導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面預(yù)算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全面預(yù)算的管理體系是在20世紀20年代由美國企業(yè)，從最初的生產(chǎn)計劃和內(nèi)部資源協(xié)調(diào)配置，逐步發(fā)展成現(xiàn)在的一種管理理念和方式。在管理會計中認為，全面預(yù)算是以對市場需求的研究預(yù)測作為基礎(chǔ)，以銷售為導(dǎo)向，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各個方面；以此為主軸，最終編制出預(yù)計的財務(wù)報表。這里所要強調(diào)的是預(yù)算不單單是費用，其囊括了整個運營中的各類收支和運營、業(yè)績考核等相關(guān)指標。

全面預(yù)算成為了當今重要的管理體制方法和工具，它把公司的整體戰(zhàn)略融入到了各個部門，并且有效結(jié)合了激勵和評估體制、在實施過程中給各環(huán)節(jié)的控制提供了參考依據(jù)和目標。全面預(yù)算在企業(yè)日常運營中扮演著舉足輕重的角色，同時也是內(nèi)控的核心把控方式。

二、全面預(yù)算特點

所謂全面預(yù)算最關(guān)鍵點是“全面”這兩字，其中不僅強烈的是全員的參與、同時也是關(guān)注企業(yè)運營的全過程和考察企業(yè)全方位的經(jīng)營活動，對于企業(yè)各項運營決策、執(zhí)行和結(jié)果，全面預(yù)算都要滲透，涵蓋“事前”、“事中”、“事后”這三個環(huán)節(jié)。這需要各個企業(yè)職能部門的積極配合和協(xié)作編制并有效實施。

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具象化過程，在明確企業(yè)的運行方針和總體戰(zhàn)略導(dǎo)向后，需要對未來的所有的企業(yè)經(jīng)濟活動、各類決策和財務(wù)狀況進行籌劃和預(yù)測。同時，監(jiān)控各項執(zhí)行過程，定時將公司各類財務(wù)指標和業(yè)績指標與當初訂立的預(yù)算指標和計劃目標進行差異分析或者對比分析，及時了解實際運營過程中的問題并且根據(jù)市場和企業(yè)的現(xiàn)實狀況做出相對應(yīng)的改善和調(diào)整。這樣可以有效地反映出企業(yè)的問題和現(xiàn)況，管理層能更加好地管理和經(jīng)營企業(yè)并且實現(xiàn)訂立的戰(zhàn)略目標。

全面預(yù)算的制定和執(zhí)行是要建立在所有部門都參與，并且需要各方進行不間斷地協(xié)調(diào)和充分溝通，也可以理解成財務(wù)管理上的三大決策的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動決策過程和執(zhí)行。要完成這三大塊的決策必定是從企業(yè)的整體戰(zhàn)略開始，以此為起點，通過各個部門對全面預(yù)算的制定，才能最終使得管理會計完成這三大財務(wù)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，編制成預(yù)算報表和制定財務(wù)目標和計劃；隨后，對執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進行評估管理。這一系列的管理活動帶動了公司各個部門、把公司各司其職的組織有效的集合在一起、分享和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部資源，共同向公司的最高戰(zhàn)略目標努力。這是一種相對目前較為成熟或者說被現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用到內(nèi)部管理的體系和方法之一，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機的預(yù)警體制。正如大家熟知對全面預(yù)算的概括：做計劃在事前，有控制在事中，有效評估在事后。

三、全面預(yù)算制作

全面預(yù)算的制作可分為：自上而下和自下而上，在企業(yè)實務(wù)中自上而下的預(yù)算過程是被運用最多的，同時也是最有效和最具有執(zhí)行力的方法。

下面以W公司為例，簡單介紹全面預(yù)算的制作過程。W公司是一家貿(mào)易企業(yè)，企業(yè)運營方式是提供銷售渠道和配送服務(wù)；主要產(chǎn)品品類為辦公用品，家具，商務(wù)電子產(chǎn)品，食品，電子產(chǎn)品配件等；并且可以根據(jù)客戶的需求定制個性化的辦公用品。

W公司的預(yù)算在每年的10月開始至12月開展下一年度的全面預(yù)算，在每年10月初公司最高管理層會向各個區(qū)域的子公司下發(fā)次年目標，隨即各個區(qū)域展開下一年度的全面預(yù)算的制作，整個過程涉及各個部門及業(yè)務(wù)塊。

從這一刻開始標志著次年的全面預(yù)算已經(jīng)開始，整個流程如下：首先拿到母公司設(shè)定的目標后，管理會計部門開始設(shè)計預(yù)算表格和模版，制作和整合團隊會準備材料給各個部門開下一個年度全面預(yù)算的溝通會，在會議上強調(diào)公司下年的業(yè)績目標，同時最高的管理層會向各個部門和業(yè)務(wù)塊的主管闡述次年的整體戰(zhàn)略目標；管理會計部門也會在溝通會上介紹預(yù)算制作過程中需要各個部門提供的信息和數(shù)據(jù)，并給相關(guān)人員介紹預(yù)算模版給予指導(dǎo)說明。接著，管理會計部門將模版發(fā)送給各個部門；同時，會要求各個部門提供當年全面預(yù)算聯(lián)絡(luò)人和負責人的名單，制作預(yù)算的團隊會根據(jù)收集到的相關(guān)信息制定預(yù)算計劃，隨后告知全公司最后預(yù)算計劃，這樣預(yù)算算正式開始。之后是收集各個部門的數(shù)據(jù)和信息，進行整合，然后上報管理層，經(jīng)過層層的商討和審批，最終確定次年的全面預(yù)算報表，同時給各個部門的考評指標也相應(yīng)產(chǎn)生，公司總經(jīng)理會上報董事會去做最后的審批。

全面預(yù)算的制作最關(guān)鍵的是要把核心戰(zhàn)略目標融入到各個組織部門，并且制作成預(yù)算報告和給相關(guān)人員訂立考評指標的過程，整個環(huán)節(jié)的核心還是從銷售出發(fā)，業(yè)務(wù)部門的銷售預(yù)計是相當重要的，由此出發(fā)決定了W公司的庫存，產(chǎn)品品類的架構(gòu)，人員，物流配送，售后團隊的配置。在財務(wù)預(yù)算報表的分析上要側(cè)重銷售、毛利、費用的增長率和變化，關(guān)注其變動是否合理并且符合戰(zhàn)略決策目標。如管理費用的預(yù)算制作，會與上一年度做差異性分析；關(guān)注差異的類型，分析合理性與公司的規(guī)劃和戰(zhàn)略是否是相吻合的，主要的費用增長點在何處，人頭的變化對薪資的影響。管理部門每年的目標對比和主要任務(wù)安排會被作為參考信息提供，次年的事項相對應(yīng)的也會反映在費用上，部門上的新項目費用，人頭的變化等；這兩者要聯(lián)系分析和對比，才能有效評估預(yù)算的合理性。

在預(yù)算過程中，W公司會引入機遇和風(fēng)險的評估。管理層的決策可能過于激進或者保守從而使得最終的預(yù)算結(jié)果和公司最初的戰(zhàn)略指導(dǎo)目標有偏差，公司可以把這塊的風(fēng)險和機遇單獨放在表外來分析，并且把預(yù)估的風(fēng)險和存在的機遇，以及對利潤表的影響描述出來，如預(yù)估有可能要的投入和帶來的額外收益和損失

W公司同時會把區(qū)域當?shù)氐氖袌霰尘昂秃暧^經(jīng)濟政策作為全面預(yù)算的參考信息和依據(jù)，引入全面預(yù)算。因為由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的關(guān)系，政策會對企業(yè)帶來的利弊；企業(yè)薪資成本和當?shù)卣w的勞動力水平和通貨膨脹率的影響關(guān)系。雖然有些數(shù)據(jù)對全面預(yù)算的影響無法量化，但可以給公司制定預(yù)算和決策的時候作為重要參考。

四、全面預(yù)算制作過程中的問題

全面預(yù)算真實性，可達到性。在全面預(yù)算的過程中，各部門遞交上來的銷售額、毛利率、費用等數(shù)據(jù)合成的預(yù)算有可能都達不到母公司設(shè)定的目標，經(jīng)過幾輪的磋商還是達不到的時候，管理層就會把要達成的目標強壓給下面的團隊，使得預(yù)算失真，缺乏了指導(dǎo)意義，為了預(yù)算而預(yù)算。

