導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購的動因以及效應(yīng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 動因 規(guī)模效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)

基于公司價值最大化的并購

企業(yè)是追求利益的經(jīng)濟(jì)主體，對企業(yè)利益最大化的追求往往是企業(yè)實施并購的最重要的目的。

追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)

我們用古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的框架討論企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行的并購。企業(yè)組織社會資源生產(chǎn)產(chǎn)品，總是在既定投入的情況下實現(xiàn)產(chǎn)量極大化和單位成本極小化。生產(chǎn)函數(shù)的一般形式可寫為：Q=f(L,K)其中L代表勞動；K代表資本。企業(yè)通過并購等資本運(yùn)營方式，調(diào)整到合適的資本含量進(jìn)行生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

節(jié)省交易費(fèi)用

當(dāng)交易費(fèi)用大于管理費(fèi)用時，企業(yè)成為替代市場解決資源配置的方法，企業(yè)聯(lián)合或兼并可以節(jié)約社會資源。交易費(fèi)用的變動決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的變動，技術(shù)的進(jìn)步和管理科學(xué)的發(fā)展為提高企業(yè)管理水平，降低了企業(yè)內(nèi)部管理費(fèi)用，在交易費(fèi)用相對保持穩(wěn)定的情況下，必然引起大的并購風(fēng)潮。

追求協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)（Synergy Effect）是指并購后企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益或價值要大于原來各獨(dú)立企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益或價值的簡單加總，主要分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。我們在前文中主要闡述了管理協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)通過并購獲得的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)包括：獲得上市資格、合理避稅以及財務(wù)運(yùn)作能力的提高等。

基于人利益最大化的并購

股份公司中資本所有者和企業(yè)最高決策者（董事會或總經(jīng)理）之間的關(guān)系是典型的委托關(guān)系。具體表現(xiàn)在企業(yè)并購上，管理層（人）進(jìn)行企業(yè)并購的決策并非取決與公司或股東利益的最大化，而是基于自身利益的最大化，被稱之為動機(jī)（Agency Motives）在我國的國有企業(yè)中，由于企業(yè)所有者的長期缺位和獨(dú)特的公司治理結(jié)構(gòu)，使國有企業(yè)的管理層在企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系上“負(fù)盈不負(fù)虧”，根據(jù)張維迎、馬捷的研究，國有企業(yè)在產(chǎn)品市場上傾向于惡性競爭，同樣，我們可以得出國有企業(yè)在資本市場上傾向于盲目的并購。

基于地方政府目標(biāo)函數(shù)最大化的并購

同西方發(fā)達(dá)國家不同，我國的市場經(jīng)濟(jì)體制是在20年的改革開放中逐步確立和完善起來的，地方政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革中居于主導(dǎo)地位。但是相對于企業(yè)而言，地方政府更多的關(guān)心企業(yè)的稅收水平、就業(yè)人數(shù)或者轄區(qū)內(nèi)上市公司的“殼”資源。為了保證本地政府的稅收不受影響，地方政府往往傾向于本地企業(yè)實施并購，并給予種種政策上的優(yōu)惠和扶持，而不希望外地企業(yè)對本地企業(yè)實施并購，甚至加以歧視和阻撓。企業(yè)并購中，政府實施干預(yù)是必要的，也是可行的。但在我國的企業(yè)并購活動中，地方政府往往過多的關(guān)注自身的利益，實施不當(dāng)干預(yù)。政府在企業(yè)并購中究竟應(yīng)該居于什么樣的位置，是一個值得我們研究的問題。

并購效應(yīng)綜合分析

企業(yè)并購理論迄今為止還無法形成一個系統(tǒng)的理論框架。早期研究者在研究方法上，試圖運(yùn)用一種理論或者假說來解釋所有的購并活動。而事實上，不同的并購購活動背后的動因常常無法用單一的理論來解釋，即便是同一并購活動也可能出于多種動因。基于不同動因的并購，對企業(yè)對社會往往有著不同的經(jīng)濟(jì)效益，就是基于同一種動因的企業(yè)并購行為也會因環(huán)境的不同而產(chǎn)生不同的效益。我們用表1對上文所述的不同動因的并購活動對各行為主體的影響簡要的加以分類。

客觀的說，表1的統(tǒng)計是相當(dāng)粗淺的，而現(xiàn)實生活中的并購活動則是千變?nèi)f化的，并購活動的背后可能是多種動因糾合在一起，共同發(fā)揮作用。而且上表中利益的上升僅僅表示一種可能性，至于這種可能性能否變?yōu)楝F(xiàn)實，還有賴于并購活動后企業(yè)的融合和管理。

參考資料：

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 中國特色 并購動因 綜述

盡管西方的企業(yè)并購動因理論在一定程度上能夠解釋我國的部分并購活動，但我國的并購動機(jī)仍有自己的特色。上文指出，企業(yè)并購活動在我國起步晚，顯然相應(yīng)的理論研究也不夠成熟，未形成自己的理論體系（這也是本文摘要中只對中國特色并購“動因”進(jìn)行綜述而未加“理論”二字的原因）。以下部分將是對中國學(xué)者認(rèn)為能較好解釋中國企業(yè)并購活動的西方并購動因理論和中國特色并購動因，分中國企業(yè)國內(nèi)并購動因和海外并購動因進(jìn)行的綜述。

1.中國企業(yè)國內(nèi)并購動因

由于我國正處于轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)軌的特殊時期，因而我國上市公司的并購動因也呈現(xiàn)出多樣化和特殊性，通過閱讀學(xué)者們的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，中國上市公司國內(nèi)并購行為存在很多異于西方并購理論所解釋的方面。

1.1政府干預(yù)動機(jī)

洪道麟、劉力等（2006）通過分析多元化并購也指出，我國上市公司大部分是國有控股企業(yè),它們與地方政府具有千絲萬縷、錯綜復(fù)雜的關(guān)系。一方面，上市公司的發(fā)展離不開地方政府的鼎力支持，如資金籌集、稅收返還以及政策引導(dǎo)等各種優(yōu)惠；另一方面,上市公司有時會因為政府關(guān)聯(lián)而背負(fù)一些額外的義務(wù)。賈良定等（2005)的調(diào)查顯示國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行多元化選擇時會考慮政府政策。

1.2狂妄假說理論

熊德華（2006）以1999—2003年間我國證券市場上的并購事件為樣本,從并購角度考察我國上市公司的多元化并購戰(zhàn)略與企業(yè)長期績效之間的關(guān)系表明，狂妄假說和自由現(xiàn)金流假說可以較好地解釋我國企業(yè)的并購類型選擇動機(jī)?？冃г胶茫瑢嵙υ綇?qiáng)，管理層就越容易受到狂妄情緒的影響，這些企業(yè)也越容易選擇實行多元化并購。

1.3借殼上市動因

范磊（2004）、陳傳剛（2007）在各自的研究中都指出，有的中國企業(yè)并購動機(jī)受到資本市場的限制，借殼或買殼上市成為他們的主要動機(jī)。陳靜（2008）認(rèn)為，由于我國公司上市實行嚴(yán)格的審批制度，所以上市公司資格的稀缺性；同時嚴(yán)格的上市標(biāo)準(zhǔn)使得一些民營企業(yè)被拒之門外，所以民營企業(yè)往往以上市公司作為并購目標(biāo)，通過控制上市公司，從而達(dá)到本企業(yè)上市融資的目的。

2.中國企業(yè)海外并購動因

由于我國企業(yè)的跨國并購實踐起步較晚，加入WTO后才開始蓬勃發(fā)展，參與時間比較短，參與程度較低，關(guān)于我國企業(yè)跨國并購理論和實踐問題的研究不多，沒有形成統(tǒng)一的體系。但可以有以下幾點(diǎn)概括。

2.1獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及品牌,搶占國際市場

黨偉、朱瑩（2010）指出，中國企業(yè)并購?fù)鈬延械闹放?，借助該品牌在?dāng)?shù)氐闹?、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)入該國市場，是中國企業(yè)搶占國際市場的一條捷徑。對于增長己進(jìn)入瓶頸時期的中國制造業(yè)企業(yè)來說，通過跨國并購，既可以依靠目標(biāo)企業(yè)的品牌效應(yīng)增強(qiáng)在國內(nèi)市場的競爭力，還可以利用目標(biāo)企業(yè)原有的穩(wěn)定、系統(tǒng)的銷售渠道開辟跨國市場，迅速在當(dāng)?shù)厥袌稣加幸幌兀岣咴趪H市場上的占有率。

2.2獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的自然資源

薛求知（2004）將鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論與我國企業(yè)跨國并購的具體實踐相結(jié)合，對我國企業(yè)的跨國并購動因進(jìn)行理論分析，把我國企業(yè)跨國并購的動因分為四類。在市場尋求型中指出，中國企業(yè)海外并購獲取技術(shù)的動機(jī)日益清晰，與20世紀(jì)七、八十年代日本企業(yè)、90年代韓國企業(yè)的海外擴(kuò)張動機(jī)不謀而合。

2.3政府的鼓勵政策

我國相當(dāng)部分跨國并購并不是純粹的企業(yè)行為,政府的鼓勵政策對其從宏觀上加以引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理和扶持,使其能順利、平穩(wěn)、持續(xù)地發(fā)展。政府出臺了一系列經(jīng)濟(jì)政策來引導(dǎo)企業(yè)跨國并購。王習(xí)農(nóng)（2004）認(rèn)為，政府政策的改變特別是向有利于吸引外資的政策轉(zhuǎn)變，能使更多國家的企業(yè)并購進(jìn)入，跨國并購對一國政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性的敏感性較為突出，目標(biāo)公司所在國政府更迭的頻率、權(quán)力交接秩序、政府政策的穩(wěn)定性、工會力量的強(qiáng)弱、勞動力價格水平以及勞動生產(chǎn)率水平等因素，都會在相當(dāng)程度上影響跨國并購行為。

三、結(jié)論

企業(yè)的并購動因是多種多樣，復(fù)雜多變的。本文通過對中西并購動因（理論）的簡單述評，可以看出，盡管以上西方的企業(yè)并購動因能夠解釋我國部分并購活動，但我國的企業(yè)并購動機(jī)仍存在自己的特色。特別是中國企業(yè)的并購行為似乎始終有政府的影子，對此作者將在接下來的學(xué)習(xí)中對其進(jìn)行實證研究。我們只有將各種動因之間、中西并購動因加以結(jié)合考慮，才能對我國企業(yè)的并購行為得到正確、深刻的認(rèn)識，為我們研究企業(yè)并購效應(yīng)和其它相關(guān)問題開個好頭。

