīng)

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標(biāo)志之一。但遺憾的是，無論從國產(chǎn)品牌現(xiàn)有數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術(shù)的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內(nèi)企業(yè)來說，如何實現(xiàn)突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術(shù)會大大提升吉利的形象——吉利的產(chǎn)品一直被認(rèn)為質(zhì)量低劣。而且，將生產(chǎn)從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業(yè)績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環(huán)保、品質(zhì)作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發(fā)展的歷程之中。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當(dāng)沃爾沃這個知名品牌出現(xiàn)競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產(chǎn)制度結(jié)合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業(yè)帶來實質(zhì)的利潤，而且能夠使該品牌煥發(fā)新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)效應(yīng)

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發(fā)展的市

場上創(chuàng)造新的增長機會和實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產(chǎn)技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術(shù)成本。

       

         不管是技術(shù)、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內(nèi)，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業(yè)中心的目標(biāo)設(shè)定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經(jīng)濟發(fā)展仍將保持高速穩(wěn)定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴(yán)重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴(yán)重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經(jīng)營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產(chǎn)成本高

        當(dāng)沃爾沃的市場表現(xiàn)穩(wěn)定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產(chǎn)成本，而是其研發(fā)成本。福特近十年間為沃爾沃的技術(shù)研發(fā)提供了100億美元的資金支持，這個數(shù)字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發(fā)卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發(fā)的車型，再進行獨有的安全技術(shù)的包裝，后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)不成問題。

        （二）管理成本高

        當(dāng)吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環(huán)節(jié)。如何整合好收購后的企業(yè)，如何進行內(nèi)部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進行監(jiān)督控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰(zhàn)。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，為以后的業(yè)務(wù)整合、治理結(jié)構(gòu)整合、文化整合、營銷以及財務(wù)管理整合等打下堅實的基礎(chǔ)。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創(chuàng)造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經(jīng)驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業(yè)來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現(xiàn)。

      

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產(chǎn)成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發(fā)生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發(fā)展

          如果沃爾沃的經(jīng)營情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗和方法去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當(dāng)務(wù)之急，吉利應(yīng)該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化，這也是瑞典方面比較擔(dān)心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現(xiàn)，其品牌定位和產(chǎn)品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產(chǎn)品層面盡量少的與沃爾沃產(chǎn)生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術(shù)必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內(nèi)，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應(yīng)當(dāng)避免與沃爾沃產(chǎn)生本質(zhì)上的聯(lián)系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術(shù)，并降低生產(chǎn)研發(fā)成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現(xiàn)同平臺開發(fā)，甚至共線生產(chǎn)。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業(yè)的發(fā)展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術(shù)，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認(rèn)識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產(chǎn)后，今年又投產(chǎn)了專門針對化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項長期的任務(wù)。

三、文化整合

       企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，但中國企業(yè)海外并購還面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在海外的形象通常與低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導(dǎo)致資產(chǎn)價值的流失。

四、人員管理

         并購?fù)瓿梢院笕藛T的整合也是至關(guān)重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外市場的運作經(jīng)驗，如果能借力于被并購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內(nèi)而言，海外市場有大批職業(yè)經(jīng)理人可用，而且成本也遠(yuǎn)比國內(nèi)市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業(yè)的核心人才，那么吉利就應(yīng)該仔細(xì)審視并購計劃，因為新近引進的職業(yè)經(jīng)理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數(shù)，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現(xiàn)了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業(yè)要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細(xì)致的盡職調(diào)查可減少這兩種失敗的發(fā)生。

做好盡職調(diào)查的第一步是選擇一個好的財務(wù)顧問。經(jīng)驗豐富的國際著名投行是中國企業(yè)海外并購的首選。吉利應(yīng)做好這方面的準(zhǔn)備，在現(xiàn)實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當(dāng)時的福特汽車首席財務(wù)長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經(jīng)驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規(guī)性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調(diào)查的第二步是明確調(diào)點。調(diào)點包括預(yù)測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調(diào)查福特公司經(jīng)營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應(yīng)規(guī)劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當(dāng)?shù)臎Q策。

第二節(jié) 并購方因地制宜進行企業(yè)整合

整合是企業(yè)并購的最后一環(huán)，也是并購目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)整合沒有固定模式，成功者的經(jīng)驗是依據(jù)并購后新企業(yè)的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業(yè)海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標(biāo)公司進入自己已有體系，目標(biāo)公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續(xù)存在，并獲取目標(biāo)公司的財產(chǎn)、責(zé)任和權(quán)利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經(jīng)歷過一個調(diào)整期后，企業(yè)整體的協(xié)同效應(yīng)得以體現(xiàn)。沃爾沃講會成為吉利企業(yè)中一個有機組成部分，整合由此達到目標(biāo)。

二、保持各自獨立性

當(dāng)海外并購的目的是為了實現(xiàn)經(jīng)營全球化，分散經(jīng)營風(fēng)險時，并購方和目標(biāo)公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務(wù)投資，即并購方并不想涉足具體經(jīng)營活動，而是想要分得目標(biāo)公司的經(jīng)營利潤。

對應(yīng)吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經(jīng)納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內(nèi)部和沃爾沃的內(nèi)部，管理層和普通員工的職位、企業(yè)文化和生產(chǎn)銷售的理念不發(fā)生改變，吉利只是按股權(quán)取得紅利。

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化

當(dāng)中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)是強強聯(lián)合形成新的強大的企業(yè)集團時，整合雙方最好的資源以創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化是一條有效思路。沃爾沃企業(yè)文化中存在優(yōu)秀成分，又與吉利企業(yè)屬于同一行業(yè)，在并購后的整合上吉利企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)對方的企業(yè)文化和管理模式，選擇雙方企業(yè)文化和經(jīng)營理念的優(yōu)秀部分加以融合，成為新集團的文化和經(jīng)營理念。

結(jié)束語

海外并購是中國企業(yè)推進國際化進程的重要途徑之一。經(jīng)過多年探索，中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗和教訓(xùn)。海外并購的行業(yè)也發(fā)展到涵蓋諸多領(lǐng)域。在海外并購中，民營企業(yè)展現(xiàn)成本管控優(yōu)勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴(yán)密周到的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好盡職調(diào)查，對目標(biāo)公司的收購報價堅守底線，充分利用國內(nèi)和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業(yè)仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細(xì)的數(shù)據(jù)來論證案例的過程及風(fēng)險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

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[16]Jensen M.and W.Meckling,1991,“Specific and General Knowledge and Organizational Structure”in lars Werin and Hans Wijkander,eds.,Main Currents in Contract Economics,Blackwell,Oxford University Press.

[17]Joseph A.Clougherty&Anming Zhang,200 4."Export Orientation and Domestic Merger Policy:Theory and Some Empirical Evidence,"CIG Working Papers SP II 2004-10,Wissenschaftszentrum Berlin(WZB),Research Unit:Competition and Innovation(CIG).

b. 專著、論文集、學(xué)位論文、報告

[18] 倪奕雯. 中國企業(yè)海外并購研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2007, (01) .11-14.

[19] 江雪晶. 全球化背景下中國企業(yè)海外并購的動因分析與戰(zhàn)略選擇[D]. 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2007, (03) .15-17

[20] 李廷猛. 中國企業(yè)海外并購分析及對策研究[D]. 中國優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 (碩士) , 2006, (11) .

[21] 邱鏞妃. 中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)略研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2006, (02) .

[22] 朱曄. 中國企業(yè)海外并購的投資財務(wù)風(fēng)險研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2008, (08) .3-6.

[23]鄭衛(wèi)軍，浙江吉利控股集團發(fā)展戰(zhàn)略分析[D].中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2009，（04）.9-10.

