導(dǎo)語：如何才能寫好一篇市場競爭戰(zhàn)略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要:隨著我國民航體制改革的不斷深入發(fā)展，我國在未來幾年里逐步放開航油供應(yīng)市場指日可待，屆時中國航油企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為迎接即將到來的競爭挑戰(zhàn)，航油企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)、合理的市場競爭戰(zhàn)略。本文通過對航空油料的市場現(xiàn)狀及航油市場未來的發(fā)展?fàn)顩r分析，為航油企業(yè)制定市場競爭戰(zhàn)略，以謀求企業(yè)的興衰存亡和長遠(yuǎn)發(fā)展。同時論述了航油企業(yè)在戰(zhàn)略制定中應(yīng)把握的幾個原則。

1航油企業(yè)的基本情況

中國航空油料集團(tuán)公司是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理的國有大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，名列中國企業(yè)500強(qiáng)第76位。中國航空油料總公司是中國航油集團(tuán)公司所屬的全資企業(yè)，在全國近百個機(jī)場建有航油銷售網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營民用航空器所需油料、清洗劑、石油化工產(chǎn)品和機(jī)場地面各種機(jī)具、車輛用油以及提供技術(shù)咨詢服務(wù)等。該公司成立近十五年來，始終堅(jiān)持"安全第一、服務(wù)一流"的準(zhǔn)則，為國內(nèi)外108家航空公司提供加油服務(wù)。目前該公司與中外眾多航空公司同為國際航空運(yùn)輸協(xié)會(IATA)合作計(jì)劃成員。公司成立于1990年2月16日，是民航總局直屬的大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，1992年5月公司更名為中國航空油料總公司。1993年完成了民航油料系統(tǒng)人財(cái)物劃歸中國航油統(tǒng)一管理，形成了集航空油品采購、運(yùn)輸、儲存、檢測、銷售、加注一體化的航油供應(yīng)管理體制。2002年10月11日成立中國航空油料集團(tuán)公司。中國航油總公司改組成為中國航油集團(tuán)公司的成員公司。2004年11月中國航空油料總公司進(jìn)行公司化改制，組成由中國航油控股，中國石油、中國石化兩大集團(tuán)參股的有限責(zé)任公司。

2航油企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1經(jīng)營戰(zhàn)略

充分利用設(shè)施優(yōu)勢，堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營方向，鞏固國內(nèi)市場。航油企業(yè)目前還不具備多元化發(fā)展的資源和能力優(yōu)勢，只有集中精力進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，國外同行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀也說明，專業(yè)化經(jīng)營將會是航油企業(yè)的一個最佳選擇。為此，航油企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行重組，剝離副業(yè)資產(chǎn)，優(yōu)化主業(yè)資產(chǎn)，充分現(xiàn)有設(shè)施的潛能;同時圍繞航油主業(yè)配置資源和改進(jìn)管理，不斷提高專業(yè)化經(jīng)營和管理能力。

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，攤低航油供應(yīng)成本，實(shí)行低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。航油企業(yè)運(yùn)營成本較高，在航空公司總成本中航油費(fèi)用也占有較大比重，所以推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)算是一個雙贏的選擇。一方面航油企業(yè)因?yàn)樽陨沓杀绢I(lǐng)先可以獲得較強(qiáng)的競爭能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相對低價的航油，幫助其降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)擴(kuò)張能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其滿意度的不斷提高和航油需求的不斷增長。為此，航油企業(yè)應(yīng)通過價值分析，促進(jìn)增值活動，控制和減少非增值活動，消除無效活動;應(yīng)通過流程重組，精簡組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化管理流程;應(yīng)通過科學(xué)配置資源，節(jié)約使用資源，有效降低運(yùn)營成本。努力提高服務(wù)質(zhì)量，對航空客戶實(shí)行差異化服務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)調(diào)查研究證明，差異化是比較有效的競爭手段，它有助于吸引客戶的注意力和更好地滿足客戶需求。鑒于航油產(chǎn)品本身差異性較小，所以航油企業(yè)的差異化應(yīng)從服務(wù)入手，具體包括在服務(wù)及時性、速度、質(zhì)量和種類等方面創(chuàng)造差異，建立比較優(yōu)勢。

注重對航空客戶的分析，實(shí)行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，市場成為調(diào)控企業(yè)行為的看不見的手，一個企業(yè)如想取得良好的業(yè)績，必須實(shí)行市場導(dǎo)向，根據(jù)市場需求開展經(jīng)營和管理活動。在市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，航油企業(yè)也應(yīng)實(shí)行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。為此，航油企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)市場開發(fā)與服務(wù)管理工作;應(yīng)重視研究各航空公司的需求情況，重視收集、采納他們的意見和建議，重視對他們需求的引導(dǎo);應(yīng)圍繞客戶的需求配置資源、不斷改善管理。

堅(jiān)持投資主體多元化的發(fā)展方向。在市場經(jīng)濟(jì)中，資源的稀缺性、信息的不對稱和不完全性、競爭的非理性等因素都會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。對航油企業(yè)來說，推行投資主體多元化戰(zhàn)略，不但可以有效分散經(jīng)營風(fēng)險，籌集自身發(fā)展所需的稀缺資源，而且可以主動打破經(jīng)營壟斷，在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中取得有利地位。 轉(zhuǎn)貼于

2.2職能戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略。在產(chǎn)品方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)加入飛機(jī)的航空油品質(zhì)量100%合格，為此企業(yè)需制定和實(shí)施嚴(yán)密的油品質(zhì)量監(jiān)控程序，在質(zhì)量管理人員和設(shè)備方面進(jìn)行必要的投入，并為不合格油品的處理付出必要的成本。在產(chǎn)品定價方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)差別定價，一方面根據(jù)航空客戶加油量、執(zhí)行合同情況和飛行種類等，對不同的航空客戶制定不同的航油價格，以追求滿足客戶需求、幫助客戶發(fā)展、督促客戶信守合約的結(jié)果;另一方面，針對全國各機(jī)場運(yùn)營成本高低不等和各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的情況，對不同的機(jī)場實(shí)行不同的航油價格，以保證在高成本機(jī)場與低成本機(jī)場的油價形成一個合理的差異，鼓勵航空公司利用空載帶油、避免社會資源的浪費(fèi)。在促銷方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的公關(guān)活動以密切客戶關(guān)系為目標(biāo)，廣告活動以塑造企業(yè)品牌為目標(biāo)，宣傳活動以弘揚(yáng)企業(yè)文化為目標(biāo)，服務(wù)推廣活動以增加客戶滿意度為目標(biāo)。在分銷方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全員營銷，一線員工應(yīng)致力于服務(wù)改進(jìn)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);職能部門員工應(yīng)致力服務(wù)創(chuàng)新和市場開發(fā)，更好地滿足客戶的需求，進(jìn)一步擴(kuò)大市場總量;其他員工應(yīng)致力于后臺支持，為一線和職能部門員工提供良好的服務(wù)，創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立投資、利潤和成本三中心管理體制，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，有效控制和高效使用資金資源。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)即時化管理，通過建立覆蓋整個航油企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)、制定科學(xué)的管理程序，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)日采集、當(dāng)日傳遞、當(dāng)日處理。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立投資風(fēng)險規(guī)避機(jī)制，通過事前風(fēng)險評估、事中風(fēng)險臨界點(diǎn)控制、事后風(fēng)險轉(zhuǎn)移，有效規(guī)避投資風(fēng)險，提高投資效益。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立合理的利潤分配機(jī)制，根據(jù)誰出資誰受益、風(fēng)險與收益對等原則，對利潤進(jìn)行分配，使企業(yè)資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者、管理者和使用者(一般員工)都能得到應(yīng)有的回報。人力資源管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)人力資源的優(yōu)化，一方面通過公開招聘、崗位輪換實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工配置的優(yōu)化，另一方面通過引進(jìn)所需各類專業(yè)人才，包括經(jīng)營型和管理型人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立人力資源開發(fā)機(jī)制，通過充分培訓(xùn)和工作鍛煉實(shí)現(xiàn)員工技能多樣化，不斷提高企業(yè)人力資源的資本含量。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立有效激勵機(jī)制，通過實(shí)行競爭上崗，適度增加工作壓力，向員工提供具有比較優(yōu)勢的薪酬和福利，實(shí)現(xiàn)對各級員工的有效激勵。

生產(chǎn)管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化，具體行動是借助于SMS安全管理標(biāo)準(zhǔn)圍繞生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)制定和實(shí)施一整套管理標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容上包括職責(zé)、程序、制度和記錄，確保企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)活動有序展開。應(yīng)強(qiáng)調(diào)作業(yè)操作管理的優(yōu)化，具體行動是通過對各項(xiàng)作業(yè)的設(shè)置、安排、控制和資源配置進(jìn)行研究，選擇最合理方案，評判依據(jù)是作業(yè)效率和投入產(chǎn)出比。應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的科學(xué)化，具體行動是對生產(chǎn)現(xiàn)場區(qū)域劃分、設(shè)備和工具擺放、標(biāo)志設(shè)置、環(huán)境條件配置、現(xiàn)場凈化和美化等進(jìn)行科學(xué)安排。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的柔性化，具體行動是包括建立生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、對生產(chǎn)設(shè)備和工具統(tǒng)一定型、實(shí)現(xiàn)員工技能多樣化、制定緊急行動預(yù)案、適量貯備生產(chǎn)能力等。應(yīng)強(qiáng)調(diào)物流管理的精細(xì)化，具體行動是通過引入ERP理念，改進(jìn)物資管理系統(tǒng)，保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定和通暢，嚴(yán)格控制物資質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)物資的最佳配置和庫存。應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)信息管理的系統(tǒng)化，具體行動是對生產(chǎn)信息收集內(nèi)容、傳遞渠道和處理方向進(jìn)行規(guī)范，滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的實(shí)際需要。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；嬗變過程；新趨勢

