導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)鏈 信息系統(tǒng)

一、引言

在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營全球化、以及高度競爭造成的高度個(gè)性化與迅速改變的客戶需求令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進(jìn)行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度的同時(shí)，還需要處理更多的變化，更迅速地做出反應(yīng)。供應(yīng)鏈企業(yè)的關(guān)系管理在這樣的背景之下，成為了20世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的"熱點(diǎn)"。本文正是以供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)作為研究對象，探討SRM系統(tǒng)的基本功能及有關(guān)問題，以期推動(dòng)供應(yīng)商關(guān)系管理在實(shí)際中的應(yīng)用和發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商關(guān)系管理

1.供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈條，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立在一個(gè)合作信念之上，即它們能夠分享信息和共同計(jì)劃使整體效率得到提高。在供應(yīng)鏈中，對供應(yīng)商關(guān)系的管理與傳統(tǒng)的采購管理模式在諸多方面存在著根本的不同。供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。它以多種信息技術(shù)為支持和手段，在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及供應(yīng)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，考慮如何對供應(yīng)商、產(chǎn)品或服務(wù)、溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的優(yōu)化管理與支持。這種對合作關(guān)系的”主動(dòng)管理”，可以更好地理解供應(yīng)商，反過來又幫助公司確定最好的供應(yīng)商，改進(jìn)供應(yīng)鏈整體業(yè)績。

供應(yīng)商關(guān)系管理可以分為事務(wù)型和分析型兩種，兩種類型的管理范圍不同。

事務(wù)型SRM設(shè)計(jì)用來執(zhí)行和跟蹤與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)溝通過程，譬如下訂單、訂單支付、退貨以及缺陷產(chǎn)品的回收等。事務(wù)型SRM主要把重點(diǎn)集中在事件驅(qū)動(dòng)性的、短期的信息和報(bào)告上，管理內(nèi)容包括：供應(yīng)商信息的收集與評審；確定供應(yīng)商；采購詢價(jià)和訂單確認(rèn)；采購訂單的下達(dá)和跟蹤處理；訂單到貨驗(yàn)收入庫；費(fèi)用結(jié)算處理；采購數(shù)據(jù)的調(diào)整。

分析型SRM解決有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系的未來運(yùn)行等戰(zhàn)略性問題。分析型SRM運(yùn)用每個(gè)供應(yīng)商和產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)對供應(yīng)商信息進(jìn)行分析，從整體上檢查供應(yīng)商的基本情況，把握更有價(jià)值的供應(yīng)商。其管理內(nèi)容包括：評價(jià)供應(yīng)商的能力(財(cái)務(wù)、質(zhì)量、交付)；選擇和調(diào)整供應(yīng)商；產(chǎn)生并分析需求；協(xié)同采購和庫存策略的制定與實(shí)施。

2.供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商關(guān)系管理的特點(diǎn)

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，SRM的重點(diǎn)放在提供對企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商之間交互所需的理解和服務(wù)上。SRM需要在整個(gè)生命周期內(nèi)對公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：一是吸引新的供應(yīng)商；二是通過采購和購置流程的自動(dòng)化推銷自己的需求，建立持續(xù)有效的供應(yīng)商關(guān)系；三是通過交易全面了解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，優(yōu)化供應(yīng)商的選擇；四是供應(yīng)商的保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障。

三、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的需求分析

經(jīng)過對供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)的分析，認(rèn)為SRM系統(tǒng)應(yīng)該建立在信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想相結(jié)合的構(gòu)思體系上，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購交易的自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，支持決策者優(yōu)化決策，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同提供先進(jìn)的運(yùn)作平臺(tái)。

1.功能需求分析

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的主要功能是允許供應(yīng)商、合作伙伴和制造商協(xié)作完成核心供應(yīng)過程，包括：

(1)供應(yīng)商注冊。允許供應(yīng)商接入企業(yè)，使采購人員掌握及時(shí)、準(zhǔn)確的供應(yīng)商信息，以制訂更好的采購決策。

(2)供應(yīng)商選擇與評估。通過采用預(yù)置的選擇策略與供應(yīng)商協(xié)作，最大程度降低采購風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)供應(yīng)基礎(chǔ)監(jiān)控，并且評估供應(yīng)商績效。

(3)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的采購。通過將采購與供應(yīng)相集成，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程中對物料采購需求的快速響應(yīng)。

(4)花費(fèi)分析。通過整理物料與供應(yīng)商信息，提高對采購費(fèi)用和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)了解。

2.業(yè)務(wù)流程分析

供應(yīng)商關(guān)系管理的基本業(yè)務(wù)流程可以總結(jié)如下：

收集和調(diào)查貨源，建立供應(yīng)商檔案，記錄有關(guān)信息；確定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行評審和認(rèn)證；接受企業(yè)各部門的采購需求指示，制定采購計(jì)劃，選擇合適供應(yīng)商，確定價(jià)格和供貨方式；核準(zhǔn)并下達(dá)采購訂單，采購人員應(yīng)將所要采購材料的質(zhì)量、數(shù)量及交貨期要求通知供應(yīng)商；跟蹤訂單，驗(yàn)收貨物，采購部門協(xié)助倉管部門對采購的材料進(jìn)行驗(yàn)收，對驗(yàn)收不合格物品退貨、退款、補(bǔ)充貨品等處理；采購訂單結(jié)算；對采購?fù)瓿蔂顩r和供應(yīng)商績效進(jìn)行分析和評價(jià)，包括費(fèi)用差異分析、按時(shí)交貨情況、質(zhì)量、服務(wù)過程評估等。

整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程圖如圖1所示。

四、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1.系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

在需求分析的基礎(chǔ)上采用C/S與B/S相結(jié)合的模式來構(gòu)建供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)。C/S部分是系統(tǒng)的主體，完成供應(yīng)商關(guān)系管理的大部分功能。B/S部分主要是為企業(yè)提供查詢和上報(bào)需求信息功能，并為供應(yīng)商提供注冊和供應(yīng)信息等服務(wù)功能。這種結(jié)構(gòu)綜合了安全性和靈活性的考慮，具體如圖2所示。

圖2 供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖

2.功能模塊設(shè)計(jì)

系統(tǒng)C/S部分劃分為5個(gè)模塊，其各個(gè)子模塊的簡要說明如下：

(1)基礎(chǔ)資料模塊。主要是SRM系統(tǒng)的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如公司資料、部門、物料信息、采購人員、退貨原因等數(shù)據(jù)的設(shè)置。采購系統(tǒng)的運(yùn)行參數(shù)如采購策略、訂單生成策略也是系統(tǒng)運(yùn)行的重要數(shù)據(jù)。

(2)供應(yīng)商管理模塊。主要包含供應(yīng)商的基本信息維護(hù)、供應(yīng)商評審、供應(yīng)信息維護(hù)、供應(yīng)商績效分析和供應(yīng)商調(diào)整等功能。根據(jù)供應(yīng)商提交的申請表建立檔案，記錄供應(yīng)商代碼、名稱、地址、聯(lián)系人等基本信息，以及物料供應(yīng)的基本情況。管理部門確定評審因素和方法，生成合格的供應(yīng)商名單，開出通知；經(jīng)評審合格的供應(yīng)商提交供方物料名稱、規(guī)格、價(jià)格、批量要求、付款條件、發(fā)貨方式等詳細(xì)信息，儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫。采購?fù)瓿珊螅{(diào)用采購管理模塊生成的業(yè)務(wù)信息建立供應(yīng)商信譽(yù)記錄，對按時(shí)交貨情況、質(zhì)量等進(jìn)行績效分析，以此為依據(jù)調(diào)整供應(yīng)商等級數(shù)據(jù)。

(3)采購管理模塊。主要是完成對采購全過程的業(yè)務(wù)處理，包括物料的請購處理、采購訂單生成及處理、采購到貨處理、結(jié)算處理及相關(guān)的查詢和預(yù)警管理功能。根據(jù)企業(yè)各部門的物資需求信息編制采購計(jì)劃表，也可以由生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃自動(dòng)產(chǎn)生采購需求計(jì)劃。采購需求結(jié)轉(zhuǎn)生成請購單，進(jìn)行審核和調(diào)整。通過物料詢價(jià)處理，或根據(jù)預(yù)置的定點(diǎn)供應(yīng)策略，請購單結(jié)轉(zhuǎn)生成對供應(yīng)商的采購訂單（按照供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)）。經(jīng)審核確認(rèn)后正式下達(dá)，并生成收貨通知。供應(yīng)商到貨后，進(jìn)行驗(yàn)收和入庫處理，對不合格的物料生成退貨通知。同時(shí)根據(jù)實(shí)收情況登記應(yīng)收賬款，采取及時(shí)結(jié)算或分次結(jié)算方式，開具結(jié)算單，記錄采購費(fèi)用。

管理部門還可設(shè)定預(yù)警界限，根據(jù)觀測因素值的變化給出示警信息。示警信息包括訂單將要超出確認(rèn)時(shí)間、送貨將要超出確認(rèn)時(shí)間、庫存異常、送貨數(shù)量短缺、質(zhì)檢合格率過低等。

(4)報(bào)表查詢模塊。主要提供相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表信息。

(5)系統(tǒng)維護(hù)模塊。主要提供系統(tǒng)管理功能，如用戶權(quán)限、密碼修改、數(shù)據(jù)備份、初始化及用戶上機(jī)日志等功能。

系統(tǒng)web應(yīng)用的主要功能模塊包括：供應(yīng)商注冊管理、采購信息管理、供應(yīng)信息的及采購響應(yīng)、信息查詢等功能。供應(yīng)商通過注冊系統(tǒng)，根據(jù)不同的類別將基本信息注冊到供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。對于篩選合格的供應(yīng)商系統(tǒng)自動(dòng)生成供應(yīng)商自主操作平臺(tái)，并自動(dòng)對供應(yīng)商按照不同的類別進(jìn)行管理和分類。企業(yè)可以有選擇地向供應(yīng)商提供采購計(jì)劃和需求信息，供應(yīng)商可以最新的價(jià)格、數(shù)量等物料供應(yīng)信息，也可以對已經(jīng)的采購信息進(jìn)行響應(yīng)回復(fù)。