篇5

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購,文化差異和沖突,文化整合

1引言

企業(yè)是最大限度獲取利益的經(jīng)濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認(rèn)為由于市場主體規(guī)模、資金、營銷、信息等因素的限制，其經(jīng)濟活動擺脫不了市場經(jīng)濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中指出：“企業(yè)的本質(zhì)特征是對價格機制的取代。”企業(yè)為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，企業(yè)需要進行內(nèi)部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰(zhàn)略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節(jié)省的交易成本之間的權(quán)衡是需要關(guān)注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業(yè)經(jīng)營效率的重要因素，因而并購企業(yè)的文化整合成為筆者的關(guān)注對象。

2關(guān)于并購企業(yè)文化整合的研究動態(tài)

很多學(xué)者之所以以時間為邏輯研究并購企業(yè)的文化整合是因為企業(yè)并購?fù)豢醋魇且淮沃卮蟮慕M織變革，應(yīng)對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中（2001）認(rèn)為企業(yè)并購的初衷是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競爭力，然而協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反應(yīng)，以使兩個本來獨立的企業(yè)產(chǎn)生一種“文化姻緣”。

文化整合需要切實可行的具體對策，國內(nèi)以關(guān)于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學(xué)者的成果。彭浩濤（2005）無論在具體對策上還是整合模式上都有相關(guān)建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應(yīng)以規(guī)避文化沖突，將企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環(huán)境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設(shè)、反饋系統(tǒng)四個方面談?wù)摿丝缥幕髽I(yè)管理模式的構(gòu)建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學(xué)家南希·愛德勒的跨文化管理三個戰(zhàn)略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。

關(guān)于文化整合模式的研究中國學(xué)者常常引用國外的學(xué)術(shù)成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權(quán)衡并購雙方企業(yè)文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應(yīng)該是合乎邏輯的，但是國內(nèi)的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎(chǔ)上深入研究對策，這在非個案的研究中表現(xiàn)尤甚。

3企業(yè)文化對并購的影響

傳統(tǒng)研究把組織文化的功能分為自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)五個方面,組織文化之所以能發(fā)揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國著名心理學(xué)家沙因（E.H.Schein）提出的，他認(rèn)為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”正是企業(yè)文化賦予了成員這一無形契約，促使員工從企業(yè)文化內(nèi)涵中汲取關(guān)于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產(chǎn)生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關(guān)系到員工的工作績效。

企業(yè)完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業(yè)要實現(xiàn)未來長期績效的持續(xù)增長，除了人財物產(chǎn)供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場競爭中的結(jié)果。美國麥肯錫管理咨詢顧問公司的一份研究表明:某段時間內(nèi),僅有17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。

篇6

論文關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)并購科技進步并購?fù)顿Y

l經(jīng)濟全球化進程中跨國企業(yè)并購呈現(xiàn)的新特征

1．1產(chǎn)業(yè)和行業(yè)特征

新興產(chǎn)業(yè)之間的并購最為活躍與成功。為了爭奪市場的份額，一些新興產(chǎn)業(yè)如電子、信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊等高新技術(shù)領(lǐng)域，以及其配套服務(wù)行業(yè)正在不斷地發(fā)動并購大戰(zhàn)，僅信息業(yè)和電子業(yè)的并購市場總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元，增長了近2倍。在新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新和進步對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，而高新技術(shù)的研究與開發(fā)不僅投資費用高，資金回收周期長，而且使用生命周期短，企業(yè)要想迅速占領(lǐng)技術(shù)制高點，在競爭中立于不敗之地，就必須解決以上難題。而通過跨國并購，企業(yè)能夠迅速有效和安全地運用收購來的最新技術(shù)，這樣既節(jié)省了高昂的研發(fā)或交易成本，又克服了中間產(chǎn)品市場不完全的缺陷。例如，思科公司(CISCO)就是通過不斷并購技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，在短短的1O年時間之內(nèi)，逐步從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。

1．2并購額的趨勢特征

本來在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域，市場集中度已經(jīng)很高，并有壟斷市場之嫌，但在這次跨國并購浪潮中，仍然出現(xiàn)了多起超級并購案例，而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進入2008年持續(xù)了近一年的湯姆森公司170億美元收購英國路透集團的方案也在此時獲得了政府反壟斷部門的通過。當(dāng)全球看客看得津津有味時，微軟又適時地拋出了打算以446億美元(現(xiàn)金加股票方式)收購雅虎的大戲。一時之間，國際并購劇目紛呈。

1．3并購主體變化特征

強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，這是此次并購浪潮的又一突出特點。跨國企業(yè)的強強聯(lián)合是并購浪潮中的主角。全球最大的移動電話公司英國沃達豐公司最終以1320億美元的總價收購德國老牌電信和工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動電話商。同時在汽車行業(yè)出現(xiàn)了德國的戴母勒奔馳以高達400億美元的價格收購美國的克菜斯勒公司。這次并購案在汽車行業(yè)引起巨大的震動，使汽車的市場競爭達到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．4并購戰(zhàn)略變化特征

橫向并購顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購雙方的行業(yè)相互關(guān)系劃分，跨國并購主要有三種方式：競爭對手之間的橫向并購、供應(yīng)商和客戶之間合并的縱向并購和既非競爭對手、又在縱向上不具有現(xiàn)實或潛在橫向關(guān)系的企業(yè)之間的混合并購。自20世紀(jì)9O年代中期以來，橫向跨國并購在全球并購中所占的份額不管是從數(shù)量還是價值看都占絕對優(yōu)勢。從近兩年來世界跨國并購的趨勢看，在企業(yè)并購支付中現(xiàn)金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國企業(yè)并購中，現(xiàn)金支付比重從1996年的52降到2006年的33，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26和2O增長到2006年的29和28?？梢娒绹髽I(yè)并購支付方式尤以股票交易為主。

2跨國企業(yè)對我國制造企業(yè)并購的動因分析

隨著我國市場的全面開放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國制造企業(yè)通過并購?fù)顿Y向我國轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，外商的投資方式已經(jīng)由“綠地投資”(GreenfieldIn—vestment)為主轉(zhuǎn)為綠地投資和并購并重。另外隨著全球制造業(yè)的重新分工，跨國制造資本在加速全球擴張的同時，在我國的并購?fù)顿Y規(guī)模和數(shù)量也不斷提高，涌現(xiàn)了許多金額巨大的并購項目。例如德國拜爾斯道夫公司(Beiersdorf)3．17億歐元收購絲寶日化85股份，法國羅格朗公司(Leg-randFranceS．A．)5億元收購TCI低壓電器(無錫)公司100股份，中國香港和成國際35億港元收購江西江洲造船廠100股份。據(jù)不完全統(tǒng)計，2006年外資在我國的并購?fù)顿Y總額超過440億美元，占當(dāng)年實際利用外資額的47.58，這一比例在1995年僅為1．87。有關(guān)部門預(yù)測，未來幾年外資并購將成為我國利用外資的主要形式。跨國制造企業(yè)在我國的并購?fù)顿Y有以下三個動因：

2．1獲得市場權(quán)利

為了快捷地進入中國市場甚至取得市場的主導(dǎo)地位，跨國制造企業(yè)在我國收購競爭對手或分銷商很普遍。2007年世界500強在我國投資前100名企業(yè)的年均銷售收入185億元(折合25億美元)中，出口僅7．5億美元，占銷售收入的3O，其余的7O都是在我國市場銷售。例如日產(chǎn)收購東風(fēng)汽車、歐萊雅收購小護士、聯(lián)合利華收購中華牙膏等并購目的都是進人中國市場。跨國制造企業(yè)為了保持市場份額往往直接收購在我國的產(chǎn)品商來控制忠實和穩(wěn)定的客戶群。此外，我國改革開放以來采用的“市場換技術(shù)”國家進口替代戰(zhàn)略也吸引了跨國制造企業(yè)的投資。

2．2比較競爭優(yōu)勢(ComparativeAdvantage)

技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟全球化推動了各國比較技術(shù)優(yōu)勢的重新整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)群落(IndustrialCluster)產(chǎn)業(yè)群落是高度關(guān)聯(lián)的公司、配件及服務(wù)供應(yīng)商、政府和相關(guān)機構(gòu)(如大學(xué))的地理聚集體，群落內(nèi)部競爭與合作并存，有類同的文化與價值觀，也有規(guī)模化與差異化的競爭優(yōu)勢世界著名的產(chǎn)業(yè)群落有美國硅谷、日本豐田城、中國臺灣新竹科技園等。

產(chǎn)業(yè)群落在中國的發(fā)展歷史雖然不長卻已初具規(guī)模。經(jīng)濟發(fā)展良好的珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)三個沿海地區(qū)都出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，2007年我國外資流人總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設(shè)立亞太地區(qū)總部或中國總部的180多家跨國公司中，超過6O％來自制藥、汽車制造和電子產(chǎn)品制造業(yè)。

2．3本地化技術(shù)研發(fā)(R&D)

隨著2O世紀(jì)6O年代末期信息技術(shù)革命的到來，跨國公司加強了跨國技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)。20世紀(jì)9O年代中期以來，跨國公司開始在我國建立研發(fā)和原創(chuàng)型技術(shù)研發(fā)基地，大量雇用我國高級智能人才。聯(lián)合國開發(fā)計劃署2006年的調(diào)研指出，中國名列跨國企業(yè)海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強企業(yè)在我國設(shè)立的研發(fā)機構(gòu)集中在通訊設(shè)備制造、交通運輸設(shè)備制造、制藥、計算機和化學(xué)品制造行業(yè)。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學(xué)城投資4億美元建立技術(shù)研發(fā)機構(gòu)和軟件外包基地。

