導語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    論文提要:近年來,社會各界對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的重視和研究日漸深入。本文主要從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)型企業(yè),分析創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點及其實施戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性,并就創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征進行初步探討。

    一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點及其戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

    進入21世紀以來,隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)界和學術(shù)界對創(chuàng)業(yè)活動的認識提升到一個前所未有的高度,創(chuàng)業(yè)活動作為經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量,在科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言,創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點:

    一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向,并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務或技術(shù)過程。

    二是機會導向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點,或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。

    三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化;另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。

    四是與成熟企業(yè)相比,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。

    盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望,但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風險的企業(yè)慘遭淘汰。為此,分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學者研究的課題。近年來,在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中,針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合,從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為,促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

    目前,在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域,已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。Meyer D等人通過研究發(fā)現(xiàn),這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰(zhàn)略管理是以績效為導向的研究過程,關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢;而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要,創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創(chuàng)造財富,創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點,組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念,即:“把創(chuàng)業(yè)的(即機會尋求行為)和戰(zhàn)略的(即優(yōu)勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰(zhàn)略設計活動,從而創(chuàng)造財富”。因此,它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動,也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。

    事實上,戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此,對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃,可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會,也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢,并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

    第一,戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制,在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性,不同發(fā)展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業(yè)應該開展什么業(yè)務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。

    第二,戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究,尋找行動的方向,并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃,盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單,總體戰(zhàn)略的考慮較少,但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細的評估和權(quán)衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循,便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。

    第三,戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營,但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳,或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

    盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源,但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性,避免隨意性,因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異,因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。

    二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

    1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當復雜,從其戰(zhàn)略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較小,產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓行為處于摸索階段,企業(yè)從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業(yè)制定非常完整復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調(diào)查,更不用說對整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析。Bhide曾經(jīng)對全美成長最快的500家私營企業(yè)中選擇了100家,對他們的創(chuàng)業(yè)者進行訪談,發(fā)現(xiàn)41%的人根本沒有商業(yè)計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業(yè)計劃。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè),過多的分析可能會使一些企業(yè)錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業(yè)都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言,其創(chuàng)業(yè)計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規(guī)劃的復雜程度相比成熟企業(yè)而言又大大降低。

    2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點側(cè)重于獲得生存和發(fā)展的市場空間。成熟企業(yè)因其經(jīng)營的穩(wěn)定性,有條件進行詳細的戰(zhàn)略分析,在戰(zhàn)略選擇活動中,無論是公司總體戰(zhàn)略還是經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰(zhàn)略規(guī)劃完整而全面。相比而言,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的最嚴峻問題是生存,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點更側(cè)重于獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資源,側(cè)重于獲得市場立足的空間,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多地考慮市場經(jīng)營層面的競爭戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,對于公司經(jīng)營層戰(zhàn)略較少涉及。

    3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性。創(chuàng)業(yè)者往往因為擁有某種優(yōu)勢、資源或機遇而創(chuàng)建企業(yè),在成立之初根據(jù)其擁有的技術(shù)資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業(yè)的發(fā)展,內(nèi)部資源條件發(fā)生變化,外界產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化,企業(yè)必須結(jié)合內(nèi)外部條件的變化進行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,以適應發(fā)展的需要并有力地把握商業(yè)機會,從而表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展路徑與創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生了明顯差異。此外,企業(yè)后期的發(fā)展還與企業(yè)家的開拓精神和企業(yè)的技術(shù)學習能力有很大關(guān)系。因此,創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程可以看作是企業(yè)不斷改變戰(zhàn)略追求商業(yè)機會的過程。企業(yè)在成長過程中的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)出適應資源條件的動態(tài)性的特點。

    主要參考文獻:

    [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

    [2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰(zhàn)略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業(yè)出版社,2002.

    [3]林嵩,姜彥福.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究[J].生產(chǎn)力研究,2008.10.

篇2

關(guān)鍵詞:項目規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)發(fā)展方式和成長方式是宏觀經(jīng)濟方向的基礎支撐。國家行政學院研究員王小廣將中國“十二五”時期稱為我國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略拐點，這一論斷是對我國未來轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式發(fā)展方向的客觀判斷。在這種宏觀環(huán)境下，企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)系著能否夠持續(xù)生存與發(fā)展。從企業(yè)的實際出發(fā)，將企業(yè)的戰(zhàn)略定位、構(gòu)想和謀劃分解成為若干戰(zhàn)略支撐項目，通過項目的實施落實企業(yè)的戰(zhàn)略任務，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效方法。

一、依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性

所謂企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是從戰(zhàn)略管控的角度審視企業(yè)的發(fā)展愿景，把企業(yè)的經(jīng)營重心或業(yè)務領(lǐng)域進行調(diào)整，實現(xiàn)其經(jīng)營重心、經(jīng)營方式或業(yè)務領(lǐng)域發(fā)生較大變化，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的全部過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式由企業(yè)戰(zhàn)略目標模式與目前的發(fā)展現(xiàn)狀的差別決定，現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標模式差別越大，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度和復雜程度越大。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的需要，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往有一下幾種情況：

企業(yè)當前的產(chǎn)品或業(yè)務已經(jīng)市場飽和或開始衰退，需新的業(yè)務支持企業(yè)生存與發(fā)展；企業(yè)在當前產(chǎn)品或業(yè)務市場上已經(jīng)居于主導地位，需要多元化或是并購重組；企業(yè)在發(fā)展動力上需要從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)型資本型或是技術(shù)型等發(fā)展模式調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個揚棄的過程，需要克服傳統(tǒng)，樹新立標，甚至是二次創(chuàng)業(yè)。在這個過程中需要把握好戰(zhàn)略愿景、總體布局、重點領(lǐng)域、發(fā)展秩序、依托項目和控制評價幾個方面。其過程復雜，內(nèi)容繁多，涉及部門廣，參與人員多，是個龐大的系統(tǒng)工程。從這個意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有如下特點：

跨度時間長，業(yè)務復雜的特點，往往有多個項目和系統(tǒng)同時長時間運作才能完成；管理控制難度大，一兩個部門或是個人無法完成，需多部門協(xié)調(diào)方可實現(xiàn)；有較強的企業(yè)特色，會因每個企業(yè)的實際不同而不同，難以統(tǒng)一格局和模式。

從這些特點不難看出，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一句話能完成的，必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式方法途徑進行分解，分解到具體的項目任務方可實施，否則胡子眉毛一把抓，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無從談起。

項目規(guī)劃企業(yè)針對某一具體的業(yè)務對未來的情況進行預測并明確行動的方向和步驟。項目規(guī)劃可以囊括管理變革項目、工程建設項目和并購重組等等多方面的項目規(guī)劃，企業(yè)項目規(guī)劃具有以下特點：

