導語：如何才能寫好一篇公司各部門考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[文秘站()一站在手，寫作無憂!]為了加強企業(yè)管理，明確責任，根據(jù)公司發(fā)展的需要，在公司各項業(yè)務快速發(fā)展的今天，細分崗位目標和建立健全工作目標責任制考核制度，是加強企業(yè)管理和規(guī)范員工行為、促進企業(yè)穩(wěn)定長久發(fā)展的有力保證。如何能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的“量化”奮斗目標為百年皖王奠定基礎，作為工作目標責任制考核制度的建立健全是推動企業(yè)管理升級的堅實助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規(guī)范和業(yè)績表現(xiàn)的科學評價，使皖王集團更加制度化、規(guī)范化、程序化。考核制度的建立和完善是一個系統(tǒng)工程，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它需要修改、完善、補充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護企業(yè)利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責，充分發(fā)揮主人翁意識、愛崗敬業(yè)，調(diào)動員工的工作積極性，樹立高度的責任感和集體榮譽觀念，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，塑良好的企業(yè)風氣，特制定本目標考核制度。

二、適用范圍

本考核制度適用于皖王集團的各個部門

三、考核目的

通過行之有效的考核激勵機制，以提高員工的素質(zhì)，能力和工作熱情，使部門、個人工作目標均得到可持續(xù)性提高。

四、考核原則

1、客觀性原則：考核要以事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩。

2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進行充分的溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，并幫助其解決和改進工作中出現(xiàn)的問題與不足。

3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標準等事宜，增強目標考核的透明度?？己说臉藴?、程序、結果要和員工公開。

4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進行考核時，要根據(jù)不同的工作目標制定貼切的衡量標準，考核的結果要拉開差距，不搞平均主義。

五、考核對象

綜合部、生產(chǎn)部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運輸部

掛面車間機電科

六、考核指標（標準）：

考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領導、考核小組人員。實行打分評等級制，每個部門滿分為100分。

即：優(yōu)：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得優(yōu)者（80—100分）集團給予充分肯定，通報表揚，獎金（物質(zhì)）獎勵，并作為年終評定先進的累積分；

得良者（70—80分）集團公司給予通報表揚，并作為年終評定先進的累積分；

一般（60—70分）集團給予提出整改意見，限期整改，并在一定時間內(nèi)或下次考核要前進一個臺階，否則通報批評；

不合格（60分以下）集團給予通報批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進的，對部門負責人進行經(jīng)濟處罰或調(diào)出本崗位。

年終將對各部門進行一次總評，產(chǎn)生先進部門（集體）

七、成立考核小組、明確責任

組長：張傳貝吳秀芝任正剛

副組長：單樹立

考核員：陳學彥王念龍

下設辦公室：

皖北面粉有限公司綜合辦：

主任：陳學彥

成員：各部門負責人

具體要求：

1、考核小組對集團公司各部門進行目標考核。

2、在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每月不定期抽查不少于兩次。

3、抽查結果分別由陳學彥作書面記錄，經(jīng)當事人確認，報企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經(jīng)考核組組長批準后，報集團公司辦公會。

4、對違規(guī)現(xiàn)象及處罰結果，張榜公布，并限期整改。

5、處罰標準依據(jù)公司相關制度及考核領導小組綜合意見。

八、考核流程

按《工作目標責任制考核管理辦法》對各部門不定期進行考核

負責：考核小組

完成對考核情況的復核，并提出整改意見

責任人：王念龍

負責：考核小組

完成考核得分情況的統(tǒng)計并經(jīng)各部門確認簽字

責任人：各部門責任人

負責：考核小組

每月25日前每月27日前

每

月

28

日

前

建立檔案作為年終考評的依據(jù)

責任人：企劃部

報公司辦公會討論審批，

責任人：考核組長

報考核組長審批簽字

責任人：考核組長

每月29日前

九、具體辦法：

考核工作按照工作目標責任制考核標準，采取現(xiàn)場考核、聽取匯報、查資料、看記錄、問情況等方法進行。

十、突出性工作加分及減分：

1、工作目標責任制考核是集團公司對各部門年度內(nèi)各方面工作所進行的量化考核，其結果將作為評價領導干部工作實績和各部門評先選優(yōu)的重要依據(jù)，并按考核結果進行通報。

2、凡有下列因素在考核時予以加分：

1）、各部門有上年度被評定為

先進集體的，年終總評時加計5分；2）、各部門成員在本年度被集團公司表彰的，年終總評時給予本部門加計每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核時予以減分：

1）、各部門在本年度受到集團公司的通報批評，年終考評時按每次扣5分。

2）、本部門成員本年度受到集團公司通報批評的，年終考評時給予本部門按每人次扣2分。

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（泉州臺商投資區(qū)水務投資經(jīng)營有限公司，福建 泉州 362000）

摘要：企業(yè)考核制度是企業(yè)行政管理中的重要手段之一。制定企業(yè)考核制度不但能夠提高員工的積極性、促進企業(yè)的發(fā)展，而且是企業(yè)選拔核心員工的重要標準之一。因此適合的企業(yè)考核制度對企業(yè)的生存發(fā)展非常重要。但是由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展，很多企業(yè)的考核制度已經(jīng)不能適應現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境，出現(xiàn)了很多問題。因此，如何解決企業(yè)發(fā)展過程中企業(yè)考核的問題，更好的發(fā)揮它的作用，已經(jīng)是未來人力資源部門重點關注的問題。本文通過對企業(yè)考核制度存在的問題進行分析，淺談企業(yè)在實踐考核中的一些經(jīng)驗。