在用預(yù)算完成率指標考核銷售等團隊的時候，沒有意義，因為在設(shè)定的時候下屬團隊已經(jīng)告是無法完成的任務(wù)。使得預(yù)算本身失去作為考核業(yè)績的參數(shù)，各部門根本沒有被激勵，并有可能會對公司產(chǎn)生負面影響。

篇2

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理作用組織工作內(nèi)容

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1．提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2．有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標的全而信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。

3．高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

5．收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預(yù)算的工作組織

企業(yè)設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的主管為成員。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責任中心是預(yù)算管理的實施主體。

四、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

(一)全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。

特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。

日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容。

(二)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

1．預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標為依據(jù)，對預(yù)算總目標的分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

(1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。

成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。

(3)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。

(4)推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”

第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。

第二，要同深化目標成本管理相結(jié)合。

第三，要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。

第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。

2．預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動各級預(yù)算責任人的積極性、創(chuàng)造性，強化責任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標。是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后下發(fā)執(zhí)行的，各責任中心必須嚴格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控制生產(chǎn)經(jīng)營金過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預(yù)算執(zhí)行主體建立預(yù)算激勵和預(yù)算約束機制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動。

3．預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運營信息和動態(tài)管理分析對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。

4．預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進行調(diào)整。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進行微調(diào)，只對預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度的調(diào)整，并實施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標下適應(yīng)當前情況。

5．預(yù)算的考評與激勵。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

五、全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題

1．目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。二是目標要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

2．建立預(yù)算管理的保證體系。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點制定好各自的《預(yù)算管理辦法》《實施細則》等內(nèi)部規(guī)章制度，嚴格預(yù)算的約束機制，規(guī)范完善企業(yè)預(yù)算管理工作。

篇3

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；全面預(yù)算編制；預(yù)算編制方法；預(yù)算編制流程；銷售預(yù)算

中圖分類號：F276文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理以實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增長為目標，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動進行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理本著系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的理念，通過對公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確了企業(yè)、各部門、各員工的職責權(quán)限，并為各層次的業(yè)績考核提供了基準。

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低，直接影響到企業(yè)管理水平的高低。全面預(yù)算主要有以下幾個方面的作用：明確企業(yè)各部門未來的奮斗目標；協(xié)調(diào)各部門的日常工作；控制各部門的日常經(jīng)濟活動；評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理的首要一步就是全面預(yù)算的編制，預(yù)算的編制水平直接關(guān)系著企業(yè)全面預(yù)算的管理水平。

全面預(yù)算編制是把企業(yè)未來會計期間（通常為1年）的生產(chǎn)、經(jīng)營各方面的活動通過財務(wù)數(shù)據(jù)的方式表現(xiàn)出來。它以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本、費用及現(xiàn)金收支等項目進行預(yù)測，并編制出預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等一系列預(yù)算財務(wù)報表，反映企業(yè)未來會計期間的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量。全面預(yù)算的編制包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的編制。

下面以L公司全面預(yù)算的編制為例，說明全面預(yù)算編制的流程及注意事項。

二、全面預(yù)算編制的流程：來自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家規(guī)模中等的中外合資制造型家電企業(yè)，合資雙方股東在各自國家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，經(jīng)過2006年股東增資，注冊資本變更為8000萬美元，目前年銷售額在12億元左右，公司產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率很高，公司目前供、產(chǎn)、銷都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)。L公司目前在職員工1200人左右，公司的會計部門與財務(wù)部門是彼此獨立的。 公司實行全面預(yù)算管理多年，公司于2002年開始運行ERP系統(tǒng)，公司的所有活動都可在ERP系統(tǒng)上反映。

（二）L公司全面預(yù)算的編制

L公司的全面預(yù)算主要包括：營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算3個模塊。L公司營業(yè)預(yù)算包括：銷售預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算、材料費用預(yù)算、人工費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、庫存預(yù)算、期間費用預(yù)算等。L公司資本支出預(yù)算主要指設(shè)備的維修保養(yǎng)投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程投資等投資預(yù)算。L公司財務(wù)預(yù)算指：財務(wù)費用預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。

L公司全面預(yù)算的編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法，即通過預(yù)算管理委員會自上而下地統(tǒng)領(lǐng)各部門進行預(yù)算的編制，同時各部門自下而上地進行預(yù)算的編制、反饋與修正，直至最終預(yù)算結(jié)果匯總至預(yù)算管理委員會，形成全公司的最終全面預(yù)算結(jié)果。這種方式同時兼顧了橫向與縱向的協(xié)調(diào)、溝通，體現(xiàn)了全面預(yù)算管理集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。

每年8月份，L公司財務(wù)部門（預(yù)算管理委員會）召開全公司各部門管理者參加的公司預(yù)算編制動員會，告知各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算編制工作即將展開，明確了預(yù)算編制工作的流程、要求、進度、期限等信息，同時明確了各部門負責的預(yù)算編制項目?；久總€部門都有需要編制的預(yù)算項目，一塊是本部門日常發(fā)生的各項支出（成本或費用），另一塊是公司多個部門都會發(fā)生的但由本部門主管的支出項目，如：人事部門負責的公司人員費用，物流部門負責的公司運輸費用，采購部門負責的公司材料費用等等。

會議結(jié)束后，各部門按照各自負責的預(yù)算編制項目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的實際數(shù)據(jù)；同時結(jié)合公司1～7月的經(jīng)營狀況以及本年的預(yù)算指標，預(yù)測本年8～12的相關(guān)數(shù)據(jù)；這樣，就可以得到本年1～12月的數(shù)據(jù)，各部門以本年全年的數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合來年的市場分析，采取相應(yīng)的預(yù)算編制方法，編制來年全年的銷售、生產(chǎn)、投資、費用等各項預(yù)算。其中，銷售預(yù)算需要首先編制，由于是跨國公司，L公司來年的銷售總預(yù)算是海外母公司制定的，銷售部門主要是在總預(yù)算的基礎(chǔ)上編制具體的銷量和單價預(yù)算。預(yù)算編制過程中，銷售預(yù)算可以進行微調(diào)，此時，其他與銷售預(yù)算相關(guān)性較大的預(yù)算項目也要及時作相應(yīng)調(diào)整。

9月份財務(wù)部門收集一次預(yù)算的反饋資料，對數(shù)據(jù)進行加工整理后，形成L公司的1次預(yù)算。針對1次預(yù)算的結(jié)果，財務(wù)部門進行各項財務(wù)分析，如：分析成本率、費用率、材料費率、利潤率等等指標，分析后可得出1次預(yù)算中需要修改的項目。財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)把1次預(yù)算數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果向CEO報告，CEO結(jié)合公司實際運營狀況及未來發(fā)展規(guī)劃對1次預(yù)算提出修改意見。

財務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，把需要修改的預(yù)算項目的信息反饋給相關(guān)部門，督促各部門進行1次預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。各相關(guān)部門在10月上旬將調(diào)整過的預(yù)算項目報送給財務(wù)部門，財務(wù)部門對本次收集到的數(shù)據(jù)進行加工、整理后，即形成L公司的2次預(yù)算結(jié)果。同樣，財務(wù)部門對2次預(yù)算結(jié)果進行分析、評價，并再次向CEO報告，CEO再次提出修改意見。

財務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，再次向各相關(guān)部門明確需要調(diào)整的項目，各部門再次按期將調(diào)整完后的數(shù)據(jù)報送財務(wù)部門……反復(fù)這樣的流程，于是形成L公司的3次預(yù)算乃至4次預(yù)算，直至形成最終的預(yù)算結(jié)果。在12月中旬，L公司結(jié)束來年預(yù)算的編制工作。

三、對L公司案例的分析與評價

L公司的全面預(yù)算管理總體比較科學(xué)，體現(xiàn)了銷售預(yù)算在整個預(yù)算系統(tǒng)中的先導(dǎo)作用，全公司各部門參與預(yù)算的編制；但是各部門在具體預(yù)算編制過程中，方法有些單一，主要采用的都是定基預(yù)算法，且預(yù)算制定過程中有偏大傾向。

（一）L公司預(yù)算編制值得借鑒之處：

1．銷售預(yù)算要首先確定。銷售預(yù)算是起點，銷售預(yù)算制定的是否合理、準確，直接影響到后面任何一項預(yù)算。因此，銷售部門的銷售預(yù)算尤為重要，一般企業(yè)的銷售預(yù)算也需要經(jīng)過多次修正。但是，銷售預(yù)算的修正一般并不是和其他預(yù)算同時進行，而是先確定最終的銷售預(yù)算（銷量預(yù)算和單價預(yù)算），即先進行銷售預(yù)算的制定并進行多次修正，等銷售預(yù)算最終確定了以后，才開始其他項目的預(yù)算。

