導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院收購方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：并購，并購方式，方式選擇

一、引言

并購，是企業(yè)為實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)的一種高風(fēng)險投資活動，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。全面了解并購這種投資方式，有助于我們更好地貫徹“引進(jìn)來”和“走出去”方針，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。由于并購雙方所涉產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)、并購的實現(xiàn)方式和雙方的意愿不同，并購?fù)譃楹芏喾绞健?/p>

二、研究問題

（一）企業(yè)并購

并購，指兼并與收購。兼并，指企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。收購，指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購買其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。

（二）企業(yè)并購方式

1.現(xiàn)金收購

指企業(yè)利用現(xiàn)有資金直接收購某一企業(yè)資產(chǎn)或股權(quán)，達(dá)到控制目的的并購方式。通常是財務(wù)資源充足的企業(yè)才使用?，F(xiàn)金收購的優(yōu)點是簡單直接，可迅速完成并購。具體表現(xiàn)在：估價簡單，節(jié)約決策時間；確保股東權(quán)益不被稀釋。缺點是威脅資金流動性；付現(xiàn)壓力大。

2.股票收購

即企業(yè)通過發(fā)行股票，取得對被兼并企業(yè)的控制權(quán)。優(yōu)點在于能在不減少企業(yè)資產(chǎn)的情況下擴(kuò)大公司的權(quán)益；同時，減輕了企業(yè)的付現(xiàn)壓力；優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。缺點是分散企業(yè)控制權(quán)，可能會造成并購企業(yè)老股東的抵觸情緒，損傷管理人員的積極性；也會造成每股收益稀釋。此外，股票并購程序較復(fù)雜，不利于把握投資時機(jī)。

3.債券并購

指企業(yè)通過發(fā)行債券籌集資金，用來購買目標(biāo)企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)。優(yōu)點是并購項目的資產(chǎn)或現(xiàn)金要求很低；利于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)；利息償付的壓力，迫使并購企業(yè)管理人員改進(jìn)管理方式，提高經(jīng)營效率；產(chǎn)生杠桿效應(yīng)。缺點是必須建立在發(fā)達(dá)的資本市場基礎(chǔ)上。

4.綜合收購

即支付手段采用現(xiàn)金、股票、債券等多種方式的組合。優(yōu)點是可取長補(bǔ)短，有效發(fā)揮各種支付工具的綜合優(yōu)勢。既可以少付現(xiàn)金，又可以防止控股權(quán)的轉(zhuǎn)移和分散。缺點是若多種支付工具搭配不當(dāng)，風(fēng)險進(jìn)一步放大，極度考驗并購企業(yè)的承受力。

三、影響并購方式選擇的因素

（一）并購企業(yè)所有權(quán)的集中程度

當(dāng)并購企業(yè)的所有權(quán)相對分散或是絕對集中時，往往選擇股票支付方式。采用發(fā)行股票的方式籌集并購的資金，不可否認(rèn)會導(dǎo)致股權(quán)的稀釋。這必然會引起老股東的抗拒和抵制。

（二）并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)狀況

企業(yè)在進(jìn)行并購活動時，需要考慮本企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)，以期企業(yè)價值最大化。

如果并購企業(yè)需要向外部貸款來完成它的現(xiàn)金并購任務(wù)，那么企業(yè)首先應(yīng)該考慮的是這筆債務(wù)對公司資本結(jié)構(gòu)的影響和存在的財務(wù)風(fēng)險。即它會導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)比例上升。

（三）并購企業(yè)的現(xiàn)金流量水平

現(xiàn)金流量水平高，反映企業(yè)資金具有良好的流動性，經(jīng)營成果和財務(wù)狀況不錯。現(xiàn)金流健康的企業(yè)，在進(jìn)行并購時，可以選擇現(xiàn)金收購方式，而不需太多考慮承擔(dān)的付現(xiàn)壓力和收購后對資金流動性的影響。

（四）融資成本差異

通常，企業(yè)會選擇融資成本較低的方式，否則，并購活動的結(jié)果將違背企業(yè)的根本目標(biāo)，降低企業(yè)價值。啄食順序理論從融資成本老考慮了融資順序。該理論認(rèn)為，公司融資應(yīng)首先采用資金成本較低的內(nèi)部籌資，如果需要外部籌資，公司應(yīng)先選擇具有財務(wù)杠桿效應(yīng)的債務(wù)籌資，再選擇其他外部股權(quán)籌資。這種籌資順序的選擇也不會傳遞對公司股價產(chǎn)生不利影響的信息。

（五）稅收

不同支付方式不僅對目標(biāo)公司股東的稅收有影響，對并購方的稅收也有影響。目標(biāo)公司股東只需要籌劃并購交易時的稅收，而并購公司不僅要考慮并購交易時的稅收，而且要籌劃并購后運營期以及再出售時的稅收。并購方式中的稅收籌劃目標(biāo)是雙方稅收之和的現(xiàn)值最小化，從稅收籌劃中獲得利益再在兩方股東中進(jìn)行分配。

并購雙方應(yīng)充分考慮稅收因素，通過選擇符合稅法要求的合理的并購方式進(jìn)行稅收籌劃，為兩個企業(yè)的整合節(jié)約稅收成本。

四、企業(yè)并購方式的案例研究——聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)

（一）案例回顧

我國電腦行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM（國際商用機(jī)器公司）包括臺式機(jī)和筆記本在內(nèi)的全球個人電腦業(yè)務(wù)，可謂是我國企業(yè)海外并購的一次偉大嘗試。

此次“小魚吃大魚”并購有利于聯(lián)想開辟國外市場，提高品牌影響力。

（二）并購方式研究

此次聯(lián)想并購IBM的方式值得我們研究，具體情況是：

交易總額為12.5億美元。屬于綜合收購（混合并購），是現(xiàn)金收購和股票收購兩種方式的組合。包括6.5億美元現(xiàn)金，以及發(fā)行的價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股。

混合并購的方式在目前企業(yè)兼并中占有很大的比例，聯(lián)想的這種并購方式的明智之處在于：采用現(xiàn)金和股票同時支付價款的方式進(jìn)行并購，可以充分發(fā)揮兩種并購方式各自的優(yōu)點，揚長避短。既可以發(fā)揮現(xiàn)金并購簡單直接、節(jié)約時間的功效來彌補(bǔ)股票并購資本成本高的缺陷，又可以利用股票并購減輕付現(xiàn)壓力、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢來彌補(bǔ)現(xiàn)金并購造成付現(xiàn)壓力的不足。既可以通過股票支付減少一些風(fēng)險，又可以通過現(xiàn)金支付減少目標(biāo)公司股東對控制權(quán)的稀釋。達(dá)到了1+1>2的效果。

五、研究的結(jié)論

本文討論了企業(yè)并購的各種支付方式。具體分析了各種并購方式的弊和利；同時從影響各種并購方式選擇的因素入手，進(jìn)一步研究了企業(yè)在進(jìn)行并購活動時，如何選擇適合的、有效的并購方式，來確保并購的成功和企業(yè)價值的最大化。

并購方式的選擇屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，有關(guān)企業(yè)的成長性，企業(yè)必須做好事前工作，分析各方面可能因素的影響，審慎選擇。具體地說，并購企業(yè)應(yīng)該了解自身實際情況，分析目標(biāo)公司的現(xiàn)狀，并考慮各種并購方式的優(yōu)缺點、適用條件，從而增加企業(yè)并購的合理性、有效性和成功率，避免并購決策失誤。

總之，企業(yè)并購方式多樣化，企業(yè)應(yīng)以最佳并購效應(yīng)為宗旨，設(shè)計出最佳的并購支付方案。（作者單位：邢臺市第二醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：知識員工 工作結(jié)構(gòu) 工作績效

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）01（a）-0000-00

1 組織內(nèi)部流程管理與組織績效的關(guān)系

組織內(nèi)部流程的改進(jìn)是組織的戰(zhàn)略賴以實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，要想改進(jìn)組織績效，必須要改進(jìn)組織的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程會不斷的進(jìn)行變化和改進(jìn)。當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境和客戶需求發(fā)生變化的時候，流程會發(fā)生變化。改進(jìn)組織流程設(shè)計對于組織績效有關(guān)鍵作用。組織的競爭不再只是體現(xiàn)在流程上，更體現(xiàn)在持續(xù)改進(jìn)流程的能力上。持續(xù)改進(jìn)是尋找和應(yīng)用新的方法去積極和不斷的改進(jìn)流程。持續(xù)改進(jìn)是組織重要的動態(tài)能力，持續(xù)改進(jìn)提升了企業(yè)快速改變流程的能力，從而提高了組織績效。

企業(yè)流程管理增強(qiáng)了公司的透明度，通過發(fā)現(xiàn)和分析組織的業(yè)務(wù)流程，很容易發(fā)現(xiàn)非增值的活動。消除非增值的活動可以降低成本從而改善財務(wù)表現(xiàn)。企業(yè)流程管理導(dǎo)致了更好的財務(wù)績效（Hammer， 2007[1]；Schmelzer and Sesselmann， 2006）[2]。

此外，一些研究對流程管理與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、流程管理與顧客滿意度的關(guān)系、流程管理與發(fā)貨速度的關(guān)系等進(jìn)行了研究，證明了流程管理對于產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、發(fā)貨速度都有著積極的促進(jìn)作用。

經(jīng)過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部流程管理對于組織績效有著正向的積極的影響。

2 知識員工個體工作結(jié)構(gòu)與工作績效的關(guān)系

本文所定義的工作結(jié)構(gòu)指的是知識員工個體的工作流程的層次化結(jié)構(gòu)，以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。已有的一些研究表明，知識員工的工作結(jié)構(gòu)是個體開展工作的重要基礎(chǔ)，會對工作績效產(chǎn)生重要影響。

楊丹（2006）[3]通過比較一個計算機(jī)繪圖公司建筑部的從事渲染工作的三名員工的工作結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)不同的工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了不同的績效。一名員工比其他兩名員工多出了模型觀察及分析這個步驟，后來經(jīng)過了解，該名員工的工作質(zhì)量和效果要好于其他兩名員工，其原因在于模型觀察及分析是為了更好的滿足客戶的需求和提升產(chǎn)品質(zhì)量而提前考慮相關(guān)因素和要求，以減少重復(fù)修改，提高工作效率。因為模型觀察及分析這個步驟提高了工作的精細(xì)度，促進(jìn)了績效的提高。

范興東（2009）[4]對醫(yī)訊通公司醫(yī)院事業(yè)部辦事處兩名主任的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行了比較，他們的工作內(nèi)容是基本一樣的，都是帶領(lǐng)團(tuán)隊完成區(qū)域內(nèi)的二甲以上醫(yī)院的頻道站建立并進(jìn)行維護(hù)。但是二者對于工作結(jié)構(gòu)的安排直接影響了工作績效。王某以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向安排工作，將完成公司的目標(biāo)作為第一順序，劉某則更注重人員和內(nèi)部管理。并且，王某的工作結(jié)構(gòu)內(nèi)容非常明確、具體，可操作性很強(qiáng)，而劉某則稍遜一籌。案例發(fā)現(xiàn)不同的工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了不同的績效，王某的工作績效高于劉某。因此從案例中可以發(fā)現(xiàn)，工作結(jié)構(gòu)的次序安排（有序度）、細(xì)化程度（精細(xì)度）都會影響到個體的工作績效。

蔡建飛（2011）[5]通過研究同一家游戲公司的產(chǎn)品經(jīng)理A和B，二人都負(fù)責(zé)游戲產(chǎn)品的開發(fā)和運營。二人的工作結(jié)構(gòu)存在較大的差異，A的工作內(nèi)容更全面，B更注重創(chuàng)新，B通過向A學(xué)習(xí)，提高了工作的全面性，A受到B的啟發(fā)，在工作中加入新媒體創(chuàng)新的微博、網(wǎng)絡(luò)水軍和視頻；點對點召回中的短信和彩信方式之后，績效得到了明顯提高。由此可見，加強(qiáng)工作結(jié)構(gòu)的完備度和創(chuàng)新度可以提高工作績效。