關鍵詞 ：企業(yè)；考核制度；標準

中圖分類號：F272.9文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0079-02

企業(yè)考核制度是企業(yè)行政管理中的重要手段。良好企業(yè)考核制度，可以有效提高企業(yè)的管理水平，激勵員工的積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。因此作為現(xiàn)代企業(yè)在進行在進行企業(yè)管理和人力資源運用的過程中，必須對企業(yè)考核制度給予足夠的重視。

一、企業(yè)考核制度存在的問題

（一）考核制度的局限性。任何制度無論是在制定還是在實施的過程中，都不可能做到盡善盡美，都要受到其自身的特征約束。企業(yè)考核制度，作為一種對員工工作狀況進行量化考核的標準，不可能將員工的所有情況包含在內(nèi)，必須有所側重，因此不可能做到盡善盡美。同時，由于評議人員受自身能力、觀點所限，也不能保證制度制定和實施時完全體現(xiàn)其功能。因此實際的考核結果只能作為企業(yè)選拔人才的重要標準，而不是唯一標準。

（二）如何確?？己私Y果的公正、客觀。企業(yè)考核制度是一個有著一系列考核標準的系統(tǒng)。每個人的素質(zhì)、能力、知識、技能都不同，如果以統(tǒng)一的標準來進行衡量，很難做到客觀、公正。由于企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，對人才能力的需求也體現(xiàn)在考核制度方面，但是考核標準注重的是員工的均衡發(fā)展，因此很多員工為了“削足適履”寧愿犧牲個性創(chuàng)造的能力來滿足考核的要求。

（三）考核制度的價值取向?？己酥贫鹊膬r值取向，即這種制度確立的目的何在？考核制度最直接的目的在于它的評價作用，通過評價來作為一種標準確立企業(yè)選擇什么樣的人才、需要什么樣的人次、愿意培養(yǎng)什么樣的人才。因此，這種價值取向應當是積極的、明確的。但是一些企業(yè)并沒有明確的價值取向，在制度制度之初，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，確立科學、公平、公正的評判標準，只是隨意采用其他企業(yè)的考核制度，結果造成考核結果不公平，限制了員工才能的發(fā)揮，嚴重挫傷了員工工作的積極性。

二、完善企業(yè)考核制度的要求

（一）企業(yè)考核制度必須要有規(guī)劃性。企業(yè)制定考核制度時，要著眼于長遠發(fā)展，不能只滿足與短期內(nèi)的人才需要。應當具有規(guī)劃性，不能采取缺人補人，多人裁人被動用工做法。同時應當根據(jù)崗位的不同，劃分不同的考核標準。如將員工分為：行政人員、技術人員和銷售人員。根據(jù)不同的崗位進行不同崗位考核。同時考核內(nèi)容要有針對性，不能面面俱到。企業(yè)可以針對一些崗位，通過考核，選拔優(yōu)秀的員工，進行針對性的培養(yǎng)。

（二）企業(yè)考核制度要避免形式化。企業(yè)考核制度時企業(yè)對員工能力認識的重要依據(jù)?？己说慕Y果直接影響到員工的職務升降、薪酬調(diào)整和資金發(fā)放等切身利益，對于企業(yè)來說，可以進行選賢任能、獎優(yōu)罰劣，因此不能馬虎了事，流于形式，一定要認真對待。

為了確?？己私Y果的真實有效，企業(yè)應當：（1）公平、客觀的考核員工。在對員工進行考核時，應當摒除個人主觀觀念，避免個人情感因素的影響，這樣才能使員工對人事考核工作產(chǎn)生信任，對考核結果認同。（2）考核形式要嚴格?？己诵问讲粐栏窬蜁箍己诵瓮撛O，流于形式，有損考核結果的公正、客觀。（3）考核結果要公開?？己说慕Y果是一定時期對員能力、工工作狀況的總結。對員工公開，一方面可以促進企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，另一方面也可以使員工了解自身的優(yōu)缺點，能夠做到有的放矢，提高自身的能力水平。

（三）考核標準要科學化。考核的評判標準要客觀、準確、科學。一般來說，考核的內(nèi)容主要從定性和定量兩個方面來對員工工作狀況進行評價。定量評價比較客觀、準確，定性評價比較模糊、主觀。但是在對員工評價時，要根據(jù)員工的業(yè)績、素質(zhì)進行綜合考慮，崗位側重點不同，其評判標準也應當不同。因此考核標準要科學化，這樣考核結果才能客觀、公正。

三、企業(yè)考核制度的具體內(nèi)容

（一）考核的目的：1.不斷提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提升企業(yè)的市場競爭能力；2.使企業(yè)職工明確崗位性質(zhì)和工作目標和范圍；3.提高員工在工作中的主動性和積極性；4.建立團結、高效、嚴謹?shù)膱F隊、提高各部門的團隊合作精神；5.通過考核結果進行獎勵和懲罰，打造良好的企業(yè)文化和工作氛圍。

