導語：如何才能寫好一篇酒店人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、員工素質較低，服務質量下降

有關資料顯示，當前我國酒店業(yè)從業(yè)人員擁有大專以上學歷的占11.2%，本科以上學歷的僅占0.34%；多數(shù)從事餐飲行業(yè)的人員屬初中學歷和高中學歷，其中高中學歷的約有71%。由此可知，從事酒店管理的人員學歷結構不合理，學歷層次偏低。而員工的總體素質普遍偏低，一方面使得酒店的服務質量水平下降，這會使得顧客的滿意度上升得非常緩慢，導致酒店發(fā)展緩慢，很難躋身優(yōu)秀的酒店業(yè)中；另一方面，員工的總體自我醒悟意識不夠高，這體現(xiàn)在員工不能對顧客的需求做進一步的評估，從而使公司錯過了潛在的利潤，另外，它還體現(xiàn)在員工不能根據(jù)酒店的實際情況對酒店的員工培訓和規(guī)章制度提出寶貴的意見。因此，員工素質低會導致公司失去了很多潛在的顧客機會。

2、從業(yè)人員頻繁流動，人才流失慘重

我們經(jīng)?？吹骄频觊T口長期掛著招聘新員工的招牌，這是因為從酒店的底層普通員工到中層管理都習慣于跳槽。員工之所以頻繁跳槽，一方面是因為酒店的工薪較低，另一方面則是因為酒店的福利待遇不好。一旦酒店內的從業(yè)人員跳槽了，酒店肯定會流失一部分人才，而招聘了一些新的員工就意味著要進行新一輪的培訓，這需要投入新的人力資源管理成本，因此這給人力資源管理帶來了很大的壓力，浪費了企業(yè)成本資源。

3、薪酬分配落差較大酒店行業(yè)的薪酬

基本上與時間成正比，即員工為酒店服務的時間越長，得到晉升的可能性就越大，薪酬就會越高。這需要員工花費很大的時間成本與耐心才能晉升到自己想要的職位，才能得到自己夢寐以求的工薪，這對很多新員工來說不公平。一般情況下，酒店業(yè)老總的薪酬是普通一線員工的幾十倍，這樣就會使一些員工心里產(chǎn)生不平衡感，導致他們工作不積極，影響工作效率和質量，甚至還有可能影響酒店的整體形象。

4、管理不夠人性化

上下級缺乏溝通上級領導對下屬漠不關心，員工之間缺乏溝通。在上級與下級之間，他們只有在上班的時候進行溝通，而且都是上級向下級下達命令，下級則只能執(zhí)行命令，而在工作之外，上下級之間基本上沒有任何的溝通，上級既不關心下屬的生活，也從來不向采納任何意見；員工也不敢向上級搭訕，在非工作時間更不敢與上級攀談，交流心得等等。在工作中，員工完全沒有主人翁責任感，有些管理者甚至把老板安排給他們的工作看做是一種“恩賜”，因此他們在執(zhí)行任務的時候往往感到非常自豪，并以“救世主”自居，這樣就導致管理者缺乏戰(zhàn)略目光，他們對酒店管理沒有遠見，缺乏主見，只是一味地執(zhí)行上級安排的任務，從而導致了酒店內部實際出現(xiàn)了“家族管理”。因此，上下級間缺乏有效的溝通最終會導致酒店管理固步自封，無法創(chuàng)新，難以取得進步。

二、針對酒店人力資源管理現(xiàn)狀的對策

1、根據(jù)酒店需要招聘不同的員工不同的酒店

對員工的要求不同，酒店要有選擇地招聘員工。例如，企業(yè)是選擇經(jīng)驗豐富的員工還是新員工進行培訓，公司實際上需要怎樣的員工。對于培訓成本不算高的普通員工，很多都會選擇招聘新員工，而對于中上層管理，企業(yè)則更希望員工有著豐富的經(jīng)驗，并具有相應的學識，能為公司出謀劃策，從而促進公司的發(fā)展。再者，企業(yè)的晉升制度在很大程度上影響招聘者的選擇，例如一個有抱負的年輕人則不會選擇在“家族管理”式的酒店，此時，公司就要制定相應的晉升制度來留住人才，以免由于聘用不當而造成人才流失過快而影響公司的經(jīng)營。