項目規(guī)劃對企業(yè)的專項工作開展具有前瞻性，是項目建設的愿景；項目規(guī)劃對企業(yè)的專項工作開展具有指導意義，是項目建設的指揮棒；項目規(guī)劃對企業(yè)開展專項工作具有行動指南的作用，是項目建設的路線圖和依據(jù)；項目規(guī)劃對企業(yè)開展項目建設具有總體控制的作用，是項目建設的控制標準。

以上這些特點一方面契合了企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性和長期性特征，另一方面將戰(zhàn)略規(guī)劃的復雜性進行了分解，多個單項目的規(guī)劃復合共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃落到項目規(guī)劃的執(zhí)行控制上，實現(xiàn)了項目規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的互補與對接。因此，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務劃分為若干項目，依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然選擇。

二、企業(yè)依托項目規(guī)劃實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)企業(yè)愿景的長期戰(zhàn)略管理過程。依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以從戰(zhàn)略目標分析確定戰(zhàn)略任務，依據(jù)戰(zhàn)略任務規(guī)劃實施模塊及依托項目，貫徹執(zhí)行項目規(guī)劃及保障措施等三個方面實現(xiàn)。

(一)戰(zhàn)略目標分析確定戰(zhàn)略任務

企業(yè)戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，是其戰(zhàn)略管理過程中，對所要達到的市場占有率、競爭能力和企業(yè)績效及管理目標等主要成果的計劃值，時限通常為3至5年或以上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。只有明確了轉(zhuǎn)型的方向，預期的目標才能規(guī)劃設計其轉(zhuǎn)型的方向和工作重心。所以，針對戰(zhàn)略目標進行分析，確定戰(zhàn)略目標的任務，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。

確定目標的類別大體上可分為：創(chuàng)新目標，市場目標，盈利目標和社會目標四個方面。從創(chuàng)新目標上，明確企業(yè)在管理、技術(shù)、服務能力等方面要達到的預期和任務；在市場目標上，明確企業(yè)的市場定位、產(chǎn)品定位，市場占有率，在行業(yè)內(nèi)的競爭能力和地位等方面的目標；在盈利目標上，確定企業(yè)預期達到的規(guī)模，預期的整體盈利能力，盈利水平和單位產(chǎn)品利潤率等方面的目標；在社會目標上，明確企業(yè)的社會角色和社會服務對象，塑造企業(yè)形象以及在公眾和政府心目中的地位和形象方面的目標。從這四個方面確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務目標，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確化，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向具體化，下一步的工作才能有的放矢。

(二)規(guī)劃實施模塊及依托項目

明確了戰(zhàn)略目標任務，進行目標分解是關(guān)鍵。如何將總體戰(zhàn)略定位及其定位下的分類目標落實到位是非常關(guān)鍵的。將戰(zhàn)略目標任務及分類目標進行規(guī)劃，分成一個個具體的實施模塊，按照實施模塊組建各種各樣的專題項目，開展一個個具體的項目規(guī)劃落實專題項目任務，方可將戰(zhàn)略目標落到實處。如何分解戰(zhàn)略任務，劃分實施模塊，這是關(guān)鍵的一步，也是筆者要重點闡述的依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第二步。

為有利于劃分企業(yè)戰(zhàn)略實施模塊，筆者先從商業(yè)模式說起，筆者認為的簡單的商業(yè)模式如圖1所示。

■

從上圖可以看出，企業(yè)很簡單，就是優(yōu)化資源服務客戶。按照這個簡單的道理分解企業(yè)的戰(zhàn)略實施模塊，看起來簡單的無從下手，但解決事情的辦法往往是越簡單越有效。

舉個簡單的例子：

某企業(yè)現(xiàn)在從事原料油生產(chǎn)加工生產(chǎn)汽柴油等，計劃在未來五年內(nèi)化工行業(yè)，生產(chǎn)醫(yī)藥原料A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品；在管理上需增強信息化。實現(xiàn)企業(yè)從單一石油加工企業(yè)向煉化一體化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的醫(yī)藥化工產(chǎn)品占企業(yè)總收入的60%以上，實現(xiàn)利潤1000萬元。

從這個企業(yè)的戰(zhàn)略可以看出，其目標市場和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，要實現(xiàn)企業(yè)從單一產(chǎn)品企業(yè)向上下游煉化一體化的經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型。按照簡單商業(yè)模式，將企業(yè)重點發(fā)展的領(lǐng)域或產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式里的“企業(yè)”，將商業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵過程轉(zhuǎn)化為項目任務，組建項目部或項目組，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建設任務轉(zhuǎn)化為項目任務，通過項目規(guī)劃和實施來完成。按照這個思路，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃，可以組化工產(chǎn)品事業(yè)部（也可稱項目部），將新產(chǎn)品的利潤指標和收入指標轉(zhuǎn)化到化工產(chǎn)品事業(yè)部，在事業(yè)部組建產(chǎn)品開發(fā)項目部，成立三個專題項目組分別負責A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的開發(fā)；成立原料市場項目部負責市場調(diào)研和客戶開發(fā)；成立生產(chǎn)準備項目部負責落實企業(yè)生產(chǎn)建設任務和生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息化任務等。如此，即可將公司總體規(guī)劃落實到具體項目，依托項目規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(三)貫徹執(zhí)行項目規(guī)劃及保障措施

做好了“戰(zhàn)略定位明確，實施模塊劃分科學，項目規(guī)劃落實到位”三方面的工作，也可以說是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三部曲完成以后，依托項目規(guī)劃的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑已經(jīng)暢通。但僅有這些還不夠。企業(yè)還需要在戰(zhàn)略與項目規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面，建設信息反饋方面和項目任務評價和反遣方面加強管理，做好項目管理與公司管控體系對接，戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化發(fā)展相融合。此外，企業(yè)還需將戰(zhàn)略規(guī)劃和項目建設中涉及的物資采購問題、規(guī)劃建設成本問題、資金問題和人力資源問題，按照公司管控體系的分工落實到位。企業(yè)將能放到項目組管理的任務交給項目組自己管理，理順管理關(guān)系，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，發(fā)揮員工的主觀能動性；利用好決策、管理、信息反饋和任務評價等方面的機制，落實好資金、人員和管理方面的保障措施，方能全面確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與項目規(guī)劃對接，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。

篇3

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃

企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認的事實。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對于專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續(xù)但不見到員工能力的提升等相關(guān)的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業(yè)可能的影響，及時采取相關(guān)的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調(diào)整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。

一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī)劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點，對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

惠調(diào)艷等（2006）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調(diào)整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為：“企業(yè)為達成經(jīng)營目標，將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值，最終達成組織的任務?！?/p>

二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標

企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略（downstream strategy）。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略（upstream），人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴（strategic partner），而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景（vision）以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌觥⒖蛻?、員工、利益關(guān)系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執(zhí)行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業(yè)外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategy alliance）、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？本文認為，在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài)，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人，在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。

