導語：如何才能寫好一篇財務預算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發(fā)生“根據(jù)實際需要批準后據(jù)實報銷的事項出現(xiàn)”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環(huán)。

2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫(yī)院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內(nèi)應該做些什么工作，從而使醫(yī)院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業(yè)務、管理創(chuàng)新、物價、各家銀行對事業(yè)法人客戶信用等級評價要求（如醫(yī)院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫(yī)院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據(jù)本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據(jù)近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數(shù)據(jù)認定的依據(jù)，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現(xiàn)目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協(xié)調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發(fā)，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。

3.圍繞實現(xiàn)財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執(zhí)行過程也就是根據(jù)預算對實際經(jīng)營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據(jù)。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現(xiàn)象，可將職能分工內(nèi)容統(tǒng)一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執(zhí)行過程中和執(zhí)行之后，還要考核預算的執(zhí)行情況，各職能科室負責人要及時發(fā)現(xiàn)問題，每季度末要對季度執(zhí)行情況有書面材料交財務科，對預算執(zhí)行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經(jīng)費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節(jié)使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫(yī)院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統(tǒng)籌安排預算內(nèi)外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內(nèi)。

4.圍繞財務預算，定期開展經(jīng)濟活動分析。醫(yī)院每季度要召開全院經(jīng)濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫(yī)院經(jīng)營狀況進行剖析，與會各業(yè)務科室主任結合本科室情況、對醫(yī)院發(fā)展等獻計獻策。應以資產(chǎn)負債表、收入費用總表及現(xiàn)金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫(yī)院經(jīng)營的成果與財務狀況。以直觀的數(shù)據(jù)表達醫(yī)院經(jīng)營財務問題之所在，以評判醫(yī)院經(jīng)營管理之優(yōu)劣，探討醫(yī)院改善或發(fā)展的重點方向。根據(jù)管理的需要，應分別利用業(yè)務收入（按權責發(fā)生制核算的毛收入）、與按現(xiàn)金收入（按收付實現(xiàn)制統(tǒng)計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫(yī)院創(chuàng)造凈現(xiàn)金流量的能力，更清晰地揭示醫(yī)院資產(chǎn)的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫(yī)院來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應為正數(shù)，如果經(jīng)營活動取得的現(xiàn)金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創(chuàng)造的現(xiàn)金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環(huán)，不是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。醫(yī)院財務預算在執(zhí)行過程中的支付能力也是根據(jù)實際收到的現(xiàn)金收入來安排的，現(xiàn)金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執(zhí)行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態(tài)度提升管理效益，只有不斷增強節(jié)約意識，每個人都來為醫(yī)院更好的發(fā)展環(huán)境改變一些、貢獻一點，醫(yī)院美好的夢想才能實現(xiàn)。

二、預算管理在醫(yī)院管理中的作用

財務預算是醫(yī)院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執(zhí)行、財務分析、財務監(jiān)督提供了依據(jù)。以目標利潤為導向的醫(yī)院預算管理所發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈毠?jié)的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。因此，醫(yī)院的經(jīng)濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫(yī)院整體管理水平和執(zhí)行力，使醫(yī)院的管理工作程序化、數(shù)據(jù)化。

2.財務預算與控制可以使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調一致，并正確評價各部門的工作業(yè)績。在醫(yī)院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫(yī)院所面臨的問題達成共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，有助于各部門和經(jīng)營環(huán)節(jié)通過正式渠道加強內(nèi)部溝通并互相協(xié)調，從整個醫(yī)院系統(tǒng)的角度緊密配合，取得最大的經(jīng)濟效益。

3.醫(yī)院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執(zhí)行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現(xiàn)了對醫(yī)院全面管理的方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫(yī)院在預算管理的指導下，全部經(jīng)營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態(tài)下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫(yī)院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現(xiàn)職業(yè)生涯的升華———從核算、理財、監(jiān)控、到戰(zhàn)略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。

5.預算管理有利于醫(yī)院深化改革，積極參與市場競爭。現(xiàn)代社會是市場經(jīng)濟社會，醫(yī)院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫(yī)院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場的變化制定經(jīng)營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發(fā)展和自我完善的現(xiàn)代醫(yī)院。

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目標。其中，最終的目標是提高財務能力，以獲取可以使用的財務資源、協(xié)調財務關系與處理財務危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財務制度的能力、財務管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財務危機識別的能力等等。通過財務戰(zhàn)略的實施，提高企業(yè)的財務能力，并促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團預算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業(yè)集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質是一種母子公司關系為基礎的垂直組織結構。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權或者產(chǎn)權為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據(jù)集團的管理模式，將現(xiàn)代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團，存在多個業(yè)務單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團財務戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財務戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團戰(zhàn)略管理進程的基本方面，是順利達到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財務戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點：

(一)企業(yè)財務戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務水平較低

由于我國經(jīng)濟發(fā)展受計劃經(jīng)濟體制影響較長，使我國企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍毩⑿裕由掀髽I(yè)集團財務工作的依附性強，這使得許多企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團基本上占主導地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財務戰(zhàn)略管理水平較低，導致企業(yè)財務戰(zhàn)略管理嚴重失職，難以真正實現(xiàn)科學有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財務責任制度不明確

對當前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導致企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的混亂，財務責任不明確，這主要是由于財務部門本身不了解自己的權力，對自身的職能和職責不明確。這也導致企業(yè)項目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應的責任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當前企業(yè)集團自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當前在我國的企業(yè)集團，由于快速發(fā)展使得基礎設施不適應發(fā)展的要求，特別是財務戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財務戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術人員，導致公司的財務基礎工作薄弱。另一方面項目內(nèi)部的財務基礎工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項目資金使用失控，這些都是財務戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強所導致的嚴重后果。

四、加強企業(yè)集團財務戰(zhàn)略預算管理的基本措施

(一)提高財務戰(zhàn)略預算管理質量

企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略管理主體是財務戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財務戰(zhàn)略管理人員的工作素質是最簡單最有效的財務戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項目進行管理；組織人員對財務戰(zhàn)略管理人員進行集中的培訓；對財務戰(zhàn)略管理人員進行定期評估，促使財務戰(zhàn)略管理本身的質量要求；聘用財會人員時要嚴格把關，對財會業(yè)務素質差的人員，應加強培訓，擇優(yōu)上崗，使財務人員有責任感和危機感?？傊?，我們應該通過改善財務戰(zhàn)略預算管理質量，為企業(yè)發(fā)展進步作出貢獻。

(二)建立明確的責任內(nèi)部財務戰(zhàn)略預算管理系統(tǒng)

財務戰(zhàn)略管理的加強，就應該徹底的斷絕任人唯親的財務戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權責明確的財務戰(zhàn)略管理制度。建立權責明確的財務戰(zhàn)略管理預算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團內(nèi)部有一個專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理機構以及財務戰(zhàn)略預算管理的機制。其次，就是對企業(yè)集團的資金財務戰(zhàn)略預算管理制度做到專人項以及職責明確。最后，是規(guī)劃科學的企業(yè)財務戰(zhàn)略預算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運用，在保障預算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團的財務預算管理制度