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的成果

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了較為曲折的過程，于20世紀(jì)60年代開始興起，20世紀(jì)70年代得到發(fā)展，20世紀(jì)80年代受到冷落，20世紀(jì)90年代重新被重視，21世紀(jì)是戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的新起點(diǎn)。

發(fā)展初期，主要與市場營銷理論混雜在一起被研究，研究內(nèi)容主要是企業(yè)如何占領(lǐng)市場、開拓市場等問題。這個時期產(chǎn)生了很多的戰(zhàn)略思想，但還沒有形成完整的理論體系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，Kenneth R. Andrews等人1965年發(fā)表的《業(yè)務(wù)政策：教材與案例》，H. lgor Ansoff在1965年發(fā)表的《公司戰(zhàn)略》，George A. Steiner 在1969年發(fā)表的《最高管理層規(guī)劃》，這些著作開辟了戰(zhàn)略管理理論的先河。

20世紀(jì)70年代，以現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter F. Drucker為主要代表，Drucker在1973年發(fā)表的《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》一書中，系統(tǒng)地糾正了戰(zhàn)略管理理論的錯誤思想以及在實(shí)踐中的錯誤觀念，并深刻地剖析了戰(zhàn)略的本質(zhì)。

20世紀(jì)80年代，Michael E. Porter 的思想占主導(dǎo)地位，分別于1980年發(fā)表了《競爭戰(zhàn)略》、1985年發(fā)表了《競爭優(yōu)勢》、1990年發(fā)表了《國家競爭優(yōu)勢》，提出了“五力模型”、三大競爭戰(zhàn)略、價值鏈等重要戰(zhàn)略理論，使得戰(zhàn)略管理理論得到升華。

20世紀(jì)90年代，是百花爭鳴的時代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企業(yè)的核心競爭力》，James F. Moore在1993年發(fā)表了 《競爭的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德魯克管理》，這些作品彌補(bǔ)了之前學(xué)長的不足，推動了戰(zhàn)略管理理論的進(jìn)一步發(fā)展。

21世紀(jì)，是新發(fā)展的時代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《執(zhí)行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《戰(zhàn)略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，這些學(xué)者將戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐相結(jié)合，使戰(zhàn)略管理理論日趨走向成熟。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的嬗變

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論自產(chǎn)生以來，根據(jù)研究主題和出發(fā)點(diǎn)的變化，先后形成了四種管理范式。

1.“三安”范式

（1） 理論內(nèi)容?！叭病狈妒綇?qiáng)調(diào)資源配置，研究的核心是企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣。SWOT分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致分析，識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、外部的機(jī)會和威脅，從而得出SO、WO、ST、WT四種戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠揚(yáng)長避短、趨利避害，合理配置企業(yè)資源，選擇合適的戰(zhàn)略。波士頓矩陣是將企業(yè)的產(chǎn)品分為明星類產(chǎn)品、現(xiàn)金牛類產(chǎn)品、問號類產(chǎn)品、瘦狗類產(chǎn)品四種，根據(jù)四種產(chǎn)品制定不同的戰(zhàn)略。安索夫矩陣通過產(chǎn)品、市場的組合，得出四種不同的組合方式，分別是產(chǎn)品和現(xiàn)有市場、現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場、新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場、新產(chǎn)品和新市場，針對這四種產(chǎn)品/市場組合，提供市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角化四種對應(yīng)戰(zhàn)略。

（2）局限性。雖然“三安”范式在研究企業(yè)戰(zhàn)略時考慮了與外部環(huán)境的匹配，但是它具有一定的缺點(diǎn)：第一，研究過程中強(qiáng)調(diào)環(huán)境具有可預(yù)測性，而實(shí)際上環(huán)境往往是復(fù)雜多變的；第二，企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的目標(biāo)通常是模糊不確定的，第三，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在市場上是游戲規(guī)則的接受者，而不注重企業(yè)競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，也不注重創(chuàng)新。

2.環(huán)境適應(yīng)范式

1973年石油危機(jī)爆發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)動蕩，“三安”范式被打破，環(huán)境適應(yīng)范式產(chǎn)生。該范式以環(huán)境的不確定性為研究基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)管理的“動態(tài)變化”。

（1）理論內(nèi)容。主要代表思想有邏輯漸進(jìn)主義、學(xué)習(xí)模型、適應(yīng)進(jìn)化論。

邏輯漸進(jìn)主義是由J.B. Quinn提出，他認(rèn)為企業(yè)管理者在制定公司戰(zhàn)略時，并不是一次性確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而是會自覺探索未來環(huán)境的變化，不斷地修正企業(yè)戰(zhàn)略。

學(xué)習(xí)模型是由William Giles 通過對殼牌公司的研究而提出的，他指出戰(zhàn)略制定過程是學(xué)習(xí)的過程。P. Senge 對該理論進(jìn)一步研究，提出了“學(xué)習(xí)型組織”理論。指出企業(yè)需要通過學(xué)習(xí)以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這種學(xué)習(xí)不僅僅是企業(yè)為了滿足生存的需要，而是要形成一種文化，使得企業(yè)具備隨著環(huán)境變化而及時改變的能力。

適應(yīng)進(jìn)化論以A.D. Chandler & Henry Mintzberg觀點(diǎn)為代表，Chandler認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該與外部環(huán)境相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)則隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。Mintzberg認(rèn)為企業(yè)在應(yīng)對外界環(huán)境變化時，采取的一系列的措施概況總結(jié)后即為企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）管理分析工具及局限性。環(huán)境適應(yīng)范式的工具主要有SMFA法和戰(zhàn)略不確定性評估矩陣。SMFA法包括審視（Scanning）、預(yù)警（Monitoring）、預(yù)測（Forecasting）、評估（Assessing），強(qiáng)調(diào)動態(tài)變化。戰(zhàn)略不確定性評估矩陣涵蓋緊迫性和重要性兩個維度，四個事件，用以對環(huán)境的評價。

該范式具有一定的缺點(diǎn)：第一，該范式生態(tài)類比色彩濃重，將企業(yè)戰(zhàn)略看作是在某種環(huán)境下生存的一種動物，這將產(chǎn)生一種思想悖論；第二，該學(xué)派的戰(zhàn)略思想被人們所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而變得操作性不強(qiáng)；第三，環(huán)境適應(yīng)范式過于強(qiáng)調(diào)組織對環(huán)境的適應(yīng)性，卻沒有突出企業(yè)如何進(jìn)行行業(yè)競爭、如何形成競爭優(yōu)勢、如何采取競爭對策等問題。

3.產(chǎn)業(yè)組織范式

20世紀(jì)70、80年代，全球經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了很大的變化：市場結(jié)構(gòu)趨于集中化；相比經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的力量，產(chǎn)業(yè)組織的力量更大；行業(yè)內(nèi)的一些大企業(yè)逐漸壟斷市場，出現(xiàn)了壟斷競爭；產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出技術(shù)密集、資本密集的特點(diǎn)，進(jìn)入壁壘加大；比較有吸引力的產(chǎn)業(yè)往往會造就企業(yè)的成功。在這些改變的推動下，很多學(xué)者的研究重點(diǎn)逐漸向“競爭”轉(zhuǎn)變。

（1）理論內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)組織范式的核心思想主要是將企業(yè)戰(zhàn)略與行業(yè)環(huán)境聯(lián)系起來，行業(yè)結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了企業(yè)的競爭范圍，進(jìn)而決定企業(yè)未來的獲利水平，企業(yè)需要獲得在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的決定因素主要有企業(yè)地位、盈利能力兩個。

（2）管理分析模型及局限性。該范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的競爭戰(zhàn)略三種。

SCP分析模型是由美國學(xué)者Joe S. Bain等人提出的，是一個既深入分析了具體環(huán)節(jié)、又構(gòu)建了完整的“市場結(jié)構(gòu)-市場行為-市場績效”分析框架的模型。其基本含義是市場結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的行為，企業(yè)不同的行為又影響著企業(yè)的績效。

PIMS分析模型含義是指戰(zhàn)略對企業(yè)利潤的影響，這種模型通過多年對2000多家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營績效受到戰(zhàn)略要素的影響很大，有80%可以由這些戰(zhàn)略要素進(jìn)行解釋。

波特的競爭戰(zhàn)略模型由著名的競爭三部曲組成，戰(zhàn)略管理理論主要有：第一，五力模型，分析了行業(yè)中決定企業(yè)競爭規(guī)模的五種力量，包括現(xiàn)有競爭者、買方的議價能力、賣方的議價能力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅。第二，三種戰(zhàn)略思想，分別包含了三種不同的戰(zhàn)略思路，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。第三，價值鏈理論，將企業(yè)活動進(jìn)行戰(zhàn)略分解，這些活動構(gòu)成了企業(yè)價值鏈。