工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的影響具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）工作結(jié)構(gòu)的完備度對工作績效的影響

個體的工作結(jié)構(gòu)完備度是個體所掌握的與工作相關(guān)的信息、資源以及內(nèi)容步驟的完整度。個體工作內(nèi)容的遺漏，會導(dǎo)致無法完成工作目標(biāo)，影響工作績效。工作結(jié)構(gòu)的完備度是基礎(chǔ)，如果一旦出現(xiàn)工作內(nèi)容遺漏，將會影響后續(xù)工作開展。

（2）工作結(jié)構(gòu)的精細(xì)度對工作績效的影響

個體的工作結(jié)構(gòu)精細(xì)度是個體工作結(jié)構(gòu)中對內(nèi)容、步驟、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等細(xì)化的程度。精細(xì)化程度越高，表明知識員工對于工作的明確程度和可操作性越強(qiáng)，這樣越有利于工作的完成和目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)績效的提高。

（3）工作結(jié)構(gòu)的有序度對工作績效的影響

工作結(jié)構(gòu)有序度是知識員工對于工作流程次序安排的合理程度。由于知識員工工作的要求需要與其他同事或者部門進(jìn)行相應(yīng)的合作，因此，工作結(jié)構(gòu)有序度有賴于組織的協(xié)作機(jī)制的完善。相對完善的協(xié)作機(jī)制對于有序度的提高起著重要的作用。在此基礎(chǔ)上，員工也要加強(qiáng)自主工作的有序度，使工作有條不紊的開展，把握好關(guān)鍵流程和重點內(nèi)容，安排好工作次序，這樣可以有效的節(jié)省工作時間，減少重復(fù)，提高工作的效率。

（4）工作結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新度對工作績效的影響

工作結(jié)構(gòu)創(chuàng)新度是知識員工對于工作內(nèi)容、流程、方法、工具等方面的創(chuàng)新程度。創(chuàng)新是提高核心競爭力的重要來源，是獲得持續(xù)競爭力的重要手段。尤其對于當(dāng)今市場，客戶的需求千變?nèi)f化，滿足個性化的客戶需求，就需要組織不斷提高其內(nèi)部創(chuàng)新能力。組織的創(chuàng)新能力來源于員工個體，因此知識員工對個人的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的創(chuàng)新不僅可以提高個體的創(chuàng)新績效，而且可以提升組織的整體創(chuàng)新能力，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。

因此，經(jīng)過以上分析，員工的工作結(jié)構(gòu)對工作績效有積極的影響，工作結(jié)構(gòu)的完備度、精細(xì)度、有序度、創(chuàng)新度都對工作績效起著積極的促進(jìn)作用。

3 個案分析

本文對兩名知識員工進(jìn)行了訪談，訪談內(nèi)容包括：

（1）您曾經(jīng)對您的工作結(jié)構(gòu)采取過改進(jìn)措施嗎？是如何改進(jìn)的？

（2）您認(rèn)為工作結(jié)構(gòu)對工作績效有影響嗎？具體是如何體現(xiàn)的，請您舉例說明。

被訪者1訪談實錄：“我的崗位名稱是資產(chǎn)經(jīng)營部業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)投資和資產(chǎn)和資產(chǎn)運營管理。我對自己的工作結(jié)構(gòu)采取過一些改進(jìn)方法，比如制定“投資方案”、“增資方案”、可行性研究報告”、“出資協(xié)議”等相應(yīng)的模板，以后再要用的時候，直接在模板的基礎(chǔ)上做就可以了，這提高了我的工作效率，節(jié)省了工作時間，改進(jìn)了工作績效。有一次在工作中，由于自己工作結(jié)構(gòu)不夠完整，沒有實際去了解國有企業(yè)并購中的評估相關(guān)流程，因此我給出的收購價格高于中介的評估價格，但是按照《國有企業(yè)法》，收購價格是不能高于中介的評估價格，最后導(dǎo)致收購方案沒有通過。而工作結(jié)構(gòu)是否有序，我覺得也非常重要。我曾同時面臨三個任務(wù)，在職培訓(xùn)學(xué)習(xí)、制定子公司戰(zhàn)略和收購項目。因為在職培訓(xùn)學(xué)習(xí)是組織安排的，必須要去；制定子公司戰(zhàn)略是公司安排的，比較緊急，也要去，所以就放松了對收購項目的重視。而實際上，收購項目對于公司的發(fā)展非常重要，當(dāng)時沒有意識到重要性，而將其按照緊急程度排到了最后。后來收購項目被耽誤了一段時間，影響了進(jìn)展。如果我現(xiàn)在來改進(jìn)的話，會將三個任務(wù)的順序進(jìn)行重新排列，我會更加重視收購項目，利用晚上或者周末的時間做好收購方案，這樣就不至于耽誤進(jìn)程，可以提高自己的工作績效。”

被訪者2訪談實錄：“我是從事航天設(shè)計工作的。我感覺工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的影響很大。我曾經(jīng)嘗試改進(jìn)工作結(jié)構(gòu)，通過編制相關(guān)分析軟件，使工作流程簡化。當(dāng)時針對復(fù)合材料新型結(jié)構(gòu)，研究了相應(yīng)的工程算法，并編制了相應(yīng)計算軟件，設(shè)計時只需將結(jié)構(gòu)的主要參數(shù)給出，即可快速計算出結(jié)構(gòu)的主要設(shè)計指標(biāo)，并直接生成結(jié)構(gòu)主體模型。常規(guī)方法需要先建立三維模型，再建立分析模型，并進(jìn)算迭代多次得到結(jié)構(gòu)主要設(shè)計指標(biāo)，效率較低。通過軟件化，模塊化方法，以前幾天才能做完的事情，現(xiàn)在一個小時就可以完成，并且在專業(yè)內(nèi)進(jìn)行了推廣。這次對于工作結(jié)構(gòu)的改進(jìn)也提高了我的工作績效。曾經(jīng)有一次，我的工作結(jié)構(gòu)中忽略了一個環(huán)節(jié)，在某個型號的設(shè)計中，對載荷輸入量級認(rèn)識不足，導(dǎo)致設(shè)計余量不夠，重新返工設(shè)計。在型號設(shè)計中，載荷專業(yè)提取了較大的剪力，但個人在設(shè)計過程中，認(rèn)為該載荷不會產(chǎn)生危險，因此第一次設(shè)計時忽略了該載荷作用，試驗前進(jìn)行復(fù)核時才意識到此載荷對結(jié)構(gòu)具有極大危害，因此進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)設(shè)計，耽誤了時間，影響了工作績效。因此我感覺工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的影響還是很大的?！?/p>

訪談結(jié)果分析：被訪者1認(rèn)為自己通過制定相應(yīng)的工作模板優(yōu)化工作結(jié)構(gòu)之后，對于工作績效的提高效果也是很顯著的，有了這些模板，“以后再要用的時候，直接在模板的基礎(chǔ)上做就可以了，提高了工作效率，節(jié)省了工作時間，改進(jìn)了工作績效”。此外，他還認(rèn)為工作結(jié)構(gòu)的完整度和有序度等會影響工作績效。由于自己的工作結(jié)構(gòu)度不夠，結(jié)果“導(dǎo)致收購方案沒有通過”，由于同時面臨的三個任務(wù)順序安排不夠合理，對于收購項目的重視不夠，耽誤了收購的進(jìn)程。這個個案分析說明了工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的提高有著重要的作用。

被訪者2“感覺工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的影響很大”，他通過編制相關(guān)分析軟件，使工作流程簡化，改進(jìn)了工作結(jié)構(gòu)，提高了自己的工作績效，“以前幾天才能做完的事情，現(xiàn)在一個小時就可以完成”。

因此，從以上兩個個案分析中可以看出，兩位受訪者都認(rèn)為工作結(jié)構(gòu)對于工作績效的作用是比較明顯的，對工作績效起著積極的正向促進(jìn)作用，這與我們理論分析的結(jié)果也是相一致的。

參考文獻(xiàn)

[1] Hammer， M. The process audit[J].Harvard Business Review， 2007，85（4）：111-123.

[2] 朱朝暉， 陳勁. 探索性學(xué)習(xí)和挖掘性學(xué)習(xí)： 對立或協(xié)同？[J]. 科學(xué)學(xué)研究，2008，26（5）：1052-1060.

[3] 楊丹，戴昌鈞.知識工作的結(jié)構(gòu)分析及模型表征[J].南開管理評論，2008， 10（6）： 86-92

篇3

在停牌的短短兩個月的時間，譽(yù)衡高層解決了驗資、辦理工商營業(yè)執(zhí)照到辦理機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等等這一套套繁雜的手續(xù)，專門成立了八家公司用來增發(fā)，可想而知是早有準(zhǔn)備的。按增發(fā)后總股本10.053億股算，朱董事長實際持有上市公司股數(shù)為5.67億股，所以本次增發(fā)并不是原先預(yù)計的對基金等機(jī)構(gòu)高價增發(fā)，大股東控股比例下降，恰恰相反，大股東包括核心管理層持股比例都增加了。

毫無疑問，不是極度看好譽(yù)衡的后續(xù)發(fā)展是不可能這樣干的，所謂肥水不流外人田，這比什么都有說服力。這也是本次增發(fā)方案大大超預(yù)期的地方。我買譽(yù)衡其中一個理由是大老板本人持股比例極高，所以筆者不擔(dān)心公司像某些國有醫(yī)藥企業(yè)跑冒滴漏，副總、大區(qū)和省區(qū)經(jīng)理、醫(yī)藥代表等都在外面有一塊自留地，也不必?fù)?dān)心某國有酒企1.5億存款不翼而飛的事情發(fā)生，我也不擔(dān)心公司的收購會吃虧。

那么，大股東及管理層為什么愿意高價參與增發(fā)并極度看好公司呢？筆者試著從以下幾個方面來解讀。

山西普德的價值

收購普德藥業(yè)85.01%股權(quán)項目的可行性分析中提到的筆者就不重復(fù)了，想到今年1月12日股東大會上朱老板對其并購思路的詮釋：“并購標(biāo)的要有很大的想象空間，必須是大家尚未發(fā)現(xiàn)其潛在核心價值，但通過譽(yù)衡的介入和整合、協(xié)同，肯定會有爆炸的可能”。每收購一家企業(yè)都要達(dá)到好幾個目的，其實就是一劍幾雕。

普德毫無疑問又是一家極度超預(yù)期的公司。普德最大的亮點就是其1.7億利潤只是委托加工費，全部來自委托加工收入，絕大部分利潤都給委托加工方拿走了，其只有生產(chǎn)，沒有營銷，連自己銷售都沒有，但有一大批強(qiáng)勢殺手級終端客戶，那這1.7億利潤的增值想象空間就大了。加工費一般只有出廠價的3-5%，賺的是小錢，有關(guān)資料預(yù)計其醫(yī)院終端銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到40億元，另外普德的產(chǎn)品非常多，雖然不是特別大，但是好品種很多，很多都賣得很好，都受商歡迎，就拿普德的重磅獨家品種注射用12種復(fù)合維生素來說，兩三年就賣到了七、八個億。