企業(yè)集團的財務資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財務數(shù)據(jù)進行嚴格核實分析，進行專業(yè)的預算。此外，財務戰(zhàn)略管理工作也應積極吸收和培養(yǎng)高質量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務政策以及戰(zhàn)略目標決策上關于財務核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項目審計監(jiān)督制度

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關鍵詞：天然氣公司；財務預算管理；問題及對策

一、前言

天然氣公司與社會的發(fā)展，與人民的生活密切相關，因此天然氣公司的發(fā)展十分重要。而財務預算管理作為財務管理中的一大重要組成部分，對天然氣公司的發(fā)展有著很重要的影響。然而，由于各方面的原因，目前而言，我國的天然氣公司的財務預算管理還存在著一定問題，這使得天然氣公司的經(jīng)濟效益減少，對其發(fā)展不利。因此，文章中對天然氣公司財務預算管理中存在的問題及對策的探討是十分有意義的，希望能夠得到相關人員的借鑒。

二、天然氣公司財務預算管理的重要性

結合筆者的工作經(jīng)驗，筆者可以發(fā)現(xiàn)天然氣公司財務預算管理有以下幾點重要性：

1.有利于天然氣公司實現(xiàn)經(jīng)營目標

在市場經(jīng)濟化高速發(fā)展的時代，企業(yè)與企業(yè)之間競爭嚴重，為了使得企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，就需要不斷地擴大自身的經(jīng)營規(guī)模，更好地立足于市場中。然而，在這個擴大規(guī)模的過程中企業(yè)必然會承擔很多的風險，如果企業(yè)沒有采取合理的手段對這些風險進行管理，那么就很容易導致企業(yè)最終無法實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標，因此，這時，對天然氣公司實施有效的財務預算管理，能夠幫助公司在擴大經(jīng)營的過程中更有計劃性，這樣一來，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展，以更小的風險實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。

2.有利于天然氣公司合理規(guī)避風險

在這樣一個大時代下，天然氣公司遇到的風險問題許許多多，事實上，每做一個決定都會有相應的風險，這些風險如果不能夠很好地規(guī)避，就有可能給天然氣公司帶來極大的損失[1]。因此，為了更好地規(guī)避風險，就需要對天然氣公司進行一個好的財務預算管理，在管理時，針對天然氣公司制定出的目標，通過科學的預測手法，來指導天然氣公司對資金的利用，從而很好地處理了成本與風險這兩者之間的關系，對于天然氣公司規(guī)避財務上的風險十分有利，能夠更好地幫助天然氣公司進行自身穩(wěn)固的發(fā)展。

3.有利于天然氣公司加強內(nèi)部控制

在天然氣公司針對某一個經(jīng)營目標做出了財務預算后，自然，在完成這個經(jīng)營目標時，要盡可能地圍繞著這份預算來進行經(jīng)營。這種時候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏導致經(jīng)營目標不能按時的以一定效率完成，這樣就可以更好地發(fā)展公司[2]。既然對于每一個資金的用途，都有相應的目標，那么天然氣公司的內(nèi)部控制就自然而然地加強了，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分有意義。

三、天然氣公司財務預算管理存在的問題

結合筆者的工作經(jīng)驗，筆者可以總結出在天然氣公司的財務預算管理中存在著以下幾種問題：

1.天然氣企業(yè)對財務預算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發(fā)現(xiàn)，盡管財務預算管理十分重要，然而很多天然氣公司對此并不是十分重視，且對其沒有一個合理的認識。管理人員本身就不重視財務預算管理，并且，在進行公司各部門的協(xié)商時，由于部門之間的溝通上存在著一定問題，這就導致在整個信息了解上不能做到及時、有效率，這樣一來，使得財務預算管理的難度大大增強[3]。除此以外，公司還存在著一些本身管理素質差的管理人，他們對財務預算的各項規(guī)范不夠熟悉，這就導致財務預算管理的效率大打折扣。另一方面，公司沒有對管理方式進行開拓創(chuàng)新，過于老舊，跟不上時代的節(jié)奏。

2.財務預算編制方法簡單，不具有科學性

對公司的財務預算管理上，由于管理人員的不重，使得其對此管理上十分疏忽，有時為了方便起見，就進行財務預算編制的縮減，沒有對各項項目進行合理地取證，這樣一來，使得財務預算管理失去了其科學性，對公司的發(fā)展沒有任何意義，甚至有時候還會損害公司利益。另外，很多天然氣公司在財務預算管理的編制上采用的都是增量編制的方法，這使得財務預算的計算結果與實際情況有很大的誤差，這樣一來，就無法滿足新一代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)要采用更具有科學性的編制方法。

3.天然氣公司財務預算管理的執(zhí)行力不夠

一旦公司的財務預算確定下來，在執(zhí)行的過程中就不可以隨意地更改，然而，筆者發(fā)現(xiàn)，很多天然氣公司在目標的實現(xiàn)過程中，對財務預算的態(tài)度不嚴謹，隨意更改，造成了財務預算管理上的困難[4]。此外，由于目標不夠明確，再加上各部門之間信息不到位，管理上的監(jiān)督不夠，這些因素都導致了天然氣公司在財務預算管理上存在著效率的低下。并且沒有實施一定的獎懲措施，這樣一來，管理人員的積極性不夠高，導致對財務預算管理不是十分在意，這樣對企業(yè)發(fā)展不利。

4.天然氣公司財務預算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運作上存在著很多的關于財務上的問題，然而由于領導本身就對財務資金上的認識存在不足，且管理體制十分落后，會計上也沒有更高素質的人才，這些都導致天然氣公司在財務預算管理上存在著嚴重的問題，不能對資金做到很好地把控。此外，由于公司沒有落實責任制度，使得員工對自身職責認識不足，并且很容易出現(xiàn)的問題，因此完善天然氣公司的財務預算管理體制十分重要，也有利于天然氣公司更好地發(fā)展。