4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以，集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結(jié)以上的五項重點，作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后，需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架，并以此框架進行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標

企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標，才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。

3.內(nèi)外部的環(huán)境評估

環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素，都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達成目標。

5.發(fā)展人力資源方案

當確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據(jù)人力資源管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發(fā)展等方向來考慮。茲整理人力資源相關(guān)項目的戰(zhàn)略管理議題，如下表2所示。

6.執(zhí)行人力資源方案與評估執(zhí)行成效

在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí)行階段付諸于具體實踐。方案執(zhí)行階段的關(guān)鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現(xiàn)的必要權(quán)力和資源。關(guān)于執(zhí)行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關(guān)的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關(guān)。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點作為參考。

1.經(jīng)營管理者需要認知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的依存性

企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識、技術(shù)、創(chuàng)新與行為的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關(guān)系以及所構(gòu)成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當中生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關(guān)的，做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對人力資源的戰(zhàn)略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理者應當要隨時針對戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調(diào)整，要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務質(zhì)量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當引進外部人才

企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi)部人員對企業(yè)熟悉但有時候比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術(shù)。適當?shù)匾M外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內(nèi)外部人才的互補關(guān)系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，對于以知識能力為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內(nèi)部成員對于知識的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權(quán)力的來源，對于訊息掌握越高，權(quán)力就越集中。分享知識就像是分享權(quán)力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經(jīng)濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發(fā)體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運作與配合使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對人力資源管理應站在戰(zhàn)略的高度。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才是人力資源戰(zhàn)略管理的重點。所有的企業(yè)理論，無論是現(xiàn)在還是未來，都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃，這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。

參考文獻

[1]王學軍，陳武，王肅.能力導向的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)想[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2004（10）：56-58

[2]朱國勇.應對復雜的環(huán)境，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢——淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和范圍[J].人口與經(jīng)濟，2002（10）：33-35

[3]李瑞國.淺談中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的幾個問題[J].鐵道物資管理科學，2003（4）：42-43

[4]李漢雄.人力資源策略管理[M].廣州：南方日報出版社，2002

[5]周歡，王衛(wèi)民.基于人力資源的戰(zhàn)略管理[J].企業(yè)家天地，2007（12）：137-138

[6]惠調(diào)艷，朱悅，楊蓬勃.知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2006（5）：220-221

篇4

一、企業(yè)競爭的層次性分析

任何參與市場經(jīng)濟的企業(yè)都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業(yè)不僅要考慮產(chǎn)品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創(chuàng)新。更為重要的是，這種創(chuàng)新還要反映在企業(yè)的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃中，使之能不斷地轉(zhuǎn)化或體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務以形成現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢當今企業(yè)問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業(yè)戰(zhàn)略資源層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在：預測未來行業(yè)的能力；學習型企業(yè)的締造；企業(yè)形象及價值觀的生成；人力資源、技術(shù)和環(huán)境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業(yè)的未來發(fā)展方向，并在實施過程小逐步調(diào)整、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在柔性組織結(jié)構(gòu)的建立，作業(yè)流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識，核心能力是對企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行，它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進—步細化，使其變得更加具體和可執(zhí)行。它是企業(yè)戰(zhàn)略資源層次與產(chǎn)品服務層次的聯(lián)接，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的解釋與運用過程。

3產(chǎn)品服務層次。

該層次的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量（創(chuàng)新）、銷售渠道、服務質(zhì)量（創(chuàng)新）、服務體系的建設等現(xiàn)實的巾場優(yōu)勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現(xiàn)金流量直接決定了企業(yè)的生存：產(chǎn)品服務層次的競爭主要是維持企業(yè)目前的短期競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品（服務）開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領(lǐng)先地位，它是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過核心能力層解釋并執(zhí)行的具體結(jié)果的體現(xiàn)，承擔著為企業(yè)贏得短期市場優(yōu)勢和增加利潤的重擔。

二、戰(zhàn)略管理會計的體系結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略管理會計是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標選擇、組織重構(gòu)、管理體制到內(nèi)部業(yè)務重組、價值鏈分析、企業(yè)績效評價以及產(chǎn)品市場的優(yōu)勢地位、銷售網(wǎng)絡的建立、成本核算及優(yōu)化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。

最近，美國管理會計師協(xié)會（IMA）對過去5年內(nèi)管理會計實務的變化作了詳細的調(diào)查研究。許多調(diào)查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經(jīng)由信息支持向管理決策轉(zhuǎn)移，財務部門被賦予了更多的決策權(quán)，而且對其結(jié)果負有不可推托的責任。另外，他們在內(nèi)部咨向、戰(zhàn)略計劃、計算機系統(tǒng)運作、過程改進、財務與經(jīng)濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統(tǒng)與財務報告、短期預算、成本會計系統(tǒng)等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業(yè)各個方面，如制造過程、核心技術(shù)、研究開發(fā)、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰(zhàn)略計劃，因此，會計師們?yōu)槠髽I(yè)成功應做的工作依次為：長期戰(zhàn)略計劃、過程改進、產(chǎn)品與顧客的盈利分析、會計系統(tǒng)和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經(jīng)濟分析、外部財務報告、計算機系統(tǒng)運作。

戰(zhàn)略管理會計的體系結(jié)構(gòu)雖眾說紛紜，但核心內(nèi)容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業(yè)戰(zhàn)略層次、企業(yè)運作層次、市場能力層次。管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略層次的主要作用是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：企業(yè)發(fā)展的遠景目標、產(chǎn)業(yè)方向的選擇、組織結(jié)構(gòu)的再設計、企業(yè)價值的門我設定等；在企業(yè)運作層次戰(zhàn)略管理會計主要實現(xiàn)的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產(chǎn)組織、成本優(yōu)化等，這與企業(yè)核心能力的建設密切相關(guān)；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內(nèi)容，這決定了企業(yè)的短期競爭力。

篇5

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略思維；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思維對于企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策、企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要。如果企業(yè)高層經(jīng)理缺少戰(zhàn)略思維，囿于細節(jié)而丟失戰(zhàn)略觀念，則組織發(fā)展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業(yè)經(jīng)營失敗。戰(zhàn)略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現(xiàn)，但經(jīng)常被誤用，如戰(zhàn)略思維被錯誤地等同于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等?，F(xiàn)有戰(zhàn)略管理教學中戰(zhàn)略思維的重要性往往被忽略，相關(guān)教材中很少涉及戰(zhàn)略思維的內(nèi)容。本文首先對戰(zhàn)略思維概念進行辨析，對戰(zhàn)略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰(zhàn)略思維內(nèi)涵，最后提出訓練和提高戰(zhàn)略思維能力的途徑和方法。為了區(qū)分旨在產(chǎn)生軍事戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思維，本文把戰(zhàn)略思維限定在企業(yè)戰(zhàn)略思維層面。