而且普德還有很多好產(chǎn)品就躺在家里，沒有去好好經(jīng)營，這樣一來以營銷見長的譽(yù)衡拿下普德，機(jī)會就來了：普德的經(jīng)銷商在華南地區(qū)有實力，譽(yù)衡在華東、西南地區(qū)有實力，兩者可以實現(xiàn)渠道、品種、資源、技術(shù)互補(bǔ)，協(xié)調(diào)疊加效應(yīng)明顯。另外譽(yù)衡可以把普德躺在家里的很多好東西做大，不出兩三年普德的凈利潤會超過4億，這還是保守估計，隨著委托加工收入向正常銷售收入過渡，就其存量業(yè)務(wù)而言，利潤率從加工費的3―5%到正常銷售的15―20%以上，利潤就可以在現(xiàn)在基礎(chǔ)上增長4至6倍以上;同時，譽(yù)衡或其子公司普德產(chǎn)品新增利潤應(yīng)該比普德本身新增的利潤大得多，因此2至3年譽(yù)衡普德產(chǎn)品和普德強(qiáng)勢區(qū)域例如華南的委托方客戶譽(yù)衡產(chǎn)品新增利潤2億元以上同樣值得期待，以后的增長極具想象空間。

關(guān)注普德的幾個大品種

同時可以看到，普德的生產(chǎn)管理規(guī)范，所有生產(chǎn)車間全部通過新版GMP認(rèn)證，針劑生產(chǎn)能力業(yè)內(nèi)第一，做大的譽(yù)衡解決了日后生產(chǎn)能力擴(kuò)大的問題，不要再建針劑廠和生產(chǎn)線。普德的銀杏達(dá)莫的原料前處理部分可以與譽(yù)衡的銀杏內(nèi)酯B互相調(diào)劑共享，市場中低高檔協(xié)同，不會互相拆臺，惡性競爭。

然后看看磷酸肌酸鈉，這個品種處于快速成長期，未來空間很大，在國內(nèi)屬于重磅炸藥級別的大品種，目前僅進(jìn)入11個省區(qū)（黑龍江、江西、廣東、內(nèi)蒙古、新疆、廣西、山西、湖南、貴州、福建、河南）的醫(yī)保，而且除了廣東其他都是小省，有很大的提升空間，銷售區(qū)域也有很大的拓展?jié)摿?。華拓的優(yōu)勢是產(chǎn)品原料質(zhì)量非常好，與原研廠對比分析檢驗結(jié)果非常好，幾乎一樣。另外華拓產(chǎn)能沒有瓶頸。三是銷售提升空間很大。2013年，醫(yī)藥界人士就開始念叨招標(biāo)大年來了，2014年，大家還是念叨是招標(biāo)大年，但事實上，進(jìn)展緩慢。種種跡象表明2015年很有可能是真正意義上的基藥和非基藥招標(biāo)大年，國家醫(yī)保目錄也是今年的重頭戲，如果磷酸肌酸鈉進(jìn)入國家醫(yī)保目錄或者哪怕再進(jìn)入10個以上大的省份醫(yī)保目錄，那么放量至少是現(xiàn)在的5倍。

磷酸肌酸鈉一旦進(jìn)入全國醫(yī)保目錄，又有譽(yù)衡和萬川這兩個銷售高手，難怪譽(yù)衡管理層急著掏腰包“高價”認(rèn)購呢！不排除現(xiàn)在的高價就是兩年后的地板價??！

關(guān)于銀杏內(nèi)酯B的擴(kuò)產(chǎn)

募投項目的內(nèi)酯B車間擴(kuò)產(chǎn)也顯示出公司對該產(chǎn)品的信心。公司1月7日公告了關(guān)于收到銀杏內(nèi)酯B及銀杏內(nèi)酯B注射液補(bǔ)充資料通知，另外譽(yù)衡花1.5億將廣州新花城剩余30%股權(quán)全部拿到手，這一系列動作顯示銀杏內(nèi)酯B是真的離我們越來越近了（不容易啊，譽(yù)衡接手前搞了8年，接手后又是10年）。按正常程序今年底最遲明年初應(yīng)該獲批。這個品種雖然不會很快放量，但是對譽(yù)衡，對中國醫(yī)藥界都具有劃時代的意義。一個中恒集團(tuán)的血栓通注射液（三七皂甙）現(xiàn)在僅底價銷售額就已經(jīng)達(dá)到30億元人民幣，醫(yī)院終端早已超過10億美金。何況血栓通注射液有5家生產(chǎn)，血塞通注射液有近40家生產(chǎn)。國家一類中藥內(nèi)酯B與血栓通和血塞通比其質(zhì)量和療效不知要強(qiáng)多少倍，搶占的不僅是銀杏葉制劑市場，包括三七制劑、人參制劑市場份額，上市后10到15年，做到每年10億甚至15億美金銷售值得期待。

另外，幾個大類中藥注射劑，譽(yù)衡已近盡收囊中，普德的人參多糖注射液、天津賽諾的黃芪多糖注射液、自己的銀杏內(nèi)酯B。

補(bǔ)充流動資金：搶占制高點

篇4

目前國內(nèi)民營醫(yī)療服務(wù)剛剛破冰，從業(yè)機(jī)構(gòu)普遍規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一，如何運用資本杠桿做大做強(qiáng)，如何通過內(nèi)部精細(xì)化管理實現(xiàn)醫(yī)患關(guān)系和諧，HCA的經(jīng)驗值得借鑒。

2011年 3月，美國最大的連鎖醫(yī)院運營商美國醫(yī)院公司（Hospital Corporation of America，簡稱HCA）以招股價上限的每股30美元公開發(fā)行1.26億股，籌資37.9億美元。上市首日，道瓊斯指數(shù)下跌137點，而HCA上漲3.9%。這是HCA歷史上的第三次IPO，此前，公司于1969年和1992年兩度IPO，又分別于1987年和2006年兩度私有化。

比“三度IPO”更值得關(guān)注的是HCA的特殊成長背景。在醫(yī)療福利水平相對較高的美國，營利性醫(yī)院的生存環(huán)境并不樂觀：一方面，非營利性醫(yī)院占據(jù)主導(dǎo)，其中公立醫(yī)院10%，公益醫(yī)院80%，而營利性醫(yī)院僅占10%，且非營利性醫(yī)院不僅享受稅收減免優(yōu)惠，還壟斷了高利潤項目，相比之下，營利性醫(yī)院照章納稅且業(yè)務(wù)多集中在低利潤項目和慈善醫(yī)療服務(wù)；另一方面，因公立（公益）醫(yī)院的非盈利性質(zhì)，美國醫(yī)院的整體盈利水平被拉低，夾縫中生存的營利性醫(yī)院盈利水平也普遍偏低，資料顯示，美國非營利性醫(yī)院稅前利潤率僅3.65%，營利性醫(yī)院稅前利潤率也才9.27%（表1）。

作為營利性連鎖醫(yī)院，HCA不但成長為全美最大醫(yī)院集團(tuán)，而且盈利水平高于同行。賬面上看，2010年HCA的稅前利潤率為7.3%，低于行業(yè)均值。但剔除杠桿經(jīng)營的債務(wù)因素后，HCA醫(yī)療服務(wù)的稅前利潤率達(dá)到12%以上。

獨特的商業(yè)模式是HCA的撒手锏。研究發(fā)現(xiàn)，并購做大產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的HCA，通過提供高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)、有效成本控制等策略，構(gòu)建了患者、醫(yī)生、政府和股東四方共贏的利益鏈（圖1）。

高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)滿足患者需求

HCA的成功，首先歸因于其在細(xì)分領(lǐng)域的合理卡位和對醫(yī)療行業(yè)本質(zhì)的精準(zhǔn)把握。HCA選擇內(nèi)科、住院服務(wù)為主攻方向，這與時下美國醫(yī)療支出結(jié)構(gòu)高度吻合。2006年的數(shù)據(jù)顯示，美國的醫(yī)療支出占GDP的比例約15-16%，其中，31%流到住院療養(yǎng)，21%歸內(nèi)科服務(wù)，10%花在購買藥物，8%為護(hù)老服務(wù)，7%屬行政費用，其余23%歸入其他項目里，包括實驗室診斷服務(wù)、制藥業(yè)、醫(yī)療器具生產(chǎn)商等。HCA的這一定位，為規(guī)?；l(fā)展提供了足夠的寬度。近年來，隨著規(guī)模做大，HCA的服務(wù)項目也不斷豐富，介入外科創(chuàng)傷、精神康復(fù)等領(lǐng)域。

醫(yī)療行業(yè)的本質(zhì)在于為患者提供高品質(zhì)的服務(wù)，以挽救生命或減少痛苦。HCA抓住了行業(yè)的本質(zhì)，即在患者利益第一的原則下，以低成本的方式提供高品質(zhì)服務(wù)。醫(yī)院的收入取決于兩個變量：患者數(shù)量（住院和門診）和收費水平。在收費水平趨于行業(yè)平均的情況下，贏得更多的患者，無疑是醫(yī)院做大規(guī)模和提高盈利水平的首要環(huán)節(jié)。

要贏得患者的認(rèn)可，良好的醫(yī)療服務(wù)及其形成的口碑是重要基礎(chǔ)，這在美國的營利性醫(yī)院式微背景下尤為顯著。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者預(yù)期的高品質(zhì)服務(wù)。其管理層認(rèn)為，臨床服務(wù)質(zhì)量不僅有利于吸引優(yōu)秀醫(yī)生的加盟，更直接影響患者的就醫(yī)選擇。為此，HCA堅持在提升服務(wù)質(zhì)量上大手筆投入，包括招募優(yōu)秀醫(yī)生、升級醫(yī)院信息系統(tǒng)和購置先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備。招股書顯示，為提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，2006-2010年，HCA累計投入約75億美元用于改善硬件設(shè)施及信息系統(tǒng)。

不斷追求高品質(zhì)，使得HCA在全美醫(yī)療界贏得了聲譽(yù)。2010年3月，HCA在美國CMS臨床核心素質(zhì)測評中綜合得分98.4分，高于95.3分的平均值，躋身全美一流醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)行列。同時，HCA擁有極高的病人滿意度，超過90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍將選擇HCA集團(tuán)旗下的醫(yī)院”。

多項靈活策略吸引優(yōu)秀醫(yī)生加盟

高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，不僅源自先進(jìn)的設(shè)備和一流的信息系統(tǒng)，更源自醫(yī)療水平過硬的醫(yī)生團(tuán)隊。招股書披露，HCA在招募優(yōu)秀醫(yī)生上多管齊下，包括向醫(yī)生提供高技術(shù)含量、操作簡便的醫(yī)療設(shè)備，斥資打造廣受醫(yī)生歡迎的醫(yī)療數(shù)據(jù)庫并支持共享，給醫(yī)生提供舒適的辦公環(huán)境等。

更為關(guān)鍵的是，HCA為醫(yī)生提供股權(quán)激勵和充分的治理空間。股權(quán)方面，HCA邀請醫(yī)生成為其分支機(jī)構(gòu)的股東，這些投資包括醫(yī)院、流動外科中心、診斷性機(jī)構(gòu)、家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)以及康復(fù)和物理治療機(jī)構(gòu)。截至2011年2月11日，HCA的普通股股東669人，其中法人股股東僅一家，其余多為授予股權(quán)激勵的管理層及業(yè)務(wù)骨干。

在公司治理方面，HCA在每個醫(yī)院都設(shè)有首席執(zhí)行官、首席護(hù)士長和首席財會師各一名，由他們組成團(tuán)隊運營和管理醫(yī)院的日常事務(wù)。HCA旗下每個醫(yī)院的管理團(tuán)隊都會根據(jù)自身的條件設(shè)定目標(biāo)，董事會也不會干預(yù)醫(yī)院的日常運營管理。

以低價贏得付款人支持

在美國，聯(lián)邦及州政府、企業(yè)雇主是醫(yī)療市場的主要買單人。聯(lián)邦政府提供的聯(lián)邦醫(yī)療保險（Medicare），是為65 歲或以上人士、不足65 歲但患有某種殘障的人士，及患有永久性腎臟衰竭的任何年齡人士提供的健康保險。州政府提供的州醫(yī)療輔助（Medicaid），是為收入和資產(chǎn)有限的人士和家庭提供的健康保險。企業(yè)雇主為雇員購買的商業(yè)醫(yī)療保險占據(jù)醫(yī)療服務(wù)市場的大頭，該保險由雇主買入，由保險公司與醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)算。