L公司的預(yù)算編制流程貫徹了上述理念，銷售預(yù)算多次修改，直至定稿后，再進行其他預(yù)算項目的編制。

2．明確預(yù)算編制是全公司行為。不少部門認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，與自己部門關(guān)系不大，制定預(yù)算時比較隨意，為了避免這種情況，預(yù)算管理委員會要讓各部門明確全面預(yù)算編制的組織架構(gòu)、各部門的職責權(quán)限等內(nèi)容，并有相應(yīng)的制約措施（如采取問責制等）。這樣才能有效地促進全面預(yù)算工作在全公司的順利開展。

L公司的財務(wù)部門作為預(yù)算主管部門，讓各部門明確了全面預(yù)算編制與每個部門密切相關(guān)，且有相應(yīng)的制約措施――如果預(yù)算制定不嚴謹，來年費用處理就會有困難及障礙。

（二）L公司預(yù)算編制需要完善之處：

1.避免各部門編制預(yù)算時的“寧多勿少”傾向。由于預(yù)算數(shù)據(jù)是來年部門考核、個人考核的重要依據(jù)，同時預(yù)算管理委員會審核預(yù)算時，通常會削減預(yù)算金額，因此不少部門在制定預(yù)算時，都有將預(yù)算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預(yù)算金額比較充分。這就使得不少部門在制定預(yù)算時，并不是嚴格從實際需要出發(fā)，而是本著“預(yù)多不預(yù)少”的思想，人為加大預(yù)算，造成部分項目水分過大，預(yù)算管理委員會工作量加大等不利情況。

L公司同樣存在這樣的不良傾向，很多部門制定預(yù)算時，就是在上年基礎(chǔ)上上浮一定的百分比，且第一次數(shù)據(jù)上浮比率較大，目的是讓財務(wù)部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預(yù)算可用。這不僅加大了財務(wù)部門的工作量，而且容易使得整個公司的預(yù)算數(shù)據(jù)偏大，預(yù)算目標容易達成，影響全面預(yù)算的控制、考核功能的發(fā)揮。

2．防止預(yù)算編制方法單一的傾向。L公司60%以上的部門和預(yù)算項目都采用的定基預(yù)算法。定基預(yù)算法由于工作量小，歷史數(shù)據(jù)便于采集，在實務(wù)中經(jīng)常采用。但是定基預(yù)算法也有其不足：（1）定基預(yù)算法容易模式化，滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”，使預(yù)算制定者忽視來年市場和企業(yè)內(nèi)部的各種變化；（2）有些和業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）相關(guān)性很大的預(yù)算項目就不適合采用定基預(yù)算法；（3）受原有費用項目限制，可能導(dǎo)致保護落后；（4）不利于企業(yè)未來發(fā)展。

因此，L公司的財務(wù)部門應(yīng)在預(yù)算編制工作開始之前就向各部門明確，預(yù)算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應(yīng)根據(jù)預(yù)算項目的特點采用多種預(yù)算編制方法，如：彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法等，并做好各部門預(yù)算編制相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。

總之，L公司的預(yù)算編制方法和程序還需要揚長避短、不斷完善，才能更好地進行全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制、監(jiān)督等作用。

四、結(jié)論

全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)各方面業(yè)績評價的重要基準，是發(fā)揮大財務(wù)的監(jiān)督、控制職能的重要手段。全面預(yù)算編制通過編制企業(yè)未來會計期間的各項預(yù)算，導(dǎo)出預(yù)計的三大會計報表，反映企業(yè)未來會計期間財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等方面的目標。全面預(yù)算的編制工作是全面預(yù)算管理的重點，同時，全面預(yù)算的日常執(zhí)行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴格的執(zhí)行與控制，以及專業(yè)的月度分析，才能使得編制完的全面預(yù)算真正發(fā)揮作用，使得企業(yè)的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業(yè)在良好的軌道上運營。

參考文獻

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篇4

很多企業(yè)并未專門設(shè)立戰(zhàn)略部門或開展戰(zhàn)略管理工作，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提開展全面預(yù)算管理更是無從談起。有的企業(yè)雖然認識到預(yù)算管理的作用，但不能厘清預(yù)算管理與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略管理關(guān)系。在日益提升的財務(wù)管理高要求下，無戰(zhàn)略規(guī)劃下進行預(yù)算管理工作，猶如毫無方向的見招拆招，使得預(yù)算管理工作流于形式化與任務(wù)化。全面預(yù)算管理的推行能促使企業(yè)重視戰(zhàn)略管理，掌握全面預(yù)算管理相關(guān)方面基礎(chǔ)知識及編制原則、基本流程，由企業(yè)最高管理層進行組織指揮，各層級管理者及專業(yè)員工門來編制，鼓勵全員參與。以長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標、年度工作計劃為基礎(chǔ)，通過全面預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略目標得以細化與量化，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標分階段得以實現(xiàn)。

二、理清全面預(yù)算與經(jīng)營目標關(guān)系

許多企業(yè)業(yè)務(wù)部門認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，與本部門無關(guān)。而且預(yù)算如果編制過高，不能完成任務(wù)影響業(yè)績評價等，通常會壓低預(yù)算標準；或虛高預(yù)算標準，增加部門消耗，與實際經(jīng)營活動脫節(jié)。員工認為預(yù)算只是給領(lǐng)導(dǎo)看或是應(yīng)付，對本部門的經(jīng)營目標工作開展沒有太大指導(dǎo)意義。非業(yè)務(wù)部門認為經(jīng)營目標是業(yè)務(wù)部門任務(wù)，只需做好本部門管理工作，未對預(yù)算管理全面認識。預(yù)算目標由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略所決定，應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營目標一致。預(yù)算編制人員要熟悉企業(yè)的經(jīng)營狀況，如核心競爭力，行業(yè)市場信息，資金實力等，以保證整個預(yù)算的對未來經(jīng)營活動的安排和資源配置計劃。經(jīng)營目標預(yù)算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結(jié)合。有的企業(yè)完成預(yù)算編制后，置之高閣未能及時隨企業(yè)環(huán)境變化而進行調(diào)整，使預(yù)算失去對日常經(jīng)營的指導(dǎo)作用。也不能隨意調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算失去剛性，按調(diào)整后的預(yù)算進行考核，使考核失于公平。

三、全面預(yù)算的編制關(guān)注要點

有的企業(yè)在預(yù)算編制時一般作為分派任務(wù)草草完成，預(yù)算編制較少考慮到業(yè)務(wù)目標、財務(wù)資金及支持、責任劃分與管理措施相結(jié)合。制定預(yù)算目標時未能依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預(yù)算，未分期對總預(yù)算細化和明確責任分解，以致預(yù)算目標不明確。編制時缺少對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算的整合；只以財務(wù)部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預(yù)算數(shù)據(jù)也容易孤立存在與其他非財務(wù)體系無關(guān)聯(lián)性，以致預(yù)算編制缺乏合理性。預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為依據(jù)確定預(yù)算目標；明確預(yù)算期間，以年為單位，細化為季、月；按企業(yè)行業(yè)經(jīng)營特點確定適當?shù)念A(yù)算編制方式，如定期預(yù)算法或滾動預(yù)算法等；各層級預(yù)算統(tǒng)一統(tǒng)計口徑及使用單位；預(yù)算調(diào)整遵循調(diào)整原則與程序；預(yù)算指標體系與績效評價系統(tǒng)一致；職能部門參與對業(yè)務(wù)支持部分預(yù)算編制與配合；通過分權(quán)、授權(quán)明確預(yù)算責任人，以確保預(yù)算目標合理性和準確性。全面預(yù)算管理是在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，如果只重視對數(shù)據(jù)或量化的指標編制，對預(yù)算目標所涉及的資源配置、籌集資金與資金運用、管理目標完成及人力資源等不作考慮，無法顯現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控與績效評估作用。企業(yè)應(yīng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，加強過程控制，嚴格執(zhí)行細分化的運營預(yù)算，根據(jù)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段突出管理重點，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動相結(jié)合，建立執(zhí)行預(yù)警機制，力求全面引導(dǎo)資源配置最大化利用。