（二）企業(yè)考核的原則：

1、公平、公開性原則：企業(yè)員工都要接受企業(yè)考核，企業(yè)同一崗位要制定統(tǒng)一的量化考核標準；

2、定期化與制度化原則：考核工作根據(jù)企業(yè)或部門的具體情況采用每周、月考核方法，綜合部每周、月將各部門考核結果公布，每月根據(jù)考核結果兌現(xiàn)獎懲。

3、企業(yè)對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位。

4、企業(yè)對員工的考核采用百分制的辦法。

5、評分標準可以采取3：7、4：6的辦法：即本人評價占30%，上級評價70%，或本人評價占40%，上級評價占60%。

6、靈活性原則：企業(yè)對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所占分值比例不同。

（三）考核小組成員和考核內(nèi)容。企業(yè)成立經(jīng)理領導下的考核小組，組織對員工的考核工作。

1、工作職責：（1）組長負責主持每月、每周考核總結會，對上月考核工作總結，布置下月各部門工作重點；每周的考核時間固定。（2）負責考核制度的討論、修改及監(jiān)督實施。（3）負責各部門“定量考核”的評價。（4）負責安排各部門下周工作重點。

2、企業(yè)考核標準：根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，各部門、各崗位每周工作重點不同，所以考核的標準也不相同。各部門定量考核工作目標和內(nèi)容根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理情況確定。

3、評價標準：（1）工作過程的正確性；（2）工作結果的有效性；（3）工作方法選擇的正確性；（4）工作的改進和改善；（5）解決問題的能力；（6）責任意識、個人品格。

（四）考核程序：

1、考核：先由被考核員工與直接主管簽訂《員工考核量表》，間接主管具有最終確定權（副總經(jīng)理級考核人為總經(jīng)理）?？己肆勘眄毿枰凑湛己艘笤谝?guī)定時間完成；員工的直接主管與間接主管對員工的績效合約要清楚把握，幫助指導和提供必要的支持，以達成目標。

2、評價：由員工的直接主管依據(jù)績效計劃完成情況進行績效評定，其間接主管對季度和月度績效結果有最終調(diào)節(jié)權。直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。

3、申訴：（1）考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。（2）員工與直接主管討論考核內(nèi)容和結果后，如有異議，可先向直接主管提出申訴，由直接主管進行協(xié)調(diào)。（3）考核申訴的同時必須提供事實依據(jù)。

4、考核獎懲：根據(jù)考核終評結果，企業(yè)對員工進行相應的精神物質(zhì)獎勵或降級解聘處理。

四、結語

一個好的企業(yè)考核制度，會給企業(yè)帶來很多益處，不僅會提高企業(yè)的管理水平，而且會給企業(yè)帶來良好的社會效應，使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)在同行業(yè)間的地位。只有完善企業(yè)的考核制度，企業(yè)將得到長足的發(fā)展，才能更有效地運行。

參考文獻：

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[2] 續(xù)秀峰，建立公正合理的企業(yè)考核制度[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2008年29期.

[3] 張永力，關于企業(yè)考核制度問題的探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2007年16期.

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【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經(jīng)濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業(yè)長遠發(fā)展，成為了當今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設定目標-制定計劃-執(zhí)行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務部門進行業(yè)務考核相結合的考核機制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據(jù)績效考核評分標準對其平時的工作表現(xiàn)集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施。基層站隊及員工的考核由業(yè)務主管部門制定考核細則，每季度根據(jù)考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營管理目標實現(xiàn)有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設等工作未能完全實現(xiàn)計劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標及年度的經(jīng)營管理目標相結合；且年度的經(jīng)營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協(xié)作意識不強。績效管理是一個系統(tǒng)工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據(jù)的設定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業(yè)級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執(zhí)行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識不強的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時互相推諉責任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數(shù)或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發(fā)放績效工資及獎金的依據(jù)，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價?？己私Y果流于形式，不能真實地反應工作業(yè)績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業(yè)的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標及短期的年度經(jīng)營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現(xiàn)目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關聯(lián)性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據(jù)平時員工的表現(xiàn)給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據(jù)公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢。目前很多企業(yè)還未習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監(jiān)督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環(huán)境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監(jiān)控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個環(huán)節(jié)缺一不可。績效的反饋與改進環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動態(tài)的不斷改進和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關系到能否真正實現(xiàn)考核的目標。績效反饋最重要的是績效面談，除了要把績效考核結果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據(jù)考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現(xiàn)目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗并加以推廣，從而實現(xiàn)績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調(diào)整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應有的貢獻?？己私Y果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業(yè)健康發(fā)展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據(jù)，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業(yè)績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

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績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等多方面的內(nèi)容。好的績效考核制度可以客觀公正評價員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業(yè)的整體運行效率和經(jīng)濟效益。

銷售員績效考核制度專輯，是集銷售分公司考核制度以及與銷售相關的各部門績效考核制度為一體的，針對銷售經(jīng)理業(yè)務人員的績效考核制度匯編。對從事銷售工作的人來說是篇不可多得參考資料。

銷售員績效考核制度專輯概括了銷售部績效考核制度。促銷部績效考核制度。售后服務部績效考核制度等多部門銷售績效考核制度，不管您是導購部經(jīng)理。渠道部經(jīng)理還是客戶部經(jīng)理都能找到適合本部門的績效考核制度。