一、戰(zhàn)略思維概念辨析

1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰(zhàn)略諸要素）對涉及企業(yè)利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業(yè)經(jīng)營和決策藝術(shù)領(lǐng)域的體現(xiàn)，也是進行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺悟，是一種較高的素質(zhì)和能力。在全球化背景下，企業(yè)競爭日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會產(chǎn)生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構(gòu)成母子、源流關(guān)系。一個企業(yè)可以在一定階段內(nèi)制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產(chǎn)生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內(nèi)制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產(chǎn)業(yè)和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對應于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對應于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強調(diào)整合，利用知覺和創(chuàng)造性來創(chuàng)造出一個有關(guān)公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰(zhàn)略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經(jīng)理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關(guān)于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關(guān)系類比中國整理為單環(huán)學習和雙環(huán)學習的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學習，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學習。單環(huán)學習涉及在現(xiàn)有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環(huán)學習挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環(huán)學習與雙環(huán)學習的關(guān)系，二者相互關(guān)聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導思想，是對戰(zhàn)略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內(nèi)容構(gòu)成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本出發(fā)點、目標，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實施戰(zhàn)略的科學方法等等。戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略的制定和實施具有指導作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區(qū)分，經(jīng)?；ビ?。按照我國戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準則；（3）對戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點和基礎，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結(jié)果。同時戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動的結(jié)果，是戰(zhàn)略思維活動的總和。

二、戰(zhàn)略思維內(nèi)涵分析

分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團隊戰(zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個體戰(zhàn)略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰(zhàn)略性思維，經(jīng)過復雜的社會構(gòu)建而產(chǎn)生的不同于個體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權(quán)力學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產(chǎn)物，是各個部門討價還價的結(jié)果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。

1.個體層面的戰(zhàn)略思維。個體層面的戰(zhàn)略思維內(nèi)涵豐富，主要由以下三種內(nèi)容構(gòu)成：

（1）整體觀和系統(tǒng)思維?！爸灰姌淠?，不見森林”是戰(zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關(guān)的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關(guān)議題、細節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結(jié)構(gòu)”。孫子兵法中的知己知彼，對企業(yè)戰(zhàn)略思維者來說就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統(tǒng)整體來觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關(guān)系中來認識客觀對象，并重視系統(tǒng)內(nèi)要素、結(jié)構(gòu)及總體功能，同時包含著關(guān)聯(lián)分析和比較分析的內(nèi)涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據(jù)客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰(zhàn)略思維要有很強的前瞻性。孫子強調(diào)“先知”，孔子強調(diào)“遠慮”。先知和遠慮均強調(diào)戰(zhàn)略思維的前瞻性?！懊髡哌h見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調(diào)在危機來臨之前，對危機的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識。在企業(yè)核心競爭力易于被侵蝕的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對所在行業(yè)或即將進入的產(chǎn)業(yè)前瞻性分析。

（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維護。產(chǎn)生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。創(chuàng)新思維是思維主體根據(jù)事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領(lǐng)域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經(jīng)驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質(zhì)上是一種能夠質(zhì)疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個組織整體面對環(huán)境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發(fā)展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個體共同構(gòu)建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個體戰(zhàn)略思維所衍生出來的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據(jù)與個體思維關(guān)系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構(gòu)建型思維：由不同的個體通過共同構(gòu)建，相互啟發(fā)，相互學習，通過共同構(gòu)建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內(nèi)容構(gòu)成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。

（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅(qū)動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰(zhàn)略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅(qū)動戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內(nèi)在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關(guān)于愿景對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業(yè)愿景內(nèi)容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關(guān)于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構(gòu)架影響深遠，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產(chǎn)生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長期戰(zhàn)略實踐中的積淀和思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實戰(zhàn)略的潛在意識和文化情結(jié)，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業(yè)長青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓練與提高對策

企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業(yè)整體入手。無論從哪個層面入手，戰(zhàn)略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。戰(zhàn)略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養(yǎng)的智慧運用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養(yǎng)，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結(jié)合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓練的必然過程和必經(jīng)階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據(jù)自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經(jīng)驗。實踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動力，是檢驗戰(zhàn)略思維正確性與否的標準。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經(jīng)驗基礎上，對事關(guān)全局重大問題的規(guī)律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調(diào)查研究、試驗以及當代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動態(tài)的、大量豐富生動的實際材料，對現(xiàn)實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創(chuàng)造性?？梢妼嵺`給戰(zhàn)略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰(zhàn)略理論。個人經(jīng)驗畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識還是靠學習別人的間接經(jīng)驗。通過對古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學習戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構(gòu)成要素。學習與研究戰(zhàn)略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創(chuàng)造相結(jié)合的過程。特別中國古代戰(zhàn)略思想的精華是學習和研究戰(zhàn)略不容忽視的領(lǐng)域。我國是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國策》等戰(zhàn)略經(jīng)典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結(jié)構(gòu)、知識水平直接影響思維結(jié)構(gòu)和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結(jié)構(gòu)，不斷的知識更新和觀念更新對戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓練與提高至關(guān)重要。正如戰(zhàn)略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領(lǐng)域通才比專才更為可取，那么這個領(lǐng)域就是戰(zhàn)略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領(lǐng)域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，不斷更新知識，正確處理學與思的關(guān)系。

（4）個人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略決策者增強戰(zhàn)略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關(guān)心和對長期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關(guān)心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經(jīng)濟實踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環(huán)境倫理意識，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進而在執(zhí)行過程中很可能會損害企業(yè)利益相關(guān)者的利益，短期內(nèi)可能對企業(yè)有經(jīng)濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對于個體戰(zhàn)略思維具有社會建構(gòu)性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環(huán)境下進行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰(zhàn)略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰(zhàn)略對話。創(chuàng)造條件，安排時間讓高層經(jīng)理就戰(zhàn)略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經(jīng)理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設性集體戰(zhàn)略對話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經(jīng)理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續(xù)的溝通使得對關(guān)鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創(chuàng)意地建構(gòu)，即互動引致了社會發(fā)現(xiàn)。

（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感?，F(xiàn)代管理實踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關(guān)乎企業(yè)生存的重要創(chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認可并確認創(chuàng)新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內(nèi)部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要創(chuàng)造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發(fā)、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關(guān)制度，加強對行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對包括行業(yè)發(fā)展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續(xù)關(guān)注。這里所說的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導向型的企業(yè)文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業(yè)知識的功能，還有改變企業(yè)內(nèi)在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環(huán)學習，使企業(yè)反思企業(yè)的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰(zhàn)略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構(gòu)，作為企業(yè)外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業(yè)內(nèi)部信息及知識不足的困境。企業(yè)的社會資本、外部知識網(wǎng)絡等都可能蘊含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