四、正確區(qū)分全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

企業(yè)實操中總是會混淆預(yù)算管理與內(nèi)部控制功能及作用。全面預(yù)算是企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的計劃安排。內(nèi)部控制的目的是為了規(guī)避和防范企業(yè)風(fēng)險，實現(xiàn)控制目標的過程。全面預(yù)算是提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的手段，而內(nèi)部控制是約束預(yù)算風(fēng)險的重要保證。企業(yè)可根據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指引，推進全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)關(guān)鍵點控制措施。在預(yù)算管理中應(yīng)避免無預(yù)算或預(yù)算不健全導(dǎo)致的經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標不合理帶來的資源浪費和戰(zhàn)略規(guī)劃難以實現(xiàn)的風(fēng)險；缺乏剛性、執(zhí)行不力考核不嚴，導(dǎo)致的預(yù)算管理流于形式等。預(yù)算編制時應(yīng)建立和完善預(yù)算編制工作制度，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，預(yù)算管理委員會形成全面預(yù)算草案，提交董事會，并經(jīng)權(quán)力機構(gòu)審議批準后下達執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行時應(yīng)明確審批權(quán)限和要求，將預(yù)算指示層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制，及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位匯報預(yù)算執(zhí)行進度、差異及對預(yù)算目標的影響；建立預(yù)算執(zhí)行分析制度；不得隨意調(diào)整預(yù)算。預(yù)算考核時應(yīng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，預(yù)算管理委員會定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并將考核過程及結(jié)果完整記錄。把全面預(yù)算管理納入內(nèi)部控制體系建設(shè)中，在各個預(yù)算管理控制點按照內(nèi)部控制規(guī)范要求構(gòu)建全面預(yù)算體系，對提高全面預(yù)算執(zhí)行力具有重要意義。

五、全面預(yù)算考核要全面進行

預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行的評估與監(jiān)控，其目的是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標。企業(yè)在預(yù)算考核實操中一般較注重數(shù)字化指標完成情況，不作總體化目標考慮，未能遵循目標性原則和總體優(yōu)化原則；平時對預(yù)算考核不重視或不定期考核，不能及時分析進行調(diào)整和改進，未能遵循動態(tài)化原則和例外性原則；考核標準受領(lǐng)導(dǎo)個人意志影響隨意變化，考核主體及對象、內(nèi)容界定單一，針對業(yè)務(wù)部門經(jīng)營目標考核多，對職能服務(wù)部門考核關(guān)注少，未能遵循可控性原則和公平性原則?？己藭r的隨意性與單一性直接弱化預(yù)算考核所具備明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、強化激勵機制、改善業(yè)績評價、提升管理水平的作用。企業(yè)對預(yù)算完成情況進行考核，可設(shè)立收入、成本、利潤等財務(wù)指標，同時還有客戶滿意度、市場占有率等非財務(wù)指標，建立績效考核的多重標準并解決預(yù)算管理中的行為問題；對職能服務(wù)部門考核將費用控制與獎勵制度結(jié)合，每年度可提出一至二項費用節(jié)約預(yù)算，人力資源部門與財務(wù)協(xié)同考核全員勞動生產(chǎn)率及人力成本相關(guān)比率等，激勵部門目標與企業(yè)價值結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造，增加全員實現(xiàn)目標的主動性和責任感；還需對預(yù)算體系進行考核，關(guān)注預(yù)算編制的準確性與及時性，各項預(yù)算工作是否按程序執(zhí)行、預(yù)算分析報告質(zhì)量等預(yù)算體系運行情況。

六、全面預(yù)算管理中人力資源的支持

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【關(guān)鍵詞】預(yù)算 跟蹤 目標 完整

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具發(fā)揮了越來越大的作用。本文結(jié)合現(xiàn)代服務(wù)業(yè)實際，就全面預(yù)算管理作一探討。

全面預(yù)算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，主要包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。一般情況，按年度編制全面預(yù)算，我集團公司要求以財務(wù)損益預(yù)算為重點，自下而上圍繞業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等程序編制。

編制的全面預(yù)算主要內(nèi)容包括：主營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、資產(chǎn)減值損失預(yù)算、對外投資收益預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、固定資金低值易耗品采購預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。

一、預(yù)算利潤表編制的內(nèi)容

1.收入預(yù)算的制定。按以往3年營業(yè)收入為基礎(chǔ)，結(jié)合主要責任人的經(jīng)濟責任及目標，分析預(yù)算年度的市場狀況。依照本企業(yè)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓服務(wù)業(yè)的淡旺季特點，合理分配每季度的經(jīng)濟指標，衡量業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營能力，確定具體可行的努力目標，并制定一般及特殊項目獎勵制度，明確業(yè)務(wù)人員的責任和努力方向，達成預(yù)算收入實現(xiàn)。

2.成本及三大費用的預(yù)算制定。主要是嚴格界定企業(yè)的變動成本及固定成本兩大塊預(yù)算。

變動成本包括業(yè)務(wù)招待費用、差旅費用、會務(wù)費用等。參照前三年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在確認預(yù)算收入的前提下，與業(yè)務(wù)部門商討明確每年會員費用、組織宣傳商務(wù)會議次數(shù)、完成國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的宗數(shù)核算交易成本、與其他企業(yè)業(yè)務(wù)合作支出、業(yè)務(wù)人員出差的頻率、新的項目開拓支付的相關(guān)成本、維持已有客戶合理成本等，科學(xué)地分析數(shù)據(jù)，切實有效地編制合理的預(yù)算，實現(xiàn)項目預(yù)算與部門預(yù)算的緊密結(jié)合。堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

固定成本包括人員工資及勞動保險費、租賃費、通訊費、車輛保險費、車輛修理費等。服務(wù)性行業(yè)中人力資源成本是其重要成本之一。與人力資源部門商討每一崗位的人員安排數(shù)量及薪酬標準，確定預(yù)算年度人員聘用總數(shù)，核準全年工資總額編制職工薪酬預(yù)算目標。完成全年人員養(yǎng)老金、醫(yī)療金、公積金、福利費等費用的預(yù)算。與辦公室等部門明確其預(yù)算年度合理基本成本，如房租、水電、通訊、車輛費用、辦公費、折舊費。預(yù)算購置資產(chǎn)數(shù)量，編寫固定資產(chǎn)低值易耗品采購數(shù)量和金額預(yù)算。

3.現(xiàn)金流量預(yù)算的制定。財務(wù)部門結(jié)合利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表及其他相關(guān)預(yù)算表，利用歷史資料進行定量趨勢分析預(yù)測，并參照專業(yè)業(yè)務(wù)人員意見進行定性預(yù)測。分析經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，最終得出現(xiàn)金凈流量。經(jīng)營性企業(yè)更側(cè)重生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，經(jīng)分析判斷預(yù)算全年提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金、收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金，以及購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金，支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金，支付的各項稅費，支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金?，F(xiàn)金流量預(yù)算越準確，資金周轉(zhuǎn)越寬松，從而有助于提高資金使用效率，降低資金占用成本。

二、實施預(yù)算控制的內(nèi)容

對預(yù)算管理實施控制的責任應(yīng)落實到各個部門，真正細化至執(zhí)行部門和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴格的審批流程制度，明確企業(yè)各級管理人員的審批權(quán)限，分工負責、各司其職，在預(yù)算指標內(nèi)進行審批，并承擔控制預(yù)算的經(jīng)濟責任。每筆對外支付的款項，必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)經(jīng)相關(guān)部門申請，及負責領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責任的統(tǒng)一。通過預(yù)算監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入明確情況下，成本費用是決定本企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素，成本費用的控制是企業(yè)管理基本功，反映出企業(yè)的管理水平。

三、全面預(yù)算的執(zhí)行及調(diào)整

全面預(yù)算編制完成之后，我集團公司要求跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。對實際與預(yù)算的差異，加強適時監(jiān)控的措施，即對預(yù)算差異進行深入分析，根據(jù)實際情況和相關(guān)條件的變化來調(diào)整預(yù)算控制。異常情況發(fā)生時，應(yīng)及時向集團公司匯報，通過開碰頭會的形式，提出改進方案和補救措施，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，并為企業(yè)激勵考評提供數(shù)據(jù)支撐。

四、結(jié)語

編制全面預(yù)算首先需將預(yù)算與企業(yè)管理結(jié)合起來，不能將預(yù)算游離于企業(yè)管理之外?？茖W(xué)正確的預(yù)算管理，要求集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化，人文化理念于本企業(yè)的現(xiàn)代化管理之中，就更需要細化本企業(yè)、本行業(yè)的特色，優(yōu)化完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。預(yù)算本身并不是最終的目的，更應(yīng)充當聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)備與經(jīng)營績效的工具。預(yù)算對企業(yè)來說是未來行為的一種預(yù)測，預(yù)算確定的一系列數(shù)據(jù)指標，只是合理的估計，與實際仍存在一定差異。全面預(yù)算更為重要的作用，就是衡量與監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營管理水平。