1考核依據(jù)：本公司績效考核每月一次。是建立在日常工作業(yè)績和協(xié)調(diào)合作的基礎上考核。由部門經(jīng)理考核。

2.人力資源部負責員工的考評審查工作。負責考核結果的統(tǒng)一匯總并歸檔，做好績效考核結果的宣布和獎罰……

3.業(yè)務人員績效考核表：（滿分100分）

A：銷量目標達成率：（ 50分）

本月實際銷售量

銷量目標達成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。

本月銷售目標

B：資金回收率：（15分）

本月實際總收款

資金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。不封頂。

本月應收款

C：銷售成本率：（10分）

銷售差旅費招待費車費等費用

銷售成本率= 達0.6%得10分。每升0.05點扣2分。四舍五入?？弁隇橹?。

本月實際銷售額

D：名片上交和新客戶開發(fā)成功率：（10分）

名片上交：5分

市場維護部門：新客戶的開發(fā)登記每月4家。每差一家扣1.5分?？弁隇橹?。

市場開發(fā)部門：新客戶的開發(fā)，每個月要上繳8家客戶資料，每差一家扣0.7分，扣完為止。

新客戶開發(fā)成功率：5分

市場維護部門：指標是1家/3月（3個月內(nèi)，該客戶連續(xù)下單3次，每次達1000元以上算成功開發(fā)。）

市場開發(fā)部門：指標是1家/2月（2個月內(nèi)。該客戶連續(xù)下單2次。每次達1000元以上算成功開發(fā)。）

多開發(fā)成功一家獎勵10分。在考核中，開發(fā)客戶空間的月，考核得滿分。

E：報表和工作計劃：5分）

業(yè)務員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計劃表。在早會上對前天工作要總結，每日的工作要有計劃。對自己解決不了的問題馬上反映給部門經(jīng)理。表格填寫不完整，不明確。工作計劃和總結不合理，問題反映不及時的，每項扣2分。

F：配合態(tài)度：（5分）

業(yè)務員應該很有責任心的。積極的配合相關部門和部門經(jīng)理的工作。維護自己的團隊合作的精神，由部門經(jīng)理根據(jù)該業(yè)務員的平時表現(xiàn)，公平，合理的打分。

G：客戶投訴：（5分）

業(yè)務員要努力的維護好客戶，做好客情關系。如果有客戶投訴該員工一次，扣5分。

4. 績效考核結果 ：（本考核也作為員工職位提升的依據(jù)）

月考核結果等級劃分和獎金對應：

成績按照高低分：一等員工 1名 紅包獎勵100元 且授予最佳銷售員獎的紅旗

分數(shù)最后第一名的罰100元

5.業(yè)務員若對績效考核結果有任何的疑義，均有權向績效考核小組或人力資源部反映?？冃Э己诵〗M或人力資源部在接到職員投訴后，將按程序給予調(diào)查澄清。

篇5

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據(jù)；

3、完成日常行政招聘與配置；

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績效考核制度基礎上，參考先進企業(yè)的績效考評辦法，實現(xiàn)績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、范文寫作建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

二、注意事項：

1、行政工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此行政部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，行政部將無法對目標完成質(zhì)量提供保證。

2、行政工作對一個不斷成長和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多，因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關鍵。所以行政部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協(xié)助。

三、實施目標注意事項：

1、公司組織架構決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，思想?yún)R報專題工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

2、組織架構設計不能是按現(xiàn)有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內(nèi)公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經(jīng)過認真論證和研究。

3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經(jīng)公司總經(jīng)理研究特批以外，行政部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經(jīng)理

協(xié)同責任人：行政部經(jīng)理助理

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

篇6

[關鍵詞]供電企業(yè)；績效考核；考核指標

一、引言

近年來，各供電企業(yè)都在尋找轉(zhuǎn)變工作環(huán)境的方式，在公平、公正、公開的前提下，績效考核制度成為一個調(diào)動員工積極性，提高工作效率的好方法，因此對于供電企業(yè)應用型人才績效考核的創(chuàng)新策略成為一個重要的課題[1]。本文從績效考核的特點出發(fā)，詳細論述了供電企業(yè)中現(xiàn)有的幾種績效考核制度，以及其優(yōu)缺點，最后提出了本文的論點，對無錫A公司（以下簡稱“A公司”）應用型人才的績效考核體系進行了優(yōu)化。

二、施行績效考核制度的必要性

供電公司是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是關系國計民生的基礎性單位，它的主要作用就是促進地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，保障當?shù)仉娏姆€(wěn)定性。在A公司中，約有42%的一線技術工人、職能部室中的員工占比約56%，剩余2%是管理人員。由于我國的供電企業(yè)大多都是國有企業(yè)，因此各單位的崗位結構設置基本相同。在供電企業(yè)中，主要分為三個大型部門，分別是供電管理的職能部門、組織管理部門以及基層工作部門。供電管理的職能部門中包括發(fā)展策劃部、檢修部、質(zhì)檢部、項目管理部、運營監(jiān)測中心、電力調(diào)度控制中心等六個部門，組織管理部門中主要包括財務部、營銷部、人力資源部、黨政工作部門、紀委管理處、物資調(diào)度中心、法律事務部、審計部等八個分部，而基層單位則有包括經(jīng)濟技術研究中心、信息通信設計中心、電力分區(qū)服務中心、資產(chǎn)運營中心在內(nèi)的四個分部。