該范式主要存在以下局限：第一，該范式認(rèn)為市場集中度高可以給企業(yè)帶來高利潤，而這項(xiàng)觀點(diǎn)受到一些學(xué)者的反駁，認(rèn)為行業(yè)集中度高步是企業(yè)績效好的原因，而是結(jié)果；第二，該范式將戰(zhàn)略分析的重心放在了產(chǎn)業(yè)上，過于注重對行業(yè)的研究，而忽略了對企業(yè)內(nèi)部因素的分析。

4.資源能力范式

資源能力范式注重考慮企業(yè)績效受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（1）理論內(nèi)容。該理論假設(shè)企業(yè)資源具有異質(zhì)性、稀缺性，理論框架是“資源-戰(zhàn)略-績效”，核心思想是解釋了資源的差異帶來的戰(zhàn)略的不同，戰(zhàn)略的不同對企業(yè)績效的影響。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要源自企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)、知識技能等異質(zhì)資源，企業(yè)之所以能夠具有持久的競爭優(yōu)勢，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的資源不可以被模仿、很難被替代。

（2）戰(zhàn)略管理理論及局限性。該范式下常見的管理理論有Peteraf的四種競爭戰(zhàn)略、核心能力理論、動態(tài)能力理論、軟實(shí)力理論。

Peteraf的四種競爭戰(zhàn)略包括資源異質(zhì)性競爭戰(zhàn)略、事前限制競爭戰(zhàn)略、事后限制競爭戰(zhàn)略、不完全流動性戰(zhàn)略。該理論存在一定的局限性，主要是人們無法準(zhǔn)確估計(jì)企業(yè)的哪一種資源或者資源組合能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績有重要影響，也沒有對外部環(huán)境進(jìn)行分析，且僅提供了一個研究方向，而沒有提供分析工具。

核心能力理論有知識論、資源論、能力論、要素論，知識論的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心競爭力的概念是由提出，指出判斷企業(yè)是否具有核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)是被市場認(rèn)可、為顧客帶來特別利益、難以被競爭者模仿；資源論的代表是Wernerfelt & Penrose ，他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)的一種特殊資源；能力論則認(rèn)為核心競爭力由企業(yè)的一些列能力組合而成；要素論則認(rèn)為核心競爭力是由企業(yè)的技術(shù)、組織、渠道等一些要素組成。

動態(tài)能力理論的主要觀點(diǎn)有整合觀、慣例觀、資源觀等，并提出了階層分類模型、雙重過程模型、組織學(xué)習(xí)模型等，分析路徑是行業(yè)外部環(huán)境分析―內(nèi)部環(huán)境分析―制定戰(zhàn)略―執(zhí)行戰(zhàn)略―積累資源―獲取競爭優(yōu)勢―提高企業(yè)績效。該理論主要認(rèn)為企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要源自動態(tài)能力，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供了創(chuàng)新思維，但是該理論使用的前提是外部環(huán)境被假設(shè)為動蕩的，而一定時間內(nèi)外部環(huán)境有可能是相對穩(wěn)定的。

軟實(shí)力理論由約瑟夫提出，后由一些學(xué)者進(jìn)行探討，指出企業(yè)的軟實(shí)力資源主要包括人力、文化、信息、學(xué)習(xí)力等。軟實(shí)力理論是一個能力框架，能夠?qū)ΜF(xiàn)有戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行整合，更具有科學(xué)性及合理性，但該理論發(fā)展還不成熟，還有待學(xué)者進(jìn)一步的研究。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的新趨勢

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，外部環(huán)境的變化更加劇烈，內(nèi)部因素的戰(zhàn)略優(yōu)勢也更加難以確定，市場導(dǎo)向的變化，使得戰(zhàn)略管理理論將會出現(xiàn)新的趨勢，主要表現(xiàn)在以下方面。

第一，全面化。由于企業(yè)未來的競爭不僅僅是國內(nèi)的競爭，還將參與到全球競爭中去；面臨的競爭不僅來自行業(yè)內(nèi)，還有可能來自其他行業(yè)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須具有全球觀，考慮其他行業(yè)的競爭威脅。因此，戰(zhàn)略管理理論內(nèi)容也將更加全面化。

第二，動態(tài)化。由于全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致市場競爭更加劇烈，企業(yè)外部環(huán)境變化多端，這就要求戰(zhàn)略管理理論要有動態(tài)的視角，不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素，還要時刻關(guān)注外部環(huán)境變化，并注重二者的結(jié)合。

第三，整合性。未來戰(zhàn)略管理理論將對過去代表性的戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)進(jìn)行整合，形成一個完整的戰(zhàn)略管理理論系統(tǒng)，充分滿足不同企業(yè)對戰(zhàn)略管理的不同需要。

參考文獻(xiàn)：

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anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.

篇3

關(guān)鍵詞：經(jīng)營機(jī)制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計(jì)，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費(fèi)用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費(fèi)用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費(fèi)時、費(fèi)力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也。”根據(jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會和民眾。如果耗費(fèi)太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費(fèi)、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因?yàn)樯虘?zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟(jì)、外交、天時、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競爭方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄?，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽(yù)的象征，也是一種無形的社會財(cái)富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)—咸亨集團(tuán)?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應(yīng)也是不可忽視的。

為了實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團(tuán)公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因?yàn)樗扇×恕岸鄺l腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機(jī)遇，也會帶來預(yù)測不到的風(fēng)險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計(jì)，克服“市場不適應(yīng)癥”，采取與市場變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進(jìn)行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機(jī)制上，不管是引進(jìn)競爭還是采用聯(lián)合，都是達(dá)到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進(jìn)了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識到片面強(qiáng)調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴(kuò)大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟(jì)圈”的構(gòu)想，進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進(jìn)行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財(cái)力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場運(yùn)行規(guī)律和自己企業(yè)的實(shí)際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補(bǔ)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，順利進(jìn)入市場等好處，達(dá)到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價值觀與聯(lián)合動機(jī)較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進(jìn)企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會資源的浪費(fèi)，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M(jìn)入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費(fèi)時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費(fèi)者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費(fèi)者購買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價值的其它東西。”超級秘書網(wǎng)

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務(wù)競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達(dá)到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競爭對手力量相當(dāng)時，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢力，等待時機(jī)。如果我方力量不如競爭對手卻要堅(jiān)持硬拼，就會失敗，成為強(qiáng)手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學(xué)會謹(jǐn)慎地選擇競爭戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié)語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用。《孫子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運(yùn)用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

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篇4

【關(guān)鍵詞】 資本結(jié)構(gòu)； 競爭戰(zhàn)略； 關(guān)系； 企業(yè)

1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發(fā)表的《資本成本、公司價值和資本結(jié)構(gòu)》開創(chuàng)了資本結(jié)構(gòu)理論研究的先河，后歷經(jīng)權(quán)衡理論、信息不對稱理論、啄食次序理論、利益相關(guān)人理論而得到不斷的豐富和發(fā)展，成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論的核心。自20世紀(jì)80年代以來，國內(nèi)外一些學(xué)者開始借助于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論和博弈論的工具和模型，對資本結(jié)構(gòu)理論展開更深層次的研究。他們在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與市場競爭戰(zhàn)略之間存在互動關(guān)系。

一、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略理論

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論的核心之一，主要研究資本結(jié)構(gòu)的變動對企業(yè)價值的影響。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論分析是以企業(yè)價值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，以資本成本分析為基礎(chǔ)，從技術(shù)上講，最理想的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)是綜合資本成本最低,并且，財(cái)務(wù)風(fēng)險最小，只有這種資本結(jié)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)如何在市場中競爭，其主要問題是開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)以及將其提供給哪些市場；關(guān)心它們滿足顧客的程度，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

傳統(tǒng)理論認(rèn)為,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理，只是企業(yè)管理的一個方面，不帶有全局性特征，沒有戰(zhàn)略成分可言。因而，以前的大多數(shù)文獻(xiàn)對于資本結(jié)構(gòu)的研究僅僅停留在企業(yè)財(cái)務(wù)籌資方面，并沒有將其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行互動研究分析。事實(shí)上，資本結(jié)構(gòu)是市場競爭戰(zhàn)略的一種手段，對企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。一個企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整不僅是企業(yè)的財(cái)務(wù)問題，而且關(guān)系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。因而，在目前有關(guān)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略關(guān)系問題研究中，戰(zhàn)略管理學(xué)家指出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對公司資本結(jié)構(gòu)有顯著影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同競爭戰(zhàn)略來調(diào)整相應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)。

莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani

－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結(jié)構(gòu)的選擇對企業(yè)分配給債權(quán)人和股東的總現(xiàn)金流量沒有影響，那么資本結(jié)構(gòu)的選擇不會影響企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的總價值。

莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設(shè)前提是在完美資本市場環(huán)境條件下，公司的市場價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)。但是，現(xiàn)實(shí)的資本市場顯然不具備完美市場的假設(shè)條件?？紤]到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)時，負(fù)債比率越高，稅后現(xiàn)金流量就會越多?？紤]破產(chǎn)成本之后，就有了資本結(jié)構(gòu)的權(quán)衡理論，認(rèn)為企業(yè)追加的負(fù)債利息稅盾和相應(yīng)增加的破產(chǎn)成本相抵銷時，負(fù)債水平就是理論上的最優(yōu)水平，也稱最佳目標(biāo)負(fù)債比。

考慮到信息不對稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認(rèn)為：企業(yè)更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業(yè)一般傾向于先發(fā)行最安全的證券。

進(jìn)一步考慮到企業(yè)主體所處的整體經(jīng)營環(huán)境，資本結(jié)構(gòu)利益相關(guān)人的理論認(rèn)為，企業(yè)與非財(cái)務(wù)利益相關(guān)人之間相互影響的方式是最佳資本結(jié)構(gòu)的重要決定因素之一。

然而，上述理論都沒有考慮企業(yè)融資決策與投資決策、經(jīng)營決策是相互聯(lián)系、相互影響的。直到上世紀(jì)80年代中期，Brander和Bolton等人把產(chǎn)業(yè)組織理論和博弈論等融合到資本結(jié)構(gòu)的研究中，才開辟了資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系研究的新領(lǐng)域。

1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結(jié)論：在雙寡頭壟斷市場上，企業(yè)的債務(wù)水平與其在產(chǎn)品市場上的競爭力呈正相關(guān)關(guān)系，一家企業(yè)債務(wù)水平的提高在增加自身產(chǎn)量水平的同時降低了競爭對手的產(chǎn)量水平。企業(yè)債務(wù)的增加使其在產(chǎn)品市場上相對于競爭企業(yè)來說更具有進(jìn)攻性，這種進(jìn)攻性的存在使其在產(chǎn)品市場競爭中處于一種策略優(yōu)勢。

Showalter在1986年對策略效應(yīng)理論作了限定性補(bǔ)充。他指出，企業(yè)進(jìn)行價格競爭時債務(wù)是否具有策略效應(yīng)取決于產(chǎn)品市場上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求方面，則企業(yè)債務(wù)的增加具有正的策略效應(yīng)；若不確定性來源于企業(yè)自身的生產(chǎn)成本方面，則企業(yè)債務(wù)的增加并不會使其在產(chǎn)品市場競爭中處于一種策略優(yōu)勢。

二、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略互動關(guān)系分析

企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一便是它的適應(yīng)性，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)隨著企業(yè)自身以及環(huán)境的變化而變化，而企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，即與企業(yè)的財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組戰(zhàn)略相適應(yīng)，其資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整也應(yīng)是一個動態(tài)的過程。也就是說，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略存在著互動關(guān)系。

有關(guān)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型，波特提出了差異化和成本領(lǐng)先兩種戰(zhàn)略。復(fù)旦大學(xué)的項(xiàng)保華教授在波特研究的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在構(gòu)建市場競爭優(yōu)勢的過程中，主要有成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)集聚三種競爭戰(zhàn)略。筆者將依次分析這三種競爭戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的互動關(guān)系。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以大批量生產(chǎn)為基礎(chǔ)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，以低成本、低價格的手段滿足顧客需求。企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通常是依靠生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，如果企業(yè)債務(wù)的增加能夠使生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，能夠繼續(xù)帶來成本的不斷降低，進(jìn)而將帶來利潤的大幅度提高。

因此，在企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，財(cái)務(wù)高杠桿本身已經(jīng)成為了一項(xiàng)競爭優(yōu)勢因素，這時企業(yè)應(yīng)有意識地調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，在資本結(jié)構(gòu)中增加負(fù)債比例，使其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相匹配。

同時，由于企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，相應(yīng)所擁有的存貨、機(jī)器設(shè)備、房屋等有形資產(chǎn)較多，對資金提供者來說相對比較安全，他們更愿意接受以有形資產(chǎn)為抵押的借款條件，這也為企業(yè)增加負(fù)債帶來了便利，為企業(yè)采用高杠桿的資本結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。

然而，對企業(yè)最優(yōu)負(fù)債水平的選擇必須在增加負(fù)債以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。雖然在企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，財(cái)務(wù)的高杠桿是一種企業(yè)競爭優(yōu)勢因素，但通過增加債務(wù)帶來規(guī)模的擴(kuò)大，必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為前提。如果超越了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的界限，債務(wù)的增加反而會削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的標(biāo)歧立異戰(zhàn)略指的是企業(yè)通過不斷地提高顧客的認(rèn)知利益，以滿足顧客個性化的需求為目標(biāo)，來構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種市場競爭戰(zhàn)略。企業(yè)在執(zhí)行標(biāo)歧立異戰(zhàn)略時，一般會從提高產(chǎn)品質(zhì)量和改善服務(wù)這兩方面來構(gòu)建競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)與資產(chǎn)負(fù)債率是呈反比例關(guān)系，亦即企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量越高、服務(wù)越好，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就應(yīng)該越低。另外，當(dāng)企業(yè)要提高顧客的認(rèn)知利益、滿足其個性化需求時，需要對企業(yè)獨(dú)有的、難以被對手模仿的專有資產(chǎn)進(jìn)行投資，比如專有技術(shù)、企業(yè)形象、聲譽(yù)等。對這些資產(chǎn)投資時，出于對風(fēng)險的控制和經(jīng)營靈活性的需求，企業(yè)會優(yōu)先選擇留存收益或權(quán)益融資，而不會選擇負(fù)債投資。

對顧客而言，當(dāng)面對的產(chǎn)品質(zhì)量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產(chǎn)品將來需要提供服務(wù)，或者使用該產(chǎn)品后的轉(zhuǎn)換成本很高時，他就會選擇低杠桿資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)，并且愿意為這種低杠桿的資本結(jié)構(gòu)付出溢價，以保證將來能夠繼續(xù)享受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，當(dāng)年華爾街在評價王安電腦公司時指出，業(yè)務(wù)人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產(chǎn)公司的產(chǎn)品。又如，克萊斯勒在上世紀(jì)80年代初陷入財(cái)務(wù)困境時，顧客非常擔(dān)心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務(wù)，這種心理恐慌導(dǎo)致其市場份額急速下滑。

通過以上分析可以看出，一方面，從企業(yè)和顧客兩方面來考慮，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略都要求企業(yè)選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配；從另一方面來看，專有技術(shù)、企業(yè)形象、聲譽(yù)等專有資產(chǎn)在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，也限制了企業(yè)的借款能力，使企業(yè)不能過多地負(fù)債。因此，企業(yè)在實(shí)行標(biāo)歧立異戰(zhàn)略時采用低杠桿的資本結(jié)構(gòu)是最有效的選擇。

（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略分為集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略和集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略。集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標(biāo)顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標(biāo)需求，向更多的顧客提供專業(yè)化的服務(wù)。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略時，往往是以滿足目標(biāo)顧客的某一項(xiàng)需求為主線，進(jìn)而滿足由該主線需求所引發(fā)的其他相關(guān)需求。例如，GE在提供發(fā)電設(shè)備的同時，還向其客戶提供發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和設(shè)備安裝工程服務(wù)，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務(wù)。由此可見，企業(yè)在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時需要強(qiáng)大的資金作為后盾，對企業(yè)來講，這種資金最好是由權(quán)益資本來提供。另外，對顧客來講，如果選擇這樣的產(chǎn)品或服務(wù)，就意味著在一定程度上被企業(yè)套牢與鎖定，因而會非常審慎地選擇與實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商合作。因此，企業(yè)實(shí)行集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略需要選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略時，往往需要通過專業(yè)化的運(yùn)作，向顧客提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)企業(yè)在提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)時，如果是以大規(guī)模的生產(chǎn)為基礎(chǔ)的，就應(yīng)該選擇高杠桿的資本結(jié)構(gòu)；如果是以專業(yè)化服務(wù)為基礎(chǔ)的，就應(yīng)該選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)。

綜上所述，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略是一種動態(tài)的互動關(guān)系，它們事實(shí)上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇時不能忽視企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，同樣企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略時一定要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)管理人員能意識到這點(diǎn)，將有助于企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優(yōu)勢，更有效地參與市場競爭。

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篇5

 

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會計(jì)；財(cái)務(wù)管理；競爭。

戰(zhàn)略管理會計(jì)是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)，以分析研究企業(yè)、顧客和競爭對手所組成的“戰(zhàn)略三角”為核心，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預(yù)警分析系統(tǒng)，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰(zhàn)略管理會計(jì)實(shí)際上就是把現(xiàn)代管理會計(jì)與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。

1戰(zhàn)略管理會計(jì)的特征。

（1）戰(zhàn)略管理會計(jì)關(guān)注競爭對手的信息。

關(guān)注競爭對手的信息是戰(zhàn)略管理會計(jì)的重要特征之一。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重收集競爭者的相關(guān)信息，如價格、成本、規(guī)模，以及能夠決定市場份額等相關(guān)信息。

（2）戰(zhàn)略管理會計(jì)關(guān)注挖掘成本降低的機(jī)會。

戰(zhàn)略管理會計(jì)站在戰(zhàn)略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又是建立在相對成本對比的基礎(chǔ)之上。相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