跨國制造企業(yè)在我國建立研發(fā)基地進行本地化研發(fā)，一是源于市場的需求導(dǎo)向，針對我國與跨國企業(yè)母國由于不同收入水平或文化背景產(chǎn)生的需求差異進行產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)整。二是出于看好我國企業(yè)的產(chǎn)品。以我國自行研制的中小機場的行李輸送系統(tǒng)和引航照明產(chǎn)品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場的認(rèn)可。跨國制造企業(yè)并購后只需對生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品質(zhì)量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國家迅速進入全球中低端市場。

3中國制造企業(yè)以積極姿態(tài)應(yīng)對跨國企業(yè)的并購

由于跨國并購?fù)顿Y給東道國輸入資金、技術(shù)和管理資源，我國對并購都持有鼓勵和開放的態(tài)度。如前所述，我國擁有廣闊的市場，長三角、珠三角和京津唐三個沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)群落顯現(xiàn)的成本和人才優(yōu)勢吸引了世界500強跨國制造企業(yè)來我國并購?fù)顿Y。然而，我國尚未成熟的行政法律體系和經(jīng)濟市場化程度與西方發(fā)達國家仍然存在差距，再加上在企業(yè)文化、公司估值和知識產(chǎn)權(quán)保護等方面的一些問題，都阻礙著國外直接投資。針對這些因素，中國制造企業(yè)在應(yīng)對跨國企業(yè)的并購中筆者提出以下建議，試圖為我國政府和企業(yè)積極應(yīng)對本輪跨國制造資本的國際流動提供線索。

3．1以區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落拉動外資并購

產(chǎn)業(yè)群落是全球經(jīng)濟的重要組成單元，選擇競爭優(yōu)勢明顯的產(chǎn)業(yè)聚集地區(qū)投資是跨國公司重要的全球戰(zhàn)略區(qū)位布局?？鐕疽呀?jīng)成為我國沿海地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟增長的重要動力。建設(shè)更多的區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落可以拉動跨國制造企業(yè)在我國的并購?fù)顿Y，尤其是西部地區(qū)。無論是先建立經(jīng)濟開發(fā)區(qū)再引進外資還是自發(fā)形成，產(chǎn)業(yè)群落的完善和國際競爭力的培育都需要當(dāng)?shù)卣?、科研機構(gòu)、中介機構(gòu)和金融機構(gòu)等各個結(jié)合點的密切協(xié)調(diào)，以國際國內(nèi)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)群落為區(qū)域資源配置和行政區(qū)劃統(tǒng)領(lǐng)，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢促進跨地區(qū)產(chǎn)業(yè)整合，實施各項優(yōu)惠政策，例如對技術(shù)開發(fā)企業(yè)給予加速折舊、稅收減免優(yōu)惠、財政貼息、投資扶持等，推動集群內(nèi)產(chǎn)學(xué)研的緊密結(jié)合，建立多種形式的風(fēng)險投資公司，迅速形成具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，使我國吸引外資的大環(huán)境從“候鳥經(jīng)濟”向“榕樹經(jīng)濟”演進。

3．2以知識產(chǎn)權(quán)保護推動創(chuàng)新

加強知識產(chǎn)權(quán)保護是我國參與全球經(jīng)濟和技術(shù)進程的條件，跨國公司在我國并購的加速要求我國的知識產(chǎn)權(quán)保護標(biāo)準(zhǔn)必須與西方國家接軌。盡管我國2O世紀(jì)8O年代開始建立知識產(chǎn)權(quán)制度以來，先后實施了《商標(biāo)法》(1983年)、《專利法》(1985年)和《著作權(quán)法》(1990年)等各項法律法規(guī)，并加入了“保護工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約”等世界知識產(chǎn)權(quán)組織，但由于國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力低、模仿盛行，挫傷了企業(yè)創(chuàng)新的積極性。因此處理好引進國外技術(shù)與自主創(chuàng)新開發(fā)的關(guān)系并保護創(chuàng)新者的利益是推動創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)保護的前提。．

3．3深入市場化改革。轉(zhuǎn)變政府職能和企業(yè)經(jīng)營思路

良好的市場環(huán)境和資源配置的市場化是轉(zhuǎn)變政府職能和改善企業(yè)經(jīng)營行為的核心。政府應(yīng)處理好與市場的關(guān)系，僅對市場不能或難以發(fā)揮作用的領(lǐng)域加以引導(dǎo)。引導(dǎo)不能代替市場，并購項目的選擇應(yīng)盡量由交易雙方按照市場條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復(fù)雜化必然影響決策的商業(yè)因素并造成項目失敗。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)重視運用會計核算的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃性等市場化語言，提高與跨國制造資本合作的效率。

3．4構(gòu)建公平透明的法律體系

篇7

論文摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優(yōu)秀的中國企業(yè)紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴(yán)重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現(xiàn)有效的跨文化整合已成為中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際跨國企業(yè)紛紛運用跨國并購來實現(xiàn)全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到埃克森和美孚石油的強強聯(lián)合，跨國公司搭上并購順風(fēng)車，整合各自優(yōu)勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業(yè)積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯(lián)想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業(yè)巨頭，曾為業(yè)內(nèi)人士看好，但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業(yè)的成敗。

跨國并購的出發(fā)點是實現(xiàn)并購雙方的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，完成并購方的預(yù)期商業(yè)價值。然而，從全球并購結(jié)果來看，部分跨國兼并沒有實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而在并購后因雙方企業(yè)管理，經(jīng)營理念及企業(yè)文化的差異導(dǎo)致并購以失敗告終，背離預(yù)期結(jié)果?！皳?jù)實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因?！薄笆澜缰虡I(yè)論壇機構(gòu)ConferenceBoard對財富500強企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總進行調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為：實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異是影響并購后企業(yè)經(jīng)營管理模式及發(fā)展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生，最終導(dǎo)致并購失敗。而并購要想成功，關(guān)鍵是進行文化整合。

中國企業(yè)要想在并購浪潮中做大做強，一個現(xiàn)實問題就是要理解文化差異，懂得如何應(yīng)對文化沖突，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業(yè)有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業(yè)務(wù)，西門子填補5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉(zhuǎn)虧損局面實現(xiàn)贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產(chǎn)保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結(jié)束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關(guān)系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結(jié)歸結(jié)為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關(guān)系。

(一)前收購期準(zhǔn)備不充分

根據(jù)莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權(quán)選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定位、技術(shù)引進與開發(fā)、股份比例、管理機構(gòu)設(shè)置和人事安排等事宜?！泵骰圆①徫鏖T子手機部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值。然而真實情況是，西門子手機在收購前已經(jīng)淪為歐洲低價手機的代名詞，不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，以致聲譽受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準(zhǔn)備工作不夠充分，這就導(dǎo)致并購之后雙方出現(xiàn)矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調(diào)和，也就成為并購失敗的另一導(dǎo)火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協(xié)議時，雙方對聯(lián)合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權(quán)限也沒有進行詳細(xì)說明，只是籠統(tǒng)地規(guī)定明基可在5年內(nèi)使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導(dǎo)致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權(quán)繼續(xù)使用西門子品牌進行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執(zhí)的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內(nèi)容與條款作為與中方合作的準(zhǔn)則，在談判中，中方往往忽略細(xì)節(jié)，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細(xì)的條款，或僅在口頭上達成共識，所有這些都是日后產(chǎn)生沖突的源頭。明基在并購前的產(chǎn)品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標(biāo)，之后又在并購合同問題上忽視了細(xì)節(jié)，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。

(二)忽視中德文化差異

每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預(yù)測不同文化國家的認(rèn)識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業(yè)文化中就是其獨特的管理制度，經(jīng)營制度及強勢的工會文化。

首先，德國企業(yè)管理制度上強調(diào)依法治理，注重制度、規(guī)范。根據(jù)莊恩平“對民族文化、企業(yè)文化的分析，只有通過分析該企業(yè)的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業(yè)的企業(yè)文化。”德企的管理制度是有其固執(zhí)、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經(jīng)營，雇主和員工都極其重視法律和契約?！泵骰鶡o法理解當(dāng)中國的研發(fā)人員為搶市場為一個產(chǎn)品研發(fā)加班加點的時候，德國的工程技術(shù)人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強調(diào)人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關(guān)系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。