按最終來源看，HCA的收入中逾九成來自政府和保險機(jī)構(gòu)（表2）。2010年，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商業(yè)保險占53.7%，僅5.6%來自個人支付。因此，獲得政府和保險機(jī)構(gòu)的認(rèn)可及持續(xù)支持，是HCA成功的關(guān)鍵所在。不斷降低支付成本或為患者提供更為便利的醫(yī)療服務(wù)，成為HCA獲得付款人支持的重要砝碼。

降低付款人支付成本的直接辦法就是降低治療費用。對比全美前三大營利性連鎖醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院規(guī)模與收費標(biāo)準(zhǔn)存在負(fù)相關(guān)：規(guī)模最大的HCA收費最低，規(guī)模第二的CHS其次，規(guī)模第三的THC最高（表4）。收費水平的下降，一方面得益于規(guī)模效應(yīng)下的成本優(yōu)勢，另一方面歸結(jié)于精細(xì)化的成本控制。

社區(qū)化選址，便于患者就醫(yī)，也是HCA得到付款人認(rèn)可的原因。創(chuàng)立之初，HCA就著力于在全美范圍內(nèi)提高社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量。為此，HCA制定了更加側(cè)重于分支醫(yī)院貼近所在地區(qū)患者需求的發(fā)展戰(zhàn)略，并認(rèn)為公司的核心價值在于每一個子公司和每一個社區(qū)。截至2010年末，HCA在全美21個州及英格蘭運營164家社區(qū)醫(yī)院，其中，佛羅里達(dá)州和得克薩斯州共計74家，占比45%。

低收費水平及社區(qū)化布局，使得HCA在美國未來的醫(yī)改中處于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成為美國醫(yī)療體系的三大積弊。為此，美國總統(tǒng)奧巴馬推動的醫(yī)改方案已于2011年3月獲得眾議院通過，該醫(yī)改方案的核心是實現(xiàn)“全覆蓋”和“低成本”，即通過適當(dāng)?shù)恼深A(yù)實現(xiàn)涵蓋低收入者和無業(yè)者的全民醫(yī)保，同時，通過調(diào)整醫(yī)保支出結(jié)構(gòu)，削減不必要開支，提高醫(yī)保體系的運行效率。因此，擁有成本優(yōu)勢的HCA自然將成為新醫(yī)改的受益者，事實上，HCA重點布局的佛羅里達(dá)和德克薩斯因居民收入水平較低，將是推動全民醫(yī)保的重點區(qū)域。

多管齊下不斷提升股東價值并購做大，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

HCA的成長史也是一部收購擴(kuò)張史，尤其在其早期階段（附文）。招股書披露，HCA的規(guī)模源自內(nèi)生式擴(kuò)張、并購以及參股。鼎盛時期，HCA同時運營350多家醫(yī)院。

即便經(jīng)歷分拆和業(yè)務(wù)重塑后規(guī)模有所下降，但HCA仍然是全美最大的連鎖醫(yī)院集團(tuán)，無論旗下的醫(yī)院數(shù)量還是營收規(guī)模，均超出第二、第三名的總和（表4）。截至2010年12月31日，HCA運營了164家醫(yī)院和106家獨立外科中心。2010財年，HCA實現(xiàn)營業(yè)收入306.83億美元，占全美醫(yī)療服務(wù)市場5%的份額。

多項策略提升盈利水平

在過往四十余年中，HCA構(gòu)建了一套完整的運行機(jī)制，包括收入循環(huán)管理制度、健康護(hù)理集團(tuán)采購制度、信息技術(shù)與服務(wù)支持系統(tǒng)、護(hù)士管理機(jī)制等。該套機(jī)制保證了HCA最大化提高資金使用效率，在規(guī)?；少徶蝎@取收益，快速升級信息系統(tǒng)，以及維護(hù)順暢的勞資關(guān)系。在提升盈利水平上，HCA也是多項策略并舉。

首先，提高對子公司（即分支醫(yī)院）的利用率，即不斷提升入院病床使用率?；诘统杀镜母咂焚|(zhì)服務(wù)，讓HCA得到了更多患者的青睞，其病床使用率高于其他營利性醫(yī)院（表5）。

通過集團(tuán)采購，HCA形成對供應(yīng)商的議價能力，降低了成本。而回避不盈利的服務(wù)項目，如疾病研究和醫(yī)生培訓(xùn)服務(wù)等，同時將不能為醫(yī)院帶來收益的患者轉(zhuǎn)入公立或公益醫(yī)院，也是HCA提升盈利水平的法寶之一。

同時，HCA采取靈活的用工政策，盡力壓低人工成本。HCA的主要醫(yī)務(wù)人員并非其雇員，而是在合同制下的兼職人員。招股書顯示，截至2010年末，HCA共有醫(yī)務(wù)人員19.4萬人，其中有4.8萬人為兼職。2010年，HCA人工成本占營收收入比例為40.7%（表6）。

另外，HCA也在長期經(jīng)營積累的基礎(chǔ)上，實踐產(chǎn)融結(jié)合，介入醫(yī)療事故保險領(lǐng)域。此舉不僅有利于HCA最大化提高資金使用效率，同時對每宗病例提供5000萬美元的事故保險（行業(yè)一般為500萬美元），更有利于維護(hù)醫(yī)患間的和諧。

實際盈利能力優(yōu)于賬面水平

多管齊下的策略下，HCA錄得較高的盈利水平。賬面上看，HCA的盈利水平在全美前三大連鎖醫(yī)院中位列第二，經(jīng)營利潤率7.3%，高于THC的6.9%，但低于CHS 的8.7%（表7）。考慮到HCA不斷利用杠桿并購策略，直接導(dǎo)致其承付了較高的債務(wù)成本，因此，剔除利息支出后還原的HCA真實盈利能力高于CHS。

杠桿經(jīng)營下增幅放緩

HCA環(huán)環(huán)緊扣的商業(yè)模式，成就了其行業(yè)霸主的地位。不過，近年來HCA營業(yè)收入增速緩慢。招股書顯示，2006-2010年，HCA營業(yè)收入由254.77億美元增長至306.83億美元，年均增幅僅4.5%。

收入增長緩慢的首要原因，是其規(guī)模停滯不前。2006年，HCA旗下醫(yī)院166家、獨立創(chuàng)傷中心98家，而2010年，其醫(yī)院數(shù)量反減少兩家為164家，創(chuàng)傷中心增加8家至106家。另一個原因是病床使用率未能持續(xù)提升。2006-2010年，HCA的病床使用率維持在53-54%的區(qū)間內(nèi)。再加上手術(shù)數(shù)量減少―門診手術(shù)由2006年的82萬例，逐步減少至2010年78萬例，同期住院手術(shù)則由53萬例減少至49萬例（表8）。這些都成為HCA營收規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張的絆腳石。

競爭加劇也是HCA增速放緩的原因。HCA發(fā)源于田納西州的納什維爾市，在過去四十余年里，該市成為民營醫(yī)療服務(wù)業(yè)的中心，徹底改變了美國醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的面貌，但多達(dá)250多家的醫(yī)療服務(wù)企業(yè)，也使得行業(yè)競爭不斷升溫。

另一方面，杠桿經(jīng)營抑制了HCA持續(xù)并購的量能。長期以來，運用杠桿收購做大規(guī)模的方式為HCA積淀了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。截至2006年3月31日，HCA的長期負(fù)債為106億美元。2006年11月被由私募股權(quán)組成的財團(tuán)杠桿收購后，并購方更是通過發(fā)債等方式償還貸款和發(fā)放股利，截至2010年12月31日，HCA的長期負(fù)債更是高達(dá)276.33億美元。債務(wù)重負(fù)之下，HCA對外并購缺乏量能。為此，HCA將戰(zhàn)略側(cè)重點由外部并購轉(zhuǎn)向內(nèi)部整合。據(jù)招股書，HCA此次IPO募集資金將用于償還債務(wù)，可以預(yù)期其債務(wù)負(fù)擔(dān)將有所緩解。但對于近300億美元的債務(wù)而言，37.省略。

在并購中做大

20世紀(jì)60年代，Thomas Frist醫(yī)生帶領(lǐng)一個內(nèi)科醫(yī)生團(tuán)隊在田納西州的納什維爾市建立了公園景觀醫(yī)院（Park View Hospital）。到60年代中期，F(xiàn)rist醫(yī)生和公園景觀醫(yī)院的其他內(nèi)科醫(yī)生都逐漸意識到，醫(yī)院需要專業(yè)的管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)運營、發(fā)展醫(yī)院，同時也能夠?qū)ν饣I措支持醫(yī)院技術(shù)進(jìn)步所需資金。于是，在1968年，F(xiàn)rist醫(yī)生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他們自己的醫(yī)院管理公司―美國醫(yī)院有限公司，即HCA。

不久，HCA決定通過兼并一組醫(yī)院創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)實體，放大商業(yè)利益，同時也在全美范圍內(nèi)提高社區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量。作為美國最早的醫(yī)院公司之一，HCA成長迅速，在社區(qū)建立新的醫(yī)院，并不斷收購健康服務(wù)機(jī)構(gòu)，或與其他健康機(jī)構(gòu)所有者達(dá)成合作，為其管理醫(yī)院。通過綜合運用財政資源、專業(yè)管理技能以及醫(yī)療背景，HCA重點發(fā)展了一批引領(lǐng)市場的核心醫(yī)院。

1969年，當(dāng)時已擁有11家醫(yī)院的HCA第一次申請IPO。同年年底，HCA旗下醫(yī)院達(dá)到了26家，共計3000張病床。為了滿足當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的醫(yī)療需求，HCA投入巨資，配備各種醫(yī)療設(shè)備，同時賦予各社區(qū)醫(yī)院經(jīng)營自。

20世紀(jì)70年代，美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，期間，HCA收購了數(shù)百家醫(yī)院。20世紀(jì)80年代早期，在HCA成功收購了綜合護(hù)理有限公司（General Care Corporation）、綜合健康服務(wù)公司（General Health Services）、國際醫(yī)院聯(lián)合會公司（Hospital Affiliates International）以及健康護(hù)理公司（Health Care Corporation）以后，其戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了下屬機(jī)構(gòu)的功能合并上。到1981年底，公司管理的醫(yī)院已達(dá)349家，共計49000多張病床，營業(yè)收入也增長至24億美元。

1987年，擁有463家醫(yī)院（其中255家為HCA所有，208醫(yī)院是由HCA管理）的HCA進(jìn)行了分拆，將104家醫(yī)院組合成健康信托公司（Health Trust）。同年，因自認(rèn)股票被低估，HCA斥資51億美元完成杠桿私有化。

1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA與起源于路易斯維爾的哥倫比亞醫(yī)院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合并，組成哥倫比亞/HCA（Columbia/HCA）。哥倫比亞醫(yī)院有限公司于1993年9月收購了蓋倫健康護(hù)理公司。之后，合并后的新公司又收購了美國醫(yī)療護(hù)理公司（Medical Care America）及其他一些醫(yī)療企業(yè)，從而迅速建立起了一個廣泛的醫(yī)療衛(wèi)生網(wǎng)絡(luò)。

鼎盛時期，HCA估值達(dá)200億美元，擁有約28.5萬名雇員，旗下有350多家醫(yī)院、145個門診外科中心、550個家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)以及其他附屬企業(yè)。

1997年，F(xiàn)rist二世重返HCA出任主席和首席執(zhí)行官后，立即宣布了公司重組計劃，并決定重點發(fā)展一批引領(lǐng)市場的核心醫(yī)院，提供高質(zhì)量的衛(wèi)生健康服務(wù)。HCA隨即出售了其非醫(yī)院部分的下屬企業(yè)，也轉(zhuǎn)讓了其它一些不符合公司戰(zhàn)略的機(jī)構(gòu)。1999年5月，HCA完成了對LifePoint 和 Triad醫(yī)院集團(tuán)的分拆。

