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1高職院校教育管理現(xiàn)代化現(xiàn)狀及困境

我國高職教育的發(fā)展是“摸著石頭過河”的實踐歷程，這與高職教育人才培養(yǎng)實踐的需要嚴重不符，在一定程度上也阻礙了高職教育的可持續(xù)發(fā)展。1.1官本位管理思想比較嚴重。受傳統(tǒng)官本位思想的影響，部分高職教師在乎自己的官位、官帽，有些高職學院甚至出現(xiàn)教授、副教授都爭著當處長、副處長。從高職學院傳統(tǒng)管理結構上看，書記、校長主導黨委，黨委領導處室機構負責人及二級學院負責人，這些中層負責人按照黨委決策意見執(zhí)行對全院教職工及學生的管理，權力管理的層級性很明顯。黨委委員領導擁有決策權，中層干部擁有執(zhí)行權力，一線教師往往就只能被動接受，缺少應有的參與權與發(fā)言權。有些高職學院領導者權力過大，在人事安排上，排除異己的現(xiàn)象或多或少存在。1.2管理制度注重行政控制。表面上看，學校根據(jù)各部門管理需要，在教學、科研、學生管理方面都制定了規(guī)章制度，學校的日常管理基本做到有章可循，但是這種看似標準化、規(guī)范化的管理制度和管理程序，忽視了以人為本的管理理念，無法充分調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。教師們只要遵守學校的規(guī)章制度，評優(yōu)評先達到了學校文件規(guī)定的要求，經(jīng)過學校的行政程序，成為優(yōu)秀教、先進教育工作者，偏離了以學生為本、教學為中心的初衷。學校規(guī)章制度的修改或廢除，很大程度上受制于起草部門的行政意愿，缺乏嚴格的依據(jù)，導致部分制度缺乏合理性和科學性。1.3管理運行機制不暢通。近年來，高職院校數(shù)量和規(guī)模上快速發(fā)展，但是學校管理的決策機制、調(diào)控機制、監(jiān)督反饋機制、評價機制還存在運行不暢通、不協(xié)調(diào)，發(fā)展活力不夠等問題。高職盡管強調(diào)以教學為中心，但是行政崗位津補貼乘以一定系數(shù)，導致行政干部比一線教師要掙得多。學校建立分配制度的初衷與現(xiàn)實不吻合，教職員工的負面情緒不斷增強，承受的壓力巨大，影響也很大。尤其近年來，國家級示范校、省級示范校、骨干校建設等項目，導致建設任務繁重，有些學院干脆用行政手段強行落在了相關人員身上，出現(xiàn)了行政崗位火熱，教師崗位冷清的局面。

2高職院校教育管理現(xiàn)代化內(nèi)涵及意義

2.1推動高職院校發(fā)展轉型的客觀需要。高職院校發(fā)展轉型就是實現(xiàn)從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的發(fā)展轉型，需要與時代融合，將多種發(fā)展要素資源融合，通過對培養(yǎng)高素質人才和提供高價值社會服務產(chǎn)品方式，在高職院校人才培育、文化發(fā)展、教學科研發(fā)展和科研技術成果轉化等方面創(chuàng)造社會和經(jīng)濟價值。管理是人才培育的根本保障，推動高職學院的轉型發(fā)展關鍵是高職院校自身的管理文化的形成。具體來說，高職院校在長期的辦學實踐中，經(jīng)過歷史的沉淀和社會的檢驗，逐漸積累而成的理念、制度、文化等，最終形成一種良好的教育氛圍和核心競爭力?？梢哉f，高職院校的管理是能夠為高職院校提供可持續(xù)發(fā)展的原動力和支持力，推動著高職學院健康有序向前發(fā)展。2.2提升高職院校核心競爭力的重要手段。好的管理，能有效集中全校的人力、物力、財力，使之發(fā)揮最大的效用，為高職院校參與市場競爭提供了最有力保障。反之，整個學院管理運行就會比較僵化，沒有競爭力。從經(jīng)濟學角度看,管理增效益、出品牌，要素的最優(yōu)結合才會實現(xiàn)最大利潤，打造知名品牌，形成核心競爭力。在我國，高職院校的管理有其特殊性，一方面既要面向大量的知識分子，又要培育面向市場的高技能行業(yè)人才；另一方面既要增強教職員工的責任心、積極性和創(chuàng)造性，又要培育好學生的職業(yè)能力。這兩方面對高職院校的發(fā)展至關重要，也是高職院校核心競爭力培育的關鍵環(huán)節(jié)。2.3構建現(xiàn)代化高職教育體系的重要前提。推進高職教育管理現(xiàn)代化，要有好的教學科研管理機制，激發(fā)全院教職員工的工作活力，能夠開發(fā)和培養(yǎng)出好的品牌專業(yè)；要有好的人才培養(yǎng)模式，能培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的高技能畢業(yè)生。具體來講，好的教學科研管理機制，能充分調(diào)動全院教職工，集中力量、智慧，在專業(yè)開發(fā)、課程設置、教學內(nèi)容和教學方法上不斷創(chuàng)新發(fā)展，也能保障教師們個人創(chuàng)新及在教學中的獨創(chuàng)性。好的人才培養(yǎng)模式，主要體現(xiàn)在教學上效果卓越，畢業(yè)生綜合素質高，相關專業(yè)崗位適應能力強，專業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)勢明顯形成。