三、供電企業(yè)人才績效考核制度存在的問題

（一）員工績效考核評價機制不完善在供電企業(yè)內(nèi)，人才績效考核機制的主要問題就是其評價標準不固定[2]。很多企業(yè)內(nèi)部雖然象征性地使用員工績效考核機制，但是其考核內(nèi)容都不完善，員工無法以此施行。例如A公司績效考核評價體系，工作業(yè)績相關的衡量指標還停留在績效經(jīng)理人主觀評價的基礎上，績效評價依據(jù)不夠充分，績效評價對績效經(jīng)理人素質(zhì)依賴高；績效考核標準不清晰、不易操作?？冃Э己藰藴试谥贫〞r，沒能考慮的環(huán)境因素，未能根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整；績效考核指標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相差較遠。有些供電企業(yè)，對于工作組以及員工個體所完成任務的區(qū)分度不夠，同時也沒有完善年度強制分級對考核指標的影響，這些問題直接導致季度考核結果無法直接應用在過程管控當中。（二）KPI指標評價不夠科學KPI被稱為關鍵績效指標，在大多數(shù)的供電企業(yè)，KPI的設置都不夠科學。以A公司為例，首先，該供電企業(yè)沒有對不同的崗位設置KPI級別區(qū)分，導致各部門對績效指標的理解不到位，進而造成權重無限放大的現(xiàn)象。其次，KPI指標的量化程度較低，不同部門之間工作任務差別很大，但是績效考核評定機制卻沒有詳細劃分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供電企業(yè)重視KPI指標的設置，卻難以詳細制定供電公司一線員工的工作標準，很多時候只關注任務完成度，且忽視了不同專業(yè)間協(xié)同辦公的指標，這樣的KPI指標設定很容易導致公司無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（三）績效經(jīng)理人履責不到位在已經(jīng)實行績效考核制度的供電企業(yè)內(nèi)，經(jīng)常會出現(xiàn)考核結果不準確的現(xiàn)象，這是由績效經(jīng)理人履責不到位所導致?？冃Ы?jīng)理人的主要職責是與員工溝通，使員工明確績效考核的具體內(nèi)容。但是很多績效經(jīng)理人都做不到這一點，其在職期間經(jīng)常會出現(xiàn)單方面溝通無效、溝通效率極低的情況，導致很多績效考核的內(nèi)容與評分方法沒有辦法被員工知曉，進而造成績效考核效果不理想，員工對績效考核的方法擁有抵觸情緒[5]。盡管很多供電企業(yè)都對績效經(jīng)理人的工作提出了較高的要求，但是實際的工作效果往往較差，雙方無法有效反饋，沒有實現(xiàn)科學完整的溝通。