參考文獻(xiàn)：

［1］洪道麟,劉力,熊德華.多元化并購、企業(yè)長期績效損失及其選擇動因,經(jīng)濟(jì)科學(xué),2006年第5期

［2］陳傳剛,企業(yè)并購動因理論綜述,北方經(jīng)濟(jì),2007年第4期

［3］張維,齊安甜.企業(yè)并購理論研究評述,南開管理評論,2002年第2期

［4］朱瑩.中國企業(yè)跨國并購的動因、問題及對策研究【D】.中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2010年12月

［5］王習(xí)農(nóng).開放經(jīng)濟(jì)中企業(yè)跨國并購研究【D】.中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫,2004年5月

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[論文摘要]企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張的一種手段已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，作為企業(yè)管理者必須對企業(yè)并購有全面的認(rèn)識，尤其是對企業(yè)并購的動因。文章以我國的啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進(jìn)行分析，以求在并購實務(wù)中能為企業(yè)決策者們提供決策參考。

[論文關(guān)鍵詞]啤酒行業(yè)；并購；動因

一、引言

并購，是兼并(Merger)與收購(Acquisiton)的合稱，并購在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的含義通?？山忉尀橐患移髽I(yè)以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。在實際中，并購(M＆A)通常包括公司接管以及相關(guān)的公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等。自19世紀(jì)末20世紀(jì)初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，最近的一次自20世紀(jì)90年代末至今還在延續(xù)。近期國內(nèi)就有美國凱雷收購徐工，寶鋼并購八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購巢東水泥，國美收購永樂電器，帝亞吉?dú)W收購水井坊等并購事件。在競爭性經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強(qiáng)其在市場中的相對地位，才能生存下去。一般情況下，企業(yè)可以選用兩種方式進(jìn)行發(fā)展：(1)通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力；(2)通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。其中，并購是國際企業(yè)公認(rèn)的效率較高、較迅速的方式。本文以我國啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進(jìn)行分析。

二、文獻(xiàn)回顧

對于企業(yè)并購行為，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們作了大量研究，嘗試從不同角度分析企業(yè)并購的動因、效應(yīng)及如何實現(xiàn)自身發(fā)展或解決自身存在的問題，形成了諸多關(guān)于企業(yè)并購的理論。新古典綜合派有關(guān)并購動因的理論主要有規(guī)模效益理論、市場力假說及稅賦效應(yīng)理論。規(guī)模效益理論是指在一特定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，從而提高利潤水平。市場力假說將企業(yè)并購的動因歸結(jié)于并購能夠提高市場占有率，由于市場競爭對手的減少，優(yōu)勢企業(yè)可以增加對市場的控制能力。稅賦效應(yīng)理論認(rèn)為并購是由于一個企業(yè)有過多的賬面盈余，因而必須承擔(dān)高額稅收，為減輕稅收負(fù)擔(dān)而采取的行為，被兼并企業(yè)往往由于稅收負(fù)擔(dān)過重?zé)o法持續(xù)經(jīng)營而出售，由于虧損可以在若干年內(nèi)稅前彌補(bǔ)，一個有高額盈余的企業(yè)并購一個虧損企業(yè)，無疑會帶來稅收的好處。

由Weston提出的協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為公司并購對整個社會而言是有益的，這主要通過協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個公司實施并購后的產(chǎn)出比并購前兩個公司產(chǎn)出之和要大，即1+1>2，主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)等方面。該假說主要為企業(yè)間的橫向并購提供了理論基礎(chǔ)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來源主要是可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資，管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。

委托一理論對企業(yè)并購動因的解釋可歸納如下：并購可以降低成本。Manne(1965)認(rèn)為并購事實上可以提供一種控制問題的外部機(jī)制，當(dāng)目標(biāo)公司人有問題產(chǎn)生時，收購或權(quán)的競爭可以降低成本。而MueHer(1969)提出的假說認(rèn)為人的報酬取決于公司的規(guī)模，因此人有動機(jī)通過收購使公司規(guī)模擴(kuò)大，而忽視公司的實際投資收益率。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為并購的動因在于對并購后公司潛在效率的追求，包括節(jié)約交易費(fèi)用、效率最優(yōu)化等。Coase(1937)提出的交易費(fèi)用理論為理解公司并購提供了一個較有解釋力的基礎(chǔ)。Wiliamsion(1951)進(jìn)一步發(fā)展了Coase的理論，深入研究了企業(yè)“縱向一體化”問題，認(rèn)為縱向一體化有效地削弱了人的機(jī)會主義和有限理性，克服了環(huán)境的不確定性。

三、我國啤酒行業(yè)并購現(xiàn)狀及動因

我國的啤酒產(chǎn)業(yè)1978年時只有少數(shù)幾家啤酒廠，全國啤酒產(chǎn)量也只有40萬噸。20世紀(jì)80年代以年均遞增近30％的高速度增長，到1988年，在數(shù)量上已發(fā)展到813家，總產(chǎn)量上到656．4萬噸，僅次于美國、德國，名列世界第三，到1993年就躍居世界第二。1997～2002年間，我國啤酒產(chǎn)量年均增長7％，到2003年達(dá)到了2400萬噸，超過了美國，成為世界上最大的啤酒生產(chǎn)國和消費(fèi)國。

2006年啤酒產(chǎn)量已達(dá)到3600萬噸。我國的啤酒人均消費(fèi)水平也從1978年的5公升增長到2006年的27．6公升，與世界消費(fèi)水平同步。以美國和日本為代表的成熟的啤酒行業(yè)集中度較高，幾大啤酒公司壟斷市場，占據(jù)全部銷量的80％～90％。20世紀(jì)90年代中后期以來，我國的啤酒企業(yè)通過一系列的兼并重組，中國啤酒行業(yè)的集中度得到一定的提高，國內(nèi)前十大啤酒生產(chǎn)商已占全國市場份額的6l％，但是青島、燕京、華潤三大巨頭的市場占有率之和僅為36％左右，市場上活躍的大多數(shù)還是區(qū)域性品牌，行業(yè)集中度有待于進(jìn)一步提高。

青島啤酒公司自1995年以來在全國重要區(qū)域展開了一系列的收購兼并活動，已在魯、京、滬、粵、陜、蘇、閩等l7個省市設(shè)有近50多個啤酒生產(chǎn)分廠，在我國主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)生產(chǎn)銷售不同檔次的各種品牌啤酒，2006年總產(chǎn)量達(dá)到500萬噸。燕京啤酒在1999年開始連連兼并30多家啤酒企業(yè)，2006年啤酒銷量已達(dá)300多萬噸，尤其公司通過在二級市場上幾次增持惠泉啤酒股權(quán)，公司持有惠泉啤酒有限售條件的股份1．25億股，占惠泉啤酒總股本的50．03％，為惠泉啤酒的絕對控股股東。華潤集團(tuán)已將27家啤酒公司收至麾下，年生產(chǎn)能力突破350萬噸，產(chǎn)銷量超過220萬噸，國際著名啤酒廠商SAB是華潤啤酒集團(tuán)的三個股東之一。華潤憑借雄厚的資本，先后并購沈陽“雪花”和四川“藍(lán)劍”兩大名牌。蘇格蘭紐卡斯?fàn)柶【乒煞萦邢薰疽悦抗蒷0．5元人民幣的價格受讓重啤集團(tuán)的國有股5000萬股，占重慶啤酒總股本的19．51％，股份轉(zhuǎn)讓完成后蘇紐公司成為重慶啤酒第二大股東。

通過前述各種經(jīng)濟(jì)學(xué)派對企業(yè)并購行為解釋，結(jié)合我國啤酒行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，分析我國啤酒行業(yè)兼并重組動因如下：

第一，啤酒行業(yè)特點(diǎn)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過并購，可以擴(kuò)大市場規(guī)模，同時降低經(jīng)營成本。隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單位成本呈下降趨勢，進(jìn)而企業(yè)的利潤能夠不斷得到提高。因此，啤酒企業(yè)出于經(jīng)濟(jì)上理性的思考，追求企業(yè)不斷地做大做強(qiáng)。

第二，從國內(nèi)企業(yè)來講，我國大部分啤酒生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)銷售地域性嚴(yán)重，銷售網(wǎng)絡(luò)還是局限于本地區(qū)或者某一地區(qū)，其他地區(qū)占有率很低，同時還有一些地區(qū)的市場沒有得到開發(fā)。在這種形式下，一些企業(yè)把目標(biāo)瞄向了自身市場以外的地區(qū)，通過并購重組其他地區(qū)的市場，打開銷售渠道，從而擴(kuò)大自己的銷售，同時因為本地化生產(chǎn)，降低了成本。

第三，樹立品牌效應(yīng)。國內(nèi)啤酒行業(yè)生產(chǎn)能力目前相對過剩，供大于求，市場競爭激烈，導(dǎo)致低層次的價格競爭國外企業(yè)進(jìn)入中國一般把目標(biāo)定在了高端市場，它們追求的是品牌效應(yīng)。面對國外企業(yè)的沖擊，我國企業(yè)也正在改變營銷思路，實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略。我國啤酒行業(yè)品牌的建立是循著一個思路：地方品牌、區(qū)域品牌、全國品牌到世界品牌。以全球化的觀點(diǎn)來考慮，品牌對于一個啤酒企業(yè)至關(guān)重要，這種情況下，通過并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，擴(kuò)大了銷售范圍，同時也擴(kuò)大了知名度，進(jìn)而為進(jìn)入中高端市場、進(jìn)行品牌競爭減少了一些障礙，為企業(yè)拓展了一條長遠(yuǎn)的發(fā)展道路。

第四，啤酒行業(yè)的并購重組可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入壁壘，建立優(yōu)勢的競爭地位。從啤酒產(chǎn)品本身來講，差異化非常困難，因此，啤酒企業(yè)在不斷的并購中完成企業(yè)的戰(zhàn)略布局，通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以及提高企業(yè)的知名度，給同行業(yè)的競爭者或后進(jìn)入者設(shè)置了障礙。由于地方保護(hù)及消費(fèi)者偏好的問題存在，有實力的啤酒企業(yè)通過并購一個地區(qū)的啤酒企業(yè)，可以贏得市場的準(zhǔn)入條件，以及地方政府優(yōu)惠的投資政策支持，進(jìn)而可以控制市場資源，包括市場網(wǎng)絡(luò)資源、物質(zhì)資源、人力資源以及關(guān)系資源，這些優(yōu)勢資源是啤酒企業(yè)實現(xiàn)低成本、高效益、大規(guī)模的必要保障。

第五，提高市場份額市場份額代表著一個企業(yè)對市場的控制能力，市場份額的不斷擴(kuò)大可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢。如青島啤酒對全國各地的啤酒生產(chǎn)企業(yè)開展的橫向并購對提升青島啤酒的市場份額的影響最為直接，也最為顯著。青島啤酒在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時，也提高了行業(yè)的集中程度，其市場占有率由最初的不到3％達(dá)到了現(xiàn)在的14％。

篇4

Abstract: Domestic and international semiconductor companies started wave of mergers and acquisitions in this century, hoping to win in the semiconductor market through the scale and leadership brought by mergers and acquisitions. From the analysis of M & A from different point of economics, the fact that the mergers and acquisitions in semiconductor industry is effected by the economies of scale, synergies, industry cluster.