（3）戰(zhàn)略管理會計(jì)能提供更全面的會計(jì)信息。

戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了包括非財(cái)務(wù)信息在內(nèi)的更為全面的會計(jì)信息資料。戰(zhàn)略管理會計(jì)是外向型的綜合信息系統(tǒng)，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境。它圍繞“本企業(yè)、顧客和競爭對手”這三個有關(guān)市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業(yè)管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應(yīng)的措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。

（4）戰(zhàn)略管理會計(jì)運(yùn)用新的業(yè)績評價方法。

傳統(tǒng)管理會計(jì)忽略了相對競爭地位在企業(yè)獲得投資報酬方面的作用。實(shí)際上，企業(yè)相對競爭地位是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利的重要因素。

而戰(zhàn)略管理會計(jì)把戰(zhàn)略思想貫穿于整個業(yè)績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)投資指標(biāo)。

（5）戰(zhàn)略管理會計(jì)更注重企業(yè)的整體性和長久發(fā)展。

戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評估跨部門決策的循環(huán)過程，要從整體上把握其過程，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，減少內(nèi)部職能的失調(diào)和損耗。戰(zhàn)略管理會計(jì)是從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動的。

企業(yè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo)，不斷擴(kuò)大市場份額，從長遠(yuǎn)利益來分析、評價企業(yè)的資本投資。

戰(zhàn)略管理會計(jì)的宗旨是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠長期生存和發(fā)展。

2戰(zhàn)略管理會計(jì)的主要內(nèi)容。

（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理會計(jì)應(yīng)立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，權(quán)衡風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系，將企業(yè)價值最大化作為其最終目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理會計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)；競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要是研究產(chǎn)品和服務(wù)在市場競爭上的目標(biāo)問題；職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要確定的是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，公司各個職能部門應(yīng)發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。

（2）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。

成本管理是傳統(tǒng)管理會計(jì)和戰(zhàn)略管理會計(jì)共同關(guān)注的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理主要從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。

（3）經(jīng)營投資戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略管理會計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。因此，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息過程中，以戰(zhàn)略的眼光提供全局性的、長遠(yuǎn)的與決策相關(guān)的有用信息，為經(jīng)營投資戰(zhàn)略的決策提供充分的條件。

（4）管理戰(zhàn)略人力資源。

戰(zhàn)略管理會計(jì)更要以人為本。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價值和成本，進(jìn)行人力資源投資分析。

（5）降低戰(zhàn)略風(fēng)險。

由于戰(zhàn)略管理會計(jì)著重研究全局、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題。因此，它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險因素。

它通過在經(jīng)營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等來分散或減少風(fēng)險。

（6）評價戰(zhàn)略業(yè)績。

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價，就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的。戰(zhàn)略管理會計(jì)主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績，將業(yè)績評價指標(biāo)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定不同的業(yè)績評價指標(biāo)。戰(zhàn)略業(yè)績評價不僅能改變原有管理會計(jì)的只重“結(jié)果”，不重“過程”，而且將業(yè)績評價由財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。非財(cái)務(wù)性業(yè)績評價內(nèi)容一般包括：質(zhì)量評價、交貨效率評價、企業(yè)應(yīng)變與創(chuàng)新能力評價、雇員評價、產(chǎn)品市場占有份額評價、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)情況評價等等。

3戰(zhàn)略管理會計(jì)的操作運(yùn)用。

（1）作業(yè)成本計(jì)算法。

作業(yè)成本計(jì)算法（簡稱ABC），是根據(jù)生產(chǎn)消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源等觀念，把企業(yè)的整個經(jīng)營活動劃分為不同的作業(yè)，不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析，同時對所有產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業(yè)能夠持久地生存和發(fā)展。

（2）價值鏈分析。

價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業(yè)的價值鏈，明確價值活動之間的關(guān)系，找出價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過價值鏈的重構(gòu)，提高效率和降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內(nèi)容包括：一般管理、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、采購、內(nèi)勤、經(jīng)營、外勤、營銷和服務(wù)等。縱向價值鏈?zhǔn)菍⒄麄€行業(yè)的價值活動分解成一系列相關(guān)的戰(zhàn)略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。其次，通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商，以及顧客連接在一起分析，可以改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)運(yùn)用和生產(chǎn)方式等。再次，通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進(jìn)行對比分析，可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異，為企業(yè)改進(jìn)和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。

（3）競爭對手分析。

篇6

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略成本 模式 價值鏈

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的涵義，理論界有著不同的表述。夏寬云認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)地變化的環(huán)境的目的。劉明輝則認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本分析與管理。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是在企業(yè)全球化競爭加劇、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、資源稀缺程度增加和提高顧客滿意度日顯重要的背景下，基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的產(chǎn)物。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本模式

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美國管理會計(jì)學(xué)家桑克在波特教授所著《競爭優(yōu)勢》等競爭理論的基礎(chǔ)上，運(yùn)用戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析等一系列方法，從戰(zhàn)略的視角對企業(yè)的成本管理與控制進(jìn)行了透視。其基本模式如圖：

?？藨?zhàn)略成本管理模式的基本形式為：首先，企業(yè)通過不同的價值鏈分析，了解企業(yè)在整個社會和行業(yè)中的位置，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，并積極剔除企業(yè)內(nèi)部不增值的作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。其次，從企業(yè)、行業(yè)、市場、產(chǎn)品等視角分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭態(tài)勢和市場需求狀況，并制定科學(xué)的競爭戰(zhàn)略和相應(yīng)的成本策略。最后，找出影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，通過控制成本動因和重新組合價值鏈活動，達(dá)到在進(jìn)行成本管理的同時提高企業(yè)在市場上的競爭地位的“雙贏”目標(biāo)。

2.羅賓?庫珀模式

英國會計(jì)學(xué)家羅賓?庫珀認(rèn)為以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理制定與實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要方法。作業(yè)成本管理包含了企業(yè)所有的增值價值鏈.他主張企業(yè)內(nèi)部各部門或單位、企業(yè)外部、競爭對手等方面應(yīng)全面運(yùn)用作業(yè)成本法核算各項(xiàng)成本費(fèi)用，以準(zhǔn)確而廣闊的成本信息向管理人員揭示企業(yè)成本競爭的地位，協(xié)調(diào)并促進(jìn)各級員工在工作中將自身的業(yè)務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到在降低成本的同時，提升企業(yè)競爭地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。羅賓?庫珀模式的基本形式如圖。

三、價值鏈分析

1.價值鏈分析與戰(zhàn)略管理會計(jì)

價值鏈的概念是由美國學(xué)者邁克爾?波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于其自身一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，具體包括研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，每一個企業(yè)都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

戰(zhàn)略管理會計(jì)的目標(biāo)是提高競爭優(yōu)勢和盈利能力。由于價值鏈上的每一種活動都具有消耗資源與產(chǎn)生價值增值的雙重性質(zhì)，因而，每一種活動都會對企業(yè)的相對成本及競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響，并涉及到企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。價值鏈分析就是要從戰(zhàn)略上了解企業(yè)在市場競爭中所處的位置以及面臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，從而做到知己知彼，尋求與競爭對手在主要價值增值活動上的差異，從而揚(yáng)長避短，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2.價值鏈分析的基本類型及作用

(1)行業(yè)價值鏈分析。每一個企業(yè)，從其最初原材料投向，到最終產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)的價值鏈，企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價值鏈的某個階段。行業(yè)價值鏈分析能讓企業(yè)明確自己在行業(yè)價值鏈中的位置，分析利用上游、下游價值鏈的各種可能性，幫助企業(yè)制定并購、整合上下游企業(yè)的策略，實(shí)現(xiàn)最佳的行業(yè)價值鏈。

(2)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈以提高顧客價值，是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。企業(yè)內(nèi)部存在著許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。進(jìn)行價值鏈分析首先要找出基本的價值鏈，然后把基本的價值鏈分解為單獨(dú)的價值作業(yè)，研究各作業(yè)所占成本的大小和增長趨勢、作業(yè)的成本習(xí)性及其與競爭對手進(jìn)行同樣作業(yè)時的差異，并通過價值鏈重組和創(chuàng)新來最大限度消滅不增加價值的作業(yè)，對增加價值的作業(yè)應(yīng)盡可能提高其運(yùn)作效率，降低作業(yè)成本。

(3)競爭對手價值鏈分析。行業(yè)中往往存在生產(chǎn)相同或替代產(chǎn)品的競爭者，他們或者與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，或者跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行調(diào)查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，并將本企業(yè)的價值鏈作業(yè)成本與之比較，明確競爭狀態(tài)與實(shí)力，制定出戰(zhàn)勝對手的競爭策略，以比其競爭對手更廉價或更出色地開展戰(zhàn)略活動贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.價值鏈分析的步驟與方法

價值鏈分析的程序一般可分為三步，具體方法和步驟如下：

(1)確認(rèn)價值鏈。確認(rèn)社會價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈及企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，并將成本、收入和資產(chǎn)分配給相關(guān)的價值作業(yè)。