篇6

對于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對于企業(yè)高層而言，多年的市場與行業(yè)經(jīng)驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業(yè)務在轉(zhuǎn)型，市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進和實施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務機會使得戰(zhàn)略目標自發(fā)實現(xiàn)，戰(zhàn)略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財務目標是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發(fā)展周期結(jié)束能不能實現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動了業(yè)務量的快速增長，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰(zhàn)略目標的自發(fā)性實現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對戰(zhàn)略活動本身進行過程性監(jiān)督控制以保障其實現(xiàn)的重要性的認知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運營活動中所能實現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實現(xiàn)

實際上，目前不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動都應該是一個閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對，這涉及到對戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗等循環(huán)往復的過程。但對于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰(zhàn)略實施等的相關(guān)細節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務和職能三個層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務轉(zhuǎn)型、業(yè)務調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業(yè)日常運營活動與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實施性

戰(zhàn)略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業(yè)刻意定一個保守的求穩(wěn)的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰(zhàn)略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動企業(yè)管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識，凸顯戰(zhàn)略管理活動本身對目標實現(xiàn)的推動作用

在外部市場空間的調(diào)整變化和對企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識和認知。企業(yè)高層對自身在推動內(nèi)部戰(zhàn)略實施活動中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認識，對戰(zhàn)略實施活動進行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對戰(zhàn)略執(zhí)行活動置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機制，將對既定戰(zhàn)略的管理活動轉(zhuǎn)化為組織運行的內(nèi)在機理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對既定戰(zhàn)略的實際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經(jīng)營計劃的審核，對年度經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對戰(zhàn)略進行有效的動態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評估與反饋的常態(tài)性管理機制，從而提高自身對戰(zhàn)略活動進行閉環(huán)式管理的能力。

這種機制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項戰(zhàn)略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰(zhàn)略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內(nèi)在機理！

同時，企業(yè)通過四個體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標體系、基于年度經(jīng)營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計分卡的績效體系。對整體發(fā)展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經(jīng)營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業(yè)務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）運用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財務、業(yè)務、內(nèi)部管理和學習成長角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運營之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實施提供一個清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現(xiàn)的指標和目標值開發(fā)對應的行動方案，即為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃。行動方案應該對要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標起到正向因果作用。借助設定的戰(zhàn)略計分卡的衡量指標和目標值，對戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個清晰的管理框架。

篇7

一、戰(zhàn)略思維概念辨析

1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰(zhàn)略諸要素）對涉及企業(yè)利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業(yè)經(jīng)營和決策藝術(shù)領(lǐng)域的體現(xiàn)，也是進行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺悟，是一種較高的素質(zhì)和能力。在全球化背景下，企業(yè)競爭日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會產(chǎn)生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構(gòu)成母子、源流關(guān)系。一個企業(yè)可以在一定階段內(nèi)制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產(chǎn)生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內(nèi)制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產(chǎn)業(yè)和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對應于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對應于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強調(diào)整合，利用知覺和創(chuàng)造性來創(chuàng)造出一個有關(guān)公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰(zhàn)略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經(jīng)理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關(guān)于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關(guān)系類比為單環(huán)學習和雙環(huán)學習的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學習，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學習。單環(huán)學習涉及在現(xiàn)有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環(huán)學習挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環(huán)學習與雙環(huán)學習的關(guān)系，二者相互關(guān)聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導思想，是對戰(zhàn)略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內(nèi)容構(gòu)成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本出發(fā)點、目標，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實施戰(zhàn)略的科學方法等等。戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略的制定和實施具有指導作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區(qū)分，經(jīng)?；ビ?。按照我國戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準則；（3）對戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點和基礎，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結(jié)果。同時戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動的結(jié)果，是戰(zhàn)略思維活動的總和。

二、戰(zhàn)略思維內(nèi)涵分析

分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團隊戰(zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個體戰(zhàn)略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰(zhàn)略性思維，經(jīng)過復雜的社會構(gòu)建而產(chǎn)生的不同于個體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權(quán)力學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產(chǎn)物，是各個部門討價還價的結(jié)果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。

1.個體層面的戰(zhàn)略思維。個體層面的戰(zhàn)略思維內(nèi)涵豐富，主要由以下三種內(nèi)容構(gòu)成：

（1）整體觀和系統(tǒng)思維?！爸灰姌淠?，不見森林”是戰(zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關(guān)的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關(guān)議題、細節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得?圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結(jié)構(gòu)”。孫子兵法中的知己知彼，對企業(yè)戰(zhàn)略思維者來說就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統(tǒng)整體來觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關(guān)系中來認識客觀對象，并重視系統(tǒng)內(nèi)要素、結(jié)構(gòu)及總體功能，同時包含著關(guān)聯(lián)分析和比較分析的內(nèi)涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據(jù)客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰(zhàn)略思維要有很強的前瞻性。孫子強調(diào)“先知”，孔子強調(diào)“遠慮”。先知和遠慮均強調(diào)戰(zhàn)略思維的前瞻性?！懊髡哌h見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調(diào)在危機來臨之前，對危機的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識。在企業(yè)核心競爭力易于被侵蝕的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對所在行業(yè)或即將進入的產(chǎn)業(yè)前瞻性分析。

（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維護。產(chǎn)生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。創(chuàng)新思維是思維主體根據(jù)事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領(lǐng)域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經(jīng)驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質(zhì)上是一種能夠質(zhì)疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個組織整體面對環(huán)境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發(fā)展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個體共同構(gòu)建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個體戰(zhàn)略思維所衍生出來的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據(jù)與個體思維關(guān)系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構(gòu)建型思維：由不同的個體通過共同構(gòu)建，相互啟發(fā)，相互學習，通過共同構(gòu)建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內(nèi)容構(gòu)成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。

（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅(qū)動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰(zhàn)略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅(qū)動戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得?圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得?圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內(nèi)在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關(guān)于愿景對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業(yè)愿景內(nèi)容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關(guān)于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構(gòu)架影響深遠，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產(chǎn)生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長期戰(zhàn)略實踐中的積淀和思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實戰(zhàn)略的潛在意識和文化情結(jié)，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業(yè)長青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓練與提高對策