關(guān)鍵詞：半導(dǎo)體；企業(yè)并購；重組

Key words: semiconductor；mergers and acquisitions；restructuring

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0129-02

作者簡介：周慧（1981-），女，湖南益陽人，學(xué)士學(xué)位，研究方向為經(jīng)濟(jì)學(xué)。

0 引言

并購，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition），兼并又稱吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體。指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購則指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。與并購意義相關(guān)的另一個概念是合并（Consolidation）是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè)，合并完成后，多個法人變成一個法人。根據(jù)并購的不同功能或根據(jù)并購涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購分為橫向并購，即企業(yè)在國際范圍內(nèi)的橫向一體化；縱向并購，即發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購以及混合并購，即發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購三種基本類型。

自19世紀(jì)末20世紀(jì)初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮。19世紀(jì)下半葉以橫向并購為特征的第一次并購浪潮使鐵路，石化，冶金，機(jī)械為代表的行業(yè)通過資本集中組成規(guī)模巨大的壟斷公司。20世紀(jì)20年代（1925-1930）以縱向并購為特征的第二次并購浪潮讓主要工業(yè)國家普遍形成了以主要經(jīng)濟(jì)部門的市場被一家或者幾家企業(yè)壟斷的局面。20世紀(jì)50年代中期以混合并購為特征的第三次并購浪潮則使一系列新的科技成就得到廣泛應(yīng)用，社會生產(chǎn)力實現(xiàn)迅猛發(fā)展。20世紀(jì)80年代興起的金融杠桿并購為特征的第四次并購浪潮是以融資并購為主，規(guī)模巨大，數(shù)量繁多。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，全球經(jīng)濟(jì)化第五次并購浪潮則是進(jìn)入了全球跨國并購，而且這種并購浪潮還在持續(xù)著。在這種經(jīng)濟(jì)背景下，本文以半導(dǎo)體行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進(jìn)行分析。

1 企業(yè)并購動因分析

對于企業(yè)并購行為，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們作了大量研究，嘗試從不同角度分析企業(yè)并購的動因，效應(yīng)及如何實現(xiàn)自身發(fā)展或解決自身存在的問題，形成了諸多關(guān)于企業(yè)并購的理論。新古典綜合派有關(guān)并購動因的理論主要是規(guī)模效益理論，市場力假說及稅賦效應(yīng)理論。而由Weston提出的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）則被認(rèn)為是最常見的動機(jī)。所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購交易的支持者通常會以達(dá)成某種協(xié)同效應(yīng)作為支付特定并購價格的理由。簡單的說就是“1+1>2”的效應(yīng)。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括――經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（Operating Synergy）和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial Synergy）。在具體實務(wù)中，并購的動因，歸納起來主要有以下幾類：

1.1 擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費(fèi)用 通過并購，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。

1.2 提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位 規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷售網(wǎng)絡(luò)的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1.3 取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力 通過并購實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，成為原料的主要客戶，能夠大大增強(qiáng)企業(yè)的談判能力，從而為企業(yè)獲得廉價的生產(chǎn)資料提供可能。同時，高效的管理，人力資源的充分利用和企業(yè)的知名度都有助于企業(yè)降低勞動力成本。從而提高企業(yè)的整體競爭力。

1.4 實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤 品牌是價值的動力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提高品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。

1.5 為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源 并購活動收購的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購企業(yè)的人力資源，管理資源，技術(shù)資源，銷售資源等。這些都有助于企業(yè)整體競爭力的根本提高，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)有很大幫助。

1.6 通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險 這種情況出現(xiàn)在混合并購模式中，隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)通過對其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)營范圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業(yè)競爭帶來的風(fēng)險。

2 半導(dǎo)體行業(yè)并購現(xiàn)狀及動因

半導(dǎo)體行業(yè)又稱為集成電路行業(yè)。從1947年，美國貝爾實驗室發(fā)明了半導(dǎo)體點(diǎn)接觸式晶體管，從而開創(chuàng)了人類的硅文明時代。他主要是以半導(dǎo)體材料、設(shè)備、制造、封裝/測試為細(xì)分行業(yè)，設(shè)計、生產(chǎn)集成電路產(chǎn)品的行業(yè)。我國的半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展較晚且發(fā)展速度緩慢。最近幾年的全球半導(dǎo)體行業(yè)主要集中于歐美地區(qū)以及以日本，臺灣為代表的亞太地區(qū)。在主要的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)地區(qū)，半導(dǎo)體公司之間購并和重組一直在不斷地發(fā)生著，但最近十年以來，半導(dǎo)體國際巨頭們接二連三地上演了購并，拆分再合并的重組案。例如全球排名第一的英特爾與排名第五的意法半導(dǎo)體（ST）分別剝離出各自的閃存部門，組建了新閃存公司Numonyx；意法半導(dǎo)體與恩智浦整合雙方的無線芯片業(yè)務(wù)成立新公司；排名第六的英飛凌收購LSI的移動部門，并將自己的存儲器部門拆分待售。與此同時，國際巨頭收購專業(yè)公司的例子就更不勝枚舉了，如飛思卡爾半導(dǎo)體收購曾經(jīng)在MP3市場稱雄的矽瑪特公司；恩智浦收購SiliconLabs的手機(jī)CMOSRF部門及GPS單芯片技術(shù)公司GlobalNav；在美國上市的我國芯片設(shè)計公司展訊也收購了擁有CMOSRF技術(shù)的美國公司Quorum。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著市場的不斷細(xì)分和生產(chǎn)成本的不斷上揚(yáng)，全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)整體性地陷入了利潤萎縮甚至發(fā)展遲滯的泥沼。上升空間的不斷縮減和新空間的開拓乏力導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營步調(diào)被迫放緩，但市場競爭卻是時不我待，分分秒秒都是財富，怎么辦？企業(yè)只能收縮戰(zhàn)線，而甩掉爛攤子、重組原有業(yè)務(wù)成為當(dāng)務(wù)之急，大企業(yè)首當(dāng)其沖。只有凝聚核心實力，用一個拳頭打人才能更有力，分拆或者獨(dú)立就是在這樣的大背景下發(fā)生和發(fā)展的。

通過前述各種經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)并購行為的解釋，結(jié)合半導(dǎo)體行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，分析半導(dǎo)體行業(yè)兼并重組動因如下：

2.1 半導(dǎo)體行業(yè)的特點(diǎn)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過并購，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，使單位購入成本下降，有利于管理人員和工程技術(shù)人員的專業(yè)化和精簡，有利于新產(chǎn)品開發(fā)，使自身具有較強(qiáng)的競爭力。進(jìn)而企業(yè)的利潤能夠不斷得到提高。因此，半導(dǎo)體行業(yè)出于經(jīng)濟(jì)上理性的思考，追求企業(yè)不斷地做大做強(qiáng)。比如飛思卡爾收購矽瑪特公司，展訊收購美國Quorum公司，都是為了獲得被收購公司的一些獨(dú)有技術(shù)，完善產(chǎn)品平臺，實現(xiàn)在相應(yīng)市場獲得更大競爭力的舉措。

2.2 半導(dǎo)體行業(yè)的并購重組可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，即“1+1>2”或“2+2=5”。半導(dǎo)體經(jīng)營者通過并購重組對資源進(jìn)行有效利用，在不斷的并購中完成企業(yè)的戰(zhàn)略布局，通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以及提高企業(yè)的知名度，給同行業(yè)的競爭者或后進(jìn)入者設(shè)置高的門檻準(zhǔn)入制度。使并購后的公司整體效益大于各個獨(dú)立組成部分總和。比如意法半導(dǎo)體與恩智浦將無線芯片業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，雙方通過整合可以獲得與前兩大無線芯片供應(yīng)商TI（德州儀器）及高通相當(dāng)?shù)囊?guī)模，每年營收可達(dá)30億美元。

2.3 半導(dǎo)體行業(yè)的并購重組同樣帶來的是產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，使半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在一定空間范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)的高集中度，企業(yè)通過縱向一體化，可以達(dá)到降低交易成本，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定性，在生產(chǎn)成本、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售渠道和價格等方面形成一定的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場信息的靈敏度。比如國內(nèi)的中興國際，富士通等企業(yè)建立的高科技工業(yè)園區(qū)式的模式。

2.4 中國國內(nèi)的半導(dǎo)體行業(yè)以并購重組的方式同國際半導(dǎo)體巨頭合作，以獲得更多技術(shù)資源，在政府的稅收，市場準(zhǔn)入制度等優(yōu)惠政策下，不斷提高自身的競爭力，他們也只有通過整合，才能夠提高投資效率和有效性。使其在市場上獲得足夠的效率和利潤度。比如，國際GPS芯片企業(yè)SiRF花費(fèi)2.83億美元的股票和現(xiàn)金收購國內(nèi)便攜導(dǎo)航處理器供應(yīng)商掌微科技；IDT投入8000萬美元收購在上海的語音通信芯片企業(yè)Newave公司。這些并購案例很好的提升了國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭力。

3 結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的并購行為受很多因素的影響。本文對半導(dǎo)體行業(yè)內(nèi)近期的并購行為的動因進(jìn)行分析，得出在此行業(yè)的并購行為中，主要受規(guī)模經(jīng)濟(jì)，協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)等的影響，同時半導(dǎo)體行業(yè)的并購行為也可以為其他行業(yè)的并購和重組做參考。

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篇5

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 并購動因 風(fēng)險防范

前言

20世紀(jì)90年代以后特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后，國內(nèi)企業(yè)并購實踐不斷發(fā)展和深化，并購種類更多，動因更加多元化，程序更加復(fù)雜，市場日益擴(kuò)大，對并購的研究也不斷深化。事實上，在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的影響下，通過并購方式實施跨國經(jīng)營和全球擴(kuò)張，已成為國際資本流動的主要選擇和企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑?？梢灶A(yù)見，未來幾年隨著并購資本流入份額的增加，股權(quán)投資規(guī)模的擴(kuò)大，在我國將掀起新一輪外資并購浪潮。但與此同時，并購的財務(wù)風(fēng)險也貫穿企業(yè)并購活動的始終，如何防范并購中的財務(wù)風(fēng)險，對并購企業(yè)具有重要意義。