四、天然氣公司財務預算管理中問題的對策

結合筆者的工作經(jīng)驗，以及多年來對天然氣財務預算管理問題的思考，筆者總結出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財務預算管理中問題的對策:1.科學規(guī)范地進行財務預算編制工作。在天然氣公司的財務預算管理上，通常涉及到的內(nèi)容數(shù)據(jù)較多，管理人員的工作量很大，這時如果沒有一個科學性的編制制度，就會使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進行財務預算規(guī)劃時，首先要了解上年度的收入以及支出的預算，然后在講實際的收入支出與預算對比，重點勾勒出那些差別很大的地方，分析是哪些因素導致的，然后在新一次的預算規(guī)劃中，將這些因素考慮在內(nèi)。此外，管理人員一定要深入各部門進行了解調查，進行資料上的匯總，在編制上，還需要廣泛聽取意見，保證編制的規(guī)范性與科學性，編制時，也要注意輕重緩急，拿清分寸[5]。2.加強對財務預算的考核與監(jiān)督工作。加強對財務預算的考核與監(jiān)督能夠很好地提高公司的財務預算管理效率?？己松?，公司可以定期開展一次對財務預算管理人員的考核，并且一定要保證考核時的透明與公正，對于那些在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣一來，能夠很好地促進員工的工作積極性，使得員工更好地完成工作。另外，在預算管理上，要加強監(jiān)督工作，不斷完善制度，進行科學化的管理，并且在預算確定好后，盡可能地不再對其進行更改，如果必須調整，需要得到高層人員的批準。3.加強財務預算管理人員素質的提高。財務預算管理人員的素質對于企業(yè)的財務預算管理有著很大的影響，為了實現(xiàn)財務預算管理人員素質的提高，一方面，企業(yè)可以時常開展管理人員知識考核，并實施獎懲措施，另一方面，要為企業(yè)注入新鮮的高素質管理人才，這就需要企業(yè)通過多方渠道進行招聘，認真核查，選擇專業(yè)素質高的人才，這樣，能很好的促進企業(yè)發(fā)展[6]。4.加強財務預算管理中的信息化管理。在新時代，信息技術發(fā)展，而公司也要與時俱進，引入先進的信息技術來幫助進行財務預算管理。例如，過去各部門的資料收集上存在一定困難，如今，就可以建立一個信息化平臺，讓各部門將資料放在上面，方便了財務預算管理人員的工作。

五、結語

綜上所述，財務預算管理對天然氣公司有很重要的意義，而針對目前天然氣公司財務預算管理中的問題，筆者已經(jīng)做出了解決方案，然而最重要的還是管理人員的重視，不斷對比自身問題，根據(jù)企業(yè)特點來認真落實對策措施。我相信，有了相關人員的重視，我國的天然氣公司的財務預算管理一定能朝著一個更好的方向發(fā)展。更好地為天然氣公司的發(fā)展做出貢獻。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃氣有限責任公司

參考文獻：

[1]蘇婷.企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].中小企業(yè)管理與科技(中旬刊),2015(9):77-78.

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[3]王耀.企業(yè)財務預算管理中存在的問題及對策[J].知識經(jīng)濟,2017(3):90-91.

[4]姚芯,王正東,劉齊,金波.企業(yè)財務預算管理存在的問題及對策[J].中國市場,2015(15):53-54.

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1、戰(zhàn)略管理控制

基于管理控制系統(tǒng)角度考慮，“馬格納斯構建了包含戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略地位為三個關鍵變量的戰(zhàn)略模型?！彼M而構建了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略地位以及管理控制制度的設計與應用之間的假定關系圖，指出管理控制制度的設計與應用應當建立在戰(zhàn)略模式以及由它決定的戰(zhàn)略使命的基礎上，更進一步來說，管理控制制度應當與戰(zhàn)略地位相適應。不同的戰(zhàn)略地位導致控制設計可能是嚴格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系統(tǒng)中對嚴格控制或松弛控制最敏感的就應該算是預算系統(tǒng)了。

2、經(jīng)營績效管理控制

所謂評價則必須有一個參照標準，有效的經(jīng)營績效評價標準至少應當包括財務因素，而財務因素的主要來源便是預算管理控制系統(tǒng)。根據(jù)這一標準既可以考核經(jīng)營績效，又可以確定進一步的激勵和報酬水平。其目的無非是為了促進可運用的資源（如人、設備、設施、時間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能。如同戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)一樣，經(jīng)營績效管理控制系統(tǒng)也可以根據(jù)整個管理控制系統(tǒng)監(jiān)督程度的不同分為嚴格控制與松弛控制。而嚴格控制或松弛控制對預算目標的實現(xiàn)程度、預算管理產(chǎn)生極大影響。

二、預算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效間的相關性

1、預算管理控制與戰(zhàn)略管理控制的關系

一方面，戰(zhàn)略作為預算的前提，為預算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、預算管理控制與經(jīng)營績效管理控制的關系

一方面，預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿；另一方面，理論研究已經(jīng)證明，高水準的預算目標對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統(tǒng)中，預算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行預算管理控制，再以預算管理確定的標準為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標的制定和企業(yè)是否應當采用既有戰(zhàn)略，還是實施新戰(zhàn)略。

三、對預算管理控制的重新認識

1、對預算管理的錯誤認識及原因

目前，我國企業(yè)對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，其中最為典型、最容易使預算管理失去理應發(fā)揮作用的錯誤看法，就是將預算管理僅僅看成是財務部門自己的工作。

預算管理常常無法達到預期效果其原因主要有兩個：一是管理者使用的預算模型不準確，因此給出的預測就是錯誤的，實際業(yè)績當然就很難與之相符合；二是，在以預算為依據(jù)對管理者經(jīng)營績效進行評價并進一步激勵的機制下，管理者的職能可能會導致他們對預算的編制水平和實際報告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差。因為在預算編制的開始，管理者可能就會故意影響預算編制過程，使做出的預算與實際相差甚遠。他們還可能調整自己的實際經(jīng)營行為，其目的是要使實際執(zhí)行情況符合他們的期望，以達到預算水平。

這兩個原因的思想根源就在于將預算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價等部門。一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略管理目標進行全員參與預算，無法構建或得到正確的預算模型，故而預測錯誤，實際業(yè)績無法與之相符合；另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的管理控制，這就使得經(jīng)營者在預算制定或執(zhí)行過程中偏離預算管理的初衷，做出創(chuàng)造個人利益的自利行為。

2、構建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關的預算管理控制系統(tǒng)

若想構建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關的預算管理控制系統(tǒng)，應在如下幾方面對我國大多數(shù)企業(yè)的預算管理控制系統(tǒng)加以改進：

第一，預算管理控制系統(tǒng)的構建應當是全員參加、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程。應當按照責任和權力相對等的原則，分清責任部門和責任人。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，在相關部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調統(tǒng)一后的預算彈性和預算靈活性。

篇5

摘 要 在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營中，預算管理在財務管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業(yè)中財務預算管理存在的普遍問題，提出相應的解決對策。

關鍵詞 財務預算管理 問題 對策

財務預算是從經(jīng)營、資本、財務等方面對企業(yè)一定時期內(nèi)制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業(yè)的全部經(jīng)濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務預算制度的實施使各部門協(xié)調一致，激勵各部門及時的完成經(jīng)營目標，加強了企業(yè)的內(nèi)部控制，有效的控制成本費用，達到利潤最大化的目的。財務預算管理不僅將企業(yè)各職能部門的奮斗目標量化，而且還在一定程度上使企業(yè)規(guī)避財務風險。