其次，德企在經(jīng)營理念上注重質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統(tǒng)傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準(zhǔn)備?？墒謾C業(yè)容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機就喪失了。”顯然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業(yè)看來，靈活適應(yīng)市場才是企業(yè)經(jīng)營理理念。然而，對于具有穩(wěn)重扎實、謹(jǐn)慎周密德國文化底蘊的西門子而言，其企業(yè)文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經(jīng)營理念“以新取勝，以質(zhì)取勝”規(guī)定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業(yè)文化進行調(diào)查了解，足以見得尊重與學(xué)習(xí)異國文化的重要性。再次，德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會：沒有工會富有責(zé)任感的、以全體人民福利為目標(biāo)的態(tài)度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經(jīng)濟、特別是政治方面普遍穩(wěn)定的德國之中。德國戰(zhàn)后經(jīng)濟上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經(jīng)濟決策，實施經(jīng)濟民主，為工人謀福利，提高其經(jīng)濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發(fā)人員冗員過多導(dǎo)致成本開銷過大，便想到將工廠轉(zhuǎn)移向工資較低的非德國地區(qū)，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當(dāng)?shù)毓膹娏业种?，使其領(lǐng)略到德國強勢工會享有的發(fā)言權(quán)，“明基當(dāng)初的調(diào)查了解顯然不夠充分。”結(jié)果，整合過程受到了當(dāng)?shù)匚幕头傻挠绊?，而文化與體制沖突風(fēng)險加大了整合成本。

(三)忽視文化認(rèn)同程度差異已錯過文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多數(shù)公司在合并初期就出現(xiàn)了合并后綜合癥，由此可見，文化整合是跨國并購?fù)瓿珊蟮氖滓蝿?wù)，而此時即為文化整合的最佳時期。根據(jù)劉宗明和石文慧的觀點，“并購之前需要對并購雙方進行文化差異調(diào)查，分析包括雙方的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，以及文化方面能否相互融合?！泵骰诓①徫鏖T子手機部門時，并沒有進行文化差異調(diào)查，忽視與西門子在文化認(rèn)同程度上的差異，明基是全球第五大及臺灣最大的手機生產(chǎn)商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國內(nèi)業(yè)界的佼佼者，在過去十幾年經(jīng)營中取得顯著成績，形成相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對民族文化非常執(zhí)著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)。而對于西門子這樣的成熟型企業(yè)，對于自己的企業(yè)文化、經(jīng)營管理模式具有極高的認(rèn)同感，具有極強的民族優(yōu)越感，而對于中國的明基新生代認(rèn)同程度低。

德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質(zhì)取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協(xié)，文化差異導(dǎo)致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準(zhǔn)備工作沒有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯過文化整合最佳期。可見，在并購后的文化整合過程中，中國企業(yè)應(yīng)該主動出擊，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中先進的成分，同時適當(dāng)放棄原有企業(yè)文化中無法為目標(biāo)企業(yè)認(rèn)同的文化因素，從而推進文化整合過程。

(四)反思

明基與西門子的“聯(lián)姻”最終以“閃婚”宣告結(jié)束，明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產(chǎn)保護，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長施振榮總結(jié)到，“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業(yè)走出去的過程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識和能力，通過有效溝通消除文化障礙，實現(xiàn)文化整合是當(dāng)務(wù)之急。

三、跨文化整合建議

梁燕君、張會剛認(rèn)為，“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業(yè)之間找到‘公約數(shù)’，實現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、酬薪設(shè)計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化設(shè)計?！鼻f恩平提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現(xiàn)，而共同價值觀念則是文化整合的核心與內(nèi)涵，并以此進行跨文化管理，這樣才能創(chuàng)造1+1>2的管理效應(yīng)?！笨缥幕暇唧w要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素

并購時應(yīng)建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，CEO必須是負(fù)責(zé)人，展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運作之時就應(yīng)啟動文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組工作，這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業(yè)文化之中。

(二)建立第三文化理念，確立核心價值觀，作為員工的行為規(guī)范

在新公司組建之時應(yīng)同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞的規(guī)范。同時它還能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優(yōu)越感，就能尊重和理解對方的文化，以平等的態(tài)度進行合作與共事。

篇8

銀行海外擴張所采用的方式主要有新建與并購，其選擇是一個博弈的過程。本文考察了跨國銀行、東道國銀行及東道國政府三者之間就跨國銀行進入東道國市場方式選擇的博弈過程，建立了銀行海外擴張方式選擇的定量分析模型，以增加銀行海外擴張的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：銀行海外擴張；博弈分析；跨國銀行

中圖分類號：F832.33文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X（2012）12-0070-05

新建與并購是銀行海外擴張的主要方式，其選擇是一個博弈的過程，無論銀行采用哪種方式都將涉及到母國海外擴張銀行、東道國銀行、東道國政府這幾個參與者。按照經(jīng)濟學(xué)理性經(jīng)濟人的假設(shè)，參與方都將以自身利益最大化為目標(biāo)而采取相應(yīng)的行為，并且三者之間的博弈最終以一種均衡狀態(tài)而存在。本文延用Hotelling[1]、Kreps和 Scheinkman[2]的思路，通過修正原模型的一些前提條件，加入幾個具有代表性的變量，并從成本和收益分析角度入手，建立一個簡單的“一對一”模型，研究銀行海外擴張的方式選擇問題。

一、 基本模型構(gòu)造

1.模型的假定

（1）假定一家跨國銀行（以下簡稱銀行1）和一家東道國銀行（以下簡稱銀行2）均提供同類產(chǎn)品X，

銀行提供的金融服務(wù)可以看做一種無形產(chǎn)品，為分析方便，以下通稱為產(chǎn)品。但服務(wù)質(zhì)量有差異，假定銀行1和銀行2分別有固定的邊際成本Ci（i=1，2），不同銀行的邊際成本各不相同，這是由于銀行1和銀行2的技術(shù)力量不同的緣故，

這里所指的技術(shù)力量是管理水平和經(jīng)營經(jīng)驗等的總稱。

基金項目：廣東省科技計劃項目“對外直接投資的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級效應(yīng)研究”（[2011]97）；東莞理工學(xué)院社會科學(xué)基金項目“新形勢下東莞利用外資問題研究”（2010RY07）

作者簡介：

楊建清（1967-），男，湖南湘潭人，副教授，經(jīng)濟學(xué)博士，主要從事金融發(fā)展與直接投資等方面的研究。

當(dāng)然這種技術(shù)力量在銀行業(yè)中可能更多地取決于銀行的內(nèi)部管理水平及經(jīng)營經(jīng)驗等因素，而不同于制造業(yè)中成本優(yōu)勢主要來源于生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢。另外，與制造業(yè)企業(yè)有大量的固定投資不同，銀行業(yè)所需的固定投資一般不是很大，因此為方便分析起見，固定成本被假設(shè)為0。

（2）如果銀行1進入東道國后獲取的利潤超過了進入成本，那么進入就是可行的。但是進入東道國市場需要大量的投資，假設(shè)新建的成本用K表示，并購的成本包括收購價格和重組成本，收購價格用Pm表示，由模型內(nèi)生決定，為研究方便，假定并購的重組成本為0，即并購成本等于收購價格。

（3）在跨國并購方式下，銀行1是產(chǎn)品市場的壟斷者，將實施壟斷價格戰(zhàn)略；在新建方式下，銀行1和銀行2進行類似Bertrand模型式的競爭。假設(shè)東道國市場上X產(chǎn)品的需求函數(shù)（以反需求函數(shù)形式表示）為：P=a-bq，a﹥0，b﹥0，其中q是產(chǎn)品X的市場總需求，P為產(chǎn)品價格。為簡單起見，假定b=1。

（4）銀行新建機構(gòu)可以采用代表處、分行、子銀行和合資銀行等形式，但由于新設(shè)組建合資銀行的案例沒有制造業(yè)普遍，況且成功率很低，同時由于代表處為非營業(yè)性機構(gòu)，故本部分分析的銀行新建機構(gòu)僅指跨國銀行在東道國市場建立分行和全資子銀行等形式的機構(gòu)。另外，我們假設(shè)沒有其他潛在的市場進入者，即假設(shè)市場相對穩(wěn)定。

（5）假設(shè)銀行1以并購方式進入時在未來銀行中市場利潤所占份額為a，那么銀行2則獲得剩余市場利潤（1-a），其中參數(shù)a∈（0，1），反映了跨國銀行并購東道國銀行后的控制程度，a值越大表明跨國銀行的控制力越大，反之越小，當(dāng)a=1時表明跨國銀行100%控股。