3.技術(shù)特性需求

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的突出特點(diǎn)就是，不但重視信息的充分共享，同時(shí)更強(qiáng)調(diào)各方面相互之間的協(xié)作，以及協(xié)作過程中的數(shù)據(jù)分析，因此系統(tǒng)應(yīng)具備一定的技術(shù)要求。首先，要有公共的系統(tǒng)接入平臺(tái)和技術(shù)。要考慮支持網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的能力以及與供應(yīng)渠道集成的能力。其次，采用公認(rèn)的表現(xiàn)技術(shù)。就是以共同約定或者容易被接受的常用技術(shù)手段滿足供應(yīng)商伙伴的業(yè)務(wù)需求。第三，數(shù)據(jù)管理和分析能力。供應(yīng)商供應(yīng)過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)有兩種，一種是歷史數(shù)據(jù)，另一種是現(xiàn)行數(shù)據(jù)。這兩種數(shù)據(jù)除了滿足日常業(yè)務(wù)處理需要外，還要用于數(shù)據(jù)分析與預(yù)測。第四，數(shù)據(jù)公共接口。要有數(shù)據(jù)公共接口整合企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部原有的ERP系統(tǒng)也應(yīng)該納入供應(yīng)商關(guān)系管理，在數(shù)據(jù)接口方面應(yīng)該很好的處理。除了這四項(xiàng)基本必須的技術(shù)手段外，業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了用戶在某個(gè)時(shí)段要作共同的處理，系統(tǒng)還必須滿足多用戶并發(fā)訪問的需要。

五、結(jié)束語

篇2

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商評價(jià)層次分析法權(quán)重

一、前 言

準(zhǔn)時(shí)化和全面質(zhì)量管理理念在供應(yīng)鏈中得到廣泛采用,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系成為了一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,要保持長期的雙贏關(guān)系,對供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的,要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價(jià),使供應(yīng)商不斷進(jìn)行改進(jìn)。對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)的方法很多,本文采用層次分析法對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià),考慮到層次分析法中排序權(quán)重計(jì)算的復(fù)雜性和所利用信息的不充分性,本文根據(jù)一致性矩陣中任意兩行對應(yīng)元素之比為一常數(shù),利用點(diǎn)到面的歐氏距離最小的原理建立了一個(gè)線性規(guī)劃模型來確定各供應(yīng)商的權(quán)重,充分利用專家所給信息,使得最終結(jié)論更具有合理性和科學(xué)性,同時(shí)運(yùn)用本文所給方法得到得排序權(quán)重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權(quán)重的分辨率更高。

二、層次分析法權(quán)重確定的新方法

在層次分析法的運(yùn)用中,最重要的是其權(quán)重的確定,關(guān)于權(quán)重確定的研究很多,但缺少對專家所給信息的充分利用,下面我們將給出一個(gè)能充分理論專家所給信息的方法。

設(shè)專家判決矩陣為,一致性判斷矩陣的任意指定行和其余各行對應(yīng)元素之比是一個(gè)常數(shù),對任意指定的第i行和第j行有,而對于一致性矩陣又有,則對于一致性矩陣有,即,,可以將該式看做平面方程。當(dāng)矩陣不滿足一致性的時(shí)候,該式并不相等,因此很自然的想法是求得一個(gè)排序向量W使得其到各個(gè)平面的歐氏距離達(dá)到最小,設(shè)W到第(i,j)個(gè)平面距離為在確定判斷矩陣排序權(quán)重的過程中,即要求該權(quán)重向量W到各個(gè)平面的距離達(dá)到最小,建立以下模型:令, 則上面的(P1)線性規(guī)劃模型可以寫成:本文的模型是根據(jù)判斷矩陣一致性的性質(zhì)推導(dǎo)出模型,充分運(yùn)用了決策矩陣的全部信息,對決策者做出正確的決策能起到很大的輔助作用。

三、供應(yīng)商評價(jià)模型的確定

針對某行業(yè)的貨物供應(yīng)過程中,進(jìn)過前期綜合考慮各供應(yīng)商的所供貨物質(zhì)量,貨物成本,交貨是否及時(shí),以及供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)實(shí)力和售后服務(wù)等指標(biāo),最終篩選出五個(gè)供應(yīng)商,以從其中決定出最終的供應(yīng)商。在對各供應(yīng)商的綜合評價(jià)中,聘請行業(yè)資深專家對供應(yīng)商運(yùn)用1―7的標(biāo)度進(jìn)行比較,最后得到如下比較判斷矩陣:

運(yùn)用本文所給的求權(quán)重模型得到各供應(yīng)商的最終權(quán)重向量為

可以看出,供應(yīng)商A3的權(quán)重最大,為0.5704,也就意味著供應(yīng)商A3最終被選中。運(yùn)用常規(guī)的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序權(quán)重為:,

運(yùn)用本文所給方法得到得排序權(quán)重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權(quán)重的離散度更高,分辨率更大,從而使決策者在做決策的時(shí)候更有把握。

參考文獻(xiàn):

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[3]馬士華林勇陳志祥:供應(yīng)鏈管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2000

篇3

進(jìn)入世紀(jì)年代以來，供應(yīng)鏈管理逐漸成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要途徑，供應(yīng)鏈上各企業(yè)緊密合作，信息共享，各自資源發(fā)揮最大效率，快速響應(yīng)顧客需求， 實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，最大程度發(fā)揮鏈上各企業(yè)核心競爭能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。

供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，還包括戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)鏈管理是從大系統(tǒng)思想出發(fā)，研究跨越各個(gè)企業(yè)組織之間的相互協(xié)調(diào)、合作的伙伴，這樣可以對資源進(jìn)行重新整合，以期達(dá)到“雙贏”的目的。

供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的組成要素

供應(yīng)鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應(yīng)鏈必須是以一個(gè)完整的體系在市場中進(jìn)行競爭，它需要將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商有機(jī)組合起來。

二、供應(yīng)鏈要不斷引入先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)和信息交換技術(shù)，確保業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。一個(gè)有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈必須能夠?qū)π枨?、生產(chǎn)計(jì)劃等信息準(zhǔn)確掌握，及時(shí)對市場的需求做出反應(yīng)，保持企業(yè)在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發(fā)供應(yīng)鏈新技術(shù)，特別是要重視網(wǎng)絡(luò)和信息交換技術(shù)的開發(fā)。

三、要注意平衡供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時(shí)又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優(yōu)勢，要將這種優(yōu)勢長期保持。

五、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售是用價(jià)值聯(lián)系起來，要獲得價(jià)值，就必須不斷的對現(xiàn)行思維方式進(jìn)行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維來看待和解決市場競爭中出現(xiàn)的各種問題，最終達(dá)到價(jià)值增值和成本降低的目的。

提高供應(yīng)鏈管理水平，打造企業(yè)核心競爭力

供應(yīng)鏈管理水平的高低，對于企業(yè)的競爭力有著至關(guān)重要的影響，具體說來要做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、供應(yīng)鏈中涉及的企業(yè)要緊密合作，化競爭為合作。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)和發(fā)展，使得傳統(tǒng)的企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈間的競爭。在這種背景下，企業(yè)就不能只重視自身的發(fā)展，它必須與供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，在不斷加強(qiáng)自身競爭力的同時(shí)也要關(guān)注合作伙伴的發(fā)展，使得各個(gè)企業(yè)最大化的發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終達(dá)到共贏的局面。

二、基于供應(yīng)鏈的BPR戰(zhàn)略。BPR戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在發(fā)展時(shí)，不能要求面面俱到的發(fā)展，要通過調(diào)研和分析放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)，讓自己在供應(yīng)鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈中，要求的是供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強(qiáng)的競爭力，而不是一個(gè)面面俱到但卻什么都不強(qiáng)的企業(yè)。具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，要求所有成員建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過內(nèi)部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，重視

權(quán)利的分散，使得各個(gè)成員都能最大限度的發(fā)揮自身的優(yōu)勢。隨著供應(yīng)鏈的出現(xiàn)和發(fā)展，企業(yè)的只能從多遠(yuǎn)化逐漸演變?yōu)楹诵幕?。因此基于供?yīng)鏈的BPR戰(zhàn)略，能夠促使企業(yè)轉(zhuǎn)型，使得企業(yè)能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關(guān)系，制定出適合自身的發(fā)展規(guī)劃，詳細(xì)劃分業(yè)務(wù)范圍和流程，放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)，讓自己在供應(yīng)鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規(guī)劃階段，流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并非只限于企業(yè)內(nèi)部，它更重視企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，放眼于整個(gè)供應(yīng)鏈，重構(gòu)流程以實(shí)現(xiàn)多贏。

三、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)是以追求利益的最大化為經(jīng)營目標(biāo)的，這就決定了企業(yè)必須與市場緊密結(jié)合，密切關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整自身的發(fā)展規(guī)劃，在不斷鞏固國內(nèi)目標(biāo)客戶群體時(shí)，還要重視開發(fā)國外的用戶。市場要求企業(yè)不斷審視與客戶、供應(yīng)商、采購商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，與他們建立緊密合作，形成以競爭合作為中心的供應(yīng)鏈管理。在這種背景下，“供應(yīng)鏈”――“市場鏈”――“供應(yīng)鏈”的管理，使得企業(yè)達(dá)到利潤增值和成本降低的目的。同時(shí)，國際化進(jìn)程的不斷加快，促使企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的形成和完善。企業(yè)從單純的供應(yīng)鏈演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)該制定怎么的發(fā)展規(guī)劃來保持自己的競爭優(yōu)勢呢？此時(shí)，企業(yè)要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，將產(chǎn)品的生產(chǎn)到交付結(jié)合形成一個(gè)完整的鏈條，同時(shí)加入科學(xué)合理的管理，不斷進(jìn)行自身的創(chuàng)新，始終在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優(yōu)勢。

（作者單位：天津工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）

企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的提高

文/謝伯楠

供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理含義

進(jìn)入世紀(jì)年代以來，供應(yīng)鏈管理逐漸成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要途徑，供應(yīng)鏈上各企業(yè)緊密合作，信息共享，各自資源發(fā)揮最大效率，快速響應(yīng)顧客需求， 實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，最大程度發(fā)揮鏈上各企業(yè)核心競爭能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。

供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，還包括戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)鏈管理是從大系統(tǒng)思想出發(fā)，研究跨越各個(gè)企業(yè)組織之間的相互協(xié)調(diào)、合作的伙伴，這樣可以對資源進(jìn)行重新整合，以期達(dá)到“雙贏”的目的。