一、當前財務預算管理中存在的問題

1.財務預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

財務預算管理的目標就是企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標，編制預算其目的就是為了更好地規(guī)避風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。目前很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標卻和其財務預算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經(jīng)營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當年進行確認，而將費用支出推遲到年后去確認，從而粉飾公司短期財務狀況，使財務預算缺乏銜接性和可持續(xù)性。

2.財務預算管理體系不完善，控制不足

目前大多數(shù)企業(yè)并沒有專門設立預算管理部門，財務預算工作仍然由財務部門進行，編制預算時銷售部門都不參與,這樣的預算很難在實踐中有較強執(zhí)行力度。一部分企業(yè)領導者對于財務預算是陌生的，在預算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業(yè)在編制預算時皆側重生產(chǎn),在控制上形而上學，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應萬變的預算方法，使財務預算脫離了實際目標，最終預算無法實現(xiàn)。

3.過分強調問題，獎懲不合理

財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統(tǒng)一，分級負責的管理方式。很多企業(yè)在預算管理中單純的以預算標準來考核責任部門和責任人，以考核結果來執(zhí)行獎懲，過于強調客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導致企業(yè)業(yè)績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務預算管理不能發(fā)揮出作用。

三、解決財務預算管理問題的對策

1.樹立以戰(zhàn)略目標為導向的財務預算管理體系

以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以價值增值為目標的財務預算管理體系要求企業(yè)突破原有的預測框架,將價值增值的戰(zhàn)略目標貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。各期編制的預算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標要合理銜接,預算的制定和執(zhí)行要有助于企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),避免造成預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相互偏離,無法取得預期的預算效果的現(xiàn)象。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎,根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,確定采購―生產(chǎn)―銷售―售后服務等整個業(yè)務流程及產(chǎn)品開發(fā)管理、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段的財務預算,并體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務預算管理的緊密結合。

2.構建全面預算管理的組織體系

（1）強化財務預算管理制度。全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。成立預算管理組織機構，各單位、部門的主要行政負責人為預算管理第一責任人，切實加強領導、明確責任、落實措施。企業(yè)可設立預算發(fā)展部,負責根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準整個企業(yè)的財務預算方案,協(xié)調預算的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核。

（2）建立全面的財務預算管理組織體系。明確財務部門是財務預算管理的綜合歸口部門，主要財務預算的日常管理的制度的起草修訂及財務預算方案、結算報告的編制，財務預算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經(jīng)濟論證評價。審計部門要充分發(fā)揮檢察職能，對企業(yè)財務預算的編制和執(zhí)行進行審計監(jiān)督,并對所屬企業(yè)的預算進行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務預算管理，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預算管理體系之中。

3.建立行之有效的財務預算考評體系

現(xiàn)代企業(yè)財務管理,已由過去的事后反映和監(jiān)督為主,轉向事前預測和決策為主,只有正確地進行財務預算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務工作的盲目性,增強預見性,為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供前提條件。財務預算是加強財務計劃管理的前提和重要環(huán)節(jié),通過財務預算,確定財務目標與相應的實施方案,才能為財務計劃的編制與執(zhí)行打下了基礎,為財務管理奠定基石。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執(zhí)行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節(jié)支增效上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現(xiàn)，真正確立財務預算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

參考文獻：

[1]劉偉.強化企業(yè)財務預算管理和控制的探討.商場現(xiàn)代化.2010(4):144.

篇6

預算管理是高校實施財務管理的依據(jù)和手段,對高校事業(yè)發(fā)展有著直接的、重大的影響。近年來,隨著教育體制改革的不斷深化,高等教育進入了一個新的發(fā)展時期,擴招、多校區(qū)辦學,多渠道籌措辦學資金,利用銀行貸款建設等一系列改革的新形式出現(xiàn),使高校辦學規(guī)模急劇擴大,高校負債發(fā)展,教育經(jīng)費供需矛盾更加突出。這些新的情況使高校財務管理工作面臨許多新的任務與挑戰(zhàn),對高校財務預算管理提出了更高的要求。因此,分析研究高校預算管理存在的問題,提出有針對性的對策,對于高校事業(yè)全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

一、高校預算管理面臨的問題

(一)對財務預算管理認識不夠,其作用不能充分發(fā)揮。有部分人在思想觀念上對財務預算管理重要性認識不夠,使學校的財務管理停留在“報賬式”的水平。預算工作流于形式,沒有對整個財務管理工作起到“指揮棒”的作用,不能較好地適應學校發(fā)展的需要。

(二)預算編制方法不夠科學合理,資金使用效益不高。長期以來,大部分高校一般都沿用“基期預算法”。這種方法過于依賴上年度的收支基數(shù),不夠科學合理,容易使某些不合理的支出繼續(xù)存在,容易導致部門橫向攀比,形成“重要錢,輕效益”的現(xiàn)象。此外,學校下達給部門的專項資金普遍缺乏跟蹤管理和必要的績效評價,導致部分專項資金使用效益不高。

(三)預算編制范圍不全面,預算外有資金游離。財務預算應當包括全部收支,但是由于資金來源多元化的影響,容易使高校預算編制范圍不全面,一些資金游離于綜合預算之外。例如,科研經(jīng)費,由于編制年度預算時無法確定科研經(jīng)費來源,也無法編入預算管理;有的高校財務預算中不包括基本建設資金收支,基建財政撥款專項亦未納入預算;規(guī)模較大的高校,學校作為一級財務預算主體,其收入均已納入預算管理,而學校下屬的后勤、產(chǎn)業(yè)等部門作為二級財務機構,其收支經(jīng)費并沒有納入學校預算管理范圍,資金收支缺乏統(tǒng)一的管理和控制。預算編制不完整,使預算無法真實地反映高校資金運動的全貌,不利于預算管理和有效監(jiān)督。

(四)預算管理體制不健全,存在剛性不強和監(jiān)管不力現(xiàn)象。高校預算的執(zhí)行和監(jiān)管一直是許多高校財務管理的薄弱環(huán)節(jié)。由于高校預算管理體制不健全,高校預算經(jīng)費下達到各部門、院系后,使用權就在各部門負責人手里,在執(zhí)行上財務難以控制。有的高校在預算執(zhí)行中隨意調整,追加現(xiàn)象嚴重,年初多預算,年中加預算,年末超預算的現(xiàn)象時有發(fā)生。一些高校尚未建立健全預算管理制度,有的高校雖然有制度,但卻有章不循,隨意更改,預算的控制力度不夠,預算執(zhí)行的約束力不強,監(jiān)管也流于形式,資金收支缺乏統(tǒng)一的計劃和控制,存在預算執(zhí)行盲目性和監(jiān)管真空現(xiàn)象。

二、針對高校預算管理存在問題的防范與對策

首先,編制預算要遵循我國現(xiàn)行的預算會計制度,遵循預算編制的基本原則。其次,科學合理地制定各項預算數(shù)據(jù),堅持勤儉節(jié)約的原則。再者,建立完善的內(nèi)部控制制度,為預算編制與執(zhí)行提供合理保證。學校應做到各項收入與支出全部納入單位預算,統(tǒng)一核算。既要考慮學校發(fā)展和建設的需要,也要考慮到學校自身的財力。下面是幾點具體的對策:

(一)構建科學全面的預算管理體系,防止財力資源流失。學校財務預算管理是一項系統(tǒng)工程,是學校實現(xiàn)發(fā)展目標的基礎,高校內(nèi)部應實行統(tǒng)一的財經(jīng)制度,建立和完善各級經(jīng)濟責任制,按照財權和事權統(tǒng)一的原則,明確學校領導,校級財務部門和二級財務部門及有關管理人員的經(jīng)濟權限和應承擔的職責,把有效組織和管理財務預算工作作為綜合考核的內(nèi)容。學校的預算管理歸口學校財務部門,不能在學校財務部門之外設立同級財務機構。除獨立法人的經(jīng)濟實體外,學校所有收支必須納入預算管理,嚴禁學校收入“體外循環(huán)”,防止學校財力分散和流失。

中

(二)采用零基預算法做好管理與制定工作。在編制預算過程中,打破傳統(tǒng)的“基數(shù)+增長”的預算基數(shù)和預算支出只增不減的現(xiàn)象,運用“零基預算”、“績效預算”的預算管理方法,克服校內(nèi)各部門之間存在的“討價還價”的博弈關系,避免造成財力資源浪費。為了準確地核定公用經(jīng)費標準,需要對各項費用進行徹底的審核和評價,統(tǒng)計出完整準確的數(shù)據(jù),采用人均定額標準和事均定額標準來測算。針對不同的支出項目制定相應的標準,避免年度中頻繁追加支出預算的現(xiàn)象。

(三)建立預算管理的監(jiān)督機制,提高預算執(zhí)行的效力

預算執(zhí)行的效力直接關系到高校預算管理的嚴肅性、有效性和權威性。因此,必須建立預算管理監(jiān)督機制。學校要根據(jù)上級的有關規(guī)定,結合學校的實際,制定出適合本學校預算管理的執(zhí)行監(jiān)督制度,如審核權限管理,國有資產(chǎn)管理,內(nèi)部收費和大額資金使用等管理制度,建立健全內(nèi)部控制制度,做到有法可依,有章可循,嚴格執(zhí)行。應增加預算管理的透明度,實行財務公開制度,學校財力狀況定期向教代會通報,接受群眾監(jiān)督。

(四)建立預算執(zhí)行績效考評制度,提高資金使用效益。建立預算管理績效評價體系來確定各個責任主體的工作績效,全面引入績效管理的理念,優(yōu)化預算資金分配,增加績效考核內(nèi)容,將預算管理工作與各部門的考核和獎懲結合起來。對預算執(zhí)行情況好,績效顯著的部門,給予表揚和獎勵,作為評優(yōu)晉級的依據(jù)之一;對違背預算管理規(guī)定或預算執(zhí)行較差的部門給予通報批評,限期整改。通過考核與獎懲結合,充分調動學校內(nèi)部各方面參與預算管理的積極性,逐步建立起管理規(guī)范,約束力強,講求績效,適應學校發(fā)展的預算管理新機制,使預算管理產(chǎn)生更大的效益。

(五)優(yōu)化配置財力資源,促進可持續(xù)發(fā)展。由于高校辦學規(guī)模超常規(guī)的快速發(fā)展,教育資源緊缺的矛盾也日益顯現(xiàn)出來,學校資源的配置和利用不合理的現(xiàn)象也暴露出來。應科學地制定學校發(fā)展規(guī)劃,各部門、院系共享資源,避免鋪張浪費及資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象,優(yōu)化配置財力資源。多校區(qū)辦學的高校應科學劃分各校區(qū)的功能定位,整合各種資源,在預算中優(yōu)化支出結構,創(chuàng)建節(jié)約型校園,促進高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

(六)加強支出預算的管理,優(yōu)化支出結構,提高資金使用效益。支出預算確定后,財務部門應加強對各項支出的審核,嚴格審批權限,根據(jù)真實、有效的憑據(jù),按實際支出數(shù)辦理報銷手續(xù)。學校各單位經(jīng)費的審批,必須在年度財務預算或財務收支計劃數(shù)額以內(nèi)使用,特殊情況超出計劃數(shù)所需經(jīng)費應按照規(guī)定先申請調整預算,經(jīng)批準后按規(guī)定執(zhí)行。要隨時向各系部處領導提供經(jīng)費使用結余情況,使他們做到心中有數(shù)。

(七)健全財務管理、會計核算等方面的規(guī)章制度。提升高校財務預算管理層次,保證學校教育事業(yè)經(jīng)費嚴格按照財務預算有效使用,使高校的經(jīng)濟活動、財務活動做到規(guī)范、有序、高效運行,提高經(jīng)濟運行質量。

(八)健全項目預算內(nèi)部審計制度。設立獨立的內(nèi)部審計機構,規(guī)范審計工作。圍繞財務預算,學校制定一系列單項審計制度,加強對項目預算的審計監(jiān)督。

參考文獻:

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[5]王慶成.預算會計深化改革的構想[J].教育財會研究,2003,(3).

篇7

1.財務控制是保障地勘單位全面預算目標實現(xiàn)的基礎

全面預算它主要是通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，來實現(xiàn)地勘單位資金合理的配置并真實的反映出地勘單位的實際需要。作為資金管理和控制財務管理，可以協(xié)調各個主體的利益關系，在自我經(jīng)營過程中保持良好的調節(jié)和控制能力，是地勘單位實現(xiàn)財務目標的關鍵，財務控制制度建設是實現(xiàn)預算目標的基礎保障。

2.是社會經(jīng)濟發(fā)展下的需要

為了在市場中保持優(yōu)勢，地勘單位需要建立以財務控制為核心的管理系統(tǒng)，使地勘單位的管理科學化，同時財務管理貫穿于經(jīng)營的任何一個細微環(huán)節(jié)，對實現(xiàn)經(jīng)營目標起著無法估量的作用，不斷的優(yōu)化財務控制，是地勘單位保持順利、迅速發(fā)展的關鍵。將不能適應變化多端的經(jīng)濟環(huán)境，容易形成財務危機，建立完善的財務控制體系就成為了社會經(jīng)濟大發(fā)展環(huán)境下地勘單位的客觀需求。所以建立適合自己也適合社會的完整財務管理體系對地勘單位的意義非凡。

二、地勘單位全面預算管理與財務控制管理存在的問題

1.預算管理的概念模糊，觀念滯后

在實施全面預算管理的過程中，觀念因素發(fā)揮著重要作用，對全面預算管理的認識在很大程度上會影響到預算管理的實際效果。地勘單位在推行全面預算管理過程中，還存在著觀念模糊滯后等問題，這已經(jīng)嚴重影響和制約著地勘單位財務管理的健康發(fā)展。地勘單位領導對全面預算管理不重視，有的認為全面預算就是管理層提出指標，有的認為預算是財務部門的事情，導致一些部門對預算管理工作不夠配合，沒能發(fā)揮協(xié)同作用。還有部門預算執(zhí)行部門，相互推卸責任，影響到全面預算管理的效果。