2.博弈過程描述

Kreps和Scheinkman[2]模型由兩階段博弈構(gòu)成：在第一階段，銀行1決定是否進入該東道國市場，若進入，銀行1將選擇進入方式，它有兩種策略選擇：一是并購東道國現(xiàn)有銀行2；二是新建分支機構(gòu)。在第二階段，銀行1如果選擇并購方式進入，那么銀行1將向銀行2發(fā)起接受或放棄要約，如果銀行2接受要約，他們將組建成一家銀行。否則，銀行2將以新建的方式在東道國設(shè)立分支機構(gòu)，與銀行2在東道國市場進行競爭。

這樣，銀行1和銀行2之間的博弈過程可按以下步驟進行：

第一步，銀行1通過選擇報價Pm（即收購價格）收購銀行2進入東道國市場，或以新建方式進入，或者不進入。

第二步，銀行1對收購銀行2出價，銀行2可接受該出價，則兩家銀行組建一家新銀行，也可以拒絕該出價。

第三步，若銀行2拒絕銀行1的出價，銀行1可再一次在新建和不進入間做出決策。

可以看出，跨國銀行進入是一個討價還價博弈的子博弈精煉納什均衡，這個過程可用圖1簡易博弈樹來表示。銀行2是否接受銀行1的報價，主要看報價Pm與銀行1在東道國新建情形下銀行2的收益比較，只有當(dāng)Pm不低于該收益時銀行2才愿意接受報價，并購才能得以發(fā)生。

3.模型的推導(dǎo)

銀行1進入東道國市場，有兩種方式可供選擇，要么新建，要么并購東道國已有銀行2，下面分別來求解這兩種方式進入時的均衡解。

（2）銀行1以并購方式進入。在并購情況下，銀行1可以進行壟斷經(jīng)營，此時，銀行1會選擇如下壟斷產(chǎn)量：

二、 新建和并購博弈的比較分析

通過上面的分析我們可以看出，影響銀行海外擴張方式選擇的因素主要有銀行新建成本k、技術(shù)參數(shù)ci（i=1，2）、控股程度a以及收購價格pm，由于pm由模型內(nèi)生決定，所以下面我們將逐個考察影響決策的其它外生變量k、c1、c2、a對銀行海外擴張方式?jīng)Q策的影響。

1.新建成本k對博弈的影響

從直觀上講，隨著新建成本k的不斷增大，銀行將越來越傾向于使用并購方式進入東道國市場，但是，當(dāng)新建成本k增大到一定程度時，并購也會失去了吸引力，因為此時跨國銀行可以選擇不進入東道國市場?？鐕y行新建機構(gòu)的利潤πGF1隨著k的增加而嚴(yán)格的遞減。假定存在，當(dāng)k=時，跨國銀行進行新建機構(gòu)的利潤πGF1等于0。于是，當(dāng)k≥時，跨國銀行不可能使用新建機構(gòu)方式進入東道國市場，這就導(dǎo)致收購價格pm將會等于銀行2的壟斷利潤，此時收購與不進入相比沒有任何優(yōu)勢，銀行1將選擇不進入。

命題1存在一個和k1，對于k

2.母國銀行技術(shù)參數(shù)ci對博弈的影響

由于跨國并購可以發(fā)揮優(yōu)勢互補和協(xié)同效應(yīng)，因此，一般情況下c1對跨國并購的效應(yīng)要大于新建機構(gòu)的效應(yīng)。

命題2 在k

跨國銀行的技術(shù)參數(shù)水平c1代表其邊際成本，根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理，銀行管理水平和海外擴張經(jīng)驗等因素均與c1成負(fù)相關(guān)關(guān)系。由此，我們可以得到推論1。

推論1跨國銀行的管理水平越高和海外擴張經(jīng)驗越豐富，銀行越傾向于選擇并購的方式進入；跨國銀行的管理水平越低和海外擴張經(jīng)驗越貧乏，銀行越傾向于選擇新建的方式進入。

3.東道國銀行技術(shù)參數(shù)c2對博弈的影響

因此，東道國銀行技術(shù)參數(shù)對新建機構(gòu)利潤具有正效應(yīng)，對并購價格具有負(fù)效應(yīng)。

命題3在k< 時，東道國銀行的技術(shù)參數(shù)越大，跨國銀行更傾向于選擇新建方式；東道國銀行的技術(shù)參數(shù)越小，跨國銀行更傾向于選擇并購方式進入。

類似推論1的推導(dǎo)，由命題3我們可以得到推論2。

推論2東道國銀行的管理水平越高和經(jīng)營經(jīng)驗越豐富，跨國銀行越傾向于選擇并購的方式進入；東道國銀行的管理水平越低和經(jīng)營經(jīng)驗越貧乏，跨國銀行越傾向于選擇新建的方式進入。

4.東道國政府（并購股權(quán)參數(shù)a）對博弈的影響

從上面的分析可知跨國銀行在與東道國銀行進行博弈的過程，以利潤最大化為目標(biāo)選擇進入方式。但對東道國政府而言，對跨國銀行的進入將圍繞本國福利水平最大化來進行。這意味著東道國政府對跨國銀行進入的相關(guān)政策將影響跨國銀行海外擴張方式選擇的博弈過程。為了考察東道國政策對跨國銀行擴張方式的影響，我們首先來比較新建機構(gòu)和跨國并購對東道國福利影響的大小。

一般地，跨國銀行的海外擴張意味著資金和技術(shù)等要素一攬子轉(zhuǎn)移到東道國，技術(shù)的投入會帶來溢出效應(yīng)，從而在某種程度上增加?xùn)|道國的福利水平。特別是新建機構(gòu)會增加?xùn)|道國金融市場的競爭，從而降低產(chǎn)品價格并使東道國福利水平增加。下面我們選取跨國銀行不同擴張方式下，產(chǎn)品市場價格的高低來考察不同擴張方式對東道國福利大小的影響。

命題4在跨國銀行對外擴張情況下，選擇新建方式進入給東道國帶來的福利水平大于選用并購方式進入給東道國帶來的福利水平。

命題4說明了跨國銀行采取新建方式擴張能夠使得東道國獲得更多的福利。但根據(jù)命題2和命題3，當(dāng)跨國銀行和東道國銀行技術(shù)參數(shù)水平越小時，跨國銀行往往傾向于采用并購方式進入。并且根據(jù)式（9），如果變量a不加限制的話，跨國銀行將更愿意完全收購東道國銀行，因為此時它將獲得更大利潤。這樣，東道國政府一般會制定相關(guān)政策限制跨國銀行并購本國銀行的股權(quán)份額。下面，我們來考察東道國政策規(guī)定的并購股權(quán)參數(shù)a對跨國銀行擴張方式選擇博弈的影響。

命題5在k< 時，東道國允許跨國銀行并購的股權(quán)越大，跨國銀行越傾向于選擇并購方式；反之，跨國銀行越傾向于選擇新建方式。

三、 結(jié)語

上述對銀行海外擴張方式選擇模型的討論從新建成本角度出發(fā)，在引入技術(shù)水平參數(shù)和東道國政策因素的情況下，考察了跨國銀行、東道國銀行和東道國政府三者之間就跨國銀行進入東道國市場方式選擇的博弈過程。當(dāng)然，在實際操作過程中，我們不能單從某一個因素出發(fā)確定海外擴張的方式，必須在考察各種因素對海外擴張方式選擇影響的基礎(chǔ)上，綜合比較兩種方式的收益和成本，確定利潤最大化的方式進入東道國市場。

需要指出的是，我們的研究只是一個銀行海外擴張方式選擇的基本模型。其最基本的假設(shè)前提就是東道國只有一家銀行，并且也只有一家跨國銀行進入該東道國。若能進一步引申至東道國國內(nèi)初始市場由多家銀行寡占的情況，甚至進一步引申至多家跨國銀行進入東道國市場的情況，也就是說，若能將本文研究的銀行雙寡占模型進一步拓展為“一對多”模型和“多對一”模型，進而改變東道國國內(nèi)銀行、東道國政府和跨國銀行在并購和新建方式上的博弈過程，無疑將會更有意義。但考慮到相關(guān)模型參數(shù)的可控性及其復(fù)雜程度，筆者在本文中將不做深度擴展，而將其視為未來進一步研究的一個重要方向。

參考文獻：

[1]Hotelling，H.H.Stability in Competition[J].Economic Journal，1929，（39）：41-57.