供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的組成要素

供應(yīng)鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應(yīng)鏈必須是以一個(gè)完整的體系在市場中進(jìn)行競爭，它需要將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商有機(jī)組合起來。

二、供應(yīng)鏈要不斷引入先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)和信息交換技術(shù)，確保業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。一個(gè)有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈必須能夠?qū)π枨蟆⑸a(chǎn)計(jì)劃等信息準(zhǔn)確掌握，及時(shí)對市場的需求做出反應(yīng)，保持企業(yè)在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發(fā)供應(yīng)鏈新技術(shù)，特別是要重視網(wǎng)絡(luò)和信息交換技術(shù)的開發(fā)。

三、要注意平衡供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時(shí)又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優(yōu)勢，要將這種優(yōu)勢長期保持。

五、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售是用價(jià)值聯(lián)系起來，要獲得價(jià)值，就必須不斷的對現(xiàn)行思維方式進(jìn)行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維來看待和解決市場競爭中出現(xiàn)的各種問題，最終達(dá)到價(jià)值增值和成本降低的目的。

提高供應(yīng)鏈管理水平，打造企業(yè)核心競爭力

供應(yīng)鏈管理水平的高低，對于企業(yè)的競爭力有著至關(guān)重要的影響，具體說來要做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、供應(yīng)鏈中涉及的企業(yè)要緊密合作，化競爭為合作。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)和發(fā)展，使得傳統(tǒng)的企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈間的競爭。在這種背景下，企業(yè)就不能只重視自身的發(fā)展，它必須與供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，在不斷加強(qiáng)自身競爭力的同時(shí)也要關(guān)注合作伙伴的發(fā)展，使得各個(gè)企業(yè)最大化的發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終達(dá)到共贏的局面。

二、基于供應(yīng)鏈的BPR戰(zhàn)略。BPR戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在發(fā)展時(shí)，不能要求面面俱到的發(fā)展，要通過調(diào)研和分析放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)，讓自己在供應(yīng)鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈中，要求的是供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強(qiáng)的競爭力，而不是一個(gè)面面俱到但卻什么都不強(qiáng)的企業(yè)。具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，要求所有成員建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過內(nèi)部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，重視

權(quán)利的分散，使得各個(gè)成員都能最大限度的發(fā)揮自身的優(yōu)勢。隨著供應(yīng)鏈的出現(xiàn)和發(fā)展，企業(yè)的只能從多遠(yuǎn)化逐漸演變?yōu)楹诵幕?。因此基于供?yīng)鏈的BPR戰(zhàn)略，能夠促使企業(yè)轉(zhuǎn)型，使得企業(yè)能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關(guān)系，制定出適合自身的發(fā)展規(guī)劃，詳細(xì)劃分業(yè)務(wù)范圍和流程，放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)，讓自己在供應(yīng)鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規(guī)劃階段，流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并非只限于企業(yè)內(nèi)部，它更重視企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，放眼于整個(gè)供應(yīng)鏈，重構(gòu)流程以實(shí)現(xiàn)多贏。

篇4

現(xiàn)代社會(huì)中消費(fèi)者的消費(fèi)需求更加多元化、時(shí)尚化、個(gè)性化,追求更及時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù),對質(zhì)量的期望、交貨期的要求越來越高。企業(yè)為滿足市場需求,實(shí)現(xiàn)利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理運(yùn)作模式,已在許多國際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)新的競爭環(huán)境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經(jīng)成為供應(yīng)鏈發(fā)展的兩大趨勢。首先,現(xiàn)代交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展以及發(fā)展中國家的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢,促進(jìn)了企業(yè)全球化采購、制造、分銷等業(yè)務(wù)的展幵,其供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售直至回收的各個(gè)環(huán)節(jié),任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?。就全球而?意外事故、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應(yīng)鏈的人為災(zāi)害有增長的趨勢12],加之自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴(yán)重。例如,2011年10月,泰國發(fā)生特大洪災(zāi),作為東南亞最大的汽車和零部件生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),這一事件使豐田、本田等日系車企停產(chǎn),由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點(diǎn)生產(chǎn)和出口基地,此次停產(chǎn)對日本乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產(chǎn)國,洪災(zāi)導(dǎo)致硬盤供應(yīng)短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯(lián)想的業(yè)務(wù)都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細(xì)的供應(yīng)鏈以贏得成本優(yōu)勢,這樣的供應(yīng)鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運(yùn)行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會(huì)導(dǎo)致整條鏈的中斷產(chǎn)生難以預(yù)料的后果,輕則延期生產(chǎn),重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災(zāi),芯片的生產(chǎn)工藝受到污染以致停工數(shù)周。當(dāng)時(shí)諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機(jī)芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應(yīng)中斷后,諾基亞及時(shí)改變手機(jī)設(shè)計(jì),由后備供應(yīng)商供應(yīng)芯片,而愛立信已于20世紀(jì)90年代中期進(jìn)行供應(yīng)鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應(yīng)商,沒有后備供應(yīng)商可以作為緊急補(bǔ)充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實(shí)意義?；诠?yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的采購策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的重要研究內(nèi)容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側(cè)重于采購成本減少和服務(wù)水平提高兩個(gè)方面。關(guān)于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購策略比較研究的基礎(chǔ),對于該課題的研究可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理研究的不足,進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險(xiǎn)造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風(fēng)險(xiǎn)對供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下的單源釆購策略和雙源采購策略進(jìn)行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

………

2相關(guān)理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn),國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險(xiǎn)的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認(rèn)為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會(huì)影響物料、部件正常或預(yù)期流動(dòng)的意外事件,中斷風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險(xiǎn)。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn),分別是經(jīng)濟(jì)中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運(yùn)輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對原定運(yùn)作計(jì)劃做出適當(dāng)調(diào)整。

…….

2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險(xiǎn)所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理進(jìn)行具體說明。圖2-1描述了一個(gè)由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個(gè)節(jié)點(diǎn)和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負(fù)責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負(fù)責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時(shí)也要負(fù)責(zé)原材料、零部件等的采購和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動(dòng)又構(gòu)成一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點(diǎn)和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點(diǎn)中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn),因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)、需求中斷風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部中斷風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機(jī)器故障、財(cái)務(wù)問題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識(shí)產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購策略的風(fēng)險(xiǎn)防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略......... 20

3.險(xiǎn)防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補(bǔ)充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補(bǔ)充供應(yīng)以及產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)等多個(gè)不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實(shí)中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構(gòu)建模型對雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購相較于單源采購的期望收益進(jìn)行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計(jì)分布特征,從而支持制造商進(jìn)行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機(jī)模擬(Random simulation)方法、隨機(jī)抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計(jì)試驗(yàn)(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機(jī)變量的統(tǒng)計(jì)分析及隨機(jī)模擬來獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機(jī)問題,將問題中的隨機(jī)因素視為隨機(jī)變量并建立一個(gè)概率模型或隨機(jī)過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實(shí)驗(yàn)計(jì)算參數(shù)的統(tǒng)計(jì)特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計(jì)值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。

………

結(jié)論

本文首先以單源采購為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構(gòu)建采購策略選擇決策模型進(jìn)行供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源采購策略選擇決策研究?，F(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

(1)以單源采購策略為基準(zhǔn),分別建立了混合雙源采購和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)方面要優(yōu)于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購策略的選擇取決于備用供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格;另外,制造商從供應(yīng)商處的采購量隨著該供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而增加,隨著另一個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應(yīng)商的使用,盡管要承擔(dān)更高的采購成本。隨著備用供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實(shí)現(xiàn)利潤最大化,會(huì)逐漸增加從主要供應(yīng)商處的采購量。而主要供應(yīng)商發(fā)生供應(yīng)中斷概率的提高和備用供應(yīng)商補(bǔ)充供應(yīng)能力的增強(qiáng),都會(huì)使制造商減少從主要供應(yīng)商處的釆購量,增加從備用供應(yīng)商處的采購量。

篇5

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理

一、國內(nèi)外對供應(yīng)鏈概念的研究

供應(yīng)鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代左右，目前尚未形成統(tǒng)一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認(rèn)識(shí)，許多學(xué)者給出了不同的定義。

最初，供應(yīng)鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。這種傳統(tǒng)的觀念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層，注重企業(yè)的自身資源利用目標(biāo)。

之后，人們對供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，將供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈的范疇，把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。還有些學(xué)者將分銷商等分銷渠道中的實(shí)體納入供應(yīng)鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的整個(gè)流通過程，供應(yīng)鏈亦稱銷售鏈，如果較強(qiáng)調(diào)客戶則稱需求鏈。這種觀點(diǎn)僅僅局限于制造商和供應(yīng)商之間、制造商和分銷商之間的關(guān)系和各企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。

其后發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈企業(yè)的外部環(huán)境，并將用戶、消費(fèi)者納入供應(yīng)鏈的范圍，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品“運(yùn)動(dòng)”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。Handfield & Niches（1998）認(rèn)為，供應(yīng)鏈包括了從原材料階段一直到最終產(chǎn)品送到最終顧客手中與物品流動(dòng)以及伴隨的信息流動(dòng)有關(guān)的所有活動(dòng)。史迪文斯（Stevens，1999）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。陳國權(quán)（1999）認(rèn)為：“企業(yè)從原料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。”這些定義注重了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，對供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)從線性的“單鏈”轉(zhuǎn)向非線性的“網(wǎng)鏈”，形成了一個(gè)網(wǎng)鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！瘪R士華（2000）：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！痹谖覈?001年發(fā)表的物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)中，對供應(yīng)鏈的定義是：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品和服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)加深、擴(kuò)廣，供應(yīng)鏈的長度從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，從單個(gè)企業(yè)一方面向上延伸到供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費(fèi)者；供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則從“單鏈”擴(kuò)展到“網(wǎng)鏈”。

還有的學(xué)者從其它角度給出了供應(yīng)鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價(jià)值鏈。馬士華（2005）認(rèn)為它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。王金圣認(rèn)為，供應(yīng)鏈雖沒有形成完全統(tǒng)一的定義，但可以肯定的是供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值。（2）業(yè)務(wù)流程。沈厚才（2000）認(rèn)為，供應(yīng)鏈實(shí)際上是一種業(yè)務(wù)流程模型，它是指由原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價(jià)值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個(gè)過程。（3）合作伙伴關(guān)系。陳功玉（2003）企業(yè)與其供應(yīng)商、分銷商、零售商、用戶之間的關(guān)系已不再是過去那種簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是結(jié)成了一種全面合作、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系被稱為“供應(yīng)鏈”。