企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業(yè)整體入手。無論從哪個層面入手，戰(zhàn)略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。戰(zhàn)略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養(yǎng)的智慧運用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養(yǎng)，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結(jié)合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓練的必然過程和必經(jīng)階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據(jù)自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經(jīng)驗。實踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動力，是檢驗戰(zhàn)略思維正確性與否的標準。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經(jīng)驗基礎上，對事關(guān)全局重大問題的規(guī)律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調(diào)查研究、試驗以及當代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動態(tài)的、大量豐富生動的實際材料，對現(xiàn)實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創(chuàng)造性?？梢妼嵺`給戰(zhàn)略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰(zhàn)略理論。個人經(jīng)驗畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識還是靠學習別人的間接經(jīng)驗。通過對古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學習戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構(gòu)成要素。學習與研究戰(zhàn)略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創(chuàng)造相結(jié)合的過程。特別中國古代戰(zhàn)略思想的精華是學習和研究戰(zhàn)略不容忽視的領(lǐng)域。我國是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國策》等戰(zhàn)略經(jīng)典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結(jié)構(gòu)、知識水平直接影響思維結(jié)構(gòu)和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結(jié)構(gòu)，不斷的知識更新和觀念更新對戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓練與提高至關(guān)重要。正如戰(zhàn)略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領(lǐng)域通才比專才更為可取，那么這個領(lǐng)域就是戰(zhàn)略?？茖W家沿著相當狹窄的途徑探索知識領(lǐng)域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，不斷更新知識，正確處理學與思的關(guān)系。

（4）個人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略決策者增強戰(zhàn)略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關(guān)心和對長期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關(guān)心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經(jīng)濟實踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環(huán)境倫理意識，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進而在執(zhí)行過程中很可能會損害企業(yè)利益相關(guān)者的利益，短期內(nèi)可能對企業(yè)有經(jīng)濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對于個體戰(zhàn)略思維具有社會建構(gòu)性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環(huán)境下進行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰(zhàn)略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰(zhàn)略對話。創(chuàng)造條件，安排時間讓高層經(jīng)理就戰(zhàn)略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經(jīng)理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設性集體戰(zhàn)略對話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經(jīng)理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續(xù)的溝通使得對關(guān)鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創(chuàng)意地建構(gòu)，即互動引致了社會發(fā)現(xiàn)。

（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感。現(xiàn)代管理實踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關(guān)乎企業(yè)生存的重要創(chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認可并確認創(chuàng)新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內(nèi)部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要創(chuàng)造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發(fā)、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關(guān)制度，加強對行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對包括行業(yè)發(fā)展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續(xù)關(guān)注。這里所說的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導向型的企業(yè)文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業(yè)知識的功能，還有改變企業(yè)內(nèi)在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環(huán)學習，使企業(yè)反思企業(yè)的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰(zhàn)略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構(gòu)，作為企業(yè)外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業(yè)內(nèi)部信息及知識不足的困境。企業(yè)的社會資本、外部知識網(wǎng)絡等都可能蘊含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對地區(qū)經(jīng)濟快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點資源，分析優(yōu)劣勢，提出建設“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項戰(zhàn)略目標。

為了保證戰(zhàn)略目標的落實，公司研究分析現(xiàn)狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，精準把控實現(xiàn)路徑。隨著公司運營規(guī)模的升級、業(yè)務發(fā)展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點，啟動了以財務戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實施路徑。以企業(yè)價值最大化為目標，通過財務系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對戰(zhàn)略舉措進行檢驗、調(diào)整，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需資源進行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計劃的概述

中期商業(yè)計劃是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產(chǎn)、銷，人、財、物結(jié)構(gòu)，借助財務的數(shù)字表達形式，對未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結(jié)果的綜合反映。其實質(zhì)就是科學地以企業(yè)發(fā)展模擬運行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導具體工作。中期商業(yè)計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據(jù)企業(yè)運營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實調(diào)整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計劃編制方法

中期商業(yè)計劃的編制和更新是一項系統(tǒng)工作，也是一項關(guān)乎公司長遠發(fā)展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰(zhàn)略目標、確定關(guān)鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標，公司高管團隊在分析現(xiàn)狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業(yè)計劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計劃，并將重點任務逐級分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來所處的經(jīng)濟環(huán)境，在一定時期內(nèi)享有的相對穩(wěn)定的政策，以及相對固定的基本經(jīng)濟指標和業(yè)務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規(guī)劃安排，濃縮到基本假設表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢量化成業(yè)務量的增長幅度；需要假設物價指數(shù)的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調(diào)價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設定公司有關(guān)基本情況，比如收費價格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標，那么就要確定做哪些業(yè)務、投資哪些項目來實現(xiàn)目標。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務拆解成各個業(yè)務量指標，實現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業(yè)務部門為主導的階段，業(yè)務部門要和財務部門溝通協(xié)調(diào)，按照財務報表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項業(yè)務，這是中期商業(yè)計劃成敗的最關(guān)鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統(tǒng)計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細分為不同起飛全重占總機型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調(diào)整機型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實現(xiàn)的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業(yè)務指標實物量和依據(jù)，財務部門協(xié)助業(yè)務部門進行分類，用歷史數(shù)據(jù)進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務部門按照項目進行詳細預測?；窘ㄔO項目對投資的規(guī)模、資金來源、付款進度等內(nèi)容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購兼并相關(guān)企業(yè)等都應依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現(xiàn)公司各項資產(chǎn)配置計劃的內(nèi)容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務數(shù)據(jù)，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業(yè)務表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標，并對預測結(jié)果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發(fā)展短板進行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計劃的應用成效分析

通過建立中期商業(yè)計劃，可以把以資源為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計劃，以財務戰(zhàn)略模型為平臺，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務層面的子戰(zhàn)略，包括機場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據(jù)模型預判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標及相應措施，同時，模型預判結(jié)果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展在實施過程中的脫節(jié)?！笆濉逼陂g，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業(yè)計劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標均得以實現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據(jù)項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執(zhí)行機構(gòu)，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業(yè)計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內(nèi)容要求。同時公司內(nèi)部設立了全面預算及中期商業(yè)計劃領(lǐng)導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務部門，明確管理職責和業(yè)務范疇，將戰(zhàn)略目標層層分解到具體經(jīng)營項目和經(jīng)營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統(tǒng)一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業(yè)務計劃形成財務預測報表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長期戰(zhàn)略落實中動態(tài)調(diào)整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業(yè)的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時效較長，重大決策對企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業(yè)的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業(yè)整體時，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業(yè)的整體價值。中期商業(yè)計劃把企業(yè)的投資項目合并入企業(yè)的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰(zhàn)略模型，通過對盈利能力、風險情況及發(fā)展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

篇9

火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理體系的設計必須以實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化為目標?；痣娖髽I(yè)運營價值是指在現(xiàn)有資本規(guī)模下經(jīng)營創(chuàng)造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現(xiàn)率的折現(xiàn)額。企業(yè)整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現(xiàn)現(xiàn)值最大。在戰(zhàn)略規(guī)劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略。火電企業(yè)在運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要把握以下原則：

1.以實現(xiàn)運營價值整體提升作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設計、選擇和實施的基礎。

2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內(nèi)部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。

3.在企業(yè)內(nèi)部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施。

4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標分解為年度目標，并在企業(yè)內(nèi)部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業(yè)務計劃預算。