一、企業(yè)并購的根本動因

企業(yè)并購的根本動機(jī)是企業(yè)逐利的本性和迫于競爭壓力而采取主動行動。尋求擴(kuò)張的企業(yè)面臨著依靠內(nèi)部擴(kuò)張和通過并購謀求發(fā)展的選擇。在現(xiàn)實生活中，企業(yè)實施并購行為，往往存在以下動機(jī)：（1）獲取企業(yè)發(fā)展機(jī)會。企業(yè)發(fā)展一是通過企業(yè)內(nèi)部積累，二是通過并購其它企業(yè)，來迅速擴(kuò)大自己的生產(chǎn)能力。相比而言，并購方式比內(nèi)部積累方式速度快，效率高，更重要的是可以獲取未來的發(fā)展機(jī)會。（2）追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)從事經(jīng)營活動的根本宗旨是追求企業(yè)利潤最大化。但通過內(nèi)部擴(kuò)張往往需要一個緩慢而不確定的過程，而通過并購發(fā)展則可迅速達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。就具體業(yè)務(wù)而言，并購的動因可歸納為以下方面：

1. 能夠提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，伴隨著生產(chǎn)力的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的完善以及市場份額的提升、從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2. 能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力。通過并購實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，成為原料供應(yīng)商的主要客戶，能夠極大增強(qiáng)企業(yè)的談判能力，從而為企業(yè)獲得廉價的生產(chǎn)資料提供可能。同時，高效的管理、人力資源的充分利用和企業(yè)知名度的提高，都有助于企業(yè)降低勞動力成本，提升整體競爭力。

3. 能夠擴(kuò)大規(guī)模，降低成本費(fèi)用。通過并購，企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來資源的有效整合和充分利用，降低生產(chǎn)、管理、原材料供應(yīng)等環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用。

4. 能夠推動實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。并購活動收購的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)人才等各類資源，這些都有利于企業(yè)整體競爭力的根本提升，推動公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5. 能夠?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略，分散投資風(fēng)險。隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)通過混合并購等方式對其他行業(yè)進(jìn)行投資，從而跨入了新的行業(yè)，這樣不僅能夠有效擴(kuò)展企業(yè)的市場空間，而且能夠分散因本行業(yè)競爭激烈而帶來的風(fēng)險。

總之，成功的企業(yè)并購會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即合并后整體價值大于合并前兩家公司價值之和從而產(chǎn)生1+1>2的效果：有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有助于企業(yè)以很快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本；有助于企業(yè)降低資金成本，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價值。

二、企業(yè)并購風(fēng)險分析

盡管兼并和收購是推動公司增長的一條快捷途徑，兼并的優(yōu)勢也很多，但也很可能帶來的潛在危機(jī)和風(fēng)險。

企業(yè)并購風(fēng)險往往是由于并購過程中信息的不對稱性、外部環(huán)境的不確定性、經(jīng)營管理的復(fù)雜性和企業(yè)自身能力的有限性從而導(dǎo)致企業(yè)并購后達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。而企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)的嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機(jī)，具有動態(tài)性、綜合性、可控性和關(guān)聯(lián)性等特征。主要體現(xiàn)為以下幾方面：

（一）目標(biāo)企業(yè)定價風(fēng)險

在計劃決策階段，最重要的是對目標(biāo)企業(yè)的價值評估，但往往會由于信息不對稱和價值評估方法的不當(dāng)，造成目標(biāo)企業(yè)的定價風(fēng)險。它同目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)、并購雙方的態(tài)度、并購信息的獲取和定價方法的使用都有很大的關(guān)系，很大程度上取決于信息不對稱程度的大小。另外，價值評估方法的選取不當(dāng)也會使得目標(biāo)企業(yè)的估值和定價過高，導(dǎo)致并購方承擔(dān)了過高的成本。

（二）融資風(fēng)險和支付風(fēng)險

在交易執(zhí)行階段，企業(yè)在決定融資手段和支付方式時，可能會面臨融資風(fēng)險和支付風(fēng)險。是否能夠按時足額籌集到資金，是關(guān)系到企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵所在。一方面如果并購企業(yè)融資能力較差，可能會缺少足夠的流動資金來支付并購價款和其他費(fèi)用；另一方面如果企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理，會造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的惡化，不能滿足企業(yè)正常運(yùn)營的需要。

支付風(fēng)險主要是指企業(yè)并購時資金支付能力不足及與股權(quán)稀釋有關(guān)的資金使用風(fēng)險。現(xiàn)金支付很容易導(dǎo)致并購企業(yè)的現(xiàn)金余額不足，而股票支付則可能會使得股權(quán)被稀釋，并購企業(yè)的收益下降。

（三）流動性風(fēng)險和償債風(fēng)險

篇6

關(guān)鍵詞：并購；財務(wù)效應(yīng)；電子商務(wù)

中圖分類號：F453文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1671-1009（2015）22-0052-01

近年我國網(wǎng)上購物無論是消費(fèi)規(guī)模還是人數(shù)規(guī)模都在以成倍的數(shù)量劇增，可見電子商務(wù)有著廣闊的發(fā)展前景。想要在未來的經(jīng)濟(jì)市場上更好地發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)必須走一條并購的經(jīng)營模式。

一、企業(yè)并購的概述

并購包含兩個基本概念，即兼并和收購。兼并包括吸收兼并和新設(shè)兼并兩種形式。吸收合并可以表示為“A+B=A(B)”，新設(shè)合并可以表示為“A+B=C”。收購?fù)ǔＪ侵敢患夜臼召徚硪患夜镜牟糠只蛘呷抠Y產(chǎn)或股票，其目的在于重組被收購公司的經(jīng)營。收購包括資產(chǎn)收購和股份收購兩種形式。

二、電子商務(wù)企業(yè)并購的動因

企業(yè)作為一種獲利的組織，必然把利益最大化放在首位，企業(yè)并購作為一種投資活動，產(chǎn)生的原因是追求資本增值。對于不同的企業(yè)而言，并購動機(jī)顯然不同，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展確定并購動因。對于近幾年橫空出世的電子商務(wù)企業(yè)而言，并購動因主要從兩個方面考慮：

（一）一般動因

1、獲取戰(zhàn)略機(jī)會。并購是因為企業(yè)想要獲得未來的發(fā)展機(jī)會，電子商務(wù)企業(yè)想要在這個特定行業(yè)發(fā)展，一個重要戰(zhàn)略就是收購某些行業(yè)，而不是依靠自身的發(fā)展。這么做可以直接獲得正在發(fā)展的資源，節(jié)省時間，有效地減少耗費(fèi)在建設(shè)上的時間。另外并購在獲得對方資源的同時，還減少了競爭者。另外，兩個企業(yè)采用一樣的價格政策，能得到比他們競爭時更高的經(jīng)濟(jì)效益。

2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。電子商務(wù)企業(yè)的并購能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效的利用被收購企業(yè)沒有使用的資源，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于在現(xiàn)代市場上找準(zhǔn)自己的位置，擴(kuò)寬進(jìn)入市場的途徑；電子商務(wù)企業(yè)還可以通過并購充分利用未使用的稅收利益，也能融合兩個電商企業(yè)的技術(shù)和管理方法等。

3、提高管理效率。一個新興的電子商務(wù)企業(yè)顯然或多或少的會缺乏專業(yè)化的管理，若一個非標(biāo)準(zhǔn)化的電子商務(wù)企業(yè)，被另一個具有標(biāo)準(zhǔn)化管理的電子商務(wù)企業(yè)收購以后，將會沿襲主公司的管理政策，能夠有效地提高管理效率，進(jìn)而公司的收益也會得到提高。

4、獲得規(guī)模效益。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)組成企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，達(dá)到既定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的前提下，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)。管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是因為企業(yè)并購之后，管理費(fèi)用可以在更大的空間內(nèi)進(jìn)行分?jǐn)偅瑴p少單位管理費(fèi)用。使更多的資源用于新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。因此，電子商務(wù)企業(yè)想要在眾多行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，就要形成規(guī)模效益，然而獲得規(guī)模效益的一個重要途徑就是進(jìn)行公司并購。

（二）電子商務(wù)企業(yè)并購的財務(wù)動因

1、避稅。在稅法中規(guī)定了某些條款，要求企業(yè)在并購時把那些具有累積虧損的企業(yè)作為并購的目標(biāo)，納稅收益能使企業(yè)的價值有所增加。直到將其轉(zhuǎn)換為股票，資本收益的延期付款能減少企業(yè)的資本收益稅。電子商務(wù)企業(yè)的合并能夠促使并購后的電子商務(wù)企業(yè)采用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策，進(jìn)而達(dá)到合理避稅的目的。

2、籌資。籌資是高速發(fā)展的企業(yè)面臨的最大的問題，并購一家資金充足但是股票價格較低的企業(yè)，能夠用對方的資金彌補(bǔ)資金不足。資產(chǎn)的重置成本一般高于其市價，企業(yè)在并購中并購其他企業(yè)而非重置資產(chǎn)。有效市場中，企業(yè)的盈利能力才是反應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的基礎(chǔ)，而不是賬面價值。電子商務(wù)企業(yè)想要快速發(fā)展，必須有足夠的資金供其周轉(zhuǎn)，而企業(yè)之間的并購是電子商務(wù)企業(yè)獲取資金的快速有效地方式。

3、企業(yè)價值增值。因為被并購電子商務(wù)公司的股票市盈率往往低于并購方，并購之后的電子商務(wù)企業(yè)股票市盈率會得到提升，股價的提高使每股資產(chǎn)收益增加，從而增加了股東收益，所以，電子商務(wù)企業(yè)并購之后，其規(guī)模擴(kuò)大，成本控制、生產(chǎn)技術(shù)以及資金來源能力都將得到有效地提升，在面對風(fēng)險時就會有更好的應(yīng)變能力，因此電子商務(wù)企業(yè)盈利總額就會增加。

4、投機(jī)。電子商務(wù)企業(yè)在并購過程中會產(chǎn)生一些非生產(chǎn)性的收益，這部分收益可以改善電子商務(wù)企業(yè)的財務(wù)狀況，增加電子商務(wù)企業(yè)的投機(jī)行為。近幾年我國的許多企業(yè)并購中，許多企業(yè)都以舉債方式收購目標(biāo)企業(yè)，在把部分資產(chǎn)變賣，充分利用變賣的資產(chǎn)來獲取并購收益。

5、利潤最大化?？梢哉f企業(yè)并購的主要目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，企業(yè)的利潤最大化的實現(xiàn)有賴于市場，所以只有當(dāng)電子商務(wù)企業(yè)在市場上被消費(fèi)者所認(rèn)可時，電子商務(wù)企業(yè)才能實現(xiàn)真正的利潤最大化。而要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，電子商務(wù)企業(yè)就必須有增加該企業(yè)在市場上所占有的份額。

三、結(jié)論

電子商務(wù)作為一個新發(fā)展起來的行業(yè)，要想在多姿多彩的市場站穩(wěn)腳步，必然要緊跟經(jīng)濟(jì)潮流，通過有效地并購活動來擴(kuò)大自身的規(guī)模，增加行業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中資金流量。電子商務(wù)企業(yè)間的并購不僅僅是一種財務(wù)活動，它同樣是企業(yè)發(fā)展的有效手段，在企業(yè)發(fā)展過程中有著舉足輕重的作用。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 績效分析 股票市場 經(jīng)營業(yè)績