二、國內(nèi)外對供應(yīng)鏈管理概念的研究

供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈管理的客體。對供應(yīng)鏈不同范圍、不同角度的認(rèn)識(shí)決定了供應(yīng)鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應(yīng)鏈有不同認(rèn)識(shí)，相應(yīng)地對供應(yīng)鏈管理的概念也沒有統(tǒng)一的說法。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學(xué)術(shù)概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認(rèn)為供應(yīng)鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀(jì)末期大衛(wèi)?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業(yè)》。Simon Croom & Pietro Romano認(rèn)為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應(yīng)鏈管理的發(fā)展源于使用工業(yè)動(dòng)力技術(shù)的分銷和運(yùn)輸。還有些學(xué)者認(rèn)為供應(yīng)鏈管理起源于后勤學(xué)，因此早期的供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)主要集中于物流管理。

其后發(fā)展的供應(yīng)鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應(yīng)鏈管理作為一種管理理念和哲學(xué)。供應(yīng)鏈管理的理念強(qiáng)調(diào)了它的系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、合作觀、顧客導(dǎo)向觀、價(jià)值的創(chuàng)造、集成的思想。Houlihan（1988）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是一個(gè)統(tǒng)一的過程，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策，是一種新系統(tǒng)方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理本質(zhì)就是在追求企業(yè)合作的效率，以較少的產(chǎn)品前置時(shí)間與營運(yùn)成本的最佳，來獲取企業(yè)營運(yùn)的競爭優(yōu)勢。Fisher（1997）等認(rèn)為應(yīng)圍繞市場產(chǎn)品需求設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，以滿足用戶需求為目標(biāo)。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應(yīng)鏈管理的定義：供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，管理上游供應(yīng)商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價(jià)值。馬士華（2006）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀和“流”思維觀，對供應(yīng)鏈中的一切活動(dòng)的優(yōu)化要以整體最有為目標(biāo)，對各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作管理要實(shí)現(xiàn)小河流水般的順暢。

第二，供應(yīng)鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現(xiàn)了管理的職能包括計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、決策。伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會(huì)（Council of Logistics Management，CLM）將供應(yīng)鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費(fèi)者和供應(yīng)商在內(nèi)的物流活動(dòng)。1998年，CLM對供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行了重新定位，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務(wù)、信息進(jìn)行從起始點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的計(jì)劃、實(shí)施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理就是對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，即對供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、客戶和最終消費(fèi)者之間的物流和信息流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等。陳國權(quán)（1999）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是指對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化。

第三，供應(yīng)鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應(yīng)鏈管理的流程思想，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理所管理的是伙伴關(guān)系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業(yè)的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理將所有供應(yīng)鏈中的活動(dòng)整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎(chǔ)上，給出了一個(gè)供應(yīng)鏈管理的定義：供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。

第四，供應(yīng)鏈管理作為一種關(guān)系管理。Harland（1996）將供應(yīng)鏈管理描述為對商業(yè)活動(dòng)和關(guān)系的管理：組織內(nèi)部，直接的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈中一級和二級供應(yīng)商與顧客，整個(gè)供應(yīng)鏈。陳功玉（2003）認(rèn)為，如何建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并建立一種長期有效的運(yùn)行機(jī)制，被稱之為“供應(yīng)鏈管理”。

三、結(jié)論

通過以上的分析可以看出，國內(nèi)外學(xué)者對于供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理沒有統(tǒng)一的概念。綜合以上對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理主要包括以下幾個(gè)基本要素：供應(yīng)鏈管理的主體：核心企業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)相對于鏈中的其它企業(yè)或?qū)嶓w具有一定的優(yōu)勢，必定由其擔(dān)當(dāng)起實(shí)施供應(yīng)鏈管理、執(zhí)行管理職能的責(zé)任。供應(yīng)鏈管理的客體：供應(yīng)鏈即一種功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，主要包括三個(gè)方面：實(shí)體，包括供應(yīng)商的供應(yīng)商、供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運(yùn)輸商等。流，包括物（包括物質(zhì)、非物質(zhì)）流、信息流和資金流和流程，將供應(yīng)鏈中各個(gè)實(shí)體實(shí)際連接起來的是流或流程。合作關(guān)系，是與流和流程相對應(yīng)的將供應(yīng)鏈中的實(shí)體聯(lián)系起來的虛線連接。供應(yīng)鏈能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的精髓在于企業(yè)間的合作。供應(yīng)鏈管理的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈管理的思想，是供應(yīng)鏈中的靈魂，貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈之中，包括系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、集成觀、顧客導(dǎo)向、價(jià)值的創(chuàng)造和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理。供應(yīng)鏈管理的方法，應(yīng)體現(xiàn)管理的職能包括決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)。而這些要素中的基礎(chǔ)是合作關(guān)系，關(guān)鍵是管理思想和理念。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 陳功玉：論中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理[J]. 中山大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應(yīng)鏈管理――交易費(fèi)用與決策優(yōu)化研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.

篇6

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 價(jià)值鏈 訂單生產(chǎn) 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)供應(yīng)鏈的時(shí)間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴(kuò)展，企業(yè)既面臨更加激烈的市場競爭，同時(shí)也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。判斷供應(yīng)鏈競爭力的強(qiáng)弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應(yīng)將供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈結(jié)合起來分析，來判斷供應(yīng)鏈績效大小。

二、供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈管理的涵義

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統(tǒng)。

2.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是集成從最終用戶到最初供應(yīng)商的商業(yè)流程，以向客戶以及其他相關(guān)者提品、服務(wù)、信息，達(dá)到增值的目的。

3.整合供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都有充分的最終需求信息。

4.價(jià)值鏈

價(jià)值鏈:價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價(jià)值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。

5.價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈管理是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

6.企業(yè)競爭優(yōu)勢

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈的綜合競爭力則決定企業(yè)的競爭力。尤其是價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的競爭力。為此，對供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，盡量減少甚至消除供應(yīng)鏈中不增值或增值不大的環(huán)節(jié)或者將起轉(zhuǎn)嫁給其他人，同時(shí)盡量增加供應(yīng)鏈中增值環(huán)節(jié)和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個(gè)供應(yīng)鏈能為客戶帶來最大的價(jià)值。

三、整合供應(yīng)鏈管理對生產(chǎn)型企業(yè)的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應(yīng)的信息，產(chǎn)品的信息，設(shè)計(jì)的信息，計(jì)劃的信息，庫存的信息及生產(chǎn)成本信息等，供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)上述信息，供應(yīng)鏈中的企業(yè)就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關(guān)企業(yè)的需求。同時(shí)最大限度地減少非增值的環(huán)節(jié)和時(shí)間，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來最大的增值，從而增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。

2.管理整合

供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)管理風(fēng)格及信息，在管理模式上相互協(xié)調(diào)一致，就越能使本企業(yè)的管理和生產(chǎn)計(jì)劃確定化，從而降低企業(yè)管理的不確定性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及成本，使自己產(chǎn)品的價(jià)格更有競爭力，最終增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的產(chǎn)品庫存恰恰可能是下游企業(yè)的原料庫存。一個(gè)企業(yè)越了解所有下游企業(yè)的原料庫存及所有上游企業(yè)產(chǎn)品庫存，就越能夠確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，也就越能夠確定自己的原料及產(chǎn)品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務(wù)水平之間達(dá)至最佳平衡。

4.成本整合

供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的原料采購成本加上其它生產(chǎn)經(jīng)營成本加上利潤即為下游企業(yè)的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應(yīng)鏈末端生產(chǎn)企業(yè)的(常常是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)）產(chǎn)品銷售價(jià)格賣給最終消費(fèi)者。因此供應(yīng)鏈同時(shí)也是價(jià)值鏈，企業(yè)為了生存，不斷購買其它企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)對其加工，使其增值。在供應(yīng)鏈中,往往是核心企業(yè)增值的潛力和空間最大，供應(yīng)鏈核心企業(yè)的增值能力往往決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)鏈中的其它所有上游企業(yè)都應(yīng)將他們的產(chǎn)品成本進(jìn)行詳細(xì)的分析，盡量降低上游企業(yè)產(chǎn)品成本占下游企業(yè)產(chǎn)品成本的比重，并分析它們在最終產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)組成，為最終消費(fèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢作出自己的一份貢獻(xiàn)。從而增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

5.利益整合

供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)都是命運(yùn)共同體。一方面供應(yīng)鏈中的所有上游企業(yè)要為最終產(chǎn)品的高質(zhì)量和低成本作出自己貢獻(xiàn)。另一方面，供應(yīng)鏈的末端生產(chǎn)企業(yè)往往也是核心企業(yè)，要考慮到供應(yīng)鏈上游企業(yè)的生存和發(fā)展。在各個(gè)方面為上游企業(yè)提供協(xié)助和有關(guān)信息。同時(shí)在對整個(gè)供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈最大限度的增值基礎(chǔ)上形成利益分享機(jī)制。

四、如何實(shí)行供應(yīng)鏈整合以及價(jià)值鏈增值以取得市場競爭優(yōu)勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價(jià)

價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的最直接和最強(qiáng)有力武器。當(dāng)戴爾將個(gè)人電腦降到800美元時(shí),如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價(jià)手段，則結(jié)果是戴爾每生產(chǎn)一臺(tái)電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產(chǎn)一臺(tái)電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價(jià)比方法擊敗康柏克

個(gè)人電腦價(jià)格不變，但電腦的性能提升，諸如運(yùn)算速度，儲(chǔ)存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產(chǎn)，是根據(jù)銷售預(yù)測來生產(chǎn)，難免產(chǎn)生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快，更易產(chǎn)生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產(chǎn)利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據(jù)assemble to order來生產(chǎn)，中國戴爾公司的供應(yīng)商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設(shè)第三方物流配送中心，對戴爾產(chǎn)品的原材料實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，實(shí)行即時(shí)配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點(diǎn)，從接到客戶訂單到將產(chǎn)品送到客戶手里需要7天～10天時(shí)間。而戴爾即時(shí)將原材料需求信息通過專用網(wǎng)絡(luò)傳送給原材料供應(yīng)商，以便供應(yīng)商及時(shí)組織自己原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產(chǎn)利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現(xiàn)金流充足。由此戴爾將在個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產(chǎn)信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產(chǎn)，以銷定購，將產(chǎn)品送貨的時(shí)間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時(shí)間比較順利地組織生產(chǎn)。從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售成本，為大幅度降低銷售價(jià)格奠定了基礎(chǔ)。