篇6

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 目標 執(zhí)行

預(yù)算管理最早只是成本與費用的控制手段，隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，單純的成本預(yù)算控制已經(jīng)不能滿足企業(yè)對資源的協(xié)調(diào)需求，企業(yè)便將財務(wù)計劃納入了預(yù)算管理的范疇，形成了延伸到銷售、生產(chǎn)、采購、資本支出等業(yè)務(wù)領(lǐng)域以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。然而隨著企業(yè)競爭的日益激烈，以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系使企業(yè)過分關(guān)注短期利益，忽略了促進企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵業(yè)績指標，缺乏對外部環(huán)境變化的敏感度等缺陷逐漸暴露出來，于是人們逐漸意識到只有以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，并與流程再造，平衡積分卡，作用成本法等新興管理工具有效結(jié)合，全面預(yù)算管理體系才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。然而我國的全面預(yù)算管理理論研究始于20世紀80年代，雖然隨著我國市場經(jīng)濟體制的日益完善取得長足發(fā)展，但是在企業(yè)的實際運用中，仍然存在以下問題：

一、全面預(yù)算管理體系不健全

由于我國研究起步較晚，全面預(yù)算管理體系還不健全，一是全面預(yù)算管理機構(gòu)不健全。預(yù)算管理相關(guān)工作人員配備不到位，職責權(quán)限不明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢。二是全員預(yù)算管理參與意識不強，一個成功的全面預(yù)算管理方案，最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認同與支持，增強預(yù)算編制部門的權(quán)威性。而很多企業(yè)的全面預(yù)算編制僅僅依靠財務(wù)部門的力量，無法做好計劃、生產(chǎn)、銷售、投資等各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能切實發(fā)揮作用。

二、全面預(yù)算管理制定目標不合理

全面預(yù)算管理目標的確定是編制整個預(yù)算的起點。然而我國企業(yè)在制定全面預(yù)算管理目標時，過于依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，對國家宏觀調(diào)控政策、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢及市場走勢對企業(yè)的影響分析不夠，影響了預(yù)算目標的科學(xué)性。微觀上，全面預(yù)算管理目標與主營業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃不銜接、對年度內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊預(yù)計達到的生產(chǎn)、銷售及經(jīng)營規(guī)模分析預(yù)測不夠，對戰(zhàn)略的支撐能力不足，難以發(fā)揮引導(dǎo)作用。

三、全面預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏控制

在執(zhí)行中，管理層只片面重視財務(wù)數(shù)據(jù)，并未進行有效的預(yù)算分析，對成本費用、現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、存貨、擔保、投資、融資、金融及衍生品業(yè)務(wù)等重大事項的控制不力，難以有效發(fā)揮全面預(yù)算的控制作用。也并未執(zhí)行預(yù)算反饋分析系統(tǒng)，對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的根源，僅僅從財務(wù)的分析來找到問題的實質(zhì)。企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，無法很好的執(zhí)行預(yù)算的考核與評價。

完善的全面預(yù)算管理體系要求企業(yè)及時將預(yù)算指標體系進行層層分解，各預(yù)算執(zhí)行單位則應(yīng)當將分解下達的年度全面預(yù)算指標細化為季度、月度預(yù)算，層層落實全面預(yù)算執(zhí)行責任。并應(yīng)對全面預(yù)算的具體執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)測，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。對此本文提出以下建議：

一、建立健全全面預(yù)算管理體系

首先，各部門要嚴格遵守全面預(yù)算管理流程和制度，使各項預(yù)算處在可控狀態(tài)，保證企業(yè)近期目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)的任何部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，但是預(yù)算定額標準一經(jīng)制定，任何個人和部門都必須嚴格遵照執(zhí)行，保證預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。

其次，全面預(yù)算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應(yīng)更多地建立起有關(guān)預(yù)算管理的監(jiān)控體系，完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差動因進行及早的發(fā)現(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上采取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產(chǎn)生后，進行事后的處置。

最后，做好企業(yè)的全面預(yù)算循環(huán)管理與應(yīng)用工作。建立起企業(yè)的全面預(yù)算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，重點監(jiān)控預(yù)算循環(huán)中的薄弱環(huán)節(jié)，力求避免重復(fù)出現(xiàn)上個預(yù)算循環(huán)中的問題，從而使企業(yè)的預(yù)算管理逐步走向完善和良性發(fā)展的軌道。

二、科學(xué)制定全面預(yù)算管理目標

科學(xué)的全面預(yù)算要同時與市場及企業(yè)自身情況相匹配，這就要求全面預(yù)算管理目標的確定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng)，不能過高或過低。如果預(yù)算管理的目標與市場脫節(jié)，很可能會帶來滅頂之災(zāi)，所以要以市場為導(dǎo)向。同時，市場又是瞬息萬變的，這就要求全面預(yù)算管理的目標必須充分考慮市場的多樣性，增強全面預(yù)算目標的彈性。

三、強化全面預(yù)算管理執(zhí)行控制

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標，建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標進行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，企業(yè)只有合理的分析自身的情況，因地制宜，不斷完善全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配，才能在激烈的競爭中取勝。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞： 預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，通過編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過程，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效控制的科學(xué)管理方法。全面預(yù)算管理制度從20世紀20年代起在美國企業(yè)興起，歐美工商企業(yè)界認為它是管理革命的標準模式而倍加推崇。

一、企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

目前國內(nèi)一些企業(yè)對全面預(yù)算管理在認識上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預(yù)算是一項科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，做大做強之后的企業(yè)（集團）將擁有強大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。

1.企業(yè)實行全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營活動日趨復(fù)雜化，對于大型的企業(yè)和企業(yè)集團來說，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營的失誤。同時，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的是一個動態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)的計劃預(yù)算管理，使得市場風(fēng)險得以控制。

2.企業(yè)實行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標的前提下界定和量化各級、各部門的經(jīng)營管理責任，通過預(yù)算指標的分解、下達和執(zhí)行，將企業(yè)各級、各部門的經(jīng)營管理活動有機聯(lián)系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)實行全面預(yù)算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要

為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與企業(yè)目標三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證體系。這就需要實行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營目標分解、細化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)如何實行全面預(yù)算管理

在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點，必須堅持高效、實用和權(quán)責對等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境

預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合。

2.樹立全面預(yù)算管理的新理念

預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責任預(yù)算之間是一個既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。通過內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機制作用。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

3.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴格的程序?qū)θ骖A(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。

4.構(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系

多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。上級主管部門是全面預(yù)算的審批機構(gòu)，企業(yè)（集團）是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責審查批準整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。

5.強化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責任人的全面預(yù)算管理平臺。

6.實施重點業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制

企業(yè)的重點業(yè)務(wù)(如銷售收入、采購、成本費用等)預(yù)算是否得當，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

7.加強信息反饋控制

建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標進行定期跟蹤分析、控制，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題

目標的制定要符合實際。目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案?？梢哉f，預(yù)算是針對預(yù)測結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險補救及防御系統(tǒng)。預(yù)測是預(yù)算的前提。沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險的重要措施。

預(yù)算不等于財務(wù)計劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，財務(wù)計劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務(wù)計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃。從范圍上，預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務(wù)計劃的編制、執(zhí)行主要由財務(wù)部門控制。

總之，面對企業(yè)發(fā)展的大形勢和日益激烈的市場競爭，我們必須審時度勢、長遠謀劃，以戰(zhàn)略的眼光統(tǒng)攬全局，創(chuàng)新思維，加強現(xiàn)代企業(yè)管理建設(shè)，規(guī)范資本經(jīng)營行為，全面推進全面預(yù)算管理，促進企業(yè)協(xié)調(diào)、高效、健康的發(fā)展。

參考文獻：

［1］陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實務(wù).湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

篇8

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及意義

所謂全面預(yù)算管理，是公司整體戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排和動態(tài)控制的管理方法。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算（如收入預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等）、財務(wù)方面的預(yù)算（如資金預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等）及資本預(yù)算（投資預(yù)算）三個組成部分。

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，預(yù)算的編制與執(zhí)行涉及公司所有下屬單位的業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。全面預(yù)算的有效推行，將為公司各下屬單位確定具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范。

二、企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1．預(yù)算考核指標相對單一，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