一、引言

自西方國家19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一次出現(xiàn)并購浪潮以來，企業(yè)并購開始進(jìn)入人們的視線，企業(yè)并購受到企業(yè)管理者和企業(yè)外部的相關(guān)利益者極大的關(guān)注。并購是兼并收購的簡稱，研究者一般從并購動因和并購績效兩個角度對企業(yè)并購進(jìn)行研究，最原始的并購動因主要有兩種：一是追求利益最大化，二是受到競爭壓力的動因。

中國的企業(yè)并購活動開始于1984年，較西方國家晚了100多年，由于有大量的企業(yè)并購案例、理論研究和實證研究，西方國家形成了以下主流企業(yè)并購理論：效率理論、信息理論、成本理論和經(jīng)理主義理論等。為了便于今后更深入的研究，本文從國內(nèi)外企業(yè)并購績效的研究方法及應(yīng)用方面進(jìn)行了系統(tǒng)分析和綜述。

二、國內(nèi)外企業(yè)并購績效研究方法

由于西方國家發(fā)生企業(yè)并購的時間較早，相關(guān)研究也較早，所以大部分的研究方法也都來源于西方國家，以下是幾種主流研究方法。

（一）股票市場事件研究法

事件研究法是測量并購績效中最為常用的方法之一，由Fama、FiSher、Jensen和Roll在1969年提出。股票市場實質(zhì)上是信息市場。并購績效評價中，該方法把企業(yè)并購看作單個事件，確定一個以并購宣告日為中心的“事件期”，采用累計超常收益方法來測算并購事件，宣告對股票市場的價格波動效應(yīng)。事件期長，可能會有其他因素的介入會對實證研究的準(zhǔn)確性有所影響。

Madden(1981)和Jensen(1983)比較早的運(yùn)用股票事件研究法，他們通過此方法對企業(yè)并購短期財富效應(yīng)的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)進(jìn)行了檢驗。但是企業(yè)并購所帶來的績效也許并不能在短時期反映出來，所以只是檢驗短期績效是不夠的。Franks、Harris和Timan(1991)提出了并購績效檢驗的八因素法，此種方法一定程度上克服了傳統(tǒng)的單因素模型的局限性。

運(yùn)用事件研究法的前提是股票市場要達(dá)到弱式有效性，隨著我國對市場改革和整頓，資本市場越來越規(guī)范化和成熟化。周四軍（2003）指出，中國國股票市場已達(dá)到弱式有效性。所以，事件研究法也被運(yùn)用于我國的企業(yè)并購事件中。中國運(yùn)用該方法較早的是張新（2003），將基于單因素回歸模型的股票市場事件研究法和會計研究法兩種方法互為補(bǔ)充。

股票市場事件法有一些局限性和不足，在做實證研究時應(yīng)該考慮到樣本所處的市場環(huán)境；另外，不能用此方法檢驗非上市企業(yè)的并購績效。

(二)經(jīng)營業(yè)績對比研究法

經(jīng)營業(yè)績對比研究法主要利用企業(yè)的財務(wù)會計報表和會計數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析，該方法通過對并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)指標(biāo)進(jìn)行縱向比較和同行業(yè)的橫向比較來檢驗企業(yè)并購所帶來的經(jīng)營業(yè)績的變化，此方法更適于評價并購企業(yè)的中長期績效。

Meeks（1977)以公司的利潤為核心指標(biāo)研究了1964-1971年164例兼并事件，并且（1981）利用會計數(shù)據(jù)指標(biāo)提出了測量并購后企業(yè)效率的收益率方法。很多學(xué)者利用基于會計報表和會計數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法來測算企業(yè)并購績效： Kumar、（1985）對1967-1970年間241例并購事件進(jìn)行分析；Ravenscraft和Seherer(1987)對1950-1977年并購前后目標(biāo)公司的績效與其所在行業(yè)平均水平作比較；Healy、Palepu和Ruback（1992）運(yùn)用經(jīng)營現(xiàn)金流量報酬對1979-1984年之間發(fā)生的金額最大的50樁并購案進(jìn)行研究。

很多研究者認(rèn)為中國的財務(wù)會計數(shù)據(jù)容易受到人為操縱。陳曉等人（1999）的實證研究表明，盡管會計利潤指標(biāo)經(jīng)常會受到操縱，但中國上市公司的報表盈余數(shù)字仍然具有很強(qiáng)的信息含量。馮根福和吳林江(2001)采用一種以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的綜合評價方法衡量并購前后的業(yè)績變動。李善民、朱滔等(2004)以經(jīng)營現(xiàn)金流量總資產(chǎn)收益率來衡量和檢驗并購事件的績效。

用該方法進(jìn)行的實證研究也存在一些弊端，Montgomery和wilSon（1986）指出，應(yīng)用財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行企業(yè)并購績效的研究存在缺陷,所以還應(yīng)補(bǔ)充其他方法來完善對企業(yè)并購的研究。DeYong(1993)運(yùn)用綜合指標(biāo)測定的TEA法并購進(jìn)行檢驗。李丹心等（2003）以財會數(shù)據(jù)作為指標(biāo)，利用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法分析了并購活動的績效。李增泉、余謙和王曉坤(2005)同時運(yùn)用事件研究和會計研究兩種方法，測量上市公司并購非上市公司的績效。

(三)個案研究法

個案研究法也就是案例研究法。Hamel(1992)、Perry和Kraemer (1986)均認(rèn)為個例研究已經(jīng)越來越成為一種研究工具。該方法可以運(yùn)用到商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，它是針對一個或者幾個案例的動態(tài)發(fā)展過程所作的研究。前兩種方法只注重了整體的特點(diǎn)，案例研究可以針對各個對象的不同特點(diǎn)，進(jìn)行較為深入的研究。

Jenson和Ruback(1983)、Magenheim和Mueller(1988)均運(yùn)用案例研究方法進(jìn)行并購績效研究。黃昊宇(2004)對華能國際并購的案例分析，李丹(2005)對三槍集團(tuán)的并購進(jìn)行分析，劉青華(2006)對江西長運(yùn)股份有限公司并購動因及績效進(jìn)行分析，李福來(2010)分析百聯(lián)集團(tuán)的并購績效。由于很多非上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)保密，所以此方法的運(yùn)用不是很普遍。

三、 企業(yè)并購績效分析方法的應(yīng)用研究

(一)總體績效

很多學(xué)者認(rèn)為，并購導(dǎo)致總體績效不同程度的增加。Jensen和Ruback(1983)得出并購提高了收益的結(jié)論。DeYong(1993)發(fā)現(xiàn)并購能夠小幅度提升企業(yè)經(jīng)營績效。Healy、Palepu、Ruback（1992）認(rèn)為合并后企業(yè)經(jīng)行業(yè)調(diào)整后的業(yè)績有所改善。我國李丹心、朱紅亮等(2003)的研究結(jié)果是并購活動總體上提升了上市公司的經(jīng)營管理效率，同時并購后的幾年內(nèi)繼續(xù)保持著績效穩(wěn)步提高的趨勢。

也有很大部分學(xué)者認(rèn)為，要分具體情況來看并購績效。Agrawal、Jaffe（2000）研究發(fā)現(xiàn)，以兼并方式、股票支付方式進(jìn)行并購的長期超常收益為負(fù)；以要約方式進(jìn)行并購的長期超常收益為負(fù)；以現(xiàn)金支付方式進(jìn)行并購的長期超常收益為正。Mocner(2003)的研究結(jié)果是小規(guī)模公司在并購中獲得了財富的增加，而大公司卻遭受了顯著的財富損失。潘瑾和陳宏民(2005)發(fā)現(xiàn)，正效應(yīng)主要來自于關(guān)聯(lián)并購，而非關(guān)聯(lián)并購的效應(yīng)不明顯；橫向并購效應(yīng)突出，而混合并購呈負(fù)面效應(yīng)；非現(xiàn)金支付方式并購效應(yīng)優(yōu)于現(xiàn)金支付方式。李善民和周小春(2007)的研究發(fā)現(xiàn)，相關(guān)并購的公司與無關(guān)多元化并購的公司并購前在公司績效、公司規(guī)模、國有股比例以及多元化狀況方面存在顯著差異。

(二)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)績效

很多研究表明，企業(yè)并購后目標(biāo)企業(yè)的績效有所提高，而并購企業(yè)的績效卻下降。Bruner (2002)表明目標(biāo)公司一般有超常收益，而收購公司超常收益卻有負(fù)的傾向。張新(2003)的研究結(jié)果表明，并購重組為目標(biāo)公司創(chuàng)造了價值，對收購方公司產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)，對目標(biāo)公司和收購公司的綜合影響不明朗。李善民、朱滔等(2004)研究表明，并購公司績效逐年下降，目標(biāo)公司績效則有所上升，收購公司和目標(biāo)公司績效改善的配對組合方式為強(qiáng)弱搭配。

一些研究表明并購公司或者目標(biāo)公司在并購后的績效并不顯著。Ravenscraft、Schere(1987)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司的息稅前收益與總資產(chǎn)比率低于同期同行業(yè)控制樣本，并購后合并公司的財務(wù)表現(xiàn)卻存在正收益和負(fù)收益兩極的結(jié)果。李善民和陳玉罡(2002)發(fā)現(xiàn)并購公司股東收益增加，而目標(biāo)公司股東收益變化不顯著。周瑞凌等(2006)研究結(jié)果顯示，目標(biāo)公司資產(chǎn)管理效率并未在并購后得改善，盈利能力的大幅提升是以成長性的降低為代價。

四、結(jié)論

通過以上綜述可得知，目前企業(yè)并購績效幾種主要的實證研究方法均來自西方國家，并且實證結(jié)果沒有統(tǒng)一的結(jié)論。中國并沒有一套系統(tǒng)的關(guān)于并購績效的理論框架，應(yīng)該在借鑒國外研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身特點(diǎn)來發(fā)展企業(yè)并購績效相關(guān)理論。

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【關(guān)鍵字】企業(yè)并購 文獻(xiàn)綜述

企業(yè)并購這一經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象由來已久，在西方發(fā)達(dá)國家，這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、產(chǎn)業(yè)的更新和結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)制度的變革掀起一次又一次的并購。在世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，企業(yè)并購已成為各國資本運(yùn)營的有效方式。我國現(xiàn)已加入WTO,這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象勢必對我國企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響。我國企業(yè)同發(fā)達(dá)國家相比，無論在規(guī)模上還是質(zhì)量上都相差很遠(yuǎn)。面對世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，如何運(yùn)用并購的手段來增強(qiáng)我國企業(yè)的經(jīng)營實力，增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力，已成為目前相當(dāng)迫切的問題。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）傳統(tǒng)并購理論研究