2006年11月，HCA由貝恩投資（Bain Capital）、KKR和美林等機(jī)構(gòu)所組成的投資團(tuán)體收購，涉及金額約330億美元，成為當(dāng)時史上最大的融資收購個案。

國內(nèi)民營醫(yī)院: 低成本更易搶奪市場

在人口老齡化和醫(yī)保擴(kuò)容雙重作用下，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)近年來發(fā)展迅猛。2006-2010年期間，全國衛(wèi)生總費用由9844億元增長至19603億元，占GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，差距仍然巨大。以美國為例，2006年其衛(wèi)生總費用占GDP的比重高達(dá)17.2%。巨大的差距意味著中國醫(yī)療市場蘊育著巨大的潛力。

作為醫(yī)療市場的主要載體，醫(yī)院將成為最大的受益者。2010年底，國務(wù)院批準(zhǔn)了發(fā)改委、衛(wèi)生部、財政部、商務(wù)部、人力資源社會保障部共同上報的《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵和引導(dǎo)社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的意見》（簡稱《意見》）?！兑庖姟肥状纬浞挚隙朔枪⑨t(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中的重要地位和作用，并鼓勵社會資本創(chuàng)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，民營醫(yī)院由此迎來了前所未有的歷史性發(fā)展機(jī)遇。

目前，已有一批優(yōu)秀醫(yī)療企業(yè)登陸資本市場，如專注眼科的愛爾眼科、專注口腔科的通策醫(yī)療等。其中，愛爾眼科更是憑借三級連鎖模式，快速發(fā)展。但就整體而言，國內(nèi)民營醫(yī)院產(chǎn)業(yè)仍處于初級階段，長期發(fā)展仍需解決諸多問題。

首先，受限于政策，目前國內(nèi)民營醫(yī)院以眼科、口腔、美容等?？漆t(yī)院為主，尚難形成更廣泛意義上的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系（表1）。建立連鎖專科醫(yī)院是民營資本進(jìn)入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的主要通道，《意見》雖然對綜合性民營醫(yī)院的發(fā)展持鼓勵態(tài)度，但具體細(xì)則并未出臺，且國內(nèi)醫(yī)療體制錯綜復(fù)雜，民營醫(yī)院能否借助政策利好拓寬業(yè)務(wù)邊界，從而在醫(yī)療服務(wù)體系中占據(jù)更重要地位，尚存諸多不確定性。

篇5

關(guān)鍵詞:醫(yī)院;籌資渠道;籌資決策

中圖分類號:R197.32 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0163-02

我國的公立醫(yī)院屬于政府舉辦的帶有福利性質(zhì)的非盈利性醫(yī)院,醫(yī)院傳統(tǒng)的資金來源渠道主要有政府撥款和醫(yī)院的事業(yè)收入。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的增長,醫(yī)院需要不斷擴(kuò)大規(guī)模、改善醫(yī)療環(huán)境、購置設(shè)備,滿足人們不斷增長的醫(yī)療服務(wù)需要。在目前的形勢下,國家有關(guān)醫(yī)改政策和方案的重點是加強(qiáng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)能力建設(shè),改革補(bǔ)償機(jī)制,轉(zhuǎn)變運行機(jī)制,政府資金的投入方向逐漸轉(zhuǎn)向基層衛(wèi)生服務(wù)和公共衛(wèi)生領(lǐng)域,對公立醫(yī)院的投入在逐漸減少,公立醫(yī)院財政預(yù)算資金比重相對較低,以江蘇某三級甲等綜合醫(yī)院2004―2009 年的資料為例:財政補(bǔ)助占總收入的比重2004年為3. 42%,2009年為2. 56%,同時,由于醫(yī)療保險資金結(jié)付不及時,又占用了醫(yī)院大量的流動資金,這些情況要求公立醫(yī)院必須加強(qiáng)財務(wù)管理,增強(qiáng)市場意識和經(jīng)營意識,運用多種渠道籌措資金,把握醫(yī)院的投資方向,管好用活資金,使有限的資金取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益[1]。

我國公立醫(yī)院由于受自身單位性質(zhì)的限制,相較企業(yè)來說籌資渠道還很有限。目前,公立醫(yī)院的籌資方式一般有以下幾種:1.政府財政補(bǔ)助;2.政府貼息貸款;3.外國政府及金融組織借款;4.銀行貸款;5.融資租賃;6.商業(yè)信用;7.醫(yī)療項目合作。

一、醫(yī)院的主要籌資渠道比較

1. 政府財政補(bǔ)助

公立醫(yī)院財政預(yù)算資金比重雖然相對較低,但其總量較大,來源穩(wěn)定,不需償還,仍然是公立醫(yī)院最重要的籌資方式。財政補(bǔ)助分為經(jīng)常性補(bǔ)助和專項補(bǔ)助。經(jīng)常性補(bǔ)助每年納入財政預(yù)算,相對穩(wěn)定;專項補(bǔ)助根據(jù)醫(yī)院科研、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展、新技術(shù)應(yīng)用、規(guī)模擴(kuò)展等因素確定,醫(yī)院應(yīng)合理安排基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大力開展新技術(shù)新項目研究、多爭取科研課題,同時,醫(yī)院還需要加強(qiáng)與各有關(guān)部門的溝通,讓有關(guān)部門了解醫(yī)院運行中存在的問題與可能解決的辦法,以爭取更多的財政專項補(bǔ)助。

2. 醫(yī)療項目合作

醫(yī)療項目合作是醫(yī)院利用自身的技術(shù)、場地、人員、市場優(yōu)勢與合作單位共同開展醫(yī)療業(yè)務(wù), 以彌補(bǔ)自身資金和管理的不足,從而達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、增收節(jié)支的一種籌資方式。這種方式曾經(jīng)在很多醫(yī)院得到應(yīng)用, 但由于管理不規(guī)范,容易鼓勵公立醫(yī)院過度追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視自身的非盈利性質(zhì),在法律上缺乏支持,隨著國家相關(guān)政策的出臺,這種籌資方式已經(jīng)逐漸退出。

3. 慈善捐款

接受慈善捐款是許多國外醫(yī)院重要的資金來源之一,不僅金額大,且來源穩(wěn)定持久。在我國因稅收政策、社會氛圍、輿論宣傳等因素的制約, 醫(yī)院接受的慈善捐款還主要局限于為個別患者籌集的專項社會捐贈,不僅金額少、比重低,使用方向也僅局限于患者治療所需,無法用于醫(yī)院的發(fā)展。

4. 融資租賃

融資租賃是由出租人融通資金,按照承租人的要求及同意的條件,為承租人購買所需設(shè)備,并以承租人支付租金為條件,將該設(shè)備的占有、使用和收益權(quán)轉(zhuǎn)讓給承租人,并在租賃期末,可由承租人選擇殘值收購方式轉(zhuǎn)移所有權(quán)的一種具有融資融物雙重職能的交易。融資租賃具有租期長、風(fēng)險低、支付壓力小、租約不可撤銷等特點, 目前在我國許多醫(yī)院,正越來越多的采用融資租賃方式購置CT、核磁共振、伽馬刀等高值醫(yī)療設(shè)備,通過這種方式,在資金不足、而項目前景看好的情況下,醫(yī)院可以通過分期支付租賃費,緩解資金壓力,及時滿足醫(yī)院臨床需要。

5. 經(jīng)營租賃

經(jīng)營租賃是指除融資租賃以外的其他租賃形式。醫(yī)院只擁有租賃資產(chǎn)的使用權(quán),定期支付租賃費,租賃期滿后,資產(chǎn)一般不屬于醫(yī)院。經(jīng)營租賃大多數(shù)是因為季節(jié)性、突發(fā)性的需要而租入的資產(chǎn),租賃期限較短,以滿足醫(yī)院短期需求為目的。

6. 外國政府及金融組織借款

外國政府和金融組織貸款是以中國政府為借款主體,向外國政府和世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織舉借的非商業(yè)性信貸。這類借款貸款條件優(yōu)惠,具有利率低、期限長、借款額度大、設(shè)備免稅等優(yōu)點。但其限制也較多:(1)時間限制。外國政府及金融組織借款,經(jīng)辦環(huán)節(jié)多,手續(xù)復(fù)雜,申報審批時間較長,難以滿足醫(yī)院的緊急需求。(2)采購限制。多數(shù)國家政府貸款都規(guī)定貸款總額的大部分必須用于購買貸款國的設(shè)備和技術(shù),通常情況下不能自由選擇貸款幣種,匯率風(fēng)險較大。(3)投向限制。利用外國政府及金融組織借款主要用于政府主導(dǎo)型項目建設(shè),資金使用領(lǐng)域有諸多限制。

7. 政府貼息貸款

政府貼息貸款是指由醫(yī)院償還銀行貸款本金、利息則由政府補(bǔ)助支出的一種籌資方式。政府貼息貸款有助于彌補(bǔ)政府衛(wèi)生投入不足,通過貼息吸引社會資金投資衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。目前,衛(wèi)生系統(tǒng)對政府貼息貸款還不很了解,在如何利用政府貼息貸款促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展項目的實施上,公立醫(yī)院還有很多需要研究的課題。

8. 銀行貸款

向金融機(jī)構(gòu)取得借款,是目前公立醫(yī)院普遍采用的籌資方式。銀行貸款相對其他籌資渠道,資金來源快、審批相對簡單、數(shù)額大、限制較少,成為大多數(shù)醫(yī)院比較青睞的籌資方式。但其利率較高,還款壓力大,醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實際需要,制定周密的用款、還款計劃,合理安排現(xiàn)金流量,努力降低貸款利息成本和風(fēng)險。

9. 商業(yè)信用

商業(yè)信用是醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)過程中和結(jié)算過程中形成的負(fù)債。主要形式有:賒購商品、延期付款,推遲應(yīng)計負(fù)債的支付,采用商業(yè)匯票結(jié)算,預(yù)收住院病人一部分醫(yī)療款等。商業(yè)信用融資無需支付利息,如果運用得好,可以籌到一大筆流動資金。但是,商業(yè)信用融資是一種短期籌資行為,超出使用期不支付欠款會影響醫(yī)院的信用;商業(yè)信用融資對實力雄厚的大醫(yī)院容易,對小醫(yī)院則比較困難,對有長期業(yè)務(wù)關(guān)系的單位容易,對無長期穩(wěn)固業(yè)務(wù)關(guān)系的單位比較難。醫(yī)院過多的采用商業(yè)信用籌資會損害供貨單位的利益,不利于維護(hù)醫(yī)院和供貨商雙方的合法權(quán)益,所以不能濫用。

二、不同籌資渠道和方式的籌資難易程度、籌資成本和財務(wù)風(fēng)險各不相同。

正確認(rèn)識不同籌資渠道的適用范圍,是醫(yī)院合理籌資的前提條件。醫(yī)院要綜合考察各種籌資渠道,選擇最優(yōu)籌資組合,使籌資成本最低,籌資風(fēng)險最小。在實際籌資決策中,醫(yī)院要注意解決好以下幾方面的問題。

1.合理選擇負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低資金成本

雖然當(dāng)前醫(yī)院的借款利率相對較低,但由于公立醫(yī)院的非盈利性質(zhì),醫(yī)院沒有醫(yī)療項目的定價權(quán),所以對醫(yī)院來說,要維持相當(dāng)于借款利息的收支結(jié)余,形勢還是嚴(yán)峻的。如果醫(yī)院不能很好地控制包括利息支出在內(nèi)的醫(yī)療成本,過高的貸款就可能使醫(yī)院面臨風(fēng)險。公立醫(yī)院在負(fù)債結(jié)構(gòu)管理中,應(yīng)盡可能加大無息負(fù)債比例,縮小有息負(fù)債比例,任何隨隨便便的借款,都可能會使醫(yī)院走入困境。