總之，戴爾通過訂單生產(chǎn)、直銷模式和供應(yīng)鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個(gè)供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時(shí)將整個(gè)供應(yīng)鏈的非增值環(huán)節(jié)和部分減少到最低限度或轉(zhuǎn)嫁給其他人，由此戴爾的供應(yīng)鏈的績效遠(yuǎn)勝于康柏克的供應(yīng)鏈，以此擊敗了原來的全球個(gè)人電腦行業(yè)的老大康柏克，成為全球個(gè)人電腦行業(yè)的新老大。

參考文獻(xiàn):

[1]周德科:物流案例與實(shí)踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協(xié)物流人力資源培訓(xùn)中心.2002

篇7

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理庫存；庫存危機(jī)；應(yīng)對策略

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展各個(gè)企業(yè)之間的競爭越加激烈，如何在最短時(shí)間內(nèi)能夠用最低的運(yùn)營成本有效地滿足市場需求，是目前很多企業(yè)想要長久發(fā)展面臨的一個(gè)共同難題。在這樣一個(gè)市場大環(huán)境下，庫存管理問題再一次成為眾多管理學(xué)專家的研究熱點(diǎn)。隨著供應(yīng)商管理庫存的庫存管理模型被提出，逐漸成為了庫存管理問題很好的解決途徑。

一、供應(yīng)商管理庫存的含義

供應(yīng)商管理庫存是根據(jù)供應(yīng)鏈庫存管理模式提出來的，對全過程整個(gè)的供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都起到了作用。它通過一定的渠道給作為上游企業(yè)的供應(yīng)商提供一些下游客戶的生產(chǎn)和庫存情況，它的核心思想就在于讓零售商在這個(gè)供應(yīng)鏈中放棄對商品庫存的控制權(quán)，繼而由供應(yīng)商來掌控著供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的商品庫存情況。簡而言之，就是由零售商向供應(yīng)商提供每天的商品銷售具體資料數(shù)據(jù)和所需看庫存數(shù)量，供應(yīng)商根據(jù)這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)直接幫助零售商下訂單和判斷是否補(bǔ)貨，從而集中對庫存進(jìn)行管理降低中間環(huán)節(jié)的庫存成本，這樣就能對市場的需要做出快速的反應(yīng)。

二、供應(yīng)商管理庫存的危機(jī)

供應(yīng)商管理庫存作為目前最前沿的庫存管理模式，它通過下游零售商戶提供的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)來管理庫存情況，從很大程度上降低了供需雙方的庫存成本和縮短了對市場供求變化的反應(yīng)時(shí)問。但是，供應(yīng)商管理庫存在實(shí)際的運(yùn)用中也體現(xiàn)出了以下局限性：

供應(yīng)商管理庫存的是否能夠成功受到供需雙方的影響，供應(yīng)商與零售商之間的合作關(guān)系和協(xié)作水平直接導(dǎo)致供應(yīng)商管理庫存的好壞。一個(gè)下游的零售商企業(yè)如果不負(fù)責(zé)任的給上游供應(yīng)商提供不準(zhǔn)確的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，這就造成了上游企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的掌控者做出錯(cuò)誤的管理庫存運(yùn)營決策。想要降低成本高效率的發(fā)展就必須依靠供需雙方相互負(fù)責(zé)人的合作。

長時(shí)間的在上游供應(yīng)商與下游零售商之間實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的模型運(yùn)行，就造成供應(yīng)鏈中供應(yīng)商與零售商之間的相互依賴度大幅度提高。相對于以前的管理庫存模式供應(yīng)鏈之間的轉(zhuǎn)移過程成本提高，但是雙方從中獲得的企業(yè)利潤都得到了提高，隨之而來的問題就是利潤分配問題很難解決。在供應(yīng)商管理庫存的運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)上游企業(yè)獲得利潤的占比處于逐漸上升，供應(yīng)商在整個(gè)模型運(yùn)行中負(fù)責(zé)了大部分的工作，承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)，即使供應(yīng)商與零售商在合作之間簽訂了合同協(xié)議明確規(guī)定了雙方對供應(yīng)商管理庫存各自所要承擔(dān)的投資份額，零售商仍然占據(jù)了大部分好處有利的規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。這就要求在整個(gè)供應(yīng)商管理庫存的運(yùn)營中利潤是否能夠相對公平的分配至關(guān)重要，在全過程實(shí)施供應(yīng)商管理庫存中要對整個(gè)過程獲得的企業(yè)利潤依據(jù)擇權(quán)對等的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的分配。

在供應(yīng)鏈中利潤是建立在各方之間的高度信任的基礎(chǔ)上，雙方就是一個(gè)利益共同體。如果供應(yīng)鏈中的雙方缺乏了解、缺乏必要的信任與溝通，不能做到信息的互通有無與交換，同時(shí)不能夠充分交換信息數(shù)據(jù)使信息數(shù)據(jù)更新滯后，將會(huì)產(chǎn)生一系列的不可控結(jié)果最終導(dǎo)致庫存數(shù)量不清晰，庫存種類不清晰，造成庫存容量的失衡，最終將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)數(shù)據(jù)庫信息的崩潰與喪失其存在的必要性等。

供應(yīng)商管理庫存中技術(shù)成本投入是必不可少的一環(huán)，其產(chǎn)生的作用至關(guān)重要，技術(shù)成本的投入必須按照一定比例進(jìn)行提高，與此同時(shí)對管理組織進(jìn)行重新變革調(diào)整的成本提高，增加管理組織的成本投入也必將產(chǎn)生一系列的積極效果，將產(chǎn)生新方法新思路新形態(tài)，可使庫存信息趨于完善，產(chǎn)生積極的效果。必要的實(shí)體物質(zhì)構(gòu)成也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果一線實(shí)體店缺少了營業(yè)發(fā)展需要的必要的、足夠充裕的貨架擺放空間，就很有可能使零售商引不起顧客的注意，缺乏吸引力的零售商就會(huì)喪失競爭力，最K結(jié)果是缺乏吸引力的零售商客源地流失，最終消失在顧客的潛意識(shí)里。在常規(guī)條件下，任何零售商開展的任何相關(guān)產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，都必須要提前與相關(guān)商品供應(yīng)商進(jìn)行積極有效的溝通，使供求雙方都了解此項(xiàng)活動(dòng)的安排與進(jìn)程，否則極易出現(xiàn)貨源與供應(yīng)的不暢，導(dǎo)致活動(dòng)貨品的短缺。有時(shí)由于庫存水平有限餐次不齊，環(huán)境變換不定時(shí)易遭受非可預(yù)見性的風(fēng)險(xiǎn)損失，如地震海嘯造成庫存量的嚴(yán)重不足，或是如罷工或颶風(fēng)等不可預(yù)料事件造成的貨品短缺。

三、供應(yīng)商管理庫存的應(yīng)對策略

供應(yīng)商管理庫存的供應(yīng)鏈中各個(gè)參與者之間在一條無形的利益線上相互關(guān)聯(lián)著，然而供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)供應(yīng)商、制造商、分銷商都各自制訂了自己的庫存管理方法決策，這些各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存決策在實(shí)際實(shí)施中都存在差異性，這就使得企業(yè)之間的合作產(chǎn)生分歧，因此供應(yīng)商管理庫存不可避免地存在一些風(fēng)險(xiǎn)，先提出一下幾點(diǎn)應(yīng)對策略：

（1）供應(yīng)商管理庫存運(yùn)行方式的各參與企業(yè)相互之間加強(qiáng)誠信建設(shè)。相互合作的企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商庫存管理模式時(shí)，上游企業(yè)供應(yīng)商在選擇零售業(yè)選擇合作伙伴時(shí)要嚴(yán)謹(jǐn)考察要合作的對方企業(yè)是否具有可靠的誠信度。只要合作的企業(yè)雙方都能把實(shí)施的供應(yīng)商管理庫存這一決策意識(shí)提高到統(tǒng)一的戰(zhàn)略高度，達(dá)成相互的合作信任態(tài)度。在此之外，各企業(yè)之間可以不定期的組織到各企業(yè)中參觀

、學(xué)習(xí)，彼此之間熟悉合作企業(yè)的運(yùn)行模式和他們的企業(yè)文化，這樣能夠提高相互合作的信任度，增強(qiáng)各企業(yè)之間的合作。

（2）供應(yīng)商管理庫存的供應(yīng)鏈中的各企業(yè)都應(yīng)該提高本身企業(yè)的技術(shù)水平。技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，企業(yè)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享的支撐點(diǎn)就是技術(shù)，因此各企業(yè)就應(yīng)該將人財(cái)物加大投入力度，引進(jìn)尖端人才和前沿技術(shù)，不斷加強(qiáng)企業(yè)硬件和軟件的建設(shè)，提高信息化建設(shè)的先進(jìn)化程度，從而確保供應(yīng)商管理庫存的信息準(zhǔn)確性，制定合理的管理庫存策略。

（3）在供應(yīng)商管理庫存的運(yùn)行模式中，實(shí)施的過程中各企業(yè)之間要熟知了解供應(yīng)商管理庫存的基本概念和實(shí)施理論。這一運(yùn)行模式的各個(gè)企業(yè)都應(yīng)從上而下加強(qiáng)對內(nèi)部管理層和一線員工進(jìn)行理論教育，把理論知識(shí)實(shí)踐到現(xiàn)實(shí)中。高層建筑對這一模式深入透徹的學(xué)習(xí)后，要充分認(rèn)識(shí)和認(rèn)可供應(yīng)商管理庫存模式的實(shí)施。雙方?jīng)Q策的上層建筑者達(dá)成書面合作協(xié)議后，就擁有了共同的目標(biāo)，在制定決策時(shí)要達(dá)成一致的發(fā)展高度。下層相關(guān)人員也要積極宣傳相應(yīng)的理論，增強(qiáng)員工心中的理念，并不斷對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，獲得上崗資格才能走上各自的工作角色中。