5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標和業(yè)務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業(yè)務組合。

二、火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理閉環(huán)體系設計

1.火力發(fā)電企業(yè)運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環(huán)節(jié)的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進行詳細分析，在公司戰(zhàn)略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，又切合公司運營管理實際的目標值?；鹆Πl(fā)電企業(yè)運營價值預算仍是借助前面對EVA驅(qū)動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅(qū)動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅(qū)動因素和只影響未來EVA的驅(qū)動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業(yè)預算編制的常規(guī)運作是從既定的目標利潤出發(fā)，經(jīng)過目標自上而下的逐層分解，結(jié)合收入與成本費用預測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標，通過價值驅(qū)動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財務預算一致，在價值創(chuàng)造的導向下進行的全面預算管理。

2.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創(chuàng)造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領(lǐng)導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產(chǎn)管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅(qū)動因素出發(fā)，結(jié)合企業(yè)運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權(quán)責劃分，分析各個部門的職責權(quán)限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關(guān)系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關(guān)系、管理的內(nèi)容與價值是什么關(guān)系、怎樣管理來實現(xiàn)落實價值管理的要求。

3.火電企業(yè)運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結(jié)果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程?；痣娖髽I(yè)運營價值管理過程控制同樣強調(diào)對價值創(chuàng)造的整個過程進行實時控制?；痣娖髽I(yè)運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅(qū)動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構(gòu)建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關(guān)鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅(qū)動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據(jù)，以部門行為準則為指導，不同階段的側(cè)重點各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結(jié)合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門運營管理工作實際，根據(jù)自身的業(yè)務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關(guān)價值指標。

3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標實現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側(cè)重于強調(diào)明確價值目標，監(jiān)督運營價值管理按目標戰(zhàn)略落實。監(jiān)控階段實質(zhì)上就是強調(diào)對各部門運營價值管理工作領(lǐng)導小組負責的資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅(qū)動因素，把握本中心管理內(nèi)容與促進價值驅(qū)動因素實現(xiàn)目標的關(guān)系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強調(diào)持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側(cè)重于價值管理工作領(lǐng)導小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標實現(xiàn)情況的檢查。領(lǐng)導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調(diào)及時性?；痣娺\營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實整改，或調(diào)整價值實現(xiàn)策略，提出實現(xiàn)價值目標的具體應對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現(xiàn)的階段?；痣娖髽I(yè)運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結(jié)合自身責任落實價值目標。

4.火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系設計。火力發(fā)電企業(yè)運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調(diào)在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執(zhí)行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋?；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅(qū)動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結(jié)果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業(yè)未來會計期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業(yè)績評價方法對預算計劃的執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，以求有效引導企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標前進?；痣娖髽I(yè)基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結(jié)合各部門運營價值過程控制流程實現(xiàn)上級對各部門運營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業(yè)整體運營價值管理目標為起點，關(guān)注分解EVA指標確定的價值驅(qū)動因素，結(jié)合價值標準庫，做好企業(yè)價值管理的預算規(guī)劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預算的執(zhí)行情況，結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。

5.火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結(jié)合，構(gòu)建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運營價值管理戰(zhàn)略，以實現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質(zhì)量的有機統(tǒng)一，因為規(guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財富，實現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發(fā)，設計能更準確反映火電企業(yè)運營價值管理的綜合評價體系，以實現(xiàn)EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰(zhàn)略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點評價企業(yè)的運營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發(fā)電裝機容量利潤、資產(chǎn)負債率、存貨周轉(zhuǎn)率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的市場份額與客戶關(guān)系，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括發(fā)電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學習成長層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應用以及成長潛力，指標類型均為調(diào)節(jié)指標，具體指標包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。

三、結(jié)語

篇10

[關(guān)鍵詞]“十二五”計劃；戰(zhàn)略規(guī)劃；策略分析

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0066-02

隨著國家“十二五”計劃的實施，企業(yè)迎來了實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期。企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從總體上說，必須與國家、中央重大方針政策相一致，與現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢相適應，與所在的城市環(huán)境相統(tǒng)一，與企業(yè)科學發(fā)展的迫切要求相協(xié)調(diào)。而首要的是要進一步提高認識，加深對新形勢下企業(yè)制定“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略背景意義的理解和認同。

1 鉛鋅礦采選企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃背景意義

1.1 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要

轉(zhuǎn)型升級，已經(jīng)成為一種企業(yè)共識，要使企業(yè)真正成為核心競爭力強、創(chuàng)新應變力強、企業(yè)凝聚力強、社會影響力強、持續(xù)發(fā)展力強的“五強”企業(yè)，關(guān)鍵在于把握好“轉(zhuǎn)型升級”，如同一個人的健康需要全身運動一樣，利用制定“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的契機，企業(yè)要把握好轉(zhuǎn)腦子（切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式）、轉(zhuǎn)身子（管理體制機制創(chuàng)新變革）、轉(zhuǎn)兩腳（提高執(zhí)行力）。作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不僅仍要注重以需求為導向、以創(chuàng)新驅(qū)動為導向、以制造業(yè)服務化為導向的轉(zhuǎn)型升級，有條件時，還應關(guān)注和介入以新型城市化為導向和以對外投資為導向的轉(zhuǎn)型升級。

1.2 企業(yè)做強做大的需要

通過對企業(yè)未來五年乃至更長時期面臨的機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢的分析，審時度勢，制訂企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，能使企業(yè)看到發(fā)展的前景。抓住新一輪城市化浪潮，產(chǎn)業(yè)向成熟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，企業(yè)兼并重組力度加大，市場向新方向突破，資源空間趨向擴張優(yōu)化，區(qū)域經(jīng)濟走向全面整合發(fā)展，政府加快轉(zhuǎn)型與加大作為的各種契機，創(chuàng)新發(fā)展，進一步做大做強做久企業(yè)才將成為可能。

1.3 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要

制訂企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，是謀劃企業(yè)脫胎換骨的好時機。審視企業(yè)以往“三重一大”的得失和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，如有漏洞，就可以打“補丁”；針對管理形式過多過濫，效果不佳，領(lǐng)導力、執(zhí)行力不夠，就可以對癥下藥，從體制、機制、制度管理上下猛藥。

2 礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定原則

根據(jù)對國家“十二五” 規(guī)劃的前瞻性研究，企業(yè)在制定自身“十二五”規(guī)劃和未來 5 年公司戰(zhàn)略的時候，應遵循如下的基本原則：