[2]Kreps，D.M.，Scheinkman，J.A.Quantity Precommitment and Bertrand Competition Yield Cournot Outcomes[J].The Bell Journal of Economics，1983，14（2）：326-37.

篇9

［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；跨國并購；國際化經(jīng)營

［中圖分類號］F276.7 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］2095-3283(2012)04-0036-03

一、導(dǎo)言

隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的實施，在國內(nèi)外競爭壓力與需求的雙重推動下，更多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)開始嘗試對外直接投資。特別是國際金融危機以來，大量外國優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國企業(yè)開展海外并購提供了難得的機遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2011年我國境內(nèi)投資者共對全球132個國家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進行了非金融類對外直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資600.7億美元，同比增長1.8%。其中，有共計222億美元的投資是以跨國并購的方式實現(xiàn)的，占我國當(dāng)年對外投資總額的37%。而從海外并購數(shù)量上看，2011年我國企業(yè)完成海外并購交易110起，同比增長93%。

民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營企業(yè)，在探索國際化經(jīng)營的過程中，出于開發(fā)市場、獲得先進技術(shù)和管理經(jīng)驗等目的，進行的一系列跨國并購活動尤其引人關(guān)注。整體來看，雖然民營企業(yè)跨國并購與國有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機制靈活等特點，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識和競爭意識都較強，相對來說海外投資效率要高于國有企業(yè)。從目前趨勢看，我國民營企業(yè)正逐步參與國際市場競爭，成為跨國并購活動的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國民營企業(yè)跨國并購的特點、動因及存在的問題，對推動民營企業(yè)國際化進程，培育我國本土跨國公司具有重要的意義。

二、我國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來，跨國并購開始成為國際間對外直接投資的主流趨勢，而直到2001年，我國民營企業(yè)才開始進行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國民營企業(yè)跨國并購具有如下的特點：

1.民營企業(yè)跨國并購數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國民營企業(yè)的跨國并購行為剛剛起步，真正具有市場內(nèi)生的國際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國并購數(shù)量也較少。另一方面，民營企業(yè)自身實力較弱及融資方式單一使得單次并購的交易額相對較小，與發(fā)達國家跨國公司的并購以及我國國有企業(yè)大宗的能源并購案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人（2010）通過分析我國2005—2009年的141宗典型跨國并購案，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)跨國并購數(shù)目已占到我國跨國并購總數(shù)的40%以上，但并購金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購領(lǐng)域多元化，并購動機市場化。與國有企業(yè)的跨國并購主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類并購。國際金融危機爆發(fā)以來，隨著國外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營企業(yè)的并購方向開始延伸至消費品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國消費品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購交易量占并購交易總量的35%，同比增長了13個百分點，其中民營企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評出了“2011中國民企海外并購十大案例”，其中海航并購西班牙NH酒店、富麗達并購加拿大紐西爾、美的并購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營企業(yè)并購目標(biāo)的多元化。并購領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購動機的改變。民營企業(yè)出于競爭和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動收購國外相關(guān)品牌、營銷渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國際對希臘時尚品牌Folli Follie進行的戰(zhàn)略投資、華為收購賽門鐵克49%的股權(quán)等。海外并購已成為我國民營企業(yè)快速實現(xiàn)國際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購對象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國公司壟斷優(yōu)勢的不斷積聚以及相互間競爭的加劇，大型企業(yè)“強強聯(lián)合”形式的并購成為目前世界市場上的主流并購形式。但與此不同的是，我國民營企業(yè)更傾向于選擇并購處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過于吉利收購瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟衰退使得沃爾沃的所有者——美國福特公司不得不對其在歐洲的資產(chǎn)進行重估。而沃爾沃對吉利的吸引力不僅在于其強大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時的生產(chǎn)基地所帶來先進技術(shù)和管理上的支持。再如萬向集團并購美國舍勒公司、華立集團收購美國PFSY公司、京東方整體收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達國家受金融危機影響，增長放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營困境，價值低估，為我國民營企業(yè)的跨國并購創(chuàng)造了機會。其實質(zhì)主要在于我國民營企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國并購經(jīng)驗不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強強聯(lián)合的實力。

4.并購發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達國家。我國民營企業(yè)在進行跨國并購時多選擇美、日、歐等發(fā)達國家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國企業(yè)跨國并購的動機考察，發(fā)達國家一直是我國民營企業(yè)的主要出口市場，在這些國家開展橫向并購可以擴大市場份額，拓展企業(yè)銷售渠道，學(xué)習(xí)先進的管理和技術(shù)，而開展縱向并購則有利于企業(yè)加強對整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競爭優(yōu)勢。其次，我國民營企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗，而發(fā)達國家市場發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補民營企業(yè)經(jīng)驗方面的欠缺。再次，這些國家往往具有活躍的金融市場和多樣化的融資工具，解決了我國民營企業(yè)在跨國并購中對資金不足的后顧之憂。

三、我國民營企業(yè)跨國并購中存在的問題與制約因素

雖然我國民營企業(yè)跨國并購的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購失敗和并購之后經(jīng)營不善的雙重風(fēng)險。著名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去二十年中我國企業(yè)并購的失敗率為67%，遠(yuǎn)高于國際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國民營企業(yè)跨國并購失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部兩個方面。外部因素會導(dǎo)致以下問題：政府的管制和相關(guān)政策會制約跨國并購的開展；金融市場發(fā)育不健全會導(dǎo)致資本市場不發(fā)達，外匯市場被管制，致使民營企業(yè)融資困難；相關(guān)法律法規(guī)不健全會致使跨國并購行為無法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國對外開放逐步擴大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險。企業(yè)的海外經(jīng)濟活動無法脫離政治因素的影響。盡管各國設(shè)立法律管制外資并購主要出于反壟斷、保護國家經(jīng)濟安全等方面考慮，但有些西方國家難以擺脫“中國”的思考方式，尤其是隨著我國企業(yè)跨國并購活動日漸活躍，并購領(lǐng)域以及并購規(guī)模都持續(xù)擴大，使得這些國家常常以保護經(jīng)濟安全為由進行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購IBM過程中一度受到美國政府的介入，而中興對印度子公司的增資以及進入印度電信設(shè)備批發(fā)市場的計劃也被印度政府以安全為由駁回。面對這些制約，很多民營企業(yè)的應(yīng)對策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對被并購企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣浾摷罢臄骋?。?/p>

當(dāng)前影響我國民營企業(yè)跨國并購成功的主要制約因素來自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)的跨國并購缺乏全球化戰(zhàn)略動機。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個事實，即海外并購并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項針對中國企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標(biāo)，即很多中國企業(yè)的跨國并購缺乏清晰長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項類似調(diào)查中，60%的受訪者認(rèn)為，“沒有明晰的投資戰(zhàn)略和目標(biāo)”是一個企業(yè)對外投資的最大失誤。我國民營企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動機后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購準(zhǔn)備。這要求企業(yè)全面了解目標(biāo)國的政治、市場、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評估企業(yè)在并購過程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計等問題，設(shè)計合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實中，民營企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗，一方面可能由于對國外的外資并購法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護糾紛，導(dǎo)致并購失?。涣硪环矫婵赡苡捎趯Ρ徊①徠髽I(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財務(wù)成本。此外，跨國并購中，經(jīng)驗不足還會導(dǎo)致民營企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機構(gòu)支持不足。我國國內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國并購的中介機構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的跨國并購都是由國外中介機構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機構(gòu)雖然具有專業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購經(jīng)驗，但本土化水平不高，無法從中國經(jīng)濟發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國民營企業(yè)特點為企業(yè)選擇合適的并購交易，使得企業(yè)跨國并購效果大打折扣。此外，不排除外資中介機構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險的可能，即出于本國利益等目的，將自身經(jīng)營存在問題，在金融危機中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國企業(yè)，使得我國企業(yè)海外并購的實際效果大打折扣。

4.并購后的跨國經(jīng)營存在困難。民營企業(yè)即使成功進行并購，在實際經(jīng)營中仍會出現(xiàn)各種問題，影響企業(yè)經(jīng)營績效。首先是并購后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購企業(yè)所在國勞工保護法律法規(guī)的風(fēng)險，或者與當(dāng)?shù)貏诠すl(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營中，文化差異的整合也是一個重要的問題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營企業(yè)與被并購企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個企業(yè)無法很好融合，影響企業(yè)運營。TCL對阿爾卡特的并購中就出現(xiàn)過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴(yán)重流失，并購效果大打折扣。其次是民營企業(yè)的跨國經(jīng)營缺乏專業(yè)管理人才。民營企業(yè)國際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營企業(yè)不僅難以通過內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進民營企業(yè)跨國并購的對策建議