（4）供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施成功主要取決于與各方相互的信用基礎(chǔ)上。其運(yùn)行的全過程就需要供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和零售商實(shí)時(shí)的進(jìn)行不斷的協(xié)商，使得雙方的參與者都能夠不斷地進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)加強(qiáng)完善，這樣才能夠鞏固合作各方的長期戰(zhàn)略合作地位，所以供應(yīng)商管理庫存實(shí)施的參與方都必須要建立一個(gè)能夠保證順通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。各方通過制定一個(gè)相互的約定通過規(guī)范來約束雙方的責(zé)任、權(quán)限、利潤分配等細(xì)節(jié)。這樣各方就有了合作的規(guī)矩，在提高合作效率的同時(shí)也提高了合作程度。供應(yīng)商管理庫存合約也規(guī)定著合作各方的行為，起到了對供應(yīng)鏈的推動(dòng)機(jī)制和保證了參與各方的行為保障的雙保險(xiǎn)。有了這個(gè)合約給供應(yīng)鏈中各方之間健全了誠信機(jī)制，也從法律的角度有了保障，確保了企業(yè)之間的合作關(guān)系，明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)。

篇8

關(guān)鍵詞：非對稱信息；資金約束；供應(yīng)鏈；逆向選擇；賒銷契約機(jī)制

中圖分類號：F252.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-8409（2014）12-0046-04

Optimal Trade Credit Contracts in Supply Chain under

Asymmetric Information

YAN Renxiu1，2，WANG Xianyu1

（1.School of Business，Sichuan University，Chengdu 610064；

2.Couege of Nuclear Technology and Automation Engineering，Chengdu University of Technology，Chengdu 610059）

Abstract：A supply chain consists of a retailer who is the core enterprise and a supplier who has private information of the production cost was considered. To solve the problem of information revealing，this paper proposed an adverse selection model，and then characterized the optimal trade credit contracts. The results shows that，to reveal the suppliers actual cost，the efficient supplier can get some information rent. However，to decrease the suppliers information rent，the retailer is ready to accept downward output distortion for the inefficient supplier. And moreover，the distortion is affected by the spread of uncertainty on the suppliers production cost，as well as the retailers exante belief.

Key words：asymmetric information；capital constraints；supply chain；adverse selection；trade credit contracts

1 引言

供應(yīng)鏈管理旨在對物流、信息流、資金流進(jìn)行優(yōu)化控制，保證供應(yīng)鏈高效運(yùn)作，增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢。然而，卻存在以下問題會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的低效運(yùn)作。

首先，資金不足會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，影響供應(yīng)鏈運(yùn)作效率甚至造成交易瓦解。例如，巨人集團(tuán).德隆集團(tuán)、三九集團(tuán)的倒閉，均是由資金鏈斷裂所致。賒銷作為一種主要的內(nèi)部融資方式，在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)融資中起著重要的作用。據(jù)估計(jì)，英國有超過80%的企業(yè)進(jìn)行B2B賒銷交易[1]；在美國的商品交易活動(dòng)中采用商業(yè)信用模式的企業(yè)也達(dá)到80%左右[2]。在我國，賒銷在眾多實(shí)體連鎖零售企業(yè)以及在線初創(chuàng)零售企業(yè)中也得到了廣泛采用。例如，類金融模式[3]在國美、蘇寧、京東等企業(yè)中相繼應(yīng)用。類金融模式源于商業(yè)信用模式，是零售商延期支付上游供應(yīng)商貨款以緩解資金困境或獲得快速擴(kuò)張的營商模式。近年來，對稱信息下供應(yīng)鏈中的賒銷問題受到了廣泛關(guān)注。多集中于用EOQ模型解決確定需求下銷售商的訂貨決策[4～6]與供應(yīng)商的賒銷政策[7～9]，以及用報(bào)童模型解決非確定需求下賒銷交易中的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題。任建標(biāo)研究了賒銷背景下零售商的單期訂購決策與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題[10]；Lai G等研究了資金約束對預(yù)訂、寄售以及預(yù)訂加寄售三種運(yùn)作模式的影響[11]；Lee和Rhee對存在資金約束供應(yīng)鏈的數(shù)量折扣、回購、二部定價(jià)契約、收入共享四種契約進(jìn)行了研究[12]；Kouvelis與Zhao在隨機(jī)性需求假設(shè)下，運(yùn)用報(bào)童模型分析了資金約束型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商與零售商的融資策略選擇 [13]；曾順秋等則研究了交易信用與收入共享構(gòu)成的組合激勵(lì)機(jī)制對交易雙方利潤的帕累托改善[14]。

其次，由于在市場上承擔(dān)角色的差異，供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往會(huì)擁有自身的信息優(yōu)勢，比如供應(yīng)商可能會(huì)擁有自身的生產(chǎn)成本信息。在企業(yè)經(jīng)營過程中，可能會(huì)隱藏自身的真實(shí)信息。由此引發(fā)的信息不對稱問題往往也會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈配置效率的損失。對于資金充足供應(yīng)鏈中的信息不對稱問題，Lau[15]，Wang[16]以及徐曉燕[17]等分別研究了銷售商占主導(dǎo)地位的供應(yīng)鏈中，制造商生產(chǎn)成本信息的不對稱對供應(yīng)鏈績效的影響；安智宇等從激勵(lì)機(jī)制的角度討論了制造商對供應(yīng)商有關(guān)可靠性私人信息的甄別以及供應(yīng)商選擇的問題[18]。

對稱信息下供應(yīng)鏈賒銷交易問題與資金充足情形下的信息不對稱問題研究雖為供應(yīng)鏈管理研究添光溢彩。然而，為了避免供應(yīng)鏈中的資金流斷裂，同時(shí)減弱供應(yīng)鏈中的信息不對稱問題，當(dāng)前供應(yīng)鏈管理研究中面臨的一個(gè)重要問題即是針對資金不足供應(yīng)鏈中的信息不對稱問題進(jìn)行研究，以有效地協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，從而提升供應(yīng)鏈整體的市場競爭力。因此，與現(xiàn)有文獻(xiàn)不同，本文考慮供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中可能存在的資金不足與事前信息不對稱問題，研究供應(yīng)鏈賒銷交易中的信息甄別問題。

2 模型假設(shè)與符號表示

（1）考慮由一個(gè)供應(yīng)商與一個(gè)初始資金為A的銷售商組成的二級供應(yīng)鏈，雙方均為風(fēng)險(xiǎn)中性。

（2）供應(yīng)商的生產(chǎn)成本ci∈cH，cL 為私人信息（cH>cL），供應(yīng)商無法判斷確切的ci，僅知道cH與cL的概率分別為γ和1-γ 。

（3）在該供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，銷售商處于強(qiáng)勢地位（如國美、蘇寧等較強(qiáng)勢的連鎖零售企業(yè)）。在針對賒銷契約機(jī)制qi，ti（i=H，L）進(jìn)行討價(jià)還價(jià)時(shí)，銷售商擁有絕對的談判權(quán)。其中qi是銷售商的訂貨量，ti是相應(yīng)的轉(zhuǎn)移支付，即銷售商應(yīng)支付給供應(yīng)商的總貨款。假設(shè)銷售商的初始資金不足以支付貨款（0

（4）市場需求x依賴于銷售商的銷售能力θ，服從0，θ的均勻分布，即銷售商面臨的市場需求分布函數(shù)為Fx=xθ。產(chǎn)品的單位市場價(jià)格p、銷售商的銷售能力θ以及市場需求分布函數(shù)均為供銷雙方的共同知識(shí)。

（5）πis與πir分別表示銷售商與生產(chǎn)成本為ci的供應(yīng)商達(dá)成交易后，供銷雙方的期望利潤；不考慮銷售商期末未售出產(chǎn)品的殘值以及由于缺貨帶來的損失。

3 模型建立

由以上假設(shè)，銷售能力為θ的銷售商提供契約qi，ti后，期望利潤為：

其中，pminx，qi-tqi-A+表示銷售商用期末銷售收入向供應(yīng)商償還欠款后的實(shí)際收入。生產(chǎn)成本為ci的供應(yīng)商接受契約后，期望利潤為：

其中，minpminx，qi，tqi-A表示銷售季末供應(yīng)商的實(shí)際轉(zhuǎn)移支付。

3.1 對稱信息情形下的模型

為分析不對稱信息下供應(yīng)鏈中的賒銷交易問題，首先給出對稱信息情形下的模型作為分析的基準(zhǔn)。由式（1）和式（2），建立如下規(guī)劃模型：

在銷售商處于強(qiáng)勢地位的供應(yīng)鏈中，當(dāng)供應(yīng)商的生產(chǎn)成本信息被銷售商所知時(shí)，銷售商制定賒銷契約，只需滿足供應(yīng)商的個(gè)體理性約束式（4）。通過求解規(guī)劃P1，有如下命題。

命題1：對稱信息情形下，銷售商制定的最優(yōu)賒銷契約配置滿足：

證明：當(dāng)約束式（4）取緊時(shí)，將銷售商的期望利潤函數(shù)整理為πir=pqi-pqi22θ-ciqi，由于2πirqi2=-pθ

3.2 非對稱信息下的激勵(lì)契約模型

當(dāng)銷售商對供應(yīng)商的生產(chǎn)成本具有非對稱信息時(shí)，若銷售商不對供應(yīng)商的類型進(jìn)行甄別，那么某種類型供應(yīng)商可能會(huì)謊報(bào)自身的生產(chǎn)成本信息，從而使得銷售商受損。因此，銷售商作為不知情委托人，希望通過設(shè)計(jì)契約菜單供供應(yīng)商選擇，以達(dá)到真實(shí)揭示私人信息的目的，博弈時(shí)序如圖1所示。

圖1 非對稱信息下的博弈時(shí)序圖

根據(jù)顯示原理，銷售商提供契約菜單{（qH，tH），（qL，tL）}，并希望低效率（高生產(chǎn)成本）供應(yīng)商選擇{qH，tH}，高效率（低生產(chǎn)成本）銷售商選擇{qL，tL}，并在保證供應(yīng)商個(gè)體理性約束的基礎(chǔ)上最大化自身的利潤。站在不知情銷售商的角度，建立如下模型：

當(dāng)銷售商提供契約{（qH，tH），（qL，tL）}供供應(yīng)商選擇時(shí)，目標(biāo)函數(shù)式（9）表示銷售商在事前從自身利潤最大化的角度考慮問題；約束式（12）和式（13）保證了供應(yīng)商的非負(fù)利潤；約束式（10）和式（11）激勵(lì)供應(yīng)商真實(shí)報(bào)告自身私人信息，要求以下兩個(gè)條件成立：生產(chǎn)成本為cH的供應(yīng)商選擇契約{qL，tL}所獲得的期望利潤不高于選擇{qH，tH}時(shí)的期望利潤；生產(chǎn)成本為cL的供應(yīng)商選擇契約{qH，tH}所獲得的期望利潤不高于選擇{qL，tL}時(shí)的期望利潤。