四、供電企業(yè)應用型人才績效考核體系優(yōu)化

（一）完善考核機制完善供電企業(yè)的應用型人才績效考核機制，需要合理分析崗位配置，并分配資源。A公司在人力資源績效管理的過程中，首先對企業(yè)內(nèi)部資源進行整合與優(yōu)化。在合理分配資源的基礎上，通過拓展有效空間的方式，為員工提供福利。很多企業(yè)內(nèi)部的員工獲取的資源也具備一定的差異性，因此在建立統(tǒng)一的考核制度后，還需要應對一切不合理的資源分配問題，才能真正增強員工與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，確保電力企業(yè)的正常運行。除此以外，還需要明確崗位工作條例，所有工作人員都需要明白自己的職責和權利，避免出現(xiàn)權責交叉或權責重疊的現(xiàn)象。這樣才能夠設置合理的考核機制，建立人才績效考核制度。A公司在明確考核主體的基礎上，細化各級領導的責任。將應用型崗位的工作考核內(nèi)容分為如表1所示的幾點。如表1所示，建立工作績效的考核指標，并將該考核指標分別傳遞給各部門員工，作為綜合績效的評價方式，以培養(yǎng)員工的職業(yè)精神與業(yè)務水平。（二）科學設置KPI指標A公司在科學設置KPI中，分為三個步驟。首先是建立KPI評價體系，將各級指標從宏觀與微觀的角度分別論述，在企業(yè)原有業(yè)務的基礎上，建立由企業(yè)主導的戰(zhàn)略決策方針，并將這些戰(zhàn)略決策作為實現(xiàn)業(yè)務的關鍵指標，從而達到企業(yè)工作效率的綜合提升。第二是設定一個合理科學的考核標準，將以上工作績效中的考核指標作為對員工工作效果的評估準則，嚴格依據(jù)準則計算每個工作日的績效，并將每一天需要做到的工作、工作時需要依據(jù)的標準、審核條件、加分以及減分條件均完整地告訴員工，令其可以依據(jù)自身的能力與意愿獲取績效。最后，仔細審核所有加分以及減分的標準，將不符合情理的標準全部廢除，令所有業(yè)務指標均為員工可以做到的標準，令其具備可操作性。由于以供電企業(yè)為代表的各國有企事業(yè)單位組織大多較為臃腫，上下級結構較為繁雜，因此需要將人才績效考核標準具體分為“公司級標準”“部門級標準”“工作級標準”，并且工作人員的KPI指標也需要分為四類考核評價重點。其中公司級標準為全公司的整體績效考核目標。在每年年初，A公司的領導者公布年度計劃，并將其詳細劃分為不同的指標，給各個部門，令其制定確切的考評制度。部門級標準是如檢修部、項目管理部等各部門依據(jù)自己部門的權責制定的工作標準，工作績效大多都較為詳細。工作級標準則是每個工作小組為自己制定的工作標準，如檢修部的電力調(diào)研小組，就需要在明確自身職責的同時，將每天的日常性管理工作制定成績效考核目標，并將其全部公開給各組的工作人員。在四類指標的評定中，可以將員工的工作分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格的資格標準。（三）使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人員工的績效考核，主要包括對員工自身工作過程、工作完成量、工作完成質(zhì)量等方面的評定。事實上，員工績效考核并不僅僅是對結果的檢驗，而是一種過程管理，它可以通過設置年度、季度、月度指標，完成中長期目標，并在此目標上監(jiān)督員工完成考核任務的方法。在實現(xiàn)目標的過程中，將薪酬與績效作為人力資源管理的兩個支柱，并將二者相結合，形成一個特殊的激勵機制。企業(yè)通過制定績效考核策略，建立履職能力模型，并通過績效經(jīng)理人記錄新員工與老員工在一段時間內(nèi)的成績，得到個體績效結果。在制定績效考核計劃后，由人力資源部門對所有員工進行績效管理，并在月末或周末、季末總結本時段內(nèi)的績效評估結果，最后通過面談的方式將評估結果反饋給員工。這樣可以在一定程度上提高應用型人才的工作積極性和工作效率。在考核A公司應用型人才績效的過程中，績效經(jīng)理人經(jīng)常處于一種單方面輸出的模式，沒有及時與員工溝通，不了解一線員工所面臨的問題以及壓力，因此想要達到考核標準，就需要使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人作為績效的考核者。同時，在新員工的培訓過程中，對其在績效考核方面的傳達也有很大的問題，導致新員工遲遲不能將績效考核與具體工作相結合。在這樣的條件下，可以使用師徒帶教的方式，對新員工進行入職培訓。將績效經(jīng)理人做不到的指導任務轉(zhuǎn)接給老員工，并給老員工一定的福利補貼或績效加點，以提高老員工對新員工培訓的積極性。同時，還可以在應用型員工中設置一線的績效考核組委會，以績效經(jīng)理人作為領導和監(jiān)督人員，以各小組的組長作為具體的考核人員。績效經(jīng)理人就可以只面對各小組的組長，而不需要與所有的員工溝通。這種做法，不僅極大地提高了績效經(jīng)理人的工作效率，加強了溝通效果，還能有效解決人才績效考核所面臨的推廣問題。

五、結語

在人力資源管理改革的過程中，將績效考核作為改革的重點內(nèi)容，是一種有效地改善員工績效的方法，因此可以將本文設計的供電企業(yè)應用型人才績效考核創(chuàng)新策略作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法。

參考文獻：

[1]李萌.基于角色認知的績效管理優(yōu)化設計——以國網(wǎng)張家口供電公司為例[J].企業(yè)改革與管理,2021(01):37-38.

[2]查杰,娜比拉?海薩爾.基于平衡計分卡的供電公司績效考核體系研究[J].營銷界,2020(48):121-122.

[3]周慶,唐東,袁芳,等.三級公立醫(yī)院績效考核中人才培養(yǎng)考核指標的思考[J].中華醫(yī)院管理雜志,2021,37(01):2-5.

[4]張峻峰,劉媛,王春平.科研事業(yè)單位績效工資改革現(xiàn)狀及體現(xiàn)知識價值導向的薪酬制度探索[J].經(jīng)濟師,2020(05):255-256.

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關鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善

一、公司背景及企業(yè)概況

DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。2008年10月，經(jīng)國務院批準，中國水利投資集團公司并入中國三峽集團。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。