2.嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險

公立醫(yī)院在籌資活動中要引入風(fēng)險防范機(jī)制。高負(fù)債運行的醫(yī)院一旦出現(xiàn)突發(fā)性的資金缺口,無法歸還到期債務(wù),極易發(fā)生財務(wù)危機(jī),直接影響醫(yī)院的信譽(yù)和正常業(yè)務(wù)開展。因此,醫(yī)院財務(wù)部門要注意保持負(fù)債結(jié)構(gòu)安全合理,重點關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率、權(quán)益比率、流動比率、速動比率等財務(wù)指標(biāo),在籌資決策中樹立風(fēng)險意識,強(qiáng)化內(nèi)部管理和內(nèi)部審計,合理有效地安排資金[2]。各種籌資方式資金成本、風(fēng)險、使用限制、籌資規(guī)模等不盡相同,醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)實際需求和自身實力,在保證醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的情況下,合理選擇成本最低、風(fēng)險最小的籌資方式。

3.正確處理社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

在任何情況下,我國衛(wèi)生事業(yè)都必須堅持為人民服務(wù)的宗旨,不能把醫(yī)療服務(wù)變成牟利的工具。但是現(xiàn)在公立醫(yī)院運行機(jī)制出現(xiàn)市場化傾向,公益性質(zhì)淡化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)如果通過負(fù)債籌資來求得發(fā)展,必將加重這種逐利性趨勢。因為醫(yī)院不僅要通過創(chuàng)收來彌補(bǔ)運營過程中的人員、物料消耗,還要承擔(dān)還本付息的義務(wù),如果公立醫(yī)院事前未經(jīng)過充分論證,科學(xué)規(guī)劃,很容易形成沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),為了減輕還款壓力,醫(yī)院可能通過增加不合理檢查、治療的手段來創(chuàng)收,這種做法,雖然求解決了醫(yī)院發(fā)展的資金問題,卻違背了我國衛(wèi)生事業(yè)的根本宗旨和衛(wèi)生工作的基本方針[3]。

4.堅決抵制營利性醫(yī)療合作項目

衛(wèi)生部明確要求所有的公立醫(yī)院嚴(yán)禁科室承包、出租科室,以及各種名目的營利性合作。營利性就是以賺錢為目的,營利性合作就是兩個以上單位或個人以賺錢為目的組織起來的共同事實或行為。銀行向醫(yī)院發(fā)放貸款,醫(yī)院向其他非醫(yī)療機(jī)構(gòu)租賃或融資租賃設(shè)備,銀行或其他非醫(yī)療機(jī)構(gòu)都是以營利為目的,但他們不直接干涉醫(yī)院的經(jīng)營活動,只是通過收取利息或租賃費達(dá)到營利的目的,這種方式是合法的。但如果醫(yī)院與其他機(jī)構(gòu)的合作中,雙方采取風(fēng)險共擔(dān)、利益共享,非醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接參與醫(yī)院經(jīng)營管理,則這種合作必將演化為以逐利為目的,是為我國法律所不允許的,醫(yī)院在籌資活動中,必須牢牢守住這道法律底線。

籌資渠道多樣化,既解決了醫(yī)院資金不足的困境,同時也增加了醫(yī)院的運營成本和財務(wù)風(fēng)險,公立醫(yī)院的管理者要增強(qiáng)市場意識和風(fēng)險意識,靈活選擇不同的籌資方式,努力降低籌資成本與籌資風(fēng)險,使有限資金取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

參考文獻(xiàn):

[1] 操樂勤.國有醫(yī)院的籌資渠道及其方式[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究,2009,(10):45-46.

篇6

8月25日，創(chuàng)業(yè)軟件（300451.SZ）收購草案修訂稿，擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)的方式向鑫粟投資、銅粟投資購買其所持有的杭州博泰信息技術(shù)服務(wù)有限公司（下稱“博泰服務(wù)”）100%股權(quán)，交易作價為12.38億元。

上市公司稱，通過此次交易將進(jìn)一步契合推進(jìn)社區(qū)公共衛(wèi)生醫(yī)療及健康服務(wù)的業(yè)務(wù)方向，實現(xiàn)博泰服務(wù)IT運維服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，整合資源、增加經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)并打造新的利潤增長點，從而提升上市公司盈利能力。

創(chuàng)業(yè)軟件還進(jìn)行了另一次股權(quán)收購，這不禁讓人生出疑問，這些并購真的能提升上市公司的盈利能力嗎？

股權(quán)激勵致凈利潤虧損？

創(chuàng)業(yè)軟件于2015年5月14日在深圳證券交易所掛牌交易，其2014年、2015年、2016年的中報顯示，上市公司當(dāng)期營業(yè)收入分別為1.67億元、1.7億元、1.96億元，呈增長趨勢，其中，2015年上半年同比增長398萬元，2016年上半年同比增長2566萬元。

另一方面，上市公司當(dāng)期歸屬凈利潤卻分別為725萬元、738萬元、-310萬元。上市僅一年，創(chuàng)業(yè)軟件業(yè)績即出現(xiàn)大幅下滑。然而，創(chuàng)業(yè)軟件業(yè)績大幅下滑的原因并非是營業(yè)成本大增，因為當(dāng)期營業(yè)成本分別為8693萬元、8729萬元、1.09億元，其中2015年上半年同比增長36萬元，2016年上半年同比增長2138萬元，均不及營業(yè)收入增長幅度。

《證券市場周刊》記者注意到，創(chuàng)業(yè)軟件當(dāng)期銷售費用分別為2487萬元、2460萬元、3282萬元，其中2015年上半年同比減少27萬元，但2016年上半年卻同比增長822萬元；當(dāng)期管理費用分別為5056萬元、5014萬元、6843萬元，其中2015年上半年同比減少42萬元，2016年上半年同比增長1829萬元。

由此可見，2016年上半年上市公司銷售費用與管理費用合計同比增長2651萬元，這或許正是業(yè)績大幅下滑的一個主要原因。

創(chuàng)業(yè)軟件董秘董祖琰對《證券市場周刊》記者表示，這主要是攤銷股權(quán)支付所致。

2016年中報顯示，上市公司股票期權(quán)與限制性股票首次權(quán)益授予日為2015年11月30日，下一輪授予日則為2016年4月29日。然而截至2016年6月15日，由于原激勵對象中7人因離職等個人原因主動放棄擬向其授予的預(yù)留部分限制性股票共計2.4萬股（2015年年度權(quán)益分派后數(shù)量調(diào)整為7.2萬股），故依據(jù)公司激勵計劃，公司對激勵對象名單和授予數(shù)量進(jìn)行調(diào)整：首次授予的限制性股票數(shù)量由原206.75萬（每10股轉(zhuǎn)增20股）股調(diào)整為620.25萬股，預(yù)留部分授予總數(shù)由29.10萬股調(diào)整為26.70萬股，考慮到2015年年度權(quán)益分派后，預(yù)留部分授予數(shù)量最終調(diào)整為80.10萬股；首次授予的限制性股票價格由原50.18元/股調(diào)整為16.68元/股，預(yù)留部分授予的限制性股票價格由原74.83元/股調(diào)整為24.89元/股。由此可計算得出預(yù)留部分授予的限制性股票合計為1994萬元。

另一方面，2016年中報顯示，創(chuàng)業(yè)軟件本期增加的其他資本公積2531萬元，本期減少為零，但該數(shù)據(jù)與期初余額2987萬元和期末余額7432萬元并不吻合。

董祖琰表示，草案中關(guān)于其他資本公積的數(shù)據(jù)錄入有誤。

管理費用、其他資本公積都與股權(quán)激勵相關(guān)，2016年上半年發(fā)生的股權(quán)激勵計劃究竟對凈利潤造成何等影響？

估值大增 客戶存疑

以2016年4月30日為基準(zhǔn)日，博泰服務(wù)凈資產(chǎn)賬面價值為1.86億元，評估值為12.98億元，增值率為598.63%，扣減期后分配的利潤6000萬元，并經(jīng)交易雙方協(xié)商，博泰服務(wù)100%股權(quán)的交易價格為12.38億元，其中股份支付11.76億元，現(xiàn)金支付6190萬元。

同時，上市公司擬通過向配套融資認(rèn)購方葛航、周建新非公開發(fā)行股份募集配套資金8190萬元。

博泰服務(wù)成立于2000年5月31日，主要出資人浙江建達(dá)電子有限公司出資80萬元，占注冊資本的80%，后者是浙江建達(dá)科技股份有限公司（下稱“建達(dá)科技”）的前身，也是博泰服務(wù)實際控制人周建新控制的企業(yè)。

至2007年5月28日，經(jīng)過四次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，建達(dá)科技不再持有博泰服務(wù)股份，而在2007年11月21日，博泰服務(wù)的第六次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中，建達(dá)科技再度成為博泰服務(wù)唯一股東。直到2015年11月11日，建達(dá)科技將其擁有的全部股份分別轉(zhuǎn)讓給杭州鑫粟投資管理有限公司和杭州銅粟投資管理有限公司。

根據(jù)草案，2014年末、2015年末、2016年4月末，博泰服務(wù)應(yīng)收賬款賬面價值分別為7207萬元、1億元、1.66億元，呈上升趨勢。其中，截至2016年4月末，博泰服務(wù)應(yīng)收賬款余額為1.8億元，而建達(dá)科技高居應(yīng)收賬款期末余額榜首，為2308萬元，占應(yīng)收賬款期末余額的比例為12.84%，壞賬準(zhǔn)備期末余額為486萬元，壞賬比例達(dá)21.05%。

然而，同期博泰服務(wù)應(yīng)收賬款第二名至第四名均為各銀行分行，期末余額分別為1622萬元、1540萬元、1350萬元、1332萬元，對應(yīng)的壞賬準(zhǔn)備分別為81萬元、77萬元、68萬元、67萬元，壞賬比例均為5%。為什么建達(dá)科技的壞賬比例遠(yuǎn)高于各大銀行分行呢？

與此同時，博泰服務(wù)的應(yīng)付賬款對象也包括建達(dá)科技，截至2016年4月末應(yīng)付賬款為3039萬元，其他應(yīng)付款為657萬元，合計3696萬元。

從歷次股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款數(shù)額的角度來看，建達(dá)科技與博泰服務(wù)的關(guān)系不可謂不密切。在標(biāo)的公司估值大幅提升之際，建達(dá)科技又在其中起到什么樣的作用呢？

“不出彩”的另一項并購

事實上，早在7月18日，創(chuàng)業(yè)軟件就了一則公告，以2100萬元收購浙江創(chuàng)源環(huán)境科技股份有限公司（下稱“創(chuàng)源環(huán)境”）35%的股權(quán)（下稱“第一次交易”）。9月5日，創(chuàng)業(yè)軟件再度公告，以750萬元再度購買創(chuàng)源環(huán)境12.5%的股權(quán)（下稱“第二次交易”）。以此二次收購情況來看，上市公司對于創(chuàng)源環(huán)境的估值均為6000萬元。

相比于博泰服務(wù)獲得的高估值而言，創(chuàng)源環(huán)境顯然并沒有那么“幸運”。在第一次交易中，創(chuàng)源環(huán)境股權(quán)評估截止日為2016年5月31日，截至該日的凈資產(chǎn)為3443萬元；在第二次交易中，股權(quán)評估截止日為2016年6月30日，凈資產(chǎn)為3540萬元。顯然，這兩次交易時創(chuàng)源環(huán)境的估值尚不到凈資產(chǎn)的兩倍。

另一方面，第一次交易中披露創(chuàng)源環(huán)境2015年凈利潤為501萬元，而第二次交易中卻變?yōu)?68萬元。但是無論采用哪種數(shù)據(jù)，這兩次交易時創(chuàng)源環(huán)境的估值均不到上一年度凈利潤的12倍。