(2)找出并分析統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因。戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，數(shù)量不是成本唯一的驅(qū)動因素，不同的活動，其成本動因也有所不同，確認(rèn)并分析每種活動的成本動因，企業(yè)才能對其相對成本地位的形成以及競爭優(yōu)勢或劣勢的產(chǎn)生有深刻的理解，并尋求控制成本、提升企業(yè)競爭力的有效途徑。

篇7

關(guān)鍵詞：管理會計(jì)，戰(zhàn)略管理會計(jì)

 

隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和金融的全球化，以及目前我國銀行業(yè)全面開放，越來越多的外資銀行已進(jìn)入國內(nèi)，我國商業(yè)銀行面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理觀念、管理方法和管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)銀行發(fā)展的需要，競爭能力、發(fā)展模式和管理水平成為困擾和制約我國商業(yè)銀行發(fā)展的三大難題。我國商業(yè)銀行在學(xué)習(xí)借鑒和發(fā)展實(shí)踐過程中，逐步認(rèn)識到了現(xiàn)代管理會計(jì)的重要性，通過不斷的探索和持續(xù)的實(shí)踐，逐步積累了一些經(jīng)驗(yàn)，并取得了一定的成效。

但傳統(tǒng)管理會計(jì)在制訂經(jīng)營目標(biāo)、進(jìn)行決策分析或成本控制時，往往只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要是針對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行決策、控制和業(yè)績考評，忽視了市場環(huán)境、顧客需要及競爭實(shí)力等外部的價值鏈的影響。其所關(guān)心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化，而忽視對新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，忽視對外部環(huán)境和非財(cái)務(wù)因素的關(guān)注。

一.傳統(tǒng)管理會計(jì)需要進(jìn)行革新

1.傳統(tǒng)管理會計(jì)對商業(yè)銀行外部環(huán)境重視不夠

傳統(tǒng)管理會計(jì)對商業(yè)銀行外部環(huán)境有所忽視，沒有關(guān)注企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，沒有提供有利于企業(yè)針對競爭進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。例如，從商業(yè)銀行存貸款市場份額變化中可以看出其競爭地位的相對變化，如果管理會計(jì)報告中包括市場占有率、競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r等非財(cái)務(wù)信息，通過關(guān)注競爭者來分析研究商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢，通過同業(yè)間的橫向比較來研究本銀行經(jīng)營收入、利潤和存貸比等的相對變化，這對實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)來說更有意義。但是，傳統(tǒng)的管理會計(jì)卻未能提供和解釋這些有用的信息。

2.傳統(tǒng)管理會計(jì)過于注重單項(xiàng)指標(biāo)

在行業(yè)發(fā)展和市場競爭環(huán)境下，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除成本指標(biāo)外，還有大量的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。如，與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)客戶關(guān)系管理、顧客的滿意程度、風(fēng)險管理體系等，傳統(tǒng)管理會計(jì)系統(tǒng)則沒能夠提供，這就會使商業(yè)銀行管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。同時，如果商業(yè)銀行過于注重成本信息等單項(xiàng)指標(biāo)，也容易使管理人員行為短期化。

3.傳統(tǒng)管理會計(jì)的預(yù)算管理存在弊端

傳統(tǒng)的銀行管理會計(jì)的全面預(yù)算是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這些歷史數(shù)據(jù)發(fā)生當(dāng)時商業(yè)銀行所處的環(huán)境與未來企業(yè)所處的環(huán)境往往差異較大。。隨著預(yù)測時段的延長，預(yù)測值的有效性會逐漸減弱，因此傳統(tǒng)管理會計(jì)中編制的只能是短期靜態(tài)預(yù)算。而短期靜態(tài)預(yù)算往往會使商業(yè)銀行管理層為了年終考核而追求短期效益，從而放棄某些有利于企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會，背離商業(yè)銀行價值最大化的最終目標(biāo)，削弱銀行未來的發(fā)展能力。。

二.傳統(tǒng)管理會計(jì)的發(fā)展趨勢---戰(zhàn)略管理會計(jì)

企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理正日益受到人們的重視，戰(zhàn)略管理會計(jì)正是在這種情形下，在傳統(tǒng)管理會計(jì)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。戰(zhàn)略管理會計(jì)豐富和發(fā)展了傳統(tǒng)管理會計(jì)的理論和方法，克服了傳統(tǒng)管理會計(jì)觀念、內(nèi)容狹隘等局限性，成為管理會計(jì)發(fā)展的必然趨勢。

1.戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)涵

所謂戰(zhàn)略管理會計(jì)，是指管理會計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，旨在用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看待內(nèi)部信息，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息，幫助企業(yè)制定卓越的戰(zhàn)略，在預(yù)算體系、控制方法、業(yè)績評價等管理會計(jì)發(fā)揮作用的所有領(lǐng)域，一切活動以保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提。它的基本特征是面向環(huán)境，面向未來，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施及效果，關(guān)注企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。

英國的西蒙斯提出，戰(zhàn)略管理會計(jì)是“對企業(yè)及其競爭對手的管理會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，由此來發(fā)展和控制企業(yè)戰(zhàn)略的會計(jì)。”之后，威爾遜等人認(rèn)為：“戰(zhàn)略管理會計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)切重點(diǎn)的一切管理會計(jì)方法。它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計(jì)的范圍。”其實(shí),戰(zhàn)略管理會計(jì)除了運(yùn)用財(cái)務(wù)信息,還要運(yùn)用大量非財(cái)務(wù)信息,這樣才能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。

2.戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)容

戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)容一般分為下面4個方面：

(1)企業(yè)環(huán)境分析

環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險。商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，這一點(diǎn)也同樣適用。銀行對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力、適應(yīng)力從某種意義上講決定著銀行的發(fā)展前景。與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施相關(guān)的會計(jì)信息，不僅包括銀行內(nèi)部信息，而且還應(yīng)該包括與外部環(huán)境相關(guān)的信息。這些外部環(huán)境的影響因素主要有：（1）經(jīng)濟(jì)因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術(shù)因素；（5）競爭因素。戰(zhàn)略管理會計(jì)對與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理，以便于及時修改的原有的發(fā)展戰(zhàn)略，使銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。

(2)競爭對手分析

當(dāng)代競爭戰(zhàn)略是建立在與競爭對手對比基礎(chǔ)上的，不能準(zhǔn)確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。商業(yè)銀行跟一般的企業(yè)一樣，都要向市場提品和服務(wù)，其實(shí)際的和潛在的競爭對手包括向目標(biāo)市場提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的其它銀行、在市場上試圖改變或影響客戶的消費(fèi)習(xí)慣的其它銀行等。。競爭主要表現(xiàn)在價格和服務(wù)質(zhì)量上還是表現(xiàn)在產(chǎn)品類型上等等。隨著外資銀行的進(jìn)入,銀行業(yè)間的競爭日益激烈,對競爭對手的分析就異常重要,通過對競爭對手及自身活動層次上的競爭實(shí)力的分析,尋求自身的核心競爭力和潛在活動空間,采取市場滲透、 市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等增長策略,達(dá)到維持、 增強(qiáng)實(shí)力的目的。

(3)戰(zhàn)略性成本分析

戰(zhàn)略性成本分析包括三個部分：價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和戰(zhàn)略成本動因分析。價值鏈分析主要是分析從銀行產(chǎn)品開發(fā)到最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)作業(yè)的整合，把商業(yè)銀行本身看作是整個價值鏈中的一部分，不僅注重銀行內(nèi)部創(chuàng)造的價值，而且注重銀行外部創(chuàng)造的價值。戰(zhàn)略地位分析是通過確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略地位來建立支持銀行特定戰(zhàn)略的成本管理體系。戰(zhàn)略成本動因分析將影響成本的因素分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因兩類不同的成本動因，采用不同的成本決策模式，幫助商業(yè)銀行選擇有利于自身的成本動因作為成本動因的突破口。

(4)戰(zhàn)略性績效評價

戰(zhàn)略性績效評價一般以戰(zhàn)略單位為對象，將評價指標(biāo)與各單位的競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來進(jìn)行綜合評價，使業(yè)績評價由財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。如，產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，既要注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比例等財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要注重新產(chǎn)品上市時間、技術(shù)進(jìn)步率、產(chǎn)品創(chuàng)新率、產(chǎn)品市場占有份額等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和部門職能關(guān)系， 可將其分為若干層次， 分別考核每個層次的業(yè)績。 例如將商業(yè)銀行劃分若干中心(成本中心、利潤中心等)， 對其職能和責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核。與此同時， 還應(yīng)優(yōu)先采用平衡卡評價法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，《財(cái)富》1000家大企業(yè)中的60%以及世界最大的300家銀行中的約60%都采用了戰(zhàn)略管理會計(jì)中的平衡計(jì)分卡方法。這足以給我們重要啟示。

由此看見，戰(zhàn)略管理會計(jì)是傳統(tǒng)管理會計(jì)在新的市場環(huán)境和經(jīng)營管理環(huán)境下的發(fā)展和完善，它為商業(yè)銀行管理會計(jì)的發(fā)展指出了方向。在銀行業(yè)應(yīng)用和推廣旨在解析過去、控制現(xiàn)在和規(guī)劃未來的管理會計(jì)，是推進(jìn)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)代化進(jìn)程的必然。