二、DG公司績效管理體系發(fā)展過程

1、第一階段：基于團隊績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務部負責績效考核工作?？己酥笜嗽O置：履行崗位職責（25分）、敬業(yè)精神（25分）、團結關心集體（25分）、業(yè)務水平（25分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計后公布），突出表現(xiàn)按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負面考核指標為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責、敬業(yè)精神、團結關心集體、業(yè)務水平四項內(nèi)容對其進行逐項考評。統(tǒng)計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項制度亟待建設。績效管理體系實施后，員工隊伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標進行充實，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執(zhí)行。考核指標設置：遵紀守法及認真執(zhí)行上級政策情況（10分）；崗位職責履行情況及工作業(yè)績（30分），包括崗位任務完成情況、服從上級工作安排情況、無責任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等6項考核內(nèi)容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風嚴謹，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標；業(yè)務能力（15分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務知識，具有一定工作經(jīng)驗，具有動手技能，自學能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標；創(chuàng)新能力（15分），包括創(chuàng)新改革意識強，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術具體問題進行綜合分析，并在理論上進行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設置工作積極性、責任心10分，工作協(xié)作性10分?？己藱嘀氐脑O置：結合DG公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實際情況，考核權重分別按上級、同級、下級、個人設置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設置：在第二階段考核體系設計中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數(shù)提高至1.5，其他等級相應調(diào)整后如下表：績效結果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多?？冃Э己寺鋵嵉絺€人，指標和標準設置更加科學合理，指標共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；2.重點指標考核到個人，缺乏部門考核指標，結果造成員工在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標設計結合崗位職責不夠。結合實踐中的情況，企業(yè)管理團隊適時設計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進。①針對不同崗位設置不同的考核指標體系，對員工來說，所設置的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標，有力緩解了上一階段考核制度強調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；③最重要的一點，企業(yè)將年度工作任務分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業(yè)總體目標、自身工作職責的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標考核表，加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產(chǎn)整體考核指標相結合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執(zhí)行?？己宿k法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評?？冃И劷鸢l(fā)放周期為月度，由各部門負責績效考核，綜合財務部負責匯總，總經(jīng)理審核。考核指標設置：《部門指標考核表》根據(jù)各部門職責定出的完成標準。每部門指標管理考核體系表，列出各部門指標管理、考核內(nèi)容及被考核人?！秿徫蝗藛T指標考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標內(nèi)容、權重、考核人及考核評分。同時公司還設置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻獎，獎勵對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻員工，不占用績效獎金總額?？冃ЫY果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)*個人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個人月考核系數(shù)之和/12）*個人崗位系數(shù)。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學習。負向指標處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟處罰實施細則》執(zhí)行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標，企業(yè)文化建設得到全面提升。公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標、經(jīng)濟效益至今保持優(yōu)良。

三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對DG公司的績效管理體系

數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標的設置應兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標的設置需兼顧員工個人績效和團隊績效。2、高度重視崗位職責、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設計在中小電站中，由于人少、業(yè)務相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產(chǎn)運行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責的重視及定期結合實際情況認真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設置最終目標應是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越復雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理DG公司的績效變革歷程和運行結果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支持。

作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司

參考文獻

篇8

一、全面實施規(guī)范化管理

在原有基礎上修定各部門工作手冊，規(guī)范工作流程，按工作制度嚴格執(zhí)行，加大制度的執(zhí)行力度，讓管理工作有據(jù)可依。并規(guī)范管理，健全各式檔案，將以規(guī)范表格記錄為工作重點，做到全面、詳實有據(jù)可查。

二、執(zhí)行績效考核工作，提高服務工作質(zhì)量

以績效考核指標為標準，實行目標管理責任制，明確各級工作職責，責任到人，通過檢查、考核，真正做到獎勤罰懶，提高員工的工作熱情，促進工作有效完成。

三、強化培訓考核制度

根據(jù)公司培訓方針，制定培訓計劃，提高服務意識、業(yè)務水平。有針對性的開展崗位素質(zhì)教育，促進員工愛崗敬業(yè)，服務意識等綜合素質(zhì)的提高。對員工從服務意識、禮儀禮貌、業(yè)務知識、應對能力、溝通能力、自律性等方面反復加強培訓，并在實際工作中檢查落實，提高管理服務水平和服務質(zhì)量，提高員工隊伍的綜合素質(zhì)，為公司發(fā)展儲備人力資源。

四、結合小區(qū)實際建立嚴整的安防體系

從制度規(guī)范入手，責任到人，并規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行，結合績效考核加強隊伍建設，加大對小區(qū)住戶安防知識的宣傳力度，打開聯(lián)防共治的局面。

五、完善日常管理，開展便民工作，提高住戶滿意度

以制度規(guī)范日常工作管理，完善小區(qū)樓宇、消防、公共設施設備的維保，讓住戶滿意，大力開展家政清潔、花園養(yǎng)護、水電維修等有償服務，在給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務。

六、根據(jù)公司年度統(tǒng)籌計劃，開展社區(qū)文化活動，創(chuàng)建和諧社區(qū)。

根據(jù)年度工作計劃，近階段的工作本文由整理重點是：

1、根據(jù)營運中心下發(fā)的《設備/設施規(guī)范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計劃管理制度》等制度規(guī)范，嚴格執(zhí)行，逐項整改完善，按實施日期落實到位。

2、根據(jù)《績效考核制度》中日常工作考核標準組織各部門員工培訓學習，明確崗位工作要求。

3、擬定車輛臨停收費可行性方案。

4、配合運營中心"溫馨社區(qū)生活剪影"等社區(qū)文化活動的開展，組織相關部門做好準備工作。

篇9

關鍵字：績效考核制度

小王是上海某公司的一個業(yè)務員，2003年底，按照公司年終考核制度，小王的成績是“差”。人事部主管看到業(yè)績考核表后犯了難，因為小王是老員工，手里握著一大把公司剛起步時就建立起來的客戶關系資源，辭退可能造成損失。辭退他會不會讓這一大筆資源就此流失呢？

咨詢公司的李先生給出了肯定的答案：他應該被辭退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。

李先生認為，公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，小王的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務能力并不怎么好，由此推斷他個人對業(yè)務網(wǎng)絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網(wǎng)絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產(chǎn)品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不能也不會單純依賴于某一個業(yè)務員。

篇10

關鍵詞：公司預算 執(zhí)行力

一、公司預算編制的科學與否是提高預算執(zhí)行力的前提

公司預算的科學性涉及到多個原則：

（1）先進性：各單位、各部門要通過對行業(yè)、競爭對手和標桿企業(yè)的分析，找到差距，結合本部門實際情況，確定最優(yōu)預算目標。

（2）目標一致：經(jīng)營、研發(fā)、技術改造等預算目標必須與公司戰(zhàn)略目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