目前，多數(shù)企業(yè)已認識到預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，但據(jù)不完全統(tǒng)計，絕大多數(shù)企業(yè)對預(yù)算管理的運用僅僅停留在收入、費用及利潤預(yù)算的層面，缺乏對整個預(yù)算體系的細化指標分解，對于資金的流動性、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的重要財務(wù)指標缺乏關(guān)注。在當今“現(xiàn)金為王”的時代，一個盈利的企業(yè)因為資金鏈的斷裂出現(xiàn)倒閉的例子并不鮮見。當年風(fēng)生水起的巨人集團，在事業(yè)的鼎盛時期因為一座大廈的修建，當經(jīng)營性收入無法維系大量的資本性支出，同時外部融資又屢屢受阻的情況下，一代巨人轟然倒下，慘痛的案例讓人深思。由此可見，企業(yè)預(yù)算管理中對這些指標預(yù)算的缺失無疑為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。

2．預(yù)算編制方法不到位，預(yù)算程序不合理。

在預(yù)算編制方法方面，全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)所處不同的生命周期、不同的行業(yè)特點等多方面的因素采取不同的編制方法，主要包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算和零基預(yù)算及概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)企業(yè)均采用以年度為預(yù)算期，以基期數(shù)據(jù)為參照，在基期數(shù)據(jù)上簡單比例增減的方法。這種方法一則缺乏對基期數(shù)據(jù)的去偽存真，在費用預(yù)算時，可能因為某些部門前期費用基數(shù)大，出現(xiàn)節(jié)約的部門反而吃虧等不合理現(xiàn)象；二則對那些生產(chǎn)型企業(yè)和對市場環(huán)境變動敏感性強的企業(yè)，不確定性的事項太多，預(yù)算后期經(jīng)濟活動情況的預(yù)算和實際可能會有較大的差異，尤其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。

在預(yù)算編制程序方面，傳統(tǒng)的設(shè)計流程分為自上而下、自下而上以及兩者相結(jié)合的方法。目前絕大多數(shù)企業(yè)還是采取從上至下的方式。因缺乏民主性及信息的對稱性，從上至下的方式容易引起會計信息失真、利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏業(yè)務(wù)部門參與的預(yù)算往往容易脫離生產(chǎn)實際，造成預(yù)算的準確性差。

3．預(yù)算執(zhí)行力有待加強。

我國大多數(shù)企業(yè)中的預(yù)算負責機構(gòu)主要掛靠財務(wù)部門，缺少預(yù)算管理委員會，使預(yù)算在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析。對出現(xiàn)偏離時預(yù)警的響應(yīng)速度還待提高。

同時，預(yù)算執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)目標偏離的傾向，即各考核部門將預(yù)算目標取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標。在這種情況下，各部門領(lǐng)導(dǎo)往往只注意如何使本部門的預(yù)算得以完成，把心思放在如何獲取更多的資源上，而忽略了企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是預(yù)算指標與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而過多地遵循預(yù)算要求而忽略了企業(yè)的總體目標。

三、企業(yè)預(yù)算管理方法

1．巧妙利用指標間的制衡機制，促使指標的完成。

預(yù)算指標的制定是為了對經(jīng)營過程提供參考，對偏離經(jīng)營目標的行為達到及時預(yù)警的作用，因此，預(yù)算指標的合理可靠性顯得尤為重要。在編制各項指標時可以適當采取由基層部門自報指標的方式，考核時通過對超額完成部分給予一定比例的獎勵和一定比例的偏離目標懲罰這種雙向獎懲機制，促使被考核者據(jù)實申報各項指標，避免指標不切實際的虛高或者沒有充分發(fā)揮經(jīng)營者潛能的狀況出現(xiàn)，使預(yù)算指標真正成為引導(dǎo)企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展的指南針和方向盤。

2．有效分解預(yù)算指標，指標任務(wù)落實到各部門和每個職員。

預(yù)算管理和控制不單單是一個部門或者某些人的事情，雖然財務(wù)部門在事前預(yù)算、事中控制、事后監(jiān)督等整個預(yù)算執(zhí)行過程中扮演著極其重要的角色，但全面預(yù)算的推進更多強調(diào)的是全員參與。以處于成長期的某企業(yè)為例，此類型企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)市場調(diào)研情況確定當年銷量后，將銷售預(yù)算下達至銷售部門，銷售指標在部門內(nèi)進一步層層分解到業(yè)務(wù)員并確定相應(yīng)的獎懲機制，在銷售部門形成銷售收入預(yù)算及應(yīng)收賬款預(yù)算等；與之聯(lián)動的采購部門，根據(jù)銷售部門確定的銷量，按照銷售進度確定原材料采購量形成材料庫存，形成庫存預(yù)算及材料成本預(yù)算；其后交由生產(chǎn)部門生產(chǎn)，生產(chǎn)部門根據(jù)其產(chǎn)品定額核定單位產(chǎn)品成本，形成產(chǎn)成品預(yù)算；管理部門則負責費用預(yù)算、長期投資預(yù)算及固定資產(chǎn)預(yù)算。由此銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門及管理部門形成一個閉合的區(qū)間，當預(yù)算管理部門在考核時發(fā)現(xiàn)指標發(fā)生偏離就可以根據(jù)各部門負責的預(yù)算很快找出差異偏離的部門，由人事部門落實獎懲措施。

3．利用歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)數(shù)據(jù)建立指標體系，為預(yù)算指標的制定提供可靠的參考。

預(yù)算指標的制定是一個周而復(fù)始需要反復(fù)修正改良的過程。在預(yù)測時預(yù)算指標體系的建立是一個系統(tǒng)性工程，需要一個強大的數(shù)據(jù)支持，需要至少5年以上的企業(yè)歷史財務(wù)指標、同行業(yè)企業(yè)近年的各項財務(wù)指標，如此種種，然后針對企業(yè)發(fā)展所處的生命周期和行業(yè)發(fā)展趨勢，以行業(yè)發(fā)展平均值及當年GDP增長預(yù)測指標等為參考，對各項預(yù)算指標進行注意分析預(yù)測，以期在滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，讓指標推進企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展。

4．指標監(jiān)控時需合理把握剛性管理和柔性管理的平衡。

指標的細化分解是為了明確責權(quán)利，但指標并非越細化越好，一則指標間容易出現(xiàn)互相矛盾，二則管得過細容易遭受更多的阻力，不利于預(yù)算管理的順利推行。故具體執(zhí)行時應(yīng)注意把握剛性控制和柔性管理的平衡，對于總體限額實行剛性，非重大不確定事項影響不隨意修正；對單筆非重大影響的事項施行彈性預(yù)算管理。

5．有效利用信息化，為預(yù)算管理目標的實現(xiàn)添磚加瓦。

各項預(yù)算指標一旦制定后，抓落實成為發(fā)揮指標作用的重要一環(huán)。此時可以利用相關(guān)軟件對數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)管。將預(yù)算管理系統(tǒng)嵌入企業(yè)財務(wù)軟件體系，在導(dǎo)入預(yù)算的各項指標后，通過訂單管理的方式，每個職員報銷的每筆費用以訂單形式體現(xiàn)，在職員提交訂單的同時就可以清楚顯示該費用指標限額及已使用額度，限額內(nèi)費用繼續(xù)走審批流程，而超過限額的訂單在彈出超限額對話框后，就自動無法提交，從而對費用開支實現(xiàn)真正意義的實時有效管控。這一則解決了以往報銷環(huán)節(jié)及入賬環(huán)節(jié)時間性差異導(dǎo)致的信息不對稱和滯后性。二則利用系統(tǒng)和制度管控較好地避免了人治的弊端，避免出現(xiàn)“愛哭的孩子有奶吃”等搶占資源的不公平現(xiàn)象；對于的確需要特批的項目建立綠色通道，特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響，簽字領(lǐng)導(dǎo)對該筆費用負責，實現(xiàn)信息的公開透明，徹底消除“信息孤島”，明確責任到人。此舉利于維護企業(yè)內(nèi)部秩序，而一個公平公正的內(nèi)部環(huán)境對于企業(yè)長遠發(fā)展無疑會起到至關(guān)重要的作用。

篇9

預(yù)算是企業(yè)財務(wù)預(yù)測、決策的具體化，是實施財務(wù)控制及考核的直接依據(jù)。制定合理預(yù)算目標的關(guān)鍵是要依托企業(yè)戰(zhàn)略的成本預(yù)算管理，已經(jīng)成為財務(wù)管理的重要內(nèi)容，作為一種管理機制，全面預(yù)算管理把企業(yè)的業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流、人力資源等有機整合、鏈接，并進行統(tǒng)一、規(guī)范和有序管理，為企業(yè)目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