1.效率理論。目標(biāo)企業(yè)并購理論的發(fā)展和并購實踐一樣隨著時代環(huán)境的變化而變化.傳統(tǒng)的效率理論認(rèn)為并購可以提高企業(yè)的整體效率,即2+2>5。協(xié)同效應(yīng)包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，又可以分為經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和多元化協(xié)同效應(yīng)。并狗實際上是尋求一種優(yōu)勢互補(bǔ)。橫向、縱向、混合并購都能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

2.交易費(fèi)用理論?？扑梗?937）提出了企業(yè)存在的原因是可以替代市場節(jié)約交易成本，企業(yè)的最佳規(guī)模存在于企業(yè)內(nèi)部的邊際組織成本與企業(yè)外部的邊際交易成本相等時，并購實際上是企業(yè)意識到通過并購可以將企業(yè)間的外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行為從而能節(jié)約交易費(fèi)用時自然而然發(fā)生的。交易費(fèi)用理論可較好地解釋縱向并購發(fā)生的原因。

3.成本理論。現(xiàn)代企業(yè)最重要的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者和經(jīng)營者之間存在委托――關(guān)系，企業(yè)不再是單獨(dú)追求利潤最大化。成本是詹森和麥克林（1976）提出的。

（二）企業(yè)并購動因研究

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)動機(jī)論。企業(yè)并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常表現(xiàn)在兩個方面：一是技術(shù)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。即由生產(chǎn)技術(shù)所決定的最佳產(chǎn)量規(guī)模。二是管理經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購可以降低交易成本和銷售成本、增強(qiáng)研究開發(fā)實力等。很多規(guī)模較小的企業(yè)通過并購實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2..戰(zhàn)略動機(jī)論。戰(zhàn)略驅(qū)動并購的原動力是企業(yè)利潤的最大化，或者是股東價值的最大化及企業(yè)盈利能力的持續(xù)穩(wěn)定上升。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)從利潤最大化的傳統(tǒng)假設(shè)出發(fā)，將并購看成是企業(yè)追求利潤最大化或成本最小化的行為，在現(xiàn)實并購中，管理層的并購決策應(yīng)該符合股東利益最大化。具體戰(zhàn)略動機(jī)表現(xiàn)在：一是能力轉(zhuǎn)移動機(jī)。威斯通等認(rèn)為，兼并是為了轉(zhuǎn)移或獲得行業(yè)專署管理能力（橫向兼并或相關(guān)兼并），轉(zhuǎn)移或獲得一般管理能力及財務(wù)協(xié)同（混合兼并）。二是戰(zhàn)略重組動機(jī)。通過兼并實現(xiàn)分散經(jīng)營，同時擴(kuò)充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）認(rèn)為在并購的戰(zhàn)略動因中包括提高競爭力、追求市場力量和獲取穩(wěn)定的利潤增長率等。

3.協(xié)同動機(jī)論。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家（Arrow，1975；Alchain,Crawford and Klein, 1978; Williamson, 1975）通過對第二次并購浪潮的研究后認(rèn)為，企業(yè)的縱向聯(lián)合通過避免相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費(fèi)用和交易成本使得不同發(fā)展水平間的企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營的協(xié)同；同時，利用并購企業(yè)向被并購企業(yè)管理的溢出使雙方企業(yè)的管理水平也得到提高，實現(xiàn)了管理上的協(xié)同。此外對市場協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和采購協(xié)同的尋求也是促使企業(yè)并購的重要動因。

4.金融創(chuàng)新推動和潛在價值低估論。金融創(chuàng)新對并購的推動是與潛在價值低估相聯(lián)系的，Tobin（1977）q理論和Jensen（1986）的自由現(xiàn)金流假說為這種動因做出了很好的解釋。

（三）目標(biāo)企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)的研究

Palepu(1986)較早采用平均超額收益率、凈資產(chǎn)收益率、規(guī)模大小、凈資產(chǎn)、P/E值等7個指標(biāo)以利用Logistic模型來預(yù)測目標(biāo)企業(yè)被并購的可能性。Srinivasan Ragothaman使用了8個指標(biāo)來預(yù)測收購目標(biāo)：流動比率、現(xiàn)金流、固定資產(chǎn)、廠房設(shè)備對總資產(chǎn)的比率、總資產(chǎn)、資產(chǎn)匯報率、市價對賬面價值比率、PE值、債務(wù)權(quán)益比等。

Anthony Breitzman在“Using Patent Citation Analysis to Target/Value M&A Candidates”中使用專利引用信息來分析目標(biāo)企業(yè)的價值。Brian C.Brantley 在“Deal Protection or Deal Preclusion?”中分析了并購目標(biāo)的鎖定問題。Luann J Lynch 在“An Examination of Pre-Merger Executive Compensation Structure in Merging Firms”中通過實證分析指出了目標(biāo)企業(yè)大小、成長性、績效、產(chǎn)業(yè)等互補(bǔ)結(jié)構(gòu)在并購中的作用。U.S.Bancorp Piper Jaffery M&A公司在“Mining Higher Aggregate Company Values”中提出看好目標(biāo)企業(yè)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：很強(qiáng)的市場需求、市場領(lǐng)導(dǎo)者、生產(chǎn)效率高、運(yùn)輸能力、可通過進(jìn)一步整合獲利、服務(wù)名聲好、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、掌握實質(zhì)性資源、社區(qū)關(guān)系、區(qū)域成功企業(yè)等。只要并購企業(yè)在當(dāng)時達(dá)到了自己的滿意預(yù)期，符合天時、地利、人和的并購就是成功并購，這顯然考慮了并購參與方的雙贏或多贏的要求。

（四）并購整合研究

拉杰科斯(2001)將并購后的整合分為資源整合(包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無形資源)、流程整合(包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術(shù)與創(chuàng)新)、公司責(zé)任的整合(包括履行對顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對股為、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾)等主要方面。

P.普里切特,D.魯濱遜(1997)將整合過程分為五個階段：（1）設(shè)計階段；（2）評價階段；（3）展開階段；（4）管理階段；（5）收尾階段。

對于并購后的文化整合也有不少研究。王愛林(2002)認(rèn)為文化整合的三種常見模式是:(1)完全整合兩種文化以創(chuàng)造新的文化;（2）掠奪式整合模式;（3）獨(dú)立性模式。羅海濤(2000)認(rèn)為文化整合有四種模式:文化替代式、文化促進(jìn)式、文化融合式和文化隔離式。

二、目前研究存在的問題

目前關(guān)于并購目標(biāo)企業(yè)選擇的研究中，基本上都是從目標(biāo)企業(yè)被并購的可能性、目標(biāo)企業(yè)價值、資本結(jié)構(gòu)、并購策略等幾個方面來分析可能的目標(biāo)企業(yè)，這些研究形成了目標(biāo)企業(yè)選擇的主要依據(jù)。很少有關(guān)于關(guān)于目標(biāo)企業(yè)優(yōu)化本企業(yè)價值鏈的研究，即從雙方企業(yè)價值鏈整合角度分析，將其作為選擇依據(jù)。目前的研究主要存在的問題有：

一是較多關(guān)注目標(biāo)企業(yè)本身的狀況，而很少關(guān)注目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的融合。一個企業(yè)本身的狀況很重要，但如果目標(biāo)企業(yè)價值鏈上某一活動的優(yōu)勢，在并購后新的價值鏈上不能充分發(fā)揮體現(xiàn)出來，發(fā)揮作用，這必將影響到并購的效果。價值鏈上任何活動的優(yōu)勢都不是獨(dú)立存在，它必然要受到外部環(huán)境和價值鏈上其他活動的影響。企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅來源于價值鏈上的活動，還來源于各價值活動之間的聯(lián)系。所以，并購之前僅關(guān)注目標(biāo)企業(yè)本身的狀況，而忽略雙方價值鏈整合的效果，必將不利于做出正確的并購決策。

二是目前文獻(xiàn)大多研究應(yīng)該如何進(jìn)行并購后的整合，而很少進(jìn)行并購前的整合預(yù)測分析。如果在并購之前對并購后整合效果分析不夠的話，那么即使并購后花很大的力氣進(jìn)行整合，也是事倍功半。TCL并購湯姆遜失敗就是一例。而對整合的研究中關(guān)于人力資源整合和企業(yè)文化整合的文獻(xiàn)較多，而對于價值鏈整合研究較少。而價值鏈的整合是并購后整合一個很重要的方面，直接決定并購后企業(yè)的效率。

篇9

【關(guān)鍵詞】馬鋼 重組 動因 整合效果 研究

并購即兼并與收購，國際上稱為M&A，兼并泛指兩家或兩家以上公司的合并；收購是指對企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購買行為。通常并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購。在企業(yè)并購的浪潮中，鋼鐵行業(yè)也表現(xiàn)出了這種需求，目前中國的鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度較低，為了提高其產(chǎn)業(yè)集中度，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，提高鋼鐵企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，國內(nèi)的鋼鐵企業(yè)紛紛開始了橫向并購，以馬鞍山鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡稱馬鋼）重組合肥鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡稱合鋼）為例，本文針對馬鋼重組合鋼后產(chǎn)生扭虧為盈和經(jīng)營的效果，研究了馬鋼重組合鋼的動因以及取得這種經(jīng)營效果所進(jìn)行的整合的具體內(nèi)容。

一、馬鋼重組合鋼的過程介紹

合鋼是合肥市最大的國有企業(yè)之一，由于年代久遠(yuǎn)，設(shè)備老化，技術(shù)水平落后，連續(xù)多年虧損。在此情形下，馬鋼重組了合鋼，此次重組由馬鋼和合肥工控共同完成，此前，合肥市的國有投資公司合肥工控已全權(quán)收購合鋼，然后，合肥工控拿出了合鋼的鋼鐵主業(yè)部分與馬鋼組建新合資公司。2006年5月12日，重組后的馬鋼（合肥）鋼鐵有限責(zé)任公司正式宣告成立，公司注冊資本5億元，其中，馬鋼股份公司以現(xiàn)金出資3.55億元，持股比例為71%，合肥工控以現(xiàn)金和先行受讓的合鋼主業(yè)有效資產(chǎn)及關(guān)聯(lián)債務(wù)等出資1.45億元，持股比例為29%。

二、馬鋼重組合鋼的多重動因

由于合鋼連年的虧損，安徽省政府每年都要撥款補(bǔ)貼合鋼，一直以來政府有意讓同省內(nèi)的馬鋼重組合鋼，同時馬鋼也有自身發(fā)展的需求，經(jīng)過多方的努力，最終成功地促成了重組，此次重組的動因可以從五個方面來分析。