另外，從創(chuàng)業(yè)軟件兩次收購創(chuàng)源環(huán)境時披露財務(wù)數(shù)據(jù)有出入的角度來看，上市公司對收購標(biāo)的財務(wù)數(shù)據(jù)的審計準(zhǔn)確度還有待商榷。除2015年度凈利潤出現(xiàn)不一致以外，還有多項數(shù)據(jù)出現(xiàn)小幅出入。

在第一次交易中，創(chuàng)源環(huán)境截至2015年度的資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)經(jīng)審計后分別為5999萬元、2651萬元、3348萬元；在第二次交易中，創(chuàng)源環(huán)境截至2015年度的資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)經(jīng)審計后卻分別為6022萬元、2650萬元、3372萬元。為何相差僅一個半月的兩次收購卻披露出不同的財務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)值呢？究竟哪一次披露的數(shù)據(jù)才是真實的數(shù)據(jù)？

對此，董祖琰表示，第一次交易是由創(chuàng)業(yè)軟件委托的天健會計師事務(wù)所審計，第二次交易是由創(chuàng)源環(huán)境聘請的會計師事務(wù)所進(jìn)行審計。

創(chuàng)業(yè)軟件主營醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的信息化建設(shè)業(yè)務(wù)，主要分為醫(yī)療衛(wèi)生信息化應(yīng)用軟件和基于信息技術(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。其中，前者是將信息技術(shù)運用到醫(yī)院與公共衛(wèi)生的管理系統(tǒng)和各項業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)中，而后者主要包含計算機(jī)信息設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)、智能化網(wǎng)絡(luò)布線工程集成業(yè)務(wù)。

創(chuàng)源環(huán)境則是從事環(huán)保監(jiān)測運維服務(wù)、環(huán)保在線監(jiān)控系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。其中，前者主要通過公司與環(huán)保局通過招投標(biāo)的方式簽訂運維合同，為環(huán)保局提供在線監(jiān)測的運營和維護(hù)，而后者是面向企事業(yè)單位配備的環(huán)境指標(biāo)監(jiān)測系統(tǒng)，對環(huán)境監(jiān)測的數(shù)據(jù)進(jìn)行采樣傳輸，為環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)需求單位提供環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)及解決方案。

篇7

問題一：如何用個體認(rèn)知測量集體行為?

認(rèn)知心理學(xué)關(guān)注個體內(nèi)部的心智過程，而戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)。因此，個體認(rèn)知和企業(yè)戰(zhàn)略之間感知到的鴻溝是行為戰(zhàn)略的最大障礙。決策研究者通常假設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略行動反映CEO或者高層管理團(tuán)隊的選擇。這個假設(shè)對于小企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)或者家族企業(yè)或許是成立的。但是，行為戰(zhàn)略的研究應(yīng)該避免關(guān)于心智測量假設(shè)的陷阱，例如，假設(shè)企業(yè)具有個體的心理，或者個體是為了集體利益做出選擇，或者企業(yè)的行動與個人的決策相對應(yīng)，或者許多個體選擇可以加總為集體選擇。作者認(rèn)為，在將個體心理與組織戰(zhàn)略連接起來方面，行為戰(zhàn)略任重而道遠(yuǎn)。戰(zhàn)略管理的一個顯著特點是強(qiáng)調(diào)集體行為，從而行為戰(zhàn)略必須解釋心智過程影響組織的心理或者社會機(jī)制。在行為戰(zhàn)略中，首先要回答的問題是組織內(nèi)和組織間特定的行為形式是如何產(chǎn)生的。

關(guān)于加總的問題，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)研究了個體選擇與集體結(jié)果之間的關(guān)系。早期的研究認(rèn)為，加總的模式取決于市場條件，特別是，戰(zhàn)略互補(bǔ)性還是戰(zhàn)略替代性決定了加總的結(jié)果。當(dāng)幾個理性的決策者就足以產(chǎn)生集體理性時，存在替代性；當(dāng)數(shù)量很少的非理性決策者可以歪曲集體結(jié)果時，存在互補(bǔ)性。比如，企業(yè)A決定增加產(chǎn)量可能影響企業(yè)B放棄建立新工廠(替代性)，而企業(yè)A決定降價則可能導(dǎo)致企業(yè)B降價更多(互補(bǔ)性)。而在行為金融研究中，研究者研究了噪聲交易者如何影響市場結(jié)果。研究認(rèn)為，長期來說，非理性的交易者的回報比理易者的高，并主導(dǎo)市場是可能的。而且，團(tuán)體比個體更試圖用可辯護(hù)的理由來合理化其股票選擇，甚至當(dāng)他們的選擇與穩(wěn)健的投資政策相矛盾時(相比價值未知的股票，高估受歡迎的成長型股票)，團(tuán)體也這么做。在這種情境中，認(rèn)知測量較少來自“互補(bǔ)性”(非理性個體的收益增加)，而更多地來自團(tuán)體成員的社會心理。

在社會心理學(xué)和行為決策理論中，研究者通過多種方法以解決認(rèn)知測量的加總，其中一些為行為戰(zhàn)略提供了洞見，包括關(guān)于團(tuán)體思考、團(tuán)體兩極化、共同信息抽樣偏差、社會便利性、社會游蕩以及交易記憶系統(tǒng)等。測量的問題在管理科學(xué)和組織行為領(lǐng)域中也得到了研究，包括基于還原論假設(shè)的團(tuán)隊生產(chǎn)模型，基于情境論假設(shè)對于組織、團(tuán)體以及文化如何在個體的認(rèn)知圖式中表征的研究，基于多元論視角對于交易費用和理論中加總問題的研究等。

企業(yè)的行為理論將組織視為由目標(biāo)、資源和時間相互沖突的部門組成。按照卡耐基學(xué)派的觀點，組織戰(zhàn)略主要是政治過程，包含不同部門代表之間的聯(lián)盟建立、討價還價和沖突解決。CEO必須協(xié)調(diào)組織范圍的政治過程，而部門經(jīng)理則面對所謂的“政治家才能危機(jī)”，即部門經(jīng)理們試圖協(xié)調(diào)企業(yè)層面的優(yōu)先目標(biāo)與個人目標(biāo)以及同同事和利益相關(guān)者的政治狀態(tài)。本文作者認(rèn)為卡耐基模型為連接個人心理學(xué)與組織戰(zhàn)略提供了堅實的基礎(chǔ)。模型對討價還價和政治過程的強(qiáng)調(diào)使得研究者可以廣泛地配置在社會認(rèn)知和團(tuán)體識別中的觀點，包括自我分類、一致性、順從、身份、聲譽(yù)、責(zé)任性、信任、社會學(xué)習(xí)和參考團(tuán)體。識別心理學(xué)，特別是對社會身份的研究，提供了許多彌補(bǔ)個體認(rèn)知與組織戰(zhàn)略之間鴻溝的方法。例如，有學(xué)者用社會身份理論研究醫(yī)院兼并中的團(tuán)體外偏差，通過部門沖突解決提出連接心理學(xué)與組織惰性的模型，將身份理論與自我意識激勵能力理論結(jié)合起來以探索競爭互動。

然而，測量問題還遠(yuǎn)沒有解決，而且經(jīng)常被不恰當(dāng)?shù)乇硎觥栴}不是測量或者加總本身，問題在于我們?nèi)绾握辖M織中的個人與集體心理學(xué)以產(chǎn)生行為戰(zhàn)略的社會心理學(xué)。企業(yè)的行為理論是一個好的起點，而還原論和情境論方法(包括社會神經(jīng)科學(xué))可以給卡耐基學(xué)派加人實質(zhì)和洞見。

問題二：什么是戰(zhàn)略理論的心理學(xué)基礎(chǔ)?

現(xiàn)有的戰(zhàn)略理論過于依賴市場有效性和均衡理論。如果市場參與者依有關(guān)資源和市場地位的信息而最優(yōu)行事，則企業(yè)不可能遵循系統(tǒng)的規(guī)則來提高績效。在戰(zhàn)略理論中，不存在“致富秘訣”，因為如果存在這樣的秘訣，其它企業(yè)將會模仿它從而與之競爭。然而，管理者的確采取了很多提高績效的行動，而并不是所有這些行動都能歸因于幸運。有價值的戰(zhàn)略機(jī)會的發(fā)現(xiàn)，從嚴(yán)格意義上來說，是緣分天定——不僅是運氣，而是努力和運氣與機(jī)敏和靈活性結(jié)合的產(chǎn)物。為了理解這一點，打破主宰大多數(shù)經(jīng)濟(jì)理論的均衡思維模式是必要的。

企業(yè)的異質(zhì)性的原因在戰(zhàn)略管理理論中被明確地強(qiáng)調(diào)，比如資源稀缺性、機(jī)動性壁壘、因果模糊性和不確定的可模仿性。然而，這假設(shè)市場參與者關(guān)注市場而且依據(jù)其所知道的行動。一個替代的假說是，企業(yè)通常不能抓住其機(jī)會、解決其問題或模仿可模仿的資源。例如，如果決策者受限于其自我肯定的信念、戰(zhàn)略預(yù)測中的過度自信、競爭盲點、自利的因果歸因、混亂的學(xué)習(xí)過程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知過濾等，則這是可能發(fā)生的。次優(yōu)的行為也可能源自諸如嫉妒、偏見、憤怒、傲慢和沖動等情緒，這可能危害或提高績效。實踐證明，甚至大企業(yè)也會因為管理者拙劣的判斷而在行為上毫無規(guī)律。在任何類似的條件下，有些市場參與者可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會以采納提高企業(yè)績效的戰(zhàn)略。

研究表明，企業(yè)盈利性的真實分布與包含了大量隨機(jī)性的生成過程相一致，而且競爭行為的一些形式源自市場固有的不確定性或者隨機(jī)性。例如，企業(yè)成功導(dǎo)致自利歸因，而管理者傾向于將成功歸功于他們的能力，甚至在成功是因為過度冒險或者運氣的時候。如果管理者的決策由錯誤的或者過分自信的歸因提供依據(jù)，則市場參與者可能發(fā)現(xiàn)利用市場機(jī)會是可能的。我們同意那些認(rèn)為戰(zhàn)略管理理論需要根據(jù)行為深入再造的研究者。企業(yè)異質(zhì)性來自經(jīng)濟(jì)壁壘的假設(shè)與我們所知道的人類認(rèn)知、情緒、學(xué)習(xí)、社會互動以及制度不一致。除非將企業(yè)異質(zhì)性與心理學(xué)完全結(jié)合，試圖解釋這些假設(shè)的經(jīng)驗事實將繼續(xù)令人沮喪，而且研究者將發(fā)現(xiàn)不可能將理論與實踐整合在一起。

問題三：行為戰(zhàn)略可以解釋復(fù)雜的管理者判斷嗎?