1.深化金融體制改革，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強對民營企業(yè)跨國并購的支持。對提供此類貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵；政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購提供高效金融服務(wù)。大力推動非銀行金融機構(gòu)的發(fā)展，鼓勵證券公司等經(jīng)紀(jì)類金融機構(gòu)的國際化，為民營企業(yè)的跨國并購提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場建設(shè)，實現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。

2.增強與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國民營企業(yè)應(yīng)加強與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹?。一旦出現(xiàn)政治化問責(zé)的傾向，可以及時進行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)在跨國并購前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購對象，以增強自身的核心競爭力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類企業(yè)間的橫向并購，或者對上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購，切忌盲目跟風(fēng)，為并購而并購。

4.做好充足的并購前準(zhǔn)備。熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險。注重與當(dāng)?shù)毓臏贤?，確保并購后人員的安排符合該國法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)情況，準(zhǔn)確進行資產(chǎn)評估。并對整個并購過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險進行合理估計，控制企業(yè)并購的財務(wù)成本。

5.注重并購后企業(yè)融合，加強跨國人力資源管理。為實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評估雙方的優(yōu)劣勢，評估兩者企業(yè)文化上的差距，促進企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國公司的人力資源管理經(jīng)驗，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長空間和機會。對于還未儲備這類人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬拧＊?/p>

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篇10

關(guān)鍵詞：外資并購 動因 壟斷 長期控制 對策

2011年初，國務(wù)院辦公廳了“關(guān)于建立外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查制度的通知”，決定建立外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查部際聯(lián)席會議制度，具體承擔(dān)并購安全審查工作。隨著外資并購國內(nèi)企業(yè)的浪潮不斷升級，外資并購的負(fù)面影響也越來越被關(guān)注，因此，探討外資并購的深層次原因也就顯得更加必要。

一、外資并購的歷史

20世紀(jì)70年代以來，政府放松管制和經(jīng)濟自由化、民營化與國際化的發(fā)展，刺激了并購活動規(guī)模不斷擴大，推動了并購活動趨向國際化。根據(jù)聯(lián)合國《世界投資報告（2003年）》，2003年全球外資并購（也稱跨國并購）金額已經(jīng)達到3700億美元，占當(dāng)年全球外國直接投資（FDI）金額的比重為90.01%，成為了全球外國直接投資的最主要形式。隨著我國改革開放政策的實施和資本市場的建立，外資并購在國內(nèi)的發(fā)展經(jīng)歷了萌芽期、限制期、復(fù)蘇期、全面發(fā)展期四個階段，從1995年日本五十鈴和伊藤忠株式會社收購北旅股份（600855）開始，外資并購這一事物正式進入國人的視野。2003年3月13日，對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部、國家稅務(wù)總局、國家工商行政管理總局、國家外匯管理總局聯(lián)合頒發(fā)了《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，并于2004年4月12日開始實施。至此，中國并購市場終于對外資全面放開。

根據(jù)波士頓咨詢公司提供的資料，從1992年到2000年國內(nèi)發(fā)生并購的企業(yè)數(shù)如表1所示。

二、外資并購的動因

（一）外資并購的理論

對跨國直接投資理論的研究起始于海默（1960）提出、后經(jīng)金德爾伯格等人發(fā)展的“壟斷優(yōu)勢論”?？鐕①徸鳛橐环N深刻影響全球經(jīng)濟一體化的活動，最初的理論大都是從跨國直接投資出發(fā)，并沒有具體地區(qū)分綠地投資和跨國并購。畢竟，跨國并購也屬于跨國直接投資的一種，在這些理論中以壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論、折衷理論（OIL）等影響較大。

1、壟斷優(yōu)勢論

壟斷優(yōu)勢論是早期研究對外直接投資的最有影響力的理論，該理論由美國學(xué)者史蒂芬?海默在其論文《一國企業(yè)的國際經(jīng)營活動：對外直接投資研究》中首次提出。為什么一個國家的企業(yè)能夠比外國本土企業(yè)更好地滲透到當(dāng)?shù)厥袌鲋腥?為什么這些企業(yè)希望到國外去控制增值活動?壟斷優(yōu)勢理論認(rèn)為，其根本原因就是市場中的壟斷結(jié)構(gòu)和不完全競爭的存在，這些因素決定了具有成本、創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟和異質(zhì)性等特定優(yōu)勢（壟斷優(yōu)勢）的企業(yè)能夠把他們的經(jīng)濟活動從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外，尋求更大的利益。后來，美國學(xué)者尼克爾博克進一步提出了寡占反應(yīng)理論，認(rèn)為在對外直接投資中往往會出現(xiàn)“跟隨效應(yīng)”。當(dāng)寡占企業(yè)率先在國外進行投資時，同行業(yè)的競爭者為了縮小差距、降低風(fēng)險并保持雙方力量的均衡，會紛紛緊隨其后向同一地區(qū)投資，導(dǎo)致相關(guān)部門中普遍的國際化。這方面的理論主要強調(diào)了世界范圍的寡頭為贏得市場份額所做的努力，并因此形成國際生產(chǎn)和銷售的增長。

2、內(nèi)部化理論

內(nèi)部化理論是由英國的巴克萊、卡森和加拿大學(xué)者拉格曼合作完成的。內(nèi)部化理論是從專有知識資產(chǎn)的性質(zhì)和市場機制的矛盾來論述內(nèi)部化的必要性，內(nèi)部化的目標(biāo)就是跨國公司將外部市場內(nèi)部化，以內(nèi)部市場代替外部市場，以避免外部市場不完全造成的損失。內(nèi)部化理論與壟斷優(yōu)勢理論不同，壟斷優(yōu)勢論主要強調(diào)跨國公司所特有的知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，而后者更重要的是強調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部組織體系以較低的成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移該優(yōu)勢的能力，這種能力才是企業(yè)對外直接投資的真正動因。

3、國際生產(chǎn)折衷理論

英國里丁大學(xué)的著名跨國公司理論專家鄧寧嘗試著將不同的對外直接投資理論結(jié)合在一起，建立了一個更為一般和廣泛適用的理論模式，即著名的折衷理論，也稱為OIL范式。

約翰?鄧寧的折衷理論把壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論、區(qū)位論緊密地結(jié)合起來，從產(chǎn)業(yè)組織和國際貿(mào)易理論中選擇了被認(rèn)為是最關(guān)鍵的三個變量：廠商所有權(quán)優(yōu)勢（O）、內(nèi)部化優(yōu)勢（I）、國家區(qū)位優(yōu)勢（L），并將這三個變量的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國經(jīng)營的依據(jù)和條件，只有在O、I、L三個條件同時具備的情況下，跨國公司才愿意進行對外投資。廠商的所有權(quán)優(yōu)勢，是指跨國公司在國際市場上擁有的優(yōu)越于其他廠商的特定優(yōu)勢，如專有技術(shù)、品牌、獲得某種要素或產(chǎn)品市場的特許權(quán)、優(yōu)秀的組織管理技能等，盡管形成這些優(yōu)勢需要花費大量的成本，但是這些優(yōu)勢確能以較低的成本轉(zhuǎn)移到新的區(qū)位?？鐕緦ν馔顿Y有出于追求區(qū)位因素的原因，區(qū)位因素通?？梢杂脜^(qū)位內(nèi)的勞動力成本和貿(mào)易壁壘來解釋。

（二）外資并購的動因分析

從外資進入中國的歷史來看，外資從開始的合資到現(xiàn)在的大規(guī)模并購，已經(jīng)不再是簡單地追求平均回報，而是在尋求超額回報。歸納下來，外資并購國內(nèi)企業(yè)的動因包括以下幾個方面：

1、追求戰(zhàn)略資源，從而達到追求市場壟斷優(yōu)勢的目的

中國加入世貿(mào)組織之后，不少跨國公司放棄在華新建投資的傳統(tǒng)方式，開始考慮通過外資并購來控制業(yè)內(nèi)具有市場勢力的企業(yè)或上市公司，進而搶占市場制高點，迅速贏得市場競爭優(yōu)勢。例如，2003年末和2004年初，歐萊雅先后收購了本土的護膚品牌“小護士”和“羽西”；柯達公司繼并購公園和福達之后，又購買了樂凱20%的國有法人股；2005年10月25日，中國最大的工程機械制造企業(yè)徐州工程機械集團有限公司與全球著名的私人股權(quán)投資機構(gòu)凱雷投資集團簽署協(xié)議，在交易完成后將獲得徐工集團目前全資擁有的子公司徐工集團工程機械有限公司85%的股權(quán)，作價3.75億美元現(xiàn)金（30億人民幣）。