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篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理；發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理與市場競爭具有密切的關(guān)系，換句話說企業(yè)戰(zhàn)略管理很大一部分需要以市場競爭規(guī)律為依托并且要緊密結(jié)合市場環(huán)境來制定，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究過程中出現(xiàn)了幾個階段分別為早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段、競爭戰(zhàn)略理論階段以及競合狀態(tài)下的戰(zhàn)略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區(qū)別。通過對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行細(xì)致化的研究讓企業(yè)能夠找到正確的發(fā)展方向，這對于企業(yè)、市場乃至整個社會而言具有深遠(yuǎn)的意義。

一、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究現(xiàn)狀分析

上個世紀(jì)70年代末至80年代初我國開始向國外引進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略理念，在該階段主要是以哈佛大學(xué)教授代表團(tuán)授予的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)來構(gòu)建知識體系，同時這些理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究帶來了指引性作用。在國內(nèi)大學(xué)紛紛建立企業(yè)管理系的背景下，企業(yè)管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實(shí)，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發(fā)展以及國有企業(yè)改革的推行使得企業(yè)自得到了擴(kuò)張，這就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理融入到了企業(yè)管理當(dāng)中并且愈來愈受到企業(yè)家的重視。在該階段其實(shí)只是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期，這主要是由于當(dāng)時企業(yè)自受到了諸方限制，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的還是以利益分配為主，這也就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業(yè)家更多地將企業(yè)戰(zhàn)略管理視為一種戰(zhàn)略思考。

隨后競爭力量模型戰(zhàn)略理論在國內(nèi)廣泛傳播產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，它不僅僅為企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業(yè)戰(zhàn)略管理研究產(chǎn)生了新的方向。在企業(yè)自不斷擴(kuò)增的情形下，企業(yè)也正逐步轉(zhuǎn)變成了市場經(jīng)營的主體。在市場競爭程度愈發(fā)激烈的情形下企業(yè)若要獲得生存權(quán)利就必須應(yīng)對市場環(huán)境對經(jīng)營進(jìn)行改善，換句話說合理經(jīng)營也就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中的核心內(nèi)容。從另外一個角度上來看企業(yè)競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯(lián)系，這就要求企業(yè)管理者能夠理性地對自己所處的環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略管理進(jìn)行調(diào)整，通過將長期戰(zhàn)略管理分解為短期執(zhí)行計(jì)劃來貫徹執(zhí)行。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究發(fā)展展望

在全球經(jīng)濟(jì)一體化熱潮的帶動下我國企業(yè)面臨的不僅僅是國內(nèi)市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰(zhàn)，在這種環(huán)境下戰(zhàn)略管理理論也將順應(yīng)形勢逐步更新，并且結(jié)合市場環(huán)境的多變性會出現(xiàn)“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業(yè)戰(zhàn)略管理將會朝著以下幾個方向發(fā)展：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理空間擴(kuò)大。企業(yè)戰(zhàn)略將會體現(xiàn)出層次化競爭，同時企業(yè)戰(zhàn)略將會突破行業(yè)界限，其中不僅僅包括了產(chǎn)品的競爭并且還涉及到了服務(wù)的競爭，而商業(yè)機(jī)會競爭則是整個企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的核心。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程中不僅僅要從行業(yè)的角度分析同時也應(yīng)該從全球市場動態(tài)的方向去把握，以此來對資源配置進(jìn)行優(yōu)化。（2）商業(yè)系統(tǒng)的介入。當(dāng)前企業(yè)所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨(dú)企業(yè)個體或者說企業(yè)只是一個基本單元，整個市場中企業(yè)之間既是競爭關(guān)系又是合作關(guān)系，也就是商業(yè)活動的核心事實(shí)上是由多個企業(yè)形成的商業(yè)群，那么如果企業(yè)要獲得更大的發(fā)展空間就需要加入到一個能夠體現(xiàn)并贏得實(shí)際價值的企業(yè)生態(tài)群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中。以往企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是由高管執(zhí)行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執(zhí)行者，但是當(dāng)前大環(huán)境的充斥下企業(yè)管理應(yīng)該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機(jī)會或空間參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定當(dāng)中，那么他們也就被賦予了制定者以及執(zhí)行者的雙重屬性。

三、完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效對策

筆者認(rèn)為完善企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下幾個方面進(jìn)行延展：（1）構(gòu)建出完整的生產(chǎn)管理體系。在生產(chǎn)管理體系的構(gòu)建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度來執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)程序化管理；相關(guān)管理人員將精力置于偶然事件上并構(gòu)建出動態(tài)事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建。通過加強(qiáng)企業(yè)成本控制、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、加強(qiáng)運(yùn)營資金管理來對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行完善，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充融資能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健理財(cái)、科學(xué)投資。（3）加強(qiáng)提升企業(yè)研發(fā)管理能力。對產(chǎn)品定位進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，讓產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施形成協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)規(guī)劃，加強(qiáng)專利保護(hù)。（4）加強(qiáng)企業(yè)高層素質(zhì)培養(yǎng)，構(gòu)建良好的高層成長制度，強(qiáng)化企業(yè)高層管理戰(zhàn)略思維培養(yǎng)。

信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫主要包括客戶類、業(yè)務(wù)類、財(cái)務(wù)類。建立信息管理數(shù)據(jù)庫，主要實(shí)現(xiàn)以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款的預(yù)警跟蹤、客戶協(xié)調(diào)、靈活的管理報告、貨款回收進(jìn)度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結(jié)語

當(dāng)前企業(yè)所面對的市場環(huán)境是十分嚴(yán)峻的，為了讓企業(yè)能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實(shí)力就需要構(gòu)建出目標(biāo)明確的企業(yè)戰(zhàn)略，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效展開讓企業(yè)能夠朝著正確的方向發(fā)展，以此讓企業(yè)獲得更多的實(shí)際價值。

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篇9

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;會計(jì)

一、戰(zhàn)略管理會計(jì)的涵義

戰(zhàn)略管理會計(jì)突破了傳統(tǒng)管理會計(jì)的局限，是對傳統(tǒng)管理會計(jì)的開拓和發(fā)展?！皯?zhàn)略管理”顧名思義，是建立在企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略上的一種高層次管理模式。戰(zhàn)略管理會計(jì)是為企業(yè)開展戰(zhàn)略管理所服務(wù)的會計(jì)，其從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)自身、顧客和競爭者相關(guān)因素，既對企業(yè)內(nèi)部的信息進(jìn)行挖掘?qū)徱?，也提供企業(yè)顧客和競爭者的相關(guān)外部信息，從而幫助企業(yè)的管理層更好地掌握全局，進(jìn)行高屋建瓴式的戰(zhàn)略思考，從而以此為依據(jù)制定和實(shí)施企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最大程度的促進(jìn)企業(yè)價值鏈的完善和改進(jìn)，促使企業(yè)長期保持相對競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理會計(jì)突破了傳統(tǒng)管理會計(jì)的局限，是對傳統(tǒng)管理會計(jì)的開拓和發(fā)展。

二、傳統(tǒng)管理會計(jì)存在的局限性

在新的知識經(jīng)濟(jì)時代，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，企業(yè)經(jīng)營管理面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜化，企業(yè)要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必然要不斷創(chuàng)新管理模式、提升管理水平，傳統(tǒng)的管理會計(jì)在這種背景下不斷暴露出不能適應(yīng)新環(huán)境的缺陷和不足，已經(jīng)滿足不了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，，主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）目標(biāo)及行為的短視性

傳統(tǒng)的管理會計(jì)將利潤最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，這在一定程度上會導(dǎo)致企業(yè)行為的短視性和盲目性。傳統(tǒng)的管理會計(jì)對于企業(yè)一項(xiàng)投資項(xiàng)目的評價僅限于財(cái)務(wù)角度，對經(jīng)營業(yè)績的評價也僅僅表現(xiàn)在當(dāng)期利潤上，只注重實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期利潤的最大化。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)檎w性戰(zhàn)略性的競爭，目標(biāo)及行為的短視性必然會制約企業(yè)長期競爭能力的提升，不利于企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展。

（二）提供的信息缺乏及時性和相關(guān)性

隨著信息技術(shù)以及自動化技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的環(huán)境發(fā)生了很大變化。企業(yè)的成本構(gòu)成中，直接成本的比重在不斷下降，固定制造費(fèi)用的比重上升。大多數(shù)企業(yè)的固定制造費(fèi)用和短期業(yè)務(wù)量沒有太大相關(guān)性，傳統(tǒng)管理會計(jì)所提供的成本信息必然會出現(xiàn)很大不準(zhǔn)確性。另外，在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期縮短了很多，對于信息提供的實(shí)時性提出了很高的要求，傳統(tǒng)的管理會計(jì)則不能滿足這一要求，難以及時的向管理層提供業(yè)績報告。

（三）提供的信息缺乏完整性

傳統(tǒng)管理會計(jì)將成本問題作為考慮重點(diǎn)，主要都是以提供財(cái)務(wù)信息為主。隨著世界競爭的日益激烈化，衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的指標(biāo)不再僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的管理會計(jì)無法為企業(yè)提供與戰(zhàn)略經(jīng)營管理相關(guān)的一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如企業(yè)的市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先地位、顧客滿意程度等。提供的信息缺乏完整性，或?qū)е缕髽I(yè)管理者對市場、管理戰(zhàn)略方面的因素有所忽視，不利于管理者做出正確的戰(zhàn)略經(jīng)營決策。