2、完善公司聘用機制，減少人才流失

一般情況下，人員流失率低的公司都擁有有效留住人才的戰(zhàn)略。以負責任、積極向上、工作認真、擁有相關知識和技能的員工為模范并對其進行相關的獎勵是該戰(zhàn)略的一個基本內容。要達到該戰(zhàn)略，要求公司有一個有效的聘用機制。企業(yè)所制定的聘用機制可包含以下內容。首先，為員工提供合理的薪酬和良好的福利待遇。例如，與同等級的酒店相比，企業(yè)可以考慮為員工提供更好的食宿環(huán)境，對表現(xiàn)出色的員工進行褒獎并給予相應的獎金，如“月評”。其次，在培訓和發(fā)展中發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)良好的員工時，應當給予他們晉升的機會。這不僅能提升企業(yè)內部員工之間的競爭力，激發(fā)他們的工作熱情，而且還能吸引外來優(yōu)秀員工，為企業(yè)招攬了大量的優(yōu)秀人才。接著，要制定高效的溝通交流機制。尤其是上下級之間一定要進行的溝通，上級要善于聆聽下屬的意見并采納有效的建議；在生活上，上級也要關心下級的生活，對下級噓寒問暖，這會使員工有一種賓至如歸的感覺，因此，領導對員工的關心會使員工更加努力為企業(yè)工作。最后，要保持員工的工作積極性。企業(yè)可建立一個互助的工作環(huán)境，這樣不僅能促進內部員工之間的溝通交流，而且這種融洽的氣氛能提高員工的工作積極性。通過以上戰(zhàn)略，企業(yè)可以建立一個高效的聘用機制，這樣就會使員工對自己現(xiàn)有的工作環(huán)境和工作崗位感到非常滿意，他們就會盡心盡力地為公司付出，所以他們就不會輕易離職，進而大大減少了人才流失率，降低人力資源管理成本。

3、運用激勵機制激勵員工

創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境要想提高酒店人力資源管理水平，創(chuàng)造一個有力的員工激勵機制是必不可少的。一個有效的激勵機制能夠正確引導員工的工作動機，對員工的付出做出充分的肯定，它運用的優(yōu)劣對酒店的命運起著關鍵的作用，因此，現(xiàn)代酒店人力資源管理人員必須要把握好激勵機制的原則才能更好為酒店服務。首先，要把握好最佳時機才能運用好激勵機制。由于人類的需求是多變的，即使在同一時期也會有不同的需求，所以酒店人力資源管理人員要了解員工的普遍需求。例如，對于有些員工在進行任務前就出現(xiàn)了意志消沉的癥狀，應當提前激勵；在完成任務之后表現(xiàn)得非常出色的，又該如何進行適當?shù)莫剟睿划攦炔繂T工在工作的時候遇到困難，并希望得到安慰的時候，應當關心問候員工，對其進行及時的鼓勵。需要注意的是，激勵的原則是一致的，但方法千差萬別，常常因時、因人而異，因此，在實際操激勵機制的時候要靈活運用，在不同時間、針對不同類型的員工采取適當?shù)募顧C制，這將會提高員工對酒店的忠誠度和工作效率，減少離職率，有利于酒店的長期發(fā)展。其次，激勵機制要公開透明，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。要做到這點，就應當盡量合理地分配任務，使員工在獲得薪酬方面的機會均等。員工應當在同一工作條件下通過同一考核標準來評價自己的業(yè)績。另外，激勵機制在實行的過程中一定要公開透明，使獎勵或者懲罰有所根據(jù)，這樣才能說服人心，才能提升員工之間的競爭力。通過這樣的激勵機制，企業(yè)能夠營造一個舒適的工作環(huán)境，員工之間能夠融洽相處，從而實現(xiàn)酒店與員工雙贏。

4、加強對員工的培訓，培養(yǎng)優(yōu)秀的忠誠員工

首先要使員工從思想上認識到培訓工作的重要性。通過培訓可以增加員工對公司的認識，提升他們的技能，從而使顧客得到滿意；顧客滿意之后酒店的口碑好、知名度提高，從而吸引更多的顧客，使得酒店的利潤增多；而酒店的利潤增多之后，員工的福利也會得到相應的提高，公司也有更多的資金投入培訓，以此類推。其次，酒店要從不同渠道和層次來豐富培訓的內容。例如，可以通過多媒體對員工進行情景案例分析培訓；可以領導員工到野外參加一些活動來培養(yǎng)他們的團隊合作意識。在培訓過程中避免小題大做，即有些錯誤只是屬于個人所為，沒必要浪費大家的時間在該問題上；培訓也因人而異，應當分別對普通員工、底層管理者、中層管理者培訓不同的內容。