2.全面預算編制缺乏戰(zhàn)略的明確指導，預算管理導向不明確

預算管理具有以戰(zhàn)略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但地勘單位的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執(zhí)行和控制，結果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預算編制是一套數(shù)據(jù)，而預算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預算喪失了它的權威性和約束性。

三、完善地勘單位全面預算管理與財務控制制度建設的對策

1.提高地勘單位對全面預算管理的認識

全面預算管理需要地勘單位高層管理者重視，并推動全面預算的實施，也需要各部門相互配合、協(xié)調動作及全體員工的積極參與。全面預算管理部門應將預算指標層層分解，并逐步將指標細化落實到每一位員工，使員工個人的利益與預算指標相掛鉤，讓全員明白各自日?；顒赢a(chǎn)生的財務效應，個別行為對地勘單位整體效果的影響，激發(fā)和調動全體員工的積極性，積極參與全面預算管理。

2.完善地勘單位治理結構和內(nèi)部制度

在組織架構上，實行法人治理結構，在隊法人—黨委—經(jīng)營班子分工而治，通過健全治理結構和二級核算單位有機的結合，將全面預算建立在科學的治理結構和組織結構的基礎上，為開展風險評估、實施控制活動、促進信息溝通等內(nèi)控制度的建立提供良好的基礎環(huán)境保障。此外，完善內(nèi)控制度也是實現(xiàn)全面預算的重要制度保障。

3.建立全面預算組織系統(tǒng)

既然是在全面預算管理下地勘單位的財務控制制度建設，首先要做好的就是建立全面預算組織。全面預算管理組織的效率取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。有最高層進行組織和指揮。為保證預算業(yè)務的全覆蓋，預算組織成員應由各級業(yè)務其他專業(yè)管理部門及相關人員組成，注重各部門的溝通與協(xié)調，促進合作與交流，保證預算管理與地勘單位戰(zhàn)略的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

4.實施有效的全面預算控制機制

篇8

關鍵詞　財務預算管理　現(xiàn)狀及問題　建議

1　財務預算管理

企業(yè)通過財務預算進行管理活動不僅僅是一種財務目標控制方法，也是企業(yè)順利完成財務目標的管理手段，在實踐中企業(yè)進行財務預算管理時，會制定各種圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的制度措施。在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，對于企業(yè)控制市場、實現(xiàn)自身資源優(yōu)化配置都提出了很高的要求，這就要求各種企業(yè)通過各種手段獲得準確的財務信息，并對外披露這些信息，在這個過程中企業(yè)財務預算有著重要作用。

財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經(jīng)營決策和經(jīng)營的目標規(guī)劃財務數(shù)據(jù)以及責任約束為依據(jù)，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

企業(yè)的全面預算是企業(yè)管理的重要手段，而財務預算作為其中的重要組成部分，是各類企業(yè)保證自身戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的有效途徑。企業(yè)財務預算管理應當建立在對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)準確預測的基礎上，當然一切管理活動都應該圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，在此基礎上建立以現(xiàn)金流量為核心，對于一定時期內(nèi)的企業(yè)的各項收入與支出合理測算，以完成披露各項信息的任務。因此，一個良好的財務預算管理機制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務活動的風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

2　目前國內(nèi)企業(yè)財務預算管理實務中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實施財務預算管理的過程中還存在很多問題。

2.1企業(yè)財務人員僅僅是為了預算而預算。許多企業(yè)的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業(yè)的財務預算缺乏比較清楚的認識，在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業(yè)財務預算管理相關的制度性文件。而事實上，每個企業(yè)都不應該只把財務預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應該將財務預算管理作為一步步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效的輔助手段。

2.2企業(yè)普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經(jīng)實行財務預算管理的企業(yè)中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務部門來兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門來擔當這個職責。由于財務預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業(yè)財務預算管理的日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)的一些矛盾和沖突，但企業(yè)內(nèi)部又沒有一個權威機構來進行協(xié)調和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務預算管理制度也是現(xiàn)階段許多企業(yè)普遍存在的問題，導致許多企業(yè)編制財務預算時十分簡單，使財務預算這項系統(tǒng)的管理工程變得有名無實，也使企業(yè)預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規(guī)范，從而影響財務預算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應有的作用。

2.3很多企業(yè)不注重預算的實際效用。現(xiàn)在已經(jīng)實行財務預算管理的企業(yè)中，普遍存在著許多不良現(xiàn)象，譬如只注重預算本身的計劃、協(xié)調和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現(xiàn)象在實際工作中主要表現(xiàn)在不能正確處理以下各種關系一財務預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系、財務預算管理與提高經(jīng)濟效益的關系、財務預算管理與企業(yè)風險控制的關系、財務預算管理與企業(yè)效績評價的關系、財務預算管理與企業(yè)資源分配的關系等。

3　關于企業(yè)構建合理有效的財務預算管理體系的幾點建議

3.1根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務預算管理目標

正如開篇提到的那樣，一切的財務預算管理應當建立在對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)準確預測的基礎上，都應該圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，沒有這樣一個大方向的指引，我們的財務預算管理工作就無法真正的發(fā)揮作用，沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略意識的財務預算就只能算是企業(yè)的短期行為，會使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，無法起到我們最初的預期效果，無法幫助企業(yè)整合現(xiàn)有資源，使資源得到最大限度的優(yōu)化配置，節(jié)約成本，提高效益。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以說是我們各項管理工作的指路明燈，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標直接決定著企業(yè)財務預算模式的選擇，決定著預算的重點，也決定著預算目標應當如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，才能真正發(fā)揮出預算管理的作用，才能使它具有強大的生命力。

3.2健全企業(yè)內(nèi)部各項財務預算管理制度

如上面提到的，企業(yè)一切的管理活動應該圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個大目標的指引下，為了保證工作的順利進行，我們還應當制定出嚴格的規(guī)章制度。在工作中有很多情況下出現(xiàn)崗位職責不清，工作程序混亂，監(jiān)督實施不力，很多時候都是由于沒有一個科學合理的制度體系造成的。因此，各級企業(yè)在實行財務預算管理時，要根據(jù)財政部為企業(yè)制定的《指導意見》和本企業(yè)的實際情況，制定出本單位預算管理制度，明確財務預算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機構設置及等，同時建立起自己的財務預算管理制度，對于財務預算的各個環(huán)節(jié)都做出較為詳細的規(guī)定，這樣可以使工作人員有章可循，有法可依。