（四）缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念

在激烈的市場競爭環(huán)境下，成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要讓企業(yè)在長期的競爭中保持領(lǐng)先地位。為了企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求管理會計(jì)能夠準(zhǔn)確的對企業(yè)在市場競爭中的地位進(jìn)行反應(yīng)，并為企業(yè)的競爭提供一系列的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，并且能夠跳出會計(jì)主體范圍，結(jié)合其他因素來對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析，研究企業(yè)銷售額、利潤、現(xiàn)金流量的相對變化。然而，傳統(tǒng)管理會計(jì)缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念，在信息提供時過于關(guān)注企業(yè)自身的信息，而不重視結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行分析。

三、戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)容構(gòu)成

（一）企業(yè)環(huán)境分析

環(huán)境是企業(yè)耐以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。在知識經(jīng)濟(jì)時代，高科技技術(shù)日新月異、市場競爭日常激烈。因此，正是由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變，戰(zhàn)略管理會計(jì)除了提供的企業(yè)內(nèi)部信息之外，還要包括與企業(yè)相關(guān)的外部環(huán)境信息，例如競爭者、顧客、供應(yīng)商的信息。

（二）成本動因分析

成本動因是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生的相關(guān)要素。從戰(zhàn)略高度來看，對各項(xiàng)成本動因進(jìn)行深入分析，有助于分清具有普遍意義和戰(zhàn)略意義的成本動因，從而企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時，可以有針對性的處理，對于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值增值的項(xiàng)目，可以分配更多的企業(yè)資源。

（三）人力資源管理

戰(zhàn)略管理會計(jì)的核心是從戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)占有的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源在企業(yè)價值鏈中的相關(guān)作用，分析各環(huán)節(jié)的價值增值與資源耗費(fèi)。而毫無疑問，對于各相關(guān)環(huán)節(jié)配置不同權(quán)重的人力是其重中之中。因此，戰(zhàn)略管理會計(jì)對于人力資源的重視是前所未有的。

（四）風(fēng)險管理

風(fēng)險是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中不可避免的因素，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)所面臨的風(fēng)險類型更加多樣化，給企業(yè)帶來的潛在危害也更大，因此，戰(zhàn)略管理會計(jì)作為著眼于企業(yè)全局和長遠(yuǎn)利益的管理會計(jì)，要將風(fēng)險因素納入到其中。戰(zhàn)略管理會計(jì)可以采用投資組合、并購聯(lián)營、資產(chǎn)重組等方式來對風(fēng)險進(jìn)行分散和化解。

（五）業(yè)績的綜合評價

從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)的外部環(huán)境、競爭對手以及內(nèi)部條件決定了企業(yè)整體競爭能力。市場競爭的日益激烈化使得滿足客戶需求以及取得競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向的經(jīng)營理念成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。對于這些問題，傳統(tǒng)的管理會計(jì)很難給出解決方案，戰(zhàn)略管理會計(jì)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量的基礎(chǔ)上，加入對業(yè)績的綜合評價，從而使得業(yè)績評價更加全面和適用。

四、戰(zhàn)略管理會計(jì)的基本方法

（一）競爭對手分析法

戰(zhàn)略管理會計(jì)的特點(diǎn)之一就是突破了傳統(tǒng)管理會計(jì)的局限，可以通過與競爭對手進(jìn)行分析對比來為企業(yè)提供有價值的會計(jì)信息。企業(yè)能夠取得市場優(yōu)勢在很大程度上取決于其如何應(yīng)對競爭對手。競爭對手是直接的市場參與者，對于企業(yè)本身來說，既形成了自身的外部市場環(huán)境，對于自身的產(chǎn)品定價、成本節(jié)約、技術(shù)進(jìn)步具有極其重要的參考意義。因此，戰(zhàn)略管理會計(jì)非常重視對于競爭對手的分析，通過對競爭對手多角度、全方位的分析，可以為本企業(yè)成本控制、技術(shù)升級、內(nèi)部控制的改進(jìn)發(fā)揮重要的作用。其方法主要包括競爭對手地位分析、競爭對手目標(biāo)分析、競爭對手優(yōu)劣勢分析以及競爭策略分析等。

（二）作業(yè)成本計(jì)算法

作業(yè)成本法是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行成本管理科學(xué)的方法之一。其基本思路是“作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)”。企業(yè)通過價值分析，將自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程分解為若干“作業(yè)”，通過各作業(yè)耗費(fèi)的資源，累計(jì)出形成產(chǎn)品的作業(yè)成本。顯而易見，在新經(jīng)濟(jì)條件與高新技術(shù)條件下，作業(yè)的多少并僅僅取決于生產(chǎn)時間與原始材料耗費(fèi)量這些簡單指標(biāo)，更取決于耗費(fèi)的相關(guān)技術(shù)開發(fā)等隱形的人力物力耗費(fèi)。作業(yè)成本法正是通過這樣的思路，來實(shí)現(xiàn)成本計(jì)算的精細(xì)化管理，為全面成本管理奠定了基礎(chǔ)。

（三）平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡法是信息時代企業(yè)管理中所提出的一種新的業(yè)績評價和控制方法。與傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法相比，平衡計(jì)分卡法不僅保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還增設(shè)了對企業(yè)如何通過投資客戶、員工、技術(shù)與創(chuàng)新等創(chuàng)造未來價值的行為的評價。作為一種新型的業(yè)績評價方法，平衡計(jì)分卡法克服了傳統(tǒng)貨幣計(jì)量在業(yè)績評價中的局限性，還將顧客、內(nèi)部經(jīng)營等財(cái)務(wù)之外的因素納入到業(yè)績評級系統(tǒng)中來，其中主要包括財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的方面。

（四）產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算法

隨著人們對資源利用以及環(huán)境保護(hù)等方面的意識越來越強(qiáng)，在企業(yè)之間競爭日益激烈的背景下，產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算法應(yīng)運(yùn)而生，其比傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法更加廣泛，不僅拓寬了人們對成本的認(rèn)識范圍，還加強(qiáng)了對環(huán)境成本、處置成本等的重視，并促使企業(yè)重視對這些成本的控制，并提供滿足客戶全面需求的產(chǎn)品。在知識經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算法對企業(yè)確立成本優(yōu)勢有著至關(guān)重要的作用。

（五）價值鏈分析法

企業(yè)的生產(chǎn)過程，也就是企業(yè)產(chǎn)品從原材料通過若干工序形成產(chǎn)成品實(shí)體的過程。很明顯，每一步驟，都是一個價值增值過程。因此，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，要注重價值分析，也就是研究各步驟中的產(chǎn)品價值形成，最終形成對客戶具有價值的過程。價值鏈分析重點(diǎn)是要分清增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從管理的思路而言，要盡量壓縮非增值作業(yè)。同時，除企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析外，也要注重企業(yè)外部的價值鏈分析，如供應(yīng)商價值鏈分析，以降低企業(yè)整體成本。

五、結(jié)論

戰(zhàn)略管理會計(jì)是為企業(yè)開展戰(zhàn)略管理所服務(wù)的會計(jì)，其從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)自身、顧客和競爭者相關(guān)因素，既對企業(yè)內(nèi)部的信息進(jìn)行挖掘?qū)徱暎蔡峁┢髽I(yè)顧客和競爭者的相關(guān)外部信息，進(jìn)行高屋建瓴式的戰(zhàn)略思考，從而以此為依據(jù)制定和實(shí)施企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最大程度的促進(jìn)企業(yè)價值鏈的完善和改進(jìn)，促使企業(yè)長期保持相對競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

管理會計(jì)屬于企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)日常的管理中提出戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略意義上的“另類”飛躍，已成為了企業(yè)管理者和市場監(jiān)管部門時刻關(guān)注的焦點(diǎn)。2014年10月末，我國財(cái)政部根據(jù)《會計(jì)改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》，制定并了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，這不僅明確了管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則，也給企業(yè)的未來建設(shè)提出了管理會計(jì)體系的總目標(biāo)。

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篇10

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較

「正文

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋寫作論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認(rèn)為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進(jìn)入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點(diǎn)，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達(dá)韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識經(jīng)濟(jì)條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點(diǎn)?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認(rèn)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認(rèn)為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認(rèn)為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點(diǎn)。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因?yàn)楦呤袌龇蓊~往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團(tuán)控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實(shí)實(shí)可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實(shí)了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實(shí)物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠(yuǎn)比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實(shí)現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運(yùn)用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)槠髽I(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槌杀竞褪杖攵际怯芰Φ幕緵Q定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟(jì)時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟(jì)對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟(jì)條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點(diǎn)。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進(jìn)來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟(jì)所帶來的變革影響，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

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6.徐二明、張初愚：《中國人民大學(xué)工商管理案例企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國人民大學(xué)出版社1998年版。

7.宋云、陳超：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2000年版。

8.邁克爾。波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社1997年版。

9.泰勒爾著，張維迎等譯：《產(chǎn)業(yè)組織理論》，中國人民大學(xué)出版社1997年版。

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