通過求解該規(guī)劃，可得如下命題。

命題2：非對稱信息下，銷售商向供應(yīng)商提供的最優(yōu)賒銷契約菜單{（qSBH，tSBH），（qSBL，tSBL）}能夠?qū)崿F(xiàn)對供應(yīng)商私人信息進(jìn)行甄別的目的。兩種類型供應(yīng)商均會(huì)真實(shí)報(bào)告自身的生產(chǎn)成本信息，該賒銷契約菜單滿足以下表達(dá)式：

可得面臨兩種類型供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨決策分別滿足式（14）和式（15）。聯(lián)立式（19）和式（20）兩式即可得兩種類型供應(yīng)商能獲得的轉(zhuǎn)移支付分別滿足式（16）和式（17）。從而命題2得證。將式（14）至式（17）代入式（1）和式（2）可得如下命題。

命題3：低效率的供應(yīng)商僅僅獲得保留收益0，高效率的供應(yīng)商不僅獲得了保留收益，還獲得了額外的信息租金，具體取值滿足下列表達(dá)式：

顯然，由式（23）可知，為了激勵(lì)不同類型供應(yīng)商講真話，銷售商需要提供給高效率供應(yīng)商一定的信息租金。由式（19）可知高效率供應(yīng)商獲得的信息租金與qSBH成正比，因此，為了減少支付給高效率供應(yīng)商的信息租金，銷售商提供給低效率供應(yīng)商的賒銷契約配置發(fā)生了扭曲。對比命題1與命題3可知，此時(shí)無論面臨哪種類型的供應(yīng)商，銷售商的期望利潤均存在扭曲。

4 模型分析與討論

在命題2、3的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，可得以下結(jié)論：

結(jié)論1：非對稱信息下的賒銷契約具有“相對于對稱信息情形，高效率供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨量不扭曲，而低效率供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨量向下扭曲”的特征。

證明：由式（5）和式（15）可知qSBL=q*L，即高效率供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨決策與對稱信息情形一致。由式（5）和式（14）可得qSBH

結(jié)論2：非對稱信息下，當(dāng)銷售商處于強(qiáng)勢地位，對賒銷契約的制定擁有絕對談判權(quán)時(shí)，最優(yōu)訂貨決策與此次賒銷交易中的資金實(shí)力無關(guān)。

由此可見，在供應(yīng)鏈賒銷交易中，強(qiáng)勢的銷售商都會(huì)要求供應(yīng)商先供貨，而后延遲支付貨款，以爭取中間的資金利差。比如，國美、蘇寧、京東等強(qiáng)勢連鎖零售企業(yè)所采用的“類金融模式”主要是通過延遲支付上游供應(yīng)商的貨款，利用這部分資金投入資本市場、房地產(chǎn)市場或者設(shè)立連鎖分店增加分銷渠道的覆蓋面，以賺取利潤來彌補(bǔ)零售市場的低利潤甚至負(fù)利潤，進(jìn)一步提升對上游企業(yè)的市場控制力。

結(jié)論3：非對稱信息下，對于某特定的低效率供應(yīng)商，當(dāng)高效率供應(yīng)商生產(chǎn)成本cL 取值越?。磧煞N類型供應(yīng)商效率差距越大）時(shí)，所選擇的最優(yōu)賒銷契約相對對稱情形的扭曲程度越大。

證明：由式（14），當(dāng)參數(shù)cH固定時(shí)有：

qSBHcL=1-γθpγ（26）

顯然可得qSBHcL>0，從而可得qSBH 隨cL的減小而減小，即相對于q*H的偏離越大。

結(jié)論4：非對稱信息下，供應(yīng)商為低效率類型的可能性越大（即γ1），銷售商提供給低效率供應(yīng)商的賒銷契約的扭曲程度越小。特別地，若銷售商知道自己面臨低效率的供應(yīng)商（即γ=1），此時(shí)低效率供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨決策與對稱信息情形一致。

由式（14）有：

limγ1qSBH=p-cHθp（27）

對比式（5）和式（27）可知，γ1時(shí)，低效率供應(yīng)商的最優(yōu)訂貨量qSBH趨近于對稱信息情形下的訂貨量q*H。

結(jié)論5：非對稱信息下，銷售商對低效率供應(yīng)商的信念越?。处迷叫。?，銷售商提供給低效率供應(yīng)商的賒銷契約的扭曲程度越大。特別地，當(dāng)銷售商認(rèn)為供應(yīng)商為低效率類型的可能性低于臨界值γ*=cH-cLp-cL即γ≤γ*時(shí)，低效率供應(yīng)商無法與銷售商達(dá)成交易。

證明：根據(jù)式（14）有：

qSBHγ=θcH-cLpγ2>0（28）

因而，qSBH隨γ的減小而減小，相對于q*H的偏離越大。當(dāng)γ減小至γ*=cH-cLp-cL時(shí)，qSBH=0，此時(shí)低效率供應(yīng)商無法與銷售商達(dá)成交易。

結(jié)論6：非對稱信息下，存在高效率供應(yīng)商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體利潤能夠達(dá)到對稱信息情形下的帕累托最優(yōu)，而存在低效率供應(yīng)商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)則存在效率損失，且損失隨銷售商對高效率供應(yīng)商的事前信念1-γ的增大而增大。

證明：由命題1可知，對稱信息情形下，存在生產(chǎn)成本為cii=H，L 的供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體利潤為：

πi*c=p-ci2θ22p （29）

由式（20）和式（24）可知，非對稱信息下，存在低效率供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體利潤為：

πHSBc=p-cH2θ2p-1-γcH-cL2θ2pγ（30）

由上面兩式可得πHSBc0，即銷售商對低效率供應(yīng)商的信念γ越小，πHSBc偏離πH*c的程度越大；由式（23）、式（25）和式（29）可知，非對稱信息下，存在高效率供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體利潤為πLSBc=πL*c。結(jié)論6得證。

5 結(jié)論

篇9

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈成本控制;交易成本;作業(yè)成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供應(yīng)鏈管理(SCM)產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 90 年代，被認(rèn)為是面向 21 世紀(jì)的先進(jìn)管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實(shí)務(wù)界研究和應(yīng)用的一個(gè)新的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的整個(gè)過程中， 對物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。目前，企業(yè)之間的競爭，與其說是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，還不如說是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，只有對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才能在競爭中保持不敗之地。供應(yīng)鏈中成本水平的高低。也反映著供應(yīng)鏈效率的高低.根據(jù)國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報(bào)告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈成本管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。美國Kearney咨詢公司同時(shí)指出， 供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營成本，而對于利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以說，把握住供應(yīng)鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前，供應(yīng)鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對象，只注重對生產(chǎn)成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設(shè)計(jì)等方面的成本控制，同時(shí)，信息技術(shù)也沒有在成本控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術(shù)在成本控制中的作用，同時(shí)引入作業(yè)管理的思想，以成本動(dòng)因區(qū)分各項(xiàng)作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對象，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。

一、 供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動(dòng)。每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應(yīng)鏈。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場價(jià)值或附加值的增值過程。因此，供應(yīng)鏈從另一個(gè)角度來看也就是一條價(jià)值鏈。在供應(yīng)鏈上，除了物料的流動(dòng)外，還有資金的流動(dòng)和信息的流動(dòng)。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應(yīng)會(huì)產(chǎn)生成本。

在供應(yīng)鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應(yīng)鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系，因此，這些成本隨著供應(yīng)企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應(yīng)鏈作業(yè)成本主要是供應(yīng)鏈成員中單個(gè)企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用。供應(yīng)鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動(dòng)因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，解決供應(yīng)鏈中企業(yè)間的信息交互問題

在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時(shí)了解供應(yīng)商原材料的生產(chǎn)狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲(chǔ)存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和資金使用效率，從而導(dǎo)致制造商成本的增加。而供應(yīng)商由于信息渠道的不通暢，也不能即時(shí)了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應(yīng)商也只好多生產(chǎn)，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導(dǎo)致的。

為了解決供應(yīng)鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)非常必要。供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來日益凸現(xiàn)，由于供應(yīng)鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時(shí)了解供應(yīng)商的供應(yīng)情況，供應(yīng)商利用該系統(tǒng)也可以即時(shí)了解制造商物資耗用情況，便于其準(zhǔn)時(shí)將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時(shí)供應(yīng)，也降低了制造商的原材料的存儲(chǔ)費(fèi)用，同時(shí)也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)可以對客戶的詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷加強(qiáng)與顧客的交流，了解顧客的需求以對產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行改造和提高，提高客戶的滿意度，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。因此，信息不但在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應(yīng)鏈提升整個(gè)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

(二)采用ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業(yè)采用一種先進(jìn)的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務(wù)以滿足顧客的需要，同時(shí)也加強(qiáng)了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了效率，也降低了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

三、 作業(yè)成本的控制

(一)目標(biāo)成本的分解及供應(yīng)鏈作業(yè)預(yù)算的形成

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立為顧客創(chuàng)造價(jià)值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來作為產(chǎn)品定價(jià)依據(jù)的模式，構(gòu)建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應(yīng)確定顧客愿意支付的價(jià)格，由價(jià)格減去預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤后推導(dǎo)出目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本管理。企業(yè)確定了目標(biāo)總成本之后，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求將成本控制的總指標(biāo)層層分解至各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)成本預(yù)算，以此作為各項(xiàng)作業(yè)成本控制的目標(biāo)。