1、實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的需求

在企業(yè)并購失敗的案例中，很多是由于過多地關(guān)注短期的財務(wù)利益，不考慮未來的發(fā)展，為并購埋下了失敗的隱患，以此為鑒，馬鋼更多的是考慮企業(yè)的長期發(fā)展，提高其核心競爭力，為其走向世界，建立具有國際競爭能力的鋼鐵企業(yè)奠定基礎(chǔ)。一般來說，被收購企業(yè)的未來現(xiàn)金流是企業(yè)的價值所在，而鋼材產(chǎn)量又是現(xiàn)金流產(chǎn)生的依據(jù)。并購合鋼，可以壓縮合鋼低效落后產(chǎn)能，進(jìn)而降低其生產(chǎn)成本，增大企業(yè)的現(xiàn)金流量，從而提高企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立起長期競爭優(yōu)勢和核心競爭力的企業(yè)才能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，使并購得以成功，因此把長期發(fā)展戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體和長遠(yuǎn)規(guī)劃中是企業(yè)并購中戰(zhàn)略動機(jī)的需求。

2、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的需求

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)的消費(fèi)處于S曲線的上升階段，這種對鋼鐵的消費(fèi)需求的增長，促使了國內(nèi)外很多的鋼鐵企業(yè)為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模而加快了并購的步伐，這種經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，也是為了使企業(yè)規(guī)模達(dá)到最優(yōu)，經(jīng)營成本達(dá)到最小，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。截至2003年7月31日合鋼鋼鐵主業(yè)已具有年產(chǎn)焦炭48萬噸、生鐵120萬噸、鋼140萬噸、鋼材120萬噸的綜合生產(chǎn)能力。馬鋼通過重組合鋼可以擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，從而擴(kuò)大市場份額，使市場占有率和產(chǎn)業(yè)集中度得以提高，增加了銷售收入和利潤，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。此外，從財務(wù)的角度來分析，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大以后，企業(yè)來自于流動性資產(chǎn)的籌資比重會降低，而流動性資產(chǎn)是一種短期資金，短貸長投無疑會增加企業(yè)的風(fēng)險，一般來說，大規(guī)模的企業(yè)流動性資產(chǎn)的籌資比重都很低，從而降低了企業(yè)的流動性風(fēng)險。

3、追求協(xié)同效應(yīng)的需求

協(xié)同效應(yīng)即“1+1>2的效應(yīng)”，在一個有效的資本市場中，協(xié)同效應(yīng)理解為合并后公司整體效益的增長超過市場對目標(biāo)公司及收購公司作為獨(dú)立企業(yè)已有預(yù)期之和的部分。獲得協(xié)同效應(yīng)，就意味著公司獲得了更強(qiáng)的競爭力，因此追求協(xié)同效應(yīng)也成為企業(yè)之間并購的一種動機(jī)需求。馬鋼重組合鋼，可以利用馬鋼的采購、銷售平臺及品牌優(yōu)勢，淘汰落后工藝，節(jié)能降耗，降低成本，提高合鋼國有存量資產(chǎn)的效率，而馬鋼的品牌優(yōu)勢在并購效應(yīng)中也是很顯著的，它可以在較短的時間內(nèi)提高合鋼產(chǎn)品的市場競爭力和銷售業(yè)績，這種無形資產(chǎn)的效應(yīng)不僅在企業(yè)的并購中發(fā)揮著重要的作用，而且為確保企業(yè)提高市場份額、獲得利潤奠定了基礎(chǔ)，進(jìn)而實現(xiàn)品牌的協(xié)同效應(yīng)。

4、納稅籌劃動機(jī)

稅法規(guī)定企業(yè)進(jìn)行股權(quán)重組，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓前尚未彌補(bǔ)的經(jīng)營虧損，可按規(guī)定的虧損彌補(bǔ)年限（五年），在剩余期限內(nèi)，由股權(quán)重組后的企業(yè)逐年延續(xù)彌補(bǔ)。從稅法的這一虧損遞延條款來考慮，一些擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮并購那些擁有相當(dāng)數(shù)量多年虧損的企業(yè)，馬鋼并購合鋼就屬于這樣一種盈利企業(yè)并購虧損企業(yè)的實例。合鋼從2004年起就陷入嚴(yán)重虧損，2005年虧損額高達(dá)4.52億，通過這種并購方式，在新企業(yè)中所獲得的利潤可以先用來彌補(bǔ)以前年度的虧損，剩余部分再繳納企業(yè)所得稅，這樣可以使新企業(yè)達(dá)到節(jié)稅的目的，獲得稅收上的利益，增加企業(yè)的現(xiàn)金流入量，從而增加企業(yè)的現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值，進(jìn)而增加企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。

5、政府的推動是企業(yè)并購的特殊動因

我國并購發(fā)展初期，國企嚴(yán)重虧損，破產(chǎn)制度因種種原因不能有效實施，許多虧損企業(yè)在政府的干預(yù)和安排下，被并購到一些效益好的企業(yè)中，從而在某種程度上解決了國企急需解決的一些問題。多年來，安徽省政府就希望馬鋼重組合鋼，利用馬鋼先進(jìn)的管理水平、靈活的市場競爭策略以及它的經(jīng)營理念來帶動合鋼，對合鋼現(xiàn)有的存量資產(chǎn)和分布進(jìn)行調(diào)整，使無效益和閑置的資本流向需要資本發(fā)展的產(chǎn)業(yè)部門，以促進(jìn)合鋼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的，最終能夠使合鋼走出困境，扭虧為盈，而同時又能使馬鋼做大做強(qiáng)。對于合鋼這種長期虧損的企業(yè)，也是安徽省政府一直希望有實力的投資者對其進(jìn)行重組的動因。

三、馬鋼重組合鋼后整合的具體內(nèi)容

馬鋼重組合鋼后僅三個月就實現(xiàn)了利潤，提前完成止虧目標(biāo)，而達(dá)到這一經(jīng)營效果，成功的重組只是邁出的第一步，關(guān)鍵的問題在于對這樣一個大攤子具體的整合問題，如何能使整合后的新企業(yè)達(dá)到扭虧為盈和預(yù)想的效果，這才是重中之重。馬鋼重組合鋼之所以取得如此顯著的經(jīng)營效果，主要是進(jìn)行了以下五個方面的整合。

1、人力資源整合

企業(yè)并購后的人力資源整合是一個不容忽視的問題，如果整合不力，不能妥善處理好雙方高管和員工的問題，就會陷入失敗的境地。馬鋼重組合鋼后，在人力資源管理方面的第一步就是觀念的更新，首先要對合鋼阻礙發(fā)展的陳舊觀念進(jìn)行更新，通過競爭上崗，重新安排工作崗位，使公司管理人員占職工總數(shù)的比例從12.9%降至7.5%，6000名員工精簡了10％。使每位職工都有一種競爭意識，更加珍惜來之不易的崗位。但同時也不能忽視個別有困難不能上崗的職工，對他們進(jìn)行妥善安置，確保社會的穩(wěn)定和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，針對并購雙方員工在認(rèn)識上不一致的問題，需要通過較長一段時間的心理磨合期才能解決問題。

2、財務(wù)整合

企業(yè)并購中的財務(wù)整合是一個復(fù)雜的過程，主要包括財務(wù)管理目標(biāo)、會計核算體系、資產(chǎn)負(fù)債等方面的整合，不同的并購對象，財務(wù)整合的目標(biāo)也不一樣，馬鋼并購合鋼屬于上市公司并購非上市公司，對于合鋼這種虧損的企業(yè)，不僅資產(chǎn)同時負(fù)債也要進(jìn)行重組，而企業(yè)經(jīng)營的成效主要表現(xiàn)在財務(wù)方面，這樣并購后首要的任務(wù)就是扭虧為盈。根據(jù)資料顯示，2006年1-4月，合鋼月均虧損額高達(dá)3168萬元，到8月份，改組僅3個月的馬鋼（合肥）公司就實現(xiàn)利潤281.3萬元，提前完成“止虧”目標(biāo)。這也說明并購后企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)制的運(yùn)行是有效的，通過內(nèi)部留存利潤不斷的積累，進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資金的利用率，實現(xiàn)資本的保值、增值。

3、業(yè)務(wù)與管理活動整合

通常情況下，盈利企業(yè)并購虧損企業(yè)，要做到真正的合并，而不是只合不并，就需要在業(yè)務(wù)和管理方面進(jìn)行整合，把盈利企業(yè)的管理經(jīng)驗帶到新企業(yè)當(dāng)中去，更可以利用并購企業(yè)已有的購及營銷平臺等在新企業(yè)中發(fā)揮作用，對于馬鋼這樣一種有著良好品牌的大型鋼鐵企業(yè)，在各個業(yè)務(wù)職能中，包括從采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到營銷等各環(huán)節(jié)，都有著更加成熟的一整套體流程，同時，也有著優(yōu)秀的管理制度，并購合鋼后，由于目標(biāo)企業(yè)的機(jī)器設(shè)備年代比較久遠(yuǎn)，管理積弊較深，攤子又很大，需要在管理、技術(shù)改革等方面采取新舉措，逐步建立起扁平化管理體制，對新企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理活動進(jìn)行整合，以求取得更高的經(jīng)營效率，使成本費(fèi)用顯著降低。

4、組織結(jié)構(gòu)整合

在并購雙方業(yè)務(wù)與管理活動的整合后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)的也要進(jìn)行調(diào)整，馬鋼重組合鋼后，原公司機(jī)關(guān)職能部門由28個減至7個，二級單位由12個減至4個，主輔分離，合鋼存續(xù)企業(yè)尚存13個單位，經(jīng)過各個部門機(jī)構(gòu)數(shù)量的增減，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包括職位的設(shè)計、部門的劃分、結(jié)構(gòu)的設(shè)計等等，使整合后的沒有主業(yè)依托的存續(xù)企業(yè)在運(yùn)行質(zhì)量上得到了改善，虧損面逐步縮小，使新的組織機(jī)構(gòu)有效發(fā)揮資源配置的作用。由于是同一行業(yè)的橫向并購，馬鋼已經(jīng)具有比較完善的組織協(xié)調(diào)體系，組織的運(yùn)行效率等方面都比合鋼高，這樣優(yōu)勢企業(yè)與弱勢企業(yè)并購后，對于符合新企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制的進(jìn)行保留，反之，則要剔除。最終使整合后的各職能部門協(xié)調(diào)起來，有效地運(yùn)行。

5、文化整合

當(dāng)兩個企業(yè)進(jìn)行重組以后，必然會引起兩種文化的觸碰，如果這兩種企業(yè)文化有沖突，則會影響新企業(yè)的目標(biāo)價值的實現(xiàn)，此時，文化的整合就是一種必需， 馬鋼（合肥）新公司成立后，文化的整合使企業(yè)職工的思想觀念發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，為了在日益激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)，取得加快發(fā)展的優(yōu)勢，只有整合與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，才能以先進(jìn)的文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。在新企業(yè)中推行馬鋼精神，樹立馬鋼的企業(yè)價值觀，把馬鋼的企業(yè)文化融入到新企業(yè)當(dāng)中去，堅持科學(xué)發(fā)展觀，走可持續(xù)發(fā)展的道路，以文化力提高企業(yè)的競爭力，真正實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的融合，發(fā)揮文化的協(xié)同效用，選擇適合本企業(yè)的文化整合方式，降低由于企業(yè)文化差異所帶來的風(fēng)險。