2、追求技術(shù)壟斷

中國的一些行業(yè)對外資的技術(shù)、品牌等無形資產(chǎn)依賴非常大，特別是在汽車、日用品、感光材料等行業(yè)，中國幾乎沒有自主的知識產(chǎn)權(quán)。但是在其他行業(yè)，國內(nèi)的企業(yè)還是保持著一定的自主知識產(chǎn)權(quán)的，并且也正在為自己的知識產(chǎn)權(quán)而努力。但是，由于短期利益的驅(qū)動，這些行業(yè)的企業(yè)開始尋求便捷的獲利方式，直接引進國外的成熟技術(shù)，而為此付出的代價往往是控制權(quán)的喪失，進而失去了獲得自主知識產(chǎn)權(quán)的機會?？鐕局粫⑸唐飞a(chǎn)中最沒有附加利潤的部分，比如組裝環(huán)節(jié)，最耗費能源和原材料、最易造成環(huán)境污染的環(huán)節(jié)放在中國。而公司利潤和新創(chuàng)造財富的絕大部分將會被跨國公司拿走。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我國就只能充當(dāng)打工者的角色。

例如，1995年香雪海與韓國三星進行了合資，在當(dāng)時的合資熱潮中，這是一個非常誘人的外資項目。但是，在秘密進行的談判中，外方提出的一個合資條件卻給了正處于上升時期的香雪海致命一擊，即：從合資起的3年時間內(nèi)，公司不能生產(chǎn)香雪海品牌的冰箱。市場情況一年一變，對香雪海這個品牌而言，3年的禁用期限無疑等于慢性自殺，實際上等于扼殺了香雪海這個品牌。

3、整合中國企業(yè)的資源，謀求利益最大化

“跨國公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只想盈利，僅此而已?！薄豆鹕虡I(yè)評論》早在1998年就指出了跨國公司開拓中國市場的本質(zhì)。隨著中國法律法規(guī)的國際趨同、政府管制的放松等方面的制度變遷，目標(biāo)企業(yè)在借助外資改善經(jīng)營管理、盡快提高盈利能力的同時也使外資作為并購方擴大了收益機會。

4、繞過進入壁壘，迅速達到生產(chǎn)擴張

與新建企業(yè)相比，并購有前景的中國企業(yè)是跨國公司更為便捷的資本轉(zhuǎn)移方式和快速盈利途徑。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高增長，不少行業(yè)已經(jīng)基本上形成了較高的進入壁壘，競爭日趨激烈，如果外資企業(yè)現(xiàn)在還把投資局限在過去常用的跨國新建投資，則有可能徹底喪失中國市場的機會。在此條件下，并購就成為實現(xiàn)行業(yè)重新整合的重要手段。

5、追求中國經(jīng)濟的全面統(tǒng)治

外資并購國內(nèi)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)一般包括三個：一是必須控股；二是必須是行業(yè)龍頭企業(yè)；三是未來預(yù)期年收益率必須高于15%。從其標(biāo)準(zhǔn)來看，跨國企業(yè)的最終目的是謀求對中國經(jīng)濟的全面控制。近年來，跨國公司已開始大舉進軍我國大型制造業(yè)，并購重點直奔我國工程機械、電器等行業(yè)的骨干企業(yè)、龍頭企業(yè)。

三、外資并購對中國經(jīng)濟的不利影響

外資并購對中國經(jīng)濟的益處我們已經(jīng)討論很多，包括有利于外資的引進，有利于上市公司質(zhì)量的提高，有利于證券市場的建設(shè)，有利于事有企業(yè)競爭力的提高等。而在這里筆者關(guān)注更多的是外資并購的不利影響。

（一）形成行業(yè)壟斷

如果不對外資并購國內(nèi)龍頭企業(yè)加以控制，讓其過度發(fā)展，則可能影響市場競爭狀況，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)的變化，甚至形成行業(yè)壟斷。一是市場條件不變的情況下，過度并購將減少市場上的競爭者，導(dǎo)致行業(yè)的集中。少數(shù)幾家取得市場支配地位的公司為了實現(xiàn)壟斷利潤，可能會通過公開的或秘密的手段，就產(chǎn)品的銷售價格、銷售數(shù)量、銷售地域達成某種協(xié)議。少數(shù)公司共謀的結(jié)果，就會使得市場這只“看不見的手”失去其調(diào)節(jié)資源配置的作用。二是過度并購將導(dǎo)致市場的壟斷，從而限制競爭。當(dāng)外國大公司通過并購國內(nèi)公司，獲得相當(dāng)大的市場份額，對市場具有足夠影響力的時候，就可以單方采取限制競爭的經(jīng)濟行為，如單方漲價、限制生產(chǎn)數(shù)量等。三是過度并購將提高進入市場的障礙。外資過度并購國內(nèi)公司，對該行業(yè)新進入的競爭者將形成規(guī)模經(jīng)濟障礙、資源障礙和資金障礙。當(dāng)一個市場被少數(shù)大企業(yè)所占領(lǐng)，從而具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢時，新企業(yè)進入就會有很高的“進入門坎”。外資并購上市公司后，不僅在產(chǎn)品上形成壟斷，而且在原材料、專業(yè)技術(shù)等方面也具有壟斷優(yōu)勢，使新進入者要獲取這些資源的成本大大增加。

（二）易造成國有資產(chǎn)流失

在美國等西方國家，政府轉(zhuǎn)讓其所持有的股權(quán)主要是通過股票市場進行的，其價格由股市來決定，所以，一般不會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化價格過低的情況。但在我國，上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，國有股（包括國家股和國有法人股）目前尚未進入二級市場流通，外資并購上市公司主要在二級市場之外通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓完成，而且國有股轉(zhuǎn)讓價格通常由通過一對一的協(xié)商談判方式確定，轉(zhuǎn)讓價格高低往往取決于雙方的議價能力而非股權(quán)的內(nèi)涵價值。另外，外資并購所選擇的目標(biāo)上市公司往往是資金匱乏、技術(shù)落后而暫時陷入經(jīng)營困境的公司。這些上市公司急于引進外資和技術(shù)，借以擺脫經(jīng)營困境，所以通常在談判中處于劣勢，出現(xiàn)低估公司的股票價值，外商也借機極力壓價，從而導(dǎo)致國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格過低，國有資產(chǎn)流失。

四、應(yīng)對外資并購的對策

筆者認(rèn)為，對于外資并購應(yīng)該采取“揚長避短”的措施，也就是說，在充分發(fā)揮外資作用的同時，要建立明確的避短措施。

首先，建立行業(yè)準(zhǔn)入制度。對于關(guān)系到國計民生的行業(yè)，例如能源基礎(chǔ)行業(yè)要禁止外資的進入。國外政府對此也有相同的規(guī)定，并不違反國際慣例。

其次，對于行業(yè)準(zhǔn)入產(chǎn)業(yè)，應(yīng)建立計算行業(yè)經(jīng)濟安全度制度。所謂經(jīng)濟安全度是指綜合地計算外資的壟斷程度的指標(biāo)。這個指標(biāo)的計算需要選取若干變量，例如市場占有率、品牌集中度等變量，然后綜合地反映外資并購對行業(yè)的壟斷程度。用這個指標(biāo)來反映一個外資并購將要危機國內(nèi)經(jīng)濟的臨界點，超過這個臨界點，就要采取相應(yīng)的措施來規(guī)避由外資并購引起的風(fēng)險。當(dāng)然，所采取的措施可以是市場手段，也可以是行政手段。

再次，鼓勵內(nèi)資企業(yè)間的并購。由于國內(nèi)企業(yè)并購市場不發(fā)達，地方保護主義的存在，使得國內(nèi)企業(yè)在進行重組時幾乎無一例外地選擇外資并購。再加上各地政府把外資引入量作為衡量其業(yè)績的重要指標(biāo)，就更加促使這樣的趨勢發(fā)展。因此，加強國內(nèi)企業(yè)的“自我救護”，除了促使企業(yè)的自我發(fā)展能力，促使國內(nèi)企業(yè)并購也是規(guī)避外資并購風(fēng)險的重要措施。

最后，增強外資并購的透明度，采取公開競價的措施。由于公開競價的透明度比較高，相應(yīng)形成價格也比較公允，這樣就可以減少國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。

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