成本目標(biāo)分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)根據(jù)成本動(dòng)因的不同劃分為各項(xiàng)不同的作業(yè)，將成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至各項(xiàng)作業(yè)，以形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。以供應(yīng)鏈中制造商為例，具體的做法是:按資源動(dòng)因?qū)⒊杀究傤~分解到各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算;參照制造商編制作業(yè)預(yù)算的方法，供應(yīng)鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預(yù)算，而且供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預(yù)算是相互依存的，從而形成整個(gè)供應(yīng)鏈的作業(yè)預(yù)算體系。如銷售商根據(jù)消費(fèi)者的買方價(jià)值，確定其商品的售價(jià)，商品的售價(jià)減去其目標(biāo)利潤后，確定成本目標(biāo)，將此成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預(yù)算指標(biāo)。造商根據(jù)銷售商商品采購的成本控制指標(biāo)，確定其產(chǎn)品的銷售價(jià)格，采用上面提到的方法，將其成本目標(biāo)分解至采購、生產(chǎn)等作業(yè)上，形成采購、生產(chǎn)等作業(yè)的成本預(yù)算。應(yīng)商根據(jù)制造商的采購成本控制指標(biāo)，確定自身的原材料售價(jià)，根據(jù)原材料售價(jià)減去其自身的目標(biāo)利潤后，形成供應(yīng)商成本控制的目標(biāo)，采用與上述相同的分解方法，形成供應(yīng)商各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。因此，這種預(yù)算體系是由后向前拉動(dòng)的一種環(huán)環(huán)相扣的整個(gè)供應(yīng)鏈的成本預(yù)算體系。

(二)作業(yè)成本的控制方法

為了更好地達(dá)到供應(yīng)鏈目標(biāo)成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)部門應(yīng)對照自己的成本控制目標(biāo)(即責(zé)任預(yù)算指標(biāo))，采取切實(shí)可行的方法和措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)對顧客的貢獻(xiàn)，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費(fèi)成本且其又對產(chǎn)品增值無益，應(yīng)將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應(yīng)商將原材料運(yùn)到企業(yè)生產(chǎn)場地，這樣就可以減少原材料由供應(yīng)商運(yùn)到企業(yè)倉庫以及再從倉庫搬運(yùn)到生產(chǎn)地點(diǎn)的這些不增值作業(yè)，縮短了運(yùn)輸距離，從而達(dá)到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進(jìn)一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。如新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)如果考慮到充分利用其他產(chǎn)品已使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設(shè)計(jì)作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

三是改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可以分解為相互聯(lián)系的各項(xiàng)作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關(guān)系。改變作業(yè)之間的關(guān)系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行全面、徹底地改造，通過這種對作業(yè)的再造，形成比原來更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當(dāng)企業(yè)某項(xiàng)作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。

四、結(jié)束語

供應(yīng)鏈成本控制是構(gòu)成該供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)全面參加和實(shí)施的成本控制，并不只是核心企業(yè)一家的事情。要使整條供應(yīng)鏈管理有效，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要各成員企業(yè)的共同努力。為了協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制工作，有必要成立一個(gè)供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一明確成本控制的目標(biāo)、責(zé)任和組織管理模式，共同推進(jìn)供應(yīng)鏈整個(gè)系統(tǒng)的成本控制工作。

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篇10

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈；“雙重邊際效應(yīng)”；協(xié)調(diào)策略

中圖分類號：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.019

在彈性需求和物品變質(zhì)的條件下，本文分析了供應(yīng)商與零售商分別在獨(dú)自決策和聯(lián)合決策的條件。如何確定定價(jià)的問題，Stackelberg博弈建立了完整的數(shù)學(xué)模型，在供應(yīng)商為核心企業(yè)的前提下，運(yùn)用數(shù)量價(jià)格折扣對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)，得出了零售商的出售價(jià)格隨供應(yīng)商價(jià)格的降低而降低，當(dāng)供應(yīng)商給予一定的價(jià)格折扣時(shí)，零售商的利潤是增加的；在綜合考慮價(jià)格與消費(fèi)者等待時(shí)間的前提下，研究了零售商的最優(yōu)定價(jià)策略問題。

1分散型供應(yīng)鏈模型分析

按照決策方式的不同，供應(yīng)鏈可以分為集中型供應(yīng)鏈和分散型供應(yīng)鏈。集中式供應(yīng)鏈中，決策者從整體角度出發(fā)進(jìn)行決策。分散型供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中的企業(yè)，都是經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的理性個(gè)體，在獨(dú)立決策時(shí)，都是以企業(yè)個(gè)體的利益最大化為目標(biāo)，不考慮對其他成員的影響，通常只能實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)，整個(gè)系統(tǒng)不一定能達(dá)到最優(yōu)。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模型中交易流程為：首先供應(yīng)商根據(jù)自己的生產(chǎn)邊際成本，給定一個(gè)批發(fā)價(jià)格：然后零售商根據(jù)給定的批發(fā)價(jià)格結(jié)合市場的銷售情況，確定自己的最優(yōu)訂購量與最優(yōu)零售價(jià)格；最后供應(yīng)商在根據(jù)零售價(jià)格確定自身利潤最大化的批發(fā)價(jià)格。在供應(yīng)商與零售商沒有協(xié)調(diào)的情況下，雙方都是以各自的利潤為最大化為目標(biāo)。供應(yīng)商只管按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，零售商根據(jù)市場情況，確定零售價(jià)格，承擔(dān)市場的分析，剩余產(chǎn)品折價(jià)銷售。批發(fā)價(jià)下的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型見圖1。

2分散型供應(yīng)鏈中“雙重邊際效用”的成因分析

雙重邊際效用是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。在分散型供應(yīng)鏈中的表現(xiàn)為：獨(dú)立決策過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的收益收到損傷，導(dǎo)致各自的利益不能達(dá)到最優(yōu)。

“雙重邊際效應(yīng)”出現(xiàn)的最根本的原因是：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)的不一致。主要表現(xiàn)為：

（1）供應(yīng)鏈主體追求自身利益最大化，導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、零售商在制定自身的激勵(lì)機(jī)制的時(shí)，都是以自己的情況為參考依據(jù)，很少考慮到供應(yīng)鏈的其他成員企業(yè)的目標(biāo)以及供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)。這種簡單的最求自身利益最大化的激勵(lì)方式，加劇了供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的沖突，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的失調(diào)。

（2）供應(yīng)鏈主體信息不對稱，決策中的不確定性加劇“雙重邊際效用”。

在不完全信息對稱的條件下，供應(yīng)鏈不同階段成員的目標(biāo)可能發(fā)生沖突，供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員在決策時(shí)只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應(yīng)鏈中其他成員的邊際效益。從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的收益收到損傷，導(dǎo)致各自的利益不能達(dá)到最優(yōu)，加劇“雙重邊際效用”。

（3）供應(yīng)鏈主體相互間缺乏信任，難實(shí)現(xiàn)合作共贏。

供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的深層次原因就是供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)各自為政，片面追求各自利益最大化，缺乏溝通難以構(gòu)建相互信任，未能形成共同愿景，忽略了合作共贏，相互之間缺乏信任。

3分散型供應(yīng)鏈中“雙重邊際效用”的協(xié)調(diào)策略

3.1激勵(lì)機(jī)制與目標(biāo)的一致性

供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)應(yīng)保持激勵(lì)機(jī)制與目標(biāo)的一致性，使得供應(yīng)鏈的每一個(gè)成員企業(yè)都以供應(yīng)鏈的總利潤最大化為原則目標(biāo)，同時(shí)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其核心的責(zé)任與作用，協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈的成員的激勵(lì)機(jī)制與目標(biāo)的一致性。例如，在供應(yīng)鏈成員企業(yè)的獨(dú)立定價(jià)中，整體的供應(yīng)鏈的最優(yōu)訂購量明顯低于集中供應(yīng)鏈的最優(yōu)訂購量，整個(gè)供應(yīng)鏈的期望利潤明顯低于集中供應(yīng)鏈的期望利潤，存在“雙重邊際效應(yīng)”，供應(yīng)鏈的在考核工作人員的績效的時(shí)，可以適當(dāng)?shù)目紤]增加供應(yīng)鏈的效率值與供應(yīng)鏈的訂購量，有助于了工作人員考慮整體供應(yīng)鏈的目標(biāo)，從而能夠減弱“雙重邊際效應(yīng)”的影響。

3.2通過信息共享減少不確定性

信息的共享能夠降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，給供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)都帶來利益上的好處，同時(shí)也能夠提高供應(yīng)鏈的有效性與績效水平。通過信息共享，減少信息的失真，能夠有效的減弱“雙層邊際效應(yīng)”和“牛鞭效應(yīng)”的危害，同時(shí)提高供應(yīng)鏈的協(xié)同和整體競爭力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展給供應(yīng)鏈企業(yè)的信息共享提高了多種有效的信息傳遞渠道，能夠?qū)崿F(xiàn)在一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)中，供應(yīng)鏈的所有成員企業(yè)能夠共享供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、訂貨、配送的信息，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫對接，通過信息共享減少不確定性。

3.3利用契約機(jī)制協(xié)調(diào)優(yōu)化

所謂供應(yīng)鏈契約，是指通過提供合適的信息和激勵(lì)措施，保證買賣雙方協(xié)調(diào)、優(yōu)化銷售渠道績效的有關(guān)條款。它通常提供一些激勵(lì)以調(diào)整供應(yīng)鏈的成員關(guān)系來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，使分散的供應(yīng)鏈的整體利潤與一個(gè)集中的系統(tǒng)下的利潤盡量相等。即使達(dá)不到最好的協(xié)調(diào)-與集中系統(tǒng)下的利潤完全相等，也可能存在帕雷托（Pareto）最優(yōu)解（即每一方的利潤至少不比原來差）。

3.4構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制

構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制，從根本上就是減弱和消除供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的因素，緩解“雙重邊際效應(yīng)”，同時(shí)，這種合作伙伴關(guān)系本身就是一種協(xié)調(diào)機(jī)制，合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制的構(gòu)建，也是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制與目標(biāo)的一致性、信息共享、契約協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。

對于合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制構(gòu)建方法，主要從加強(qiáng)溝通和建立公平機(jī)制的角度構(gòu)建過程型信任；從建立信譽(yù)機(jī)制和提高欺騙成本的角度構(gòu)建規(guī)范型信任；從團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、文化融合和建立共同愿景的角度構(gòu)建特征型信任。

合作關(guān)系和信任機(jī)制的一旦確定，供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)都是利益相關(guān)的合作伙伴，都為追求一個(gè)相對一致的目標(biāo)而努力，能夠在一定程度增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭力，同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢的互補(bǔ)。

總之，只有供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)認(rèn)識(shí)到批發(fā)價(jià)下存在的供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)的問題，導(dǎo)致了各自的利益不能達(dá)到最優(yōu)，積極通過信息共享減少不確定性、利用契約機(jī)制協(xié)調(diào)優(yōu)化、構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制等方式減弱和消除“雙重邊際效應(yīng)”，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終有利于自身發(fā)展。

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