行為決策理論的研究表明，在復(fù)雜的環(huán)境下，個人缺乏做出充分的公正的決策。為了應(yīng)付復(fù)雜判斷和決策，人們運用簡化啟發(fā)式方法，但這易于導(dǎo)致系統(tǒng)偏差。決策者無法最大化主觀的總財富期望效用，卻將焦點放在對認(rèn)知參考點的偏離上。行為決策理論在包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的社會科學(xué)中有大量應(yīng)用。行為決策理論尚沒有完全意識到其在戰(zhàn)略管理中的潛力。它沒有與戰(zhàn)略理論無縫連接，對戰(zhàn)略實踐也沒有巨大的影響。戰(zhàn)略管理的決策情境有組織的身處其境的管理者、廣泛的不確定以及伴隨著不可知的社會和經(jīng)濟(jì)后果的不充分定義的問題。在這種情境下，作者相信戰(zhàn)略研究必須進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)管理者判斷在組織中高風(fēng)險、復(fù)雜問題解決的真實條件下的作用。

管理學(xué)者已經(jīng)意識到了組織中戰(zhàn)略問題解決的復(fù)雜性。德魯克認(rèn)為，管理就是實踐，與醫(yī)療、建筑設(shè)計、軍事活動以及外交政策中的問題解決不同。他寫道，“決策不是機(jī)械工作。它有風(fēng)險，而且是對判斷的挑戰(zhàn)?！_的答案’(通常是無法發(fā)現(xiàn)的)并不是最重要的。重要的是對問題的理解。而且，決策不是智力訓(xùn)練。它調(diào)動組織的想象力、精力和資源以有效行動?！蔽髅蓞^(qū)分了兩種組織決策：邏輯和判斷。西蒙引用了巴納德的定義，邏輯決策包含了能夠用文字或者其它符號表述的自覺思維，而判斷決策(巴納德稱其為無邏輯決策)則是指那些無法用文字或推理表述的決策，它們只能通過判斷、決策或行為來理解。進(jìn)一步，巴納德寫道，“這些無邏輯過程的來源在于心理條件或因素，或者物理和社會環(huán)境，大多數(shù)是無意識的印象……它們由大量的事實、模式、概念、技術(shù)、抽象以及我們一般稱之為正式知識或信念的東西組成，它們或多或少通過有意識的努力和學(xué)習(xí)在我們的頭腦中留下印象。”

西蒙通過在象棋和醫(yī)療中的計算機(jī)專家系統(tǒng)和模式識別將判斷與專家的直覺聯(lián)系起來。但是，西蒙意識到，組織中管理者的判斷包含了比可編程的或?qū)＜业闹庇X更多的東西。到底包含了什么是不清楚的，而且到現(xiàn)在仍然不清楚。在回顧了兩個關(guān)于管理者判斷的研究后，西蒙總結(jié)道，“這兩項研究只是滴在需要我們倒?jié)M的大水桶中的兩滴。對于專家問題解決和決策中的判斷和分析過程的詳細(xì)描述，值得成為管理研究中的重要問題?！蔽髅傻挠^點至今仍然是正確的。戰(zhàn)略研究并沒有產(chǎn)生多少關(guān)于復(fù)雜判斷的經(jīng)驗研究，也沒有一個統(tǒng)一的組織中復(fù)雜問題解決的觀點?；蛟S，決策并不是行為戰(zhàn)略研究中合適的分析單元，或者并不總是。行為戰(zhàn)略研究的一個挑戰(zhàn)是證明在組織戰(zhàn)略問題解決這個更大更復(fù)雜的領(lǐng)域中，決策如何是適合的。

問題四：我們能夠改進(jìn)企業(yè)的心理學(xué)架構(gòu)嗎?

盡管研究者已經(jīng)提出了很多克服決策偏差的方法，個體偏差在組織中仍然存在。在組織中，人們在一個子群規(guī)范、政治意識形態(tài)、共識建立以及自我表征的世界中活動。認(rèn)識偏差深深地嵌入在慣例、無意識行為、精神一肉體扭曲以及管理者的知識結(jié)構(gòu)中。在實踐中，情緒、社會以及政治現(xiàn)實幾乎總是比決策方法對組織組織判斷的影響力大。這引發(fā)兩個問題： (1)在組織中，個體去除偏差的有意識和無意識的后果是什么?(2)設(shè)計企業(yè)心理架構(gòu)(包括選擇架構(gòu)和決策過程)以獲得更好的管理者判斷是可能的嗎?

研究者必須接受這樣的現(xiàn)實：決策者是具有錯誤認(rèn)知和不充分自控的普通人類。組織并應(yīng)該試圖解決個體認(rèn)知的固有偏差，而應(yīng)專注于管理決策環(huán)境的心理架構(gòu)，例如，通過清楚地展示制造設(shè)備的運行成本，或者設(shè)計鼓勵人們尋求不同觀點的工作環(huán)境。許多學(xué)習(xí)和推理中的偏差源自功能失效的學(xué)習(xí)環(huán)境，甚至即使所有的決策者是理性的，它們?nèi)匀淮嬖?。例如，考慮一個正在考慮如何進(jìn)入外國市場的管理團(tuán)隊。假設(shè)企業(yè)有一次通過合資企業(yè)進(jìn)入的失敗經(jīng)驗，以及四次通過收購進(jìn)入的經(jīng)驗(兩次成功，兩次失敗)。根據(jù)選擇過程的結(jié)構(gòu)，管理團(tuán)隊具有不對稱信息，即對收購比合資有更多的了解。因此，管理團(tuán)隊了解收購失敗或成功的條件，從而更可能選擇過去成功的收購方式。因為管理團(tuán)隊對于合資知之甚少，而且只有失敗的經(jīng)驗，他們剔除了這個選項(“熱爐效應(yīng)”)。即使合資是最優(yōu)的選擇，但它仍需要通過重復(fù)的經(jīng)驗來建立其競爭力。這不是認(rèn)知偏差，而是適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的異常。理性選擇需要對成功選項的搜尋，并且規(guī)避失敗選項。其副作用是，它產(chǎn)生了低的失敗樣本。

此外，我們還需區(qū)分重復(fù)性戰(zhàn)略決策(如研發(fā)項目中的資源配置)與一次性決策(比如對新的市場進(jìn)入者的反應(yīng))。對后者而言，企業(yè)缺乏成熟的選擇過程。為了最小化決策偏差，作者建議企業(yè)將它們的戰(zhàn)略決策與已知的決策偏差聯(lián)系起來，并創(chuàng)造處理它們實際面對的偏差的選擇架構(gòu)。例如，所有的大型制藥企業(yè)都從事基礎(chǔ)研究，并易受承諾升級偏見和內(nèi)部資源配置政治的影響。大多數(shù)企業(yè)將研發(fā)投資與年度規(guī)劃循環(huán)連接起來，在此規(guī)劃中，每個產(chǎn)品線作為一個資源的案例。然而，一個領(lǐng)先企業(yè)通過設(shè)置一個超然的“終止投資小組”以每年掃描那些可能下馬的項目，從而主動留意承諾升級偏差。這種機(jī)制能夠?qū)е赂玫馁Y源配置，并最終得到更好的績效嗎?給定個體偏差修補(bǔ)的困難性，企業(yè)層面的解決方案可能提供了最好的方法。

組織的心理設(shè)計是戰(zhàn)略研究的有前途的領(lǐng)域。經(jīng)驗表明，判斷誤差來自于認(rèn)知偏差與決策情境的結(jié)合?？偟膩碚f，個體認(rèn)知偏差比企業(yè)心理架構(gòu)得到了更多的研究，盡管后者看起來更有助于正面的干預(yù)。作者相信，未來的研究應(yīng)該給集體選擇的心理架構(gòu)以同等的時間。

一個整合的框架

作為新興研究領(lǐng)域，行為戰(zhàn)略面對兩個威脅：一是過于關(guān)注單一模型(比如行為決策理論或認(rèn)知圖式)所帶來的不切題威脅，二是試圖滿足戰(zhàn)略和心理學(xué)的所有觀點所帶來的碎片化威脅。作者認(rèn)為，行為戰(zhàn)略需要遵循一條中間道路，承認(rèn)其面臨的任務(wù)的多樣性，但要聚焦到幾個核心問題。未來行為戰(zhàn)略將收斂到一個范式(盡管作者認(rèn)為這種可能性不大)，同時，行為戰(zhàn)略需要發(fā)現(xiàn)多樣性內(nèi)的統(tǒng)一。不過，盡管行為戰(zhàn)略領(lǐng)域有多個范式，但行為戰(zhàn)略的范圍并不是無限的。圖1是作者提出的概念模型。

在圖1中，行為戰(zhàn)略領(lǐng)域由其三個主要的思想流派所界定：還原論、多元論和情境論。每個學(xué)派提供了關(guān)于行為戰(zhàn)略的部分知識，每一個學(xué)派可以成為一種范式。還原論范式處理經(jīng)濟(jì)決策的心理學(xué)特征，它主要通過定量和實驗的方法來研究，其核心模型是行為決策理論。多元論范式處理大型組織中復(fù)雜政治判斷的心理學(xué)特征，它主要通過田野觀察的方法來研究，其核心模型是內(nèi)部差異化組織。情景化范式處理管理知覺和心智框架的特征，它主要通過解釋的、符號的、民族志學(xué)或解釋學(xué)等方法來研究，其核心模型是認(rèn)知圖式理論。

在過去的研究中，這三種范式相對獨立地存在。經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)向的研究者開展關(guān)于偏差、啟發(fā)式的實驗研究；組織理論導(dǎo)向的研究者研究CEO、高層管理團(tuán)隊和組織結(jié)構(gòu)；而社會學(xué)導(dǎo)向的研究者則研究認(rèn)知框架、直覺和圖式。同時，有些學(xué)者研究不止一個范式，許多學(xué)者仍然在這么做。我們將其看作是三個范式并非不相容的證據(jù)，從而行為戰(zhàn)略研究可以結(jié)合具有學(xué)科整合能力的廣闊的領(lǐng)域。一方面，我們承認(rèn)學(xué)者需要研究在其專業(yè)領(lǐng)域良好界定的問題；另一方面，我們不想看到在尋求范式內(nèi)和范式問貢獻(xiàn)的矛盾，遵循更大程度上的開放。作者相信，學(xué)科融合需要遵循三方面的實踐：關(guān)注核心問題、采納方法論上的多元化和方法上的多樣性、強(qiáng)化行為戰(zhàn)略學(xué)者和實踐者團(tuán)體的制度和社會結(jié)構(gòu)。

最后，本文關(guān)于行為戰(zhàn)略的觀點可以總結(jié)為以下七點：

1.定義：行為戰(zhàn)略是認(rèn)知和社會心理學(xué)與戰(zhàn)略管理的結(jié)合。行為戰(zhàn)略的目標(biāo)是將關(guān)于人類認(rèn)知、情感和社會行為的現(xiàn)實假設(shè)帶給組織戰(zhàn)略管理以豐富戰(zhàn)略理論研究、經(jīng)驗研究和真實世界的戰(zhàn)略實踐。

2.行為戰(zhàn)略包含三個范式：還原論、多元論和情境論。行為戰(zhàn)略研究應(yīng)該歡迎來自所有這三個范式的洞見。

3.行為戰(zhàn)略應(yīng)該致力于更大的學(xué)科融合。行為戰(zhàn)略研究應(yīng)該歡迎三個范式的多樣性，而不是排斥任何一個。建立更為統(tǒng)一的行為戰(zhàn)略學(xué)科的途徑有三個：問題整合、方法論整合以及研究和實踐團(tuán)體整合。

4.問題整合：行為戰(zhàn)略應(yīng)該用三個范式來支持幾個核心的研究問題。本文提出了四個核心問題：(1)測量對集體行為的個人認(rèn)知；(2)定義戰(zhàn)略理論的心理學(xué)基礎(chǔ)；(3)理解組織中的復(fù)雜判斷；(4)改進(jìn)企業(yè)的心理學(xué)架構(gòu)。

5.方法論整合：行為戰(zhàn)略應(yīng)該采納方法論多元主義和知識共享的原則。研究者應(yīng)該設(shè)計多方法研究，相應(yīng)地，期刊編輯和審稿人應(yīng)該鼓勵這樣的研究。研究者應(yīng)該將這一領(lǐng)域作為整體的知識積累視作最重要的任務(wù)。

6.共同體整合：研究者、實踐者以及其他人應(yīng)該專注于加強(qiáng)行為戰(zhàn)略的社會和制度構(gòu)建。研究者應(yīng)該在戰(zhàn)略管理協(xié)會以及專題研討會和會議中組織興趣小組。這方面已經(jīng)做了一些工作，但為了建立對行為戰(zhàn)略的認(rèn)可、聲譽(yù)和智力聯(lián)合，我們應(yīng)該做得更多。作者相信，戰(zhàn)略管理協(xié)會是領(lǐng)導(dǎo)這項工作的合適組織。