3高職院校教育管理現(xiàn)代化的實現(xiàn)路徑

3.1構建“五位一體”協(xié)同與相互制約的治理結構。加強學校管理的頂層設計，建立健全黨組織、校務委員會、學術委員會、教代會、教學指導委員會、工會、共青團等組織機構。健全黨委統(tǒng)一領導，黨政分工合作，協(xié)調(diào)運行的工作機制，認真貫徹執(zhí)行民主集中制，提升工作的執(zhí)行力。建立以教學為中心，強調(diào)教師的核心地位，在人事、財務、科研等方面管理制度上，營造公平的制度環(huán)境，形成管理有序、標準嚴謹、流程清晰、監(jiān)督有力的現(xiàn)代化高職管理的制度體系。進一步建立科學、合理、完善的大學內(nèi)部治理結構，進一步規(guī)范校內(nèi)權利，發(fā)揮校內(nèi)專家教授的作用，努力構建和規(guī)范“黨委領導、校長負責、專家治學、民主管理、社會參與”的“五位一體”現(xiàn)代化大學制度和治理結構。3.2推行大部制扁平化行政管理模式。深化行政體制改革，實行“寬職能、少機構”大部制，形成“部、院”的組織架構。對于職能邊界交叉、流程冗贅，服務對象相同的部門和崗位進整合，通過精簡行政管理人員，推進扁平化管理，重心下移實現(xiàn)高效服務，突出專業(yè)群建設地位，強化質保體系診斷與改進工作。將現(xiàn)有職能處室整合成黨務部、教務部、學工部、總務部和質量內(nèi)控部等五大主要職能部門，將以往的系部按照專業(yè)群建設的需求，整合成具有專業(yè)群特點的二級學院。3.3強化以專業(yè)群為核心的校院兩級管理。為了更好地發(fā)揮專業(yè)群的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享。學校按照專業(yè)群設置二級學院，對二級學院由單一教學主體向管理、教學、服務辦學主體轉變的配套綜合改革，下放二級系部的人、財、物。從專業(yè)、課程、教師、學生四個維度，健全專業(yè)群評價機制，完善專業(yè)建設督導、專業(yè)績效考核、專業(yè)診改和專業(yè)動態(tài)調(diào)整機制，將診改結果作為二級學院資源配置的重要依據(jù)。各二級學院在符合相關規(guī)定的情況下自主管理資源和自主配置資源，可自主建立適合自身發(fā)展特點的薪酬體系和改革推進方案，明確二級學院的責權利和考核辦法，激發(fā)專業(yè)群發(fā)展內(nèi)生動力。通過權責下放、規(guī)模牽引、定量考核、以考定效，實現(xiàn)校院二級管理效益倒逼。3.4實施“追求卓越”改革的考核評價機制。通過信息化明確學院“管理者、教師、員工、學生、校友”等不同主體的責權利，將學院已制定的相關管理制度與工作流程全部固化到相應的信息系統(tǒng)，形成按制度流程辦事的良好氛圍。建設統(tǒng)一信息門戶、陽光服務平臺，使信息化融入到學校人才培養(yǎng)和教學科研全過程，形成教育教學大數(shù)據(jù)，為質量診斷與改進工作、領導決策提供實時有效的參考依據(jù)。引入物聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)學院水、電、氣、安防監(jiān)控等后勤服務的智能化管理。通過制定年度目標、逐月分解進行督查、過程管控、業(yè)績述評、約談機制等手段，進一步推進執(zhí)行力建設。3.5建立教師主動參與社會服務的激勵機制。鼓勵教師創(chuàng)業(yè)、服務社會，將教師參與社會服務成果納入學校獎勵范圍，作為職稱評定的重要指標，充分調(diào)動教師參與社會服務的積極性。進一步發(fā)揮高職院校服務行業(yè)、服務區(qū)域經(jīng)濟的特色優(yōu)勢。對教師離崗創(chuàng)業(yè)等給予大力支持，對教師專業(yè)技術，對外提供技術服務產(chǎn)生的收益折算課時由教師所有，或者按照到賬經(jīng)費給予額定任務課時減免。設立創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵師生申報創(chuàng)業(yè)項目，對通過審批的項目，學院和創(chuàng)業(yè)教師實行股份制，雙方按照風險共擔，利益共享的機制，共同管理與推動。對有創(chuàng)業(yè)意愿的教師，保留編制，發(fā)放創(chuàng)業(yè)補貼。

參考文獻

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[3]張燕．探析我國高校“去行政化”管理的新思路[J]．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016(10)．

作者:劉 瑛 易石宏 單位:1.湖南安全技術職業(yè)學院 2.湖南外貿(mào)職院