（3）厲行節(jié)約：各類費用預算要認真對照歷史水平、行業(yè)標桿，編制預算時客觀分析各項費用的性質(zhì)、支出的必要性，本著節(jié)約高效的原則支出各項費用。

（4）全面原則：各單位、部門一切生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。

（5）實事求是：不能低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。

（6）分級預算：各部門對各自歸口的業(yè)務做預算并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

（7）謹慎調(diào)整：預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預算的嚴肅性與合法性。

公司預算編制必須緊緊圍繞提升盈利能力這個中心，研究落實增銷達產(chǎn)，有效銷售與經(jīng)濟生產(chǎn)相結合，積極運用新技術、新工藝，大力推廣降耗節(jié)能，循環(huán)經(jīng)濟的新措施，達到成本最低的要求。這樣編制的公司預算才能符合公司發(fā)展的要求，才能為將來的預算執(zhí)行提供切實可行的平臺。

二、公司決策層重視是提高公司預算執(zhí)行力的關鍵

公司大多有專門部門和人員來做預算編制工作，從組織系統(tǒng)上說是完整的，各單位預算指標也齊全，應該說這樣的公司預算執(zhí)行起來沒問題，但公司預算編制多年，每年還會出現(xiàn)大量的臨時請示報告游離于預算指標之外。究其因，主要是公司決策層沒有對公司預算重視。

如果公司決策層對預算的態(tài)度是只要求編出來即可，不強調(diào)預算執(zhí)行的力度，就會出現(xiàn)預算執(zhí)行偏差大而失控的局面。所以，公司決策層對預算的態(tài)度，決定了預算能否按目標要求順利執(zhí)行下去。

三、便捷的預算信息化系統(tǒng)是提高預算執(zhí)行力的必要工具

（一）原先的手工模式已經(jīng)滿足不了預算的執(zhí)行更高的要求

因為隨著公司各項業(yè)務的增長，財務數(shù)據(jù)量出現(xiàn)較大增長，同時隨著公司規(guī)模的擴大，預算內(nèi)各考核主體數(shù)量在增多。公司可能會衍生出幾個、十幾個、幾十個的子公司或分公司，這給預算編制與監(jiān)督執(zhí)行帶來一定困難。

（二）做好財務數(shù)據(jù)庫的延伸，是形成便捷的預算信息化系統(tǒng)的方法之一

（1）工具：會計核算的信息化系統(tǒng)，在很多公司已成為成熟的財務工具，如K3金蝶、用友、雨人等。但用于核算功能的多，用于管理的少。

（2）開發(fā)：怎樣將上述核算系統(tǒng)繼續(xù)延伸，形成符合預算執(zhí)行檢查與考核要求的數(shù)據(jù)鏈是關鍵?？梢栽谠群怂阆到y(tǒng)上開發(fā)自帶的預算執(zhí)行功能，可以在數(shù)據(jù)兼容的前提下開發(fā)新的單獨的預算執(zhí)行系統(tǒng)。最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)自會計核算系統(tǒng)到預算管理系統(tǒng)的傳輸。

（3）要求：形式上圖、表、文并茂，可做比較與趨勢分析；內(nèi)容上分部門提取關鍵數(shù)據(jù)與預算指標比較，分經(jīng)營部門、管理部門、生產(chǎn)部門、其他關鍵指標來制定業(yè)務模塊。

經(jīng)營部門模塊的要求是將年度銷售預算切塊分配到每月，每月可以使每日的發(fā)貨回款數(shù)據(jù)及累計的數(shù)據(jù)與預算比較，形成較為明細的動態(tài)預算檢查系統(tǒng)。在經(jīng)營部門內(nèi)部也可以實現(xiàn)按產(chǎn)品的不同責任人進行每個業(yè)務員的業(yè)績比較。關鍵是在分析的基礎上能夠找到銷售業(yè)績變化的直接責任人，范圍涵蓋不同部門、不同業(yè)務員、不同產(chǎn)品、不同市場等。

預算執(zhí)行系統(tǒng)只要將相關數(shù)據(jù)抓過來進行與月度預算額度的比較，超過預算支出進度系統(tǒng)會不予審批，即能嚴格控制費用在預算內(nèi)。當然，預算可以調(diào)整，但必須有嚴格的程序，比如規(guī)定一定額度之上由經(jīng)理辦公會討論決定等。由有關預算管理人員按照書面的經(jīng)理辦公會的決定來調(diào)整預算，使個別業(yè)務能夠按照需要進行下去。

生產(chǎn)部門模塊主要是產(chǎn)品成本的預算比較。但是很多公司只能做到每月實際成本的比較，如果到每日分析則較難，需要進行成本系統(tǒng)的二次開發(fā)。對各車間實際成本的預算完成情況，關鍵不是比較預算的變化，更重要的是進行成本分析。重點要形成基于核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)之外的變化原因分析，借以找出指標未完成的關鍵點在哪，怎樣去解決它。

除此之外的一些重要指標，可以按要求單獨進行數(shù)據(jù)延伸分析比較，如現(xiàn)金流量分析與資金日報表結合起來，可以監(jiān)督與月度或每日的預算現(xiàn)金流量。