3.3加強企業(yè)內(nèi)部財務的內(nèi)部控制管理，細化各種財務預算的科目

有了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的各種規(guī)章制度，最后一步就是實施的問題了，在實際工作中對于財務預算制度的遵循及合理的實施在不同的公司，甚至不同的人員之間都存在著很大的差異，這就使財務預算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)的財務預算制度本身應該盡量細化，這樣才更有利于各級人員的理解和應用，同時在制度管理下的各級工作人員也應該認真理解各種制度的含義，在實際的工作中做到，按規(guī)定要求，并結合企業(yè)自身特點開展工作，使財務預算深入到采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，細化到每個工作流程，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，實現(xiàn)一種科學、合理、高效的工作模式，發(fā)揮財務預算管理的真正作用。

參考文獻：

1　黃健，淺析企業(yè)財務預算管理，研究探索，2007，(11)

篇9

關鍵詞：農(nóng)藥制造企業(yè) 財務預算 預算管理

一、引言

企業(yè)為了維持長久的經(jīng)營與發(fā)展，在當前激烈的市場競爭中不斷完善和提高自身經(jīng)營，其在滿足市場需求的前提下不斷完善自身經(jīng)營管理模式，而財務預算管理則不但是確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的根本，同時還能夠全面提升企業(yè)資源優(yōu)化與配置。與此同時，作為我國民生大計的農(nóng)藥制造企業(yè)，其在經(jīng)營資金投入方面較多且運營流程也較為復雜化。并且由于農(nóng)藥制造企業(yè)產(chǎn)品價格直接受原材料價格變動影響，這使得企業(yè)經(jīng)營面臨更高的運營風險。正因為如此，準確掌握和判定市場環(huán)境變化，制定符合市場需求和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財務預算計劃變得極其重要。尤其是在資金方面的需要，農(nóng)藥企業(yè)更比其他行業(yè)企業(yè)投入更多，所以在財務預算方面的需求則更強。科學制定并實施農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算管理，能夠根據(jù)市場需求和企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況降低生產(chǎn)成本支出，從而提升企業(yè)經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

二、農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算管理方面存在的問題

（一）財務預算編制方面存在的問題

當前，我國一些農(nóng)藥制造企業(yè)對財務預算編制的主要目的不夠明確和認識不夠全面，其編制財務預算的目的不是實現(xiàn)收益，而是以此來控制和降低成本費用支出。雖然通過利用企業(yè)財務預算編能夠降低一定生產(chǎn)成本費用，但是卻與全面預算管理目標存在明顯差異，以此為目的財務預算編與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標之間存在偏差，因此，其對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺少指導作用，同時還忽略了企業(yè)整體經(jīng)濟收益最大化，局限了農(nóng)藥制造企業(yè)的良性運營與發(fā)展。除此之外，農(nóng)藥制造企業(yè)的財務預算編制方法較為簡單，普遍都是根據(jù)企業(yè)采用的成本核算方法進行預制編制的，所以，其往往忽略了預算管理對企業(yè)生產(chǎn)的重要意義。如果農(nóng)藥制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實際產(chǎn)量與預算之間存在明顯差距時，其預算編制便成為虛設，未能充分發(fā)揮出其重要的作用。同時，由于農(nóng)藥制造企業(yè)容易受到市場價格波動而產(chǎn)生變化，所以企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品價格比較不穩(wěn)定，如果企業(yè)采用固定預算編制法來編制財務預算，那么則與市場價格變化產(chǎn)生差異，進而容易使得產(chǎn)品成本失去控制。

（二）財務預算執(zhí)行方面存在的問題

由于農(nóng)藥制造行業(yè)特殊性，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品難以準確預測出產(chǎn)品的準確產(chǎn)量和市場價格，從而給財務預算執(zhí)行結果比較帶來一定的困難和問題。如果農(nóng)藥制造企業(yè)只根據(jù)產(chǎn)品市場需求情況來確定產(chǎn)品產(chǎn)量，則其財務預算缺乏一定的科學性和客觀性，因為市場變動方面的其它因素也會對產(chǎn)品需求造成一定的影響，其所編制的財務預算不具有重要的經(jīng)營指導意義。與此同時，財務預算執(zhí)行困難主要也由于一些農(nóng)藥制造企業(yè)工作人員對預算管理并不了解，且缺乏必要的認知。絕大多數(shù)企業(yè)員工普遍認為預算管理是對生產(chǎn)成本、費用方面進行約束，從而對員工工作進行單方面考核和監(jiān)督，因此，企業(yè)員工對財務預算管理存在一定的抵觸情況，給財務預算管理執(zhí)行帶來的一定的阻力和困難，極大的削弱了企業(yè)財務預算的執(zhí)行質量。

（三）財務預算考評方面存在的問題

首先，農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算考評主要針對企業(yè)的財務指標展開。雖然這些指標能夠表現(xiàn)出企業(yè)的一些預算執(zhí)行情況，但其只是單方面的反映出了企業(yè)當前經(jīng)濟收益情況，并未能反映出企業(yè)的未來經(jīng)營與發(fā)展情況，其考評存在較為明顯的片面性和局限性；其次，絕大多數(shù)農(nóng)藥制造企業(yè)考評只需滿足預期經(jīng)營目標。財務指標變化和不利企業(yè)發(fā)展的原因等并未深入的研究與分析，進而未制定相應的有效改善措施與方法；再次，農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算考評工作存在嚴重的重復現(xiàn)象。企業(yè)往往對內(nèi)部預算執(zhí)行部門和相關崗位都進行預算考評，而其的主要工作都是為一個目標所服務，所以使得考評工作出現(xiàn)了嚴重的重復。不但加劇了考評工作的成本和工作量，同時還降低了考評工作效率，且考評工作也尚未對財務風險進行有效的預測與管理；最后，農(nóng)藥制造企業(yè)預算考評工作負責部門不嚴謹。絕大多數(shù)農(nóng)藥制造企業(yè)考評工作交由企業(yè)財務部門負責，同時其所考評的指標也是由財務部門提供，預算考評工作實施存在明顯的不嚴謹現(xiàn)象，削弱了預算考試的監(jiān)督作用，使結果失去了其考評的重要意義。

（四）財務預算激勵方面存在的問題

目前我國農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算激勵仍然以與工作人員工資薪酬相掛鉤的方式為主，其激勵方式缺乏創(chuàng)新性，在能夠給予員工物質方面激勵的同時，卻忽視了員工的精神文化方面建設，未能更好的充分發(fā)揮出財務預算激勵在企業(yè)發(fā)展和員工工作中的積極作用和意義。同時，激勵方式的局限性，也影響和限制了采取財務預算管理的主要目的，使得企業(yè)預算考評難以達到預期的考評激勵成效，影響了財務預算管理作用發(fā)揮。