二、 石油企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

與一般的加工和制造企業(yè)相比，石油開采企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動等有著非常明顯的特點，要強化石油開采企業(yè)的成本控制和預(yù)算管理，提高經(jīng)濟效益，首先要認識和研究它們的特殊性。

（一）在全油田范圍內(nèi)實行零基預(yù)算難度很大

從預(yù)算的編制方法看，由于石油企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)類型繁雜、各區(qū)塊可比性差，在全油田范圍內(nèi)實行零基預(yù)算難度很大，所以目前基本還是采用的增量預(yù)算法，即以前期成本為基礎(chǔ)，考慮幾項重要相關(guān)因素的變動，核定、下達各二級單位預(yù)算值。增量預(yù)算法的運用基于三個前提:一是企業(yè)現(xiàn)有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的;二是在未來預(yù)算期內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有的費用水平繼續(xù)存在;三是現(xiàn)有費用已得到有效控制。由于以上條件在現(xiàn)實企業(yè)中很難達到，所以增量預(yù)算法必然導(dǎo)致不合理費用的長期合理化，助長浪費和低效的狀態(tài)。

（二）預(yù)算分解模式有待改變

從預(yù)算分解、下達流程看，自下而上層層測算匯總上報，自上而下層層平衡核定下達，下達的是以噸油綜合成本為考核基礎(chǔ)的成本總量。由于測算結(jié)果作為上級核定下達成本指標的重要依據(jù)，所以每個單位測算時都要打足水分上報，使得上級匯總出來的測算值遠遠高于可分配值，根本起不到參考價值，這是“要錢模式”的弊端，問題的關(guān)鍵在于預(yù)算的前期調(diào)研工作不到位，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，就不會有對下級預(yù)算的獨立判斷能力。

（三）預(yù)算考核有待強化

從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核方式看，由于預(yù)算編制不合理、不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現(xiàn)，往往是雷聲大，雨點小。另外一個問題，有些單位在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業(yè)的整體利益。

三、深化全面預(yù)算管理體系推廣實施的效果

通過整合企業(yè)資源充分利用信息化手段，完善和提高石油企業(yè)全面預(yù)算管理水平的預(yù)期效果如下：

（一）使管理者在認知水平和管理理念上得到提高

全面預(yù)算管理的完善和提高，使企業(yè)管理實現(xiàn)了從個別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、信息化管理的轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。它提高了管理者的認知水平，更新了管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造了管理上的無形財富。

（二）全面提升了財務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業(yè)物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)。通過全面預(yù)算管理深化，使企業(yè)的經(jīng)營活動公開，資金是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務(wù)部門的職能也實現(xiàn)了從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。

（三）提高了預(yù)算管理的信息化水平

建立了靈活、全面、有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控的預(yù)算體系，實現(xiàn)了預(yù)算工作從手工、向自動化、信息化的轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理采用數(shù)據(jù)庫管理模式，融合了企業(yè)各方面的信息資源。借助信息化手段，促進了預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理的數(shù)據(jù)更加及時、準確。預(yù)算信息通過信息通道在各部門流通，信息資源實現(xiàn)了共享。

（四）為全面建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺打下了堅實的基礎(chǔ)

全面預(yù)算體系融合了企業(yè)各方面的資源，為企業(yè)的決策提供了大量的信息數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策層不僅可以通過預(yù)算宏觀了解企業(yè)面對的市場前景，還可以通過預(yù)算微觀地掌握企業(yè)目前的各項生產(chǎn)、管理運營狀況。通過全面預(yù)算管理的有效實施，為企業(yè)建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺打下了堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

企業(yè)的信息化建設(shè)已是企業(yè)管理的大勢所趨，成本預(yù)算系統(tǒng)必將在信息高速公路的發(fā)展中更加完善、更加全面，以滿足成本預(yù)算管理的需求，提高企業(yè)的預(yù)算決策水平。 針對成本預(yù)算管理中存在的預(yù)算管理耗費的時間長、個別預(yù)算執(zhí)行職能完全受人為因素干擾以及各部門之間的信息難以溝通等種種問題，在今后，成本預(yù)算管理必將建立在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，從預(yù)算指標的建立、平衡、調(diào)整到執(zhí)行與考核，信息的傳遞都通過網(wǎng)絡(luò)完成。同時由于通過局域網(wǎng)進行預(yù)算管理，將大大節(jié)省預(yù)算管理信息在各部門各層次之間傳遞時間，也為整個集團公司的預(yù)算管理提供了信息平臺。

總之，石油企業(yè)只有不斷完善預(yù)算管理，并自始至終地將經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，高瞻遠矚，搶占競爭的制高點，才能在新形勢下提高其預(yù)算決策支持水平，為企業(yè)健康、持續(xù)、高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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篇10

摘 要 近幾年來，隨著我國企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)對其管理方面的意識也逐步加強，并且企業(yè)全面預(yù)算管理也成為了企業(yè)日常經(jīng)營的管理內(nèi)容。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理涉及的主要領(lǐng)域之一，已經(jīng)作為一種有效的管理工具和控制手段被各個企業(yè)普遍應(yīng)用。全面預(yù)算的有效實施對企業(yè)的很多方面都具有重要影響力，不僅可以促進企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的規(guī)范性，完善對內(nèi)部控制的建設(shè)，加強企業(yè)的風(fēng)險意識，還可以對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略提出有效的建議，增強了企業(yè)的綜合競爭力。本文將對全面預(yù)算管理的作用及其在企業(yè)中的重要性、當前企業(yè)預(yù)算管理面臨的問題和執(zhí)行時應(yīng)具備的條件等方面進行探討，并對預(yù)算管理在企業(yè)的工作狀況和未來發(fā)展做出簡要總結(jié)。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 全面預(yù)算管理 企業(yè)管理 完善 發(fā)展

預(yù)算管理被越來越多的應(yīng)用到企業(yè)的管理中，很多企業(yè)也認識到了預(yù)算管理對公司的重要性，是實現(xiàn)公司整合的基本手段和有效方法。積極實行預(yù)算管理能使企業(yè)集計劃、控制為一體，全員、全方位的進行系統(tǒng)的預(yù)算管理過程。通過預(yù)算對企業(yè)各部門、財務(wù)與非財務(wù)資源進行系統(tǒng)化的控制、考評等研究，是使企業(yè)管理水平、管理效益提高的一種有效的管理模式。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

（一）企業(yè)戰(zhàn)略計劃的落實

企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標就必須先對企業(yè)戰(zhàn)略進行策劃，企業(yè)戰(zhàn)略計劃能夠幫助企業(yè)資源的集中，資源優(yōu)勢得到體現(xiàn)。但企業(yè)戰(zhàn)略計劃一般比較抽象，這時就需要通過預(yù)算將戰(zhàn)略計劃進行拓展，使其具有廣泛性、具體性和可操作性。按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求將戰(zhàn)略計劃細化，通過預(yù)算的績效系統(tǒng)使其與部門、員工之間的關(guān)系得到連接，表現(xiàn)更為具體，這樣企業(yè)戰(zhàn)略計劃才能更好的落實。

（二）培養(yǎng)企業(yè)的遠見卓識，提高經(jīng)理人的管理能力

對于公司來說，使其運行的關(guān)鍵步驟就是制定計劃。計劃的制定可以培養(yǎng)企業(yè)的遠見卓識，對企業(yè)的未來發(fā)展狀況有重要影響。在不斷變化的市場中，尤其是大型企業(yè)，為適應(yīng)環(huán)境的變化就必須學(xué)會預(yù)測，并對未來做好充分的準備?，F(xiàn)在很多經(jīng)理人管理企業(yè)的方式并不是很合理，只是針對企業(yè)目前的狀況和問題，而沒有將眼光放的長遠，對未來做出計劃。沒有目標和動力，企業(yè)就缺乏了經(jīng)營的方向，跟不上市場環(huán)境變化的步伐。

預(yù)算的過程是明確企業(yè)經(jīng)理人的職責，經(jīng)理人通過對企業(yè)計劃的制定來確定企業(yè)未來方向，對未來將會存在的問題提出有效的對策，是管理者計劃和經(jīng)營活動中的重要手段。經(jīng)理人要想作為一個成功的管理人，首先就要學(xué)會預(yù)算，在預(yù)算的過程中將計劃納為一種明確的責任。