2.1 科學性

應運用規(guī)范、嚴謹?shù)姆椒ㄕ撆c分析工具，對影響企業(yè)規(guī)劃實施的主要因素進行系統(tǒng)的分析，從多個維度研究企業(yè)的外部宏觀環(huán)境，如：國家政策、經(jīng)濟形勢、社會文化、技術(shù)變化等，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與未來變化予以展望。運用 PEST、SCP、波士頓矩陣等分析工具，系統(tǒng)剖析企業(yè)現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、產(chǎn)業(yè)定位，對企業(yè)的資源與能力等進行全方位的研究，對行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)進行對標分析，進而確定未來的規(guī)劃短期、中期和長期目標，進行業(yè)務定位、市場定位、客戶定位等，相應確立未來幾年的發(fā)展路徑。

2.2 實踐性

應注重規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的實用性和針對性?？梢猛獠繉I(yè)咨詢公司，組成專門團隊，從所在的行業(yè)研究入手，對標桿企業(yè)、行業(yè)成功經(jīng)驗、國家管理部門的基本要求，規(guī)劃編制企業(yè)的具體情況等進行全方位的診斷、剖析與深度提煉。以公正、客觀、專業(yè)的視角，進行現(xiàn)狀診斷、對標借鑒、戰(zhàn)略定位、規(guī)劃目標設定，以及未來業(yè)務定位等，確保規(guī)劃方案的專業(yè)性、操作性和針對性。

2.3 前瞻性

應全面分析宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)態(tài)勢、企業(yè)現(xiàn)狀、對標企業(yè)經(jīng)驗，確立最佳發(fā)展戰(zhàn)略，確定既符合企業(yè)實際，又具有先進性，通過規(guī)劃目標的推動，進行核心能力打造，相應配置關(guān)鍵資源，以便獲得行業(yè)競爭的優(yōu)勢，確立更好的發(fā)展空間。

2.4 創(chuàng)新性

應以管理創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)劃的科學性、完美性和實用性。結(jié)合行業(yè)和企業(yè)特點，使用創(chuàng)新性分析工具和編制方法，進行產(chǎn)業(yè)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，確保規(guī)劃分析的深度和高度，進而制定最具應用價值的規(guī)劃方案。

2.5 全面性

應做到六個結(jié)合：一是宏觀研究和微觀分析相結(jié)合；二是產(chǎn)業(yè)研究和個體企業(yè)分析相結(jié)合；三是當前研究和未來預測相結(jié)合；四是對標企業(yè)經(jīng)驗和缺陷分析相結(jié)合；五是國內(nèi)形勢和全球產(chǎn)業(yè)相結(jié)合；六是定量分析和定性研究相結(jié)合。通過六個結(jié)合，確保規(guī)劃的全面性。

2.6 動態(tài)性

企業(yè)規(guī)劃確定了未來 3～5 年發(fā)展的基本思路和業(yè)務重點，為目標企業(yè)的資源配置和經(jīng)營管理指明了大致的方向。但是，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境、國家產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)等可能在規(guī)劃期內(nèi)出現(xiàn)重大變化，如：不可預期的重大金融危機、顛覆性的技術(shù)變革等，將影響規(guī)劃目標或業(yè)務方向的調(diào)整。因此，企業(yè)“十二五”規(guī)劃、專項規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃等需要動態(tài)化管理，適當優(yōu)化。

3 礦山企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃策略分析

3.1 戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。企業(yè)綜合戰(zhàn)略的制訂需要充分考慮以下因素：

（1）外部環(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的長遠規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，顧客的情況，競爭對手的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

（2）內(nèi)部條件分析：分析本企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，供、產(chǎn)、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。

3.2 技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略

技術(shù)開發(fā)是把研究所得到的發(fā)現(xiàn)或一般科學知識應用于產(chǎn)品和工藝上的技術(shù)活動。企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。雖然中國鉛鋅礦采選行業(yè)企業(yè)在國民經(jīng)濟建設中實現(xiàn)了較大的跨越，但是就行業(yè)目前現(xiàn)狀，與發(fā)達國家相比差距仍然較大。企業(yè)應該抓緊制訂重大領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新的目標和措施，盡快取得突破。堅持引進技術(shù)和消化吸收創(chuàng)新相結(jié)合，增強自主開發(fā)能力。

3.3 區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

目前，我國推出系列區(qū)域振興規(guī)劃，培養(yǎng)更多增長極。近年來，國務院以前所未有的高頻率出臺了眾多區(qū)域規(guī)劃，培育了更多的區(qū)域增長極，從而保證國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長，促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。區(qū)域的振興發(fā)展將有效帶動行業(yè)發(fā)展。礦山企業(yè)應該結(jié)合我國一系列的區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，具體規(guī)劃企業(yè)的區(qū)域分布。

3.4 競爭戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般包括四個部分：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營領(lǐng)域分析，競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略選擇與行動，目標成果。首先，企業(yè)要充分了解自己所處的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的特點以及經(jīng)營領(lǐng)域，受到哪些競爭因素的影響，哪些競爭因素的壓力最大，市場份額與發(fā)展?jié)摿τ卸啻蟮取Ｆ浯?，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基礎上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，找到并保持企業(yè)的獨特性。再次，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)的競爭優(yōu)勢分析相結(jié)合，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和行動，不斷調(diào)整、改善企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位，使有限的資源得以有效、充分的利用。最后，根據(jù)競爭戰(zhàn)略的目標與行動結(jié)果的比較，進行戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)處于良性循環(huán)之中。企業(yè)競爭戰(zhàn)略種類繁多，可以從不同的角度分類，從范圍和層次上可以將其分為三類：通用戰(zhàn)略、綜合戰(zhàn)略、專門戰(zhàn)略。

（1）通用戰(zhàn)略。通用戰(zhàn)略是指對絕大多數(shù)企業(yè)有效并適應多數(shù)產(chǎn)業(yè)的三種常用戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是企業(yè)利用先進技術(shù)或規(guī)模經(jīng)濟等手段，使企業(yè)經(jīng)營成本遠遠低于其他企業(yè)的平均成本，而形成較強的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)利用其產(chǎn)品或服務的差別化使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中形成獨特性優(yōu)勢，避開競爭對手的壓力。目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞某些顧客群體或某一特殊市場提品或服務，相對在廣泛市場范圍競爭對手而擁有優(yōu)勢。

（2）綜合戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略是指企業(yè)利用本身的多種優(yōu)勢或者利用企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢而綜合構(gòu)成的戰(zhàn)略，主要是指多角化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略和聯(lián)合（兼并）戰(zhàn)略。多角化戰(zhàn)略是企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種不同的產(chǎn)品，利用產(chǎn)品優(yōu)勢互補形成企業(yè)整體優(yōu)勢?？鐕鴳?zhàn)略是利用不同國家之間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展不平衡以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差別，使企業(yè)資源、技術(shù)在不同市場上形成優(yōu)勢。聯(lián)合（兼并）戰(zhàn)略是利用企業(yè)或集團優(yōu)勢，抵御競爭對手的壓力，這種優(yōu)勢也可以通過兼并來實現(xiàn)。