三、農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算管理解決對策

（一）科學設定財務預算目標

一方面，應明確預算總目標。農(nóng)藥企業(yè)財務預算總目標應與當前市場需求情況和自身實際經(jīng)營情況相結合，制定具有針對性的，能夠促進企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的財務預算管理目標。另一方面，應細化預算總目標。農(nóng)藥制造企業(yè)應對財務預算總目標進行細化，并通過總目標來對各細化目標進行全面落實。也就是說，農(nóng)藥制造企業(yè)應把預算總目標中的各類指標進行分面分解與細化，并將預算目標落實到各預算管理部門，其后再對預算目標進行細化，隨后再把預算目標落實到各工作小組，并由工作小組再對其目標進行細化，最后將其落實到各工作崗位，從而構成企業(yè)預算總目標細化實施過程。

（二）制定財務預算編制管理

首先，應當優(yōu)化財務預算編制方法。農(nóng)藥制造企業(yè)經(jīng)營性質特殊性，使得其易受到市場因素影響而發(fā)生變化，因此，企業(yè)應適時的根據(jù)市場需求而不斷調整其經(jīng)營模式。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，以往財務預算編制方法逐漸轉變成彈性與滾動相結合的模式，充分發(fā)揮了其多元性和較強的適應性。通過些種財務預算編制方法能全面降低產(chǎn)品成本，合理分配所持資源。其次，應適當調整財務預算管理內(nèi)容。農(nóng)藥制造企業(yè)預算編制應根據(jù)實際生產(chǎn)情況和市場需求而定，提高和確保預算編制內(nèi)容符合實際生產(chǎn)需求。最后是完善財務預算管理執(zhí)行。各職能部門和崗位在執(zhí)行財務預算過程中，應確保預算的科學性和合理性，明確執(zhí)行工作目標，提升預算實施有效性。

（三）完善財務預算考評機制

完善農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算執(zhí)行考評機制，不但能夠有效幫助企業(yè)管理者掌握實施效果，還能夠發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中所存在的不足和問題，進而加以改善。完善農(nóng)藥制造企業(yè)財務預算考評機制，將考評與預算執(zhí)行相結合，以此來提升企業(yè)預算執(zhí)行有效性和對財務預算執(zhí)行起到監(jiān)督管理的重要作用。除此之外，農(nóng)藥制造企業(yè)還應當根據(jù)自身實際情況來制定考評指標，并根據(jù)不同情況明確不同指標意義，確?？荚u滿足企業(yè)實際需求，同時增強考評結果的說服力。如發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)不合理情況，應及時對預算考評機制進行適當調整并分析其原因，從而提出有效的解決措施，確?？荚u結果能夠被企業(yè)所用。

（四）實施財務預算激勵機制

其一，實施多元化激勵方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理方式不愿被局限，其應隨之管理模式的不斷完善而產(chǎn)生變化，即不僅限于現(xiàn)金激勵形式，應采取多種方式相結合的激勵方式。這也就是說，企業(yè)在增加員工資金激勵的同時，還應對員工采取精神激勵，增強員工自信心和滿足其心理需要，提升其工作積極性；其二，制定詳細的獎罰制度。對工作優(yōu)異的員工，給予資金和表揚等獎勵，以此來鼓勵和勉勵員工；而對工作表現(xiàn)差的員工，則應當采取扣除獎金和通過批評等處罰方式，情節(jié)嚴重則應處于降職等處分；其三，建立約束管理機制。通過約束機制的建立與實施，對農(nóng)藥制造企業(yè)員工工作加大控制和管理力度，明確規(guī)范工作流程和財務執(zhí)行情況，確保財務預算管理有效實施；其四，營造良好工作環(huán)境。農(nóng)藥制造企業(yè)應為員工營造健康的、良好的工作環(huán)境，定期組織工作人員學習企業(yè)管理和預算管理等方面知識，強化對管理模式的認知，進而對財務預算管理工作開展奠定基礎。

參考文獻：

[1]張麗梅.強化企業(yè)財務預算管理和控制問題的探討[J].科技創(chuàng)新與應用，2013（6）

[2]雷振華.推行預算管理促進企業(yè)發(fā)展[J].合作經(jīng)濟與科技，2013（20）

篇10

企業(yè)只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經(jīng)理人夢寐以求的是，使企業(yè)短時期內(nèi)快速成長為大企業(yè)。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關鍵就在于能否保持財務穩(wěn)健。

高負債的陷阱

從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？

戰(zhàn)略需求效應由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經(jīng)營策略。

組織放大效應由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。但這類模式債務放大效應也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務或資金。這一業(yè)務和融資放大效應很容易使企業(yè)負債過度，最終成為財務危機的“始作俑者”。

財務不透明與內(nèi)部互相擔保由財務不透明、各自為政和內(nèi)部關聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務判斷的難度，也給財務監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。

中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個教訓。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。

債務、資產(chǎn)的結構性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導致流動負債大大高于流動資產(chǎn)。金融機構基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進退兩難。

其它常見結構性錯配還包括負債到期過分集中的結構與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負債結構比例失調，貸款的銀行結構單一，資產(chǎn)和負債幣種結構不合理等。

以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負債經(jīng)營。組織放大效應和內(nèi)部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機隨時爆發(fā)。

財務危機的誘因

經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導致債務償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進而導致企業(yè)不能到期償還債務。

如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現(xiàn)金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。

1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務。

突發(fā)性風險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。

一旦國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其它突發(fā)性風險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。

亞洲金融危機中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務危機。

盡管這些風險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營、財務風險本身就是企業(yè)經(jīng)營的應有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財務穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營能力突顯高低。

平衡高成長和穩(wěn)健

百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負債經(jīng)營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。

優(yōu)化財務結構由財務結構優(yōu)化是企業(yè)財務穩(wěn)健的關鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務杠桿效益高，財務風險適度。企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調整和變量調整（增量或減量）的手段確保財務結構的動態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財務結構管理的重點是對資本、負債、資產(chǎn)和投資等進行結構性調整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結構。企業(yè)應在權益資本和債務資本之間確定一個合適的比例結構，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。

負債經(jīng)營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。

二是優(yōu)化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現(xiàn)金流量很難與債務的到期及數(shù)量保持協(xié)調一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負債到期結構應保持安全邊際。

企業(yè)也應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以確定既使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負債比例。

此外，企業(yè)還應密切關注各地經(jīng)濟、金融形勢和匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構和幣種結構，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機構融資或以單一貨幣進行借貸或業(yè)務結算，以預防和降低借貸和匯率風險。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結構。資產(chǎn)結構的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，又能在減少或不增加風險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產(chǎn)與流動負債間差額的“凈營運資本”。

四是優(yōu)化投資結構。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產(chǎn)投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風險投資等。

抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。

不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。

企業(yè)應把利潤和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強對應收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。

企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運營和應付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。

建立財務監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴張應與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，否則造成財務失控。企業(yè)應建立有效的財務監(jiān)控體系，加強對公司債務、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務管理與監(jiān)督，嚴格擔保和信用證開證額度管理，減少或有負債。

企業(yè)尤其要重視預算管理，應著眼于未來現(xiàn)金流量情況，通過預算管理對融投資總量、負債水平、資產(chǎn)狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務的還本付息等做出統(tǒng)籌安排。