通過以上對馬鋼重組合鋼的動因及整合效果的研究發(fā)現(xiàn)，由于馬鋼和合鋼都是以線材等建筑鋼材產(chǎn)品的生產(chǎn)為主，沒有優(yōu)勢互補(bǔ)，加之相隔距離并不近，在原材料、能源、人才、市場等資源的優(yōu)化配置方面也并不容易，因此整合問題是企業(yè)成敗的關(guān)鍵問題，雖然重組后的新企業(yè)呈現(xiàn)出了勃勃生機(jī)，各方面都有所改善，但為了實現(xiàn)新企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該從人力、物力、財力等方面完善企業(yè)的經(jīng)營管理，加大整合的力度，并進(jìn)行有效的風(fēng)險控制，使企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處，提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。

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篇10

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 財務(wù)可行性因素 財務(wù)問題 對策

20世紀(jì)80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”，在90年代形成愈演愈烈之勢。1990年，全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元，1998年這個數(shù)字猛增到25000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10萬億美元。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。值得注意的是，中國的一些頂尖企業(yè)卻能夠冒著巨大的風(fēng)險知難而上，例如海爾集團(tuán)并購案例、聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)等。并購作為一種市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)行為，在西方國家已經(jīng)有100多年的發(fā)展史，并有著深刻的政治、經(jīng)濟(jì)等諸多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進(jìn)，對我國經(jīng)濟(jì)造成巨大的沖擊和影響。

一、企業(yè)并購的概念、動因和目的

企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購活動的總稱。兼并是指兩個或更多的企業(yè)組合在一起，其中一個企業(yè)保持其原有名稱，而其他企業(yè)不再以法律實體形式存在。收購是指一個企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一個企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。企業(yè)并購最直接的動因和目的主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場份額；二是取得廉價原料和勞動力，進(jìn)行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。當(dāng)然并購有時也與以上目的無關(guān)，如可能僅僅為當(dāng)龍頭老大或是盲目追求企業(yè)擴(kuò)張等等。

二、企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素

企業(yè)成功并購需要從目標(biāo)選擇到對目標(biāo)公司的評價，再到對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行全面的規(guī)劃，并加以有效的控制對企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素進(jìn)行準(zhǔn)確而又具體的分析，就會為并購的成功奠定穩(wěn)固的基石。

1、目標(biāo)企業(yè)的選擇及其價值評估

在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估時要將上市公司和非上市公司分別對待。對于目標(biāo)上市公司的價值評估可以采用：一是收益分析法，就是以市盈率和每股收益為基礎(chǔ)，是一種短期分析。二是市場模型。這種模型把一種股票的收益與綜合市場指數(shù)聯(lián)系起來，在一定時期內(nèi)，某種股票收益可能隨著市場收益線形變化。三是資本資產(chǎn)定價模型，即描述包括上市股票在內(nèi)的各種證券的風(fēng)險與收益之間關(guān)系的模型。

對于目標(biāo)非上市公司的價值評估可以采用：一是資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法。目前國際上通行的資產(chǎn)評估價值標(biāo)準(zhǔn)主要有賬面價值、市場價值、清算價值、公平價值、續(xù)營價值。以上五種資產(chǎn)評估價值標(biāo)準(zhǔn)的側(cè)重點(diǎn)各有差異，因而其使用范圍也不盡相同。二是收益法。就是根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的收益和市盈率確定其價值的方法。三是貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。這種方法對于目標(biāo)上市公司和目標(biāo)非上市公司同時適用。

2、并購的資金籌措

并購?fù)枰罅康馁Y金，少則百萬，多則上億美元。并購使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模巨大的現(xiàn)金流出，不同于正常的經(jīng)營資金需求，靠企業(yè)自身的力量也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此能否籌集到并購所需要的大量資金成為企業(yè)并購的重要前提，也是并購能否實施的關(guān)鍵。并購資金的籌措主要有內(nèi)部和外部兩大渠道，主要有債券支付、杠桿收購支付、股票支付或交換等方式。

3、并購的成本因素

企業(yè)并購的成本主要包括：一是并購?fù)瓿沙杀?。指在并購過程中發(fā)生的直接成本和間接成本。二是并購整合成本。指并購后為使并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合在一起，而需要支付的長期營運(yùn)成本。三是并購?fù)顺龀杀?。指在并購時應(yīng)該考慮到，并購并不一定成功。一個企業(yè)在實施并購?fù)獠繑U(kuò)張時，還必須考慮到一旦擴(kuò)張不成功如何以最低代價撤退的成本問題。四是并購機(jī)會成本，指并購活動占用的資金，投入到其他用途所可能獲得的收益如果并購活動的機(jī)會成本很高，就意味著并購獲得的相對收益很小，甚至是相對損失。在對企業(yè)并購進(jìn)行成本分析時，要圍繞企業(yè)降低成本的要求進(jìn)行。還要考慮全面、詳細(xì)，以免在分析時有所疏漏，造成具體實施時成本過高，進(jìn)而不能達(dá)到企業(yè)并購的目的。

4、企業(yè)并購的風(fēng)險因素

企業(yè)并購是一項風(fēng)險很大的活動。投資就必然有風(fēng)險。如果風(fēng)險在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)，那么投資并購行為就可以進(jìn)行；相反，就應(yīng)該適時放棄。

企業(yè)并購可能帶來的潛在危機(jī)和風(fēng)險如下：一是營運(yùn)風(fēng)險。即企業(yè)并購?fù)瓿珊?，可能無法使整個企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗共享。二是信息風(fēng)險。信息是非常重要的，信息的充分與否決定著企業(yè)并購成本的大小。及時與真實的信息可以降低企業(yè)的并購成本，從而大大提高企業(yè)并購的成功率。三是融資風(fēng)險。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需求、融資方式是否適合并購動機(jī)、現(xiàn)金支付是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等。四是反收購風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)不愿意被并購時，可能會不惜一切代價實施反并購策略，其反并購活動就會對并購企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險。五是法律風(fēng)險。各國關(guān)于并購的法律法規(guī)一般都通過增加并購成本而提高并購難度。六是體制風(fēng)險。在我國國有企業(yè)資本運(yùn)營過程中相當(dāng)一部分企業(yè)并購行為都是由政府撮合而實現(xiàn)的，盡管大規(guī)模的企業(yè)并購活動離不開政府的支持和引導(dǎo)，但是并購行為畢竟是一種市場行為。如果政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬，不僅背離市場原則，難以達(dá)到預(yù)期效果，而且往往還會給并購企業(yè)帶來風(fēng)險，使企業(yè)偏離資產(chǎn)最優(yōu)組合目標(biāo)。

5、企業(yè)并購的收益因素

企業(yè)并購的最終目的是取得收益。在成功的企業(yè)并購活動中，相對于其并購前的市場價值而言，被并購企業(yè)的股東增加了可觀的財富，其財富的增加來源于并購企業(yè)支付的溢價。溢價的幅度平均為30%，甚至還出現(xiàn)過80%的溢價。對并購企業(yè)來講，其價值變化的影響不是如此明顯。收益的實現(xiàn)方式有兩種：一是通過并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)；二是通過稅收上的納稅優(yōu)惠來實現(xiàn)。并購協(xié)同效應(yīng)是使得兩個企業(yè)組成一個企業(yè)之后，其產(chǎn)出比兩個企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形，通常認(rèn)為是“1+1大于2”的效應(yīng)。稅收上的納稅優(yōu)惠在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中可能是無法得到的，但有時通過并購活動，可以將這些鼓勵性措施轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體利益。

三、我國企業(yè)并購中存在的主要問題

首先，政府對企業(yè)并購進(jìn)行干預(yù)。在我國，政府干預(yù)企業(yè)并購的目的，主要是幫助企業(yè)擺脫虧損局面，使企業(yè)走出經(jīng)營困境，但是收效卻不明顯。其次，上市公司信息披露不充分，造成并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高。由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多，并購雙方的信息嚴(yán)重不對稱，使得并購方很難準(zhǔn)確判斷目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力。在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價值的收購價格，由此導(dǎo)致并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高，目標(biāo)企業(yè)不能產(chǎn)生預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。再次，中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)并購支付方式選擇上的作用還沒有充分發(fā)揮。在我國，投資銀行的行業(yè)操作能力低，影響了我國企業(yè)并購的發(fā)展。最后，流動性資源過多。我國企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式。如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金，就需要對外籌集資金，以保證并購的順利進(jìn)行。大量的長期負(fù)債會大大改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，或令企業(yè)被迫接受一系列限制性條款，限制企業(yè)正常經(jīng)營活動的開展和資金的正常運(yùn)作。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目的、自身資本結(jié)構(gòu)等多方面因素選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，避免因融資渠道、還款方式選擇不當(dāng)增加企業(yè)資本成本，令企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。

四、我國企業(yè)并購中的財務(wù)問題的對策

1、實行政企分開

只有有效地實現(xiàn)政企分開，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，才能規(guī)范政府和企業(yè)的行為，避免兩者相互“越位”；只有實行政企分開，政府與企業(yè)才能更好地在市場經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行角色定位。

2、合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值

企業(yè)在并購前，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查和評價，并聘請投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，進(jìn)而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理估價。

3、合理安排資金支付

并購雙方協(xié)商好收購價格，并購方就應(yīng)根據(jù)并購支付方式著手籌措資金。一是現(xiàn)金方式并購。現(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標(biāo)公司而言，不必承擔(dān)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益。對于并購企業(yè)而言，要求有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。二是換股并購。即并購企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)按一定比例換成本企業(yè)的股權(quán)，視具體情況，可分為增資換股、庫存股換股等。換股并購對于目標(biāo)企業(yè)股東而言，可以推遲收益時間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購企業(yè)價值增值的好處。對并購方而言，比現(xiàn)金支付成本要小許多，但換股并購稀釋了原有股東對企業(yè)的控制權(quán)。三是綜合證券并購方式，即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)，可以避免上述兩種方式的缺點(diǎn)?？煞乐共①彿狡髽I(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。四是杠桿收購方式。杠桿收購是指收購者主要通過借債來取得所需資金并獲得收購企業(yè)的股權(quán)，然后通過經(jīng)營被收購企業(yè)取得的現(xiàn)金流量來償還所借債務(wù)的一種收購方法。

4、發(fā)展資本市場，促使金融工具多樣化

在發(fā)展資本市場的同時，還應(yīng)注重中介機(jī)構(gòu)的培育，應(yīng)給我國投資銀行、證券公司這些中介機(jī)構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，利用它們的資本實力、信用優(yōu)勢和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。