（三）提供業(yè)績評估的客觀標準

預(yù)算是評價企業(yè)運行狀態(tài)的良好基礎(chǔ)，通過預(yù)算的目標和業(yè)績分析企業(yè)的現(xiàn)狀，較之過去有很大程度上的提高。過去的業(yè)績中很可能會有低效率的產(chǎn)生，用過去的業(yè)績分析企業(yè)現(xiàn)有問題是得不到很好解決的，因此，預(yù)算的目標很好的利用了公司的資源，對公司員工有很大的激勵作用，并定時將企業(yè)現(xiàn)狀與預(yù)算標準進行對比，更好的控制企業(yè)狀況。

預(yù)算能為企業(yè)的實際業(yè)績提供一個基準點，對企業(yè)業(yè)績的評估有很重要的作用。企業(yè)在經(jīng)營、財務(wù)方面存在的問題可以通過預(yù)算及時發(fā)現(xiàn)，這樣經(jīng)理人就可以及時的針對問題進行解決，避免不利的情況產(chǎn)生。

（四）促進溝通和協(xié)調(diào)，保持企業(yè)整體目標與分部目標的動態(tài)一致

企業(yè)全面預(yù)算管理是需要全員參加的，每個員工都有自己在企業(yè)的定位和作用，企業(yè)通過預(yù)算將制定的目標傳達給員工，員工就根據(jù)自身目標進行工作，相互監(jiān)督，確保了企業(yè)責任指標的公平性，讓公司可以自下而上、自上而下的進行交流，企業(yè)全員形成共識。這樣企業(yè)各個部門之間的關(guān)系將更緊密，本部門與其他部門的活動在整個公司更加具體化。預(yù)算的過程必須是企業(yè)全員相互配合的，這樣預(yù)算才能在各個部門、各項活動中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。預(yù)算管理在協(xié)調(diào)公司各部門的員工行動和公司利益之間具有重要作用，協(xié)調(diào)部門與員工配合全面預(yù)算的行動，協(xié)調(diào)公司局部利益服從整體利益等。

二、當前企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）企業(yè)員工對全面預(yù)算管理的重要性和必要性認識不夠

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)運用的一項比較先進的管理方法，它對管理的創(chuàng)新作用也要求了管理者能力的提高與企業(yè)素質(zhì)的加強，與過去的管理方法相比有較大區(qū)別。由此對預(yù)算管理的認識就表現(xiàn)的較為模糊，甚至產(chǎn)生有些錯誤的看法，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的推進與實施。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與職責劃分不清

預(yù)算管理工作的充分發(fā)揮離不開組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和職責的劃分。組織機構(gòu)的縱向一體化和橫向管理網(wǎng)絡(luò)化的緊密配合，企業(yè)各部門的同步進行、相互連接都是執(zhí)行全面預(yù)算管理的條件。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置如果職責劃分不明確就會嚴重影響預(yù)算管理工作的進行。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該明確分工，以公司利益為核心，實施全面預(yù)算管理。

（三）現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算管理中的核心地位不夠突出

現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算管理中具有核心作用，其突出表現(xiàn)有以下三個方面：資金在市場經(jīng)濟環(huán)境中對企業(yè)的作用極為重要，是企業(yè)的重要資源；對企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營狀況是不能只靠利潤來衡量的，而是需要建立現(xiàn)金流量與財務(wù)安全能力才能實現(xiàn)其代表意義；對費用環(huán)節(jié)的控制如果只抓這一點是不夠的，因為控制方式過于抽象，企業(yè)不能準確的實行。

（四）預(yù)算管理制度和管理過程不夠健全

在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，特別是在預(yù)算管理的初期，預(yù)算管理制度還不夠完善，其編制、執(zhí)行等很多方面都無法滿足管理的需要，這種管理制度的不科學(xué)導(dǎo)致了管理者與各部門都沒起到帶頭執(zhí)行的作用，全面預(yù)算管理沒有了實際存在的意義，其應(yīng)有的作用也得不到發(fā)揮，預(yù)算制度的調(diào)整就更不受重視了。

（五）營運資金預(yù)算的重要地位不突出

營運資金的運用水平的高低對企業(yè)具有很大影響力，直接影響了企業(yè)的收益，同時還關(guān)系到了企業(yè)理財風(fēng)險與內(nèi)部管理。營運資金內(nèi)部保持一定的穩(wěn)定狀態(tài)，不僅可以保證企業(yè)正常的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，還可以減少資金的閑置和浪費，實現(xiàn)資金在各個項目上的合理并存，使營運資金的作用能夠得到充分的發(fā)揮。營運資金的合理配置與充分利用使得企業(yè)資金的收益性得到保證，資金的變現(xiàn)性也通過營運資金在各環(huán)節(jié)上得到了確保。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的主體與實施的條件

（一）企業(yè)預(yù)算管理的主體

預(yù)算管理在西方的實踐中，企業(yè)的首席執(zhí)行官一般對預(yù)算進行直接的管理工作，以便更好的了解決策控制與其管理之間的聯(lián)系與區(qū)別，以及各個部門之間的矛盾。而企業(yè)現(xiàn)階段一般直接設(shè)立了預(yù)算委員會來對企業(yè)預(yù)算的制定進行負責。企業(yè)的首席執(zhí)行官除了參加企業(yè)預(yù)算管理的工作外，還應(yīng)該讓各個部門也參與到預(yù)算的制定過程中，實現(xiàn)企業(yè)全員參與的方案。這樣不僅可以使企業(yè)預(yù)算的制定更為明細、合理，還大大更加了信息的流動性，使預(yù)算具有科學(xué)性與可操作性。

（二）實施預(yù)算管理的條件

預(yù)算管理的實施條件主要包括兩個方面。第一，通過培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)濟管理人才來全面提升企業(yè)員工素質(zhì)，使管理人員具有綜合分析能力，能夠發(fā)現(xiàn)并解決各種問題。在預(yù)算管理工作上還要加強管理者的核心認知，使各部門經(jīng)理人充分了解到預(yù)算管理的重要性與必要性。在預(yù)算管理上企業(yè)股東、管理者、員工必須達成共識，這樣企業(yè)全面預(yù)算才能取得實質(zhì)性的成果。第二，通過系統(tǒng)的方式實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理組織體系并配以正確的管理制度，對企業(yè)全面預(yù)算管理進行完善。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善將對企業(yè)的預(yù)算管理工作起到很大的推進作用。

（三）實施全面預(yù)算管理遵循的原則

上下一致性的原則。企業(yè)的全體員工必須達成共識保持一致性。下一級預(yù)算要能夠保證上一級的預(yù)算，而上一級的預(yù)算必須能夠統(tǒng)籌其下級。企業(yè)下一層的預(yù)算單位必須在企業(yè)控制層的全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。而且企業(yè)與其集團公司之間的全面預(yù)算管理工作也必須保持一致性。

不調(diào)整的原則。全面預(yù)算管理一般不輕易進行調(diào)整。全面預(yù)算在經(jīng)過上一級全面預(yù)算單位批準后，各級全面預(yù)算單位就必須嚴格按照批準的內(nèi)容進行執(zhí)行。

先定經(jīng)營目標，再編制全面預(yù)算的原則。與計劃經(jīng)濟體制下的財務(wù)計劃不同，企業(yè)的全面預(yù)算管理是按照企業(yè)的總體目標進行制定、落實的，而企業(yè)財務(wù)計劃是按照已經(jīng)落實的年度任務(wù)來編制的財務(wù)計劃。這兩者之間存在著很大的區(qū)別。

實事求是的原則。全面預(yù)算單位要嚴格按照自身的實際情況，對企業(yè)各個目標的有利與不利情況進行充分的評估，按照一切從實際出發(fā)的原則，運用系統(tǒng)的預(yù)算管理方式，充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)的調(diào)節(jié)、控制作用，確保企業(yè)預(yù)算管理的可實施性。

四、結(jié)束語

預(yù)算管理對公司來說不僅具有重要性，也是公司將進行整合時的基本手段和有效方法，它需要企業(yè)全體人員達成共識，也需要全體員工的支持。企業(yè)應(yīng)該按照自身的實際情況，運用科學(xué)的預(yù)算管理制度有目的的進行實施。在企業(yè)經(jīng)營管理的不斷完善下，對企業(yè)的風(fēng)險意識加以強化，增加其市場競爭力，為企業(yè)的未來發(fā)展取得更好的成績。

參考文獻：

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