三、結束語

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一、現(xiàn)代酒店組織中人力資源管理的重要性

為了更好地理解人力資源管理人員的道德倫理責任，我們有必要了解現(xiàn)代酒店組織中人力資源管理的重要性。管理高效的人力資源管理人員往往把自身的倫理道德意識與員工、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等聯(lián)系在一起。在高度依賴于首創(chuàng)性、創(chuàng)造力、員工責任度的環(huán)境下，酒店組織的整體戰(zhàn)略與人力資源管理體系的結合對于最大化酒店效益是至關重要的。很多實證研究表明，與傳統(tǒng)的人力資源管理相比較，具備倫理道德意識的人力資源管理能夠創(chuàng)造更大的酒店績效。運營高效的酒店，其戰(zhàn)略目標同時兼顧組織導向和員工導向，以實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值為基礎。

二、酒店人力資源管理人員的作用

在倫理的人力資源管理中，人力資源管理人員的作用越來越得到組織領導者的注意。作為倫理管理的酒店人力資源管理人員必須對利益相關者負責，處理好員工與組織之間的關系，滿足利益相關者利益，實現(xiàn)酒店對社會的責任感。倫理人力資源管理表現(xiàn)在對酒店雇員等利益相關者承擔相應的責任。在組織管理中，倫理人力資源管理是一種組織管理的理念，人力資源管理人員通過創(chuàng)造高信任文化，試圖滿足利益相關者的利益。它以價值為基礎、以原則規(guī)范為核心對利益相關者負責任。倫理人力資源管理人員的責任就是把酒店雇員看做是酒店管理的擁有者和合作者，實現(xiàn)下下級之間良好的溝通與交流，讓組織員工及時準確地了解酒店面對的機會與威脅，優(yōu)化酒店戰(zhàn)略目標，達到雙贏，而不是在各利益相關者之間達成妥協(xié)。

三、酒店人力資源管理者應具備的風格

作為酒店的領導者范疇，具備倫理意識的人力資源管理人員必須具備洞察力、技能、智慧、經(jīng)驗和對整個酒店的深度認知。在探討以下5種酒店領導者風格的過程中，筆者認為具備倫理意識的人力資源管理人員是具備改革能力的領導者，他們在倫理人力資源管理實踐中，承擔著廣泛的倫理道德責任，能夠實現(xiàn)多元利益主體的價值追求。

(一)轉換型領導者

轉換型領導者對于下屬的發(fā)展、表現(xiàn)以及整個酒店的優(yōu)先發(fā)展有著積極的影響。轉換型的領導者提升著下屬的表現(xiàn)欲望以及自我發(fā)展的需求，同時也在提高著團體和組織的發(fā)展。能夠有效地聽取下屬員工的意見并授權員工參與到問題解決的領導者能夠有效地完成酒店組織的任務。人力資源管理人員把酒店的職員作為酒店的價值資產(chǎn)和實現(xiàn)酒店組織目標的重要貢獻者。他們授權員工提升自身潛力從而對酒店做出應有的貢獻，同時也在無形中提升了員工自身的實踐能力。最大化員工的責任感使他們變成酒店的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源，提升酒店的競爭生存力。如今的酒店企業(yè)生存在以速度、創(chuàng)新、周期短、高質量以及顧客滿意度為總特征的經(jīng)濟環(huán)境中，酒店更應該強調員工人力資源作為無形資產(chǎn)的重要性。保持高競爭優(yōu)勢的人力資源依賴于酒店領導層能否能夠實現(xiàn)酒店的員工與酒店的戰(zhàn)略目標的融合。轉換型領導同時兼顧員工個人需求和酒店發(fā)展的能力被認為是關系酒店是否成功的關鍵因素，也被視為高效酒店組織的重要特征之一。

(二)魅力型領導者

從某種程度下來說，魅力型領導是倫理的人力資源管理的一種形式，他們通過個人的魅力激勵員工實現(xiàn)所追求的目標。魅力型領導是基于下屬對領導者行為認知基礎下的領導方式，反映著員工對領導顯著的特征認知。魅力型領導以高情感表達、自信、自我決定、內部沖突自由、高度信任為特征，并強調有激情的領導感染著員工的普遍信念與理想，并通過影響員工的內心實現(xiàn)著組織目標。魅力型領導者認為，在感情層面下加強對員工的領導能夠增強員工的個人責任感，幫助組織在競爭中生存。倫理的人力資源管理應該密切聯(lián)系員工，加強對員工的感情交流，創(chuàng)造與酒店員工保持一種個人魅力的聯(lián)系，同時通過承擔責任保持聯(lián)系，并促進酒店組織績效的提升。

(三)原則型領導者

在酒店人力資源管理中，原則型領導是構成倫理道德管理的基礎，它試圖整合酒店組織的戰(zhàn)術性和戰(zhàn)略性目標，同時保持著高效領導者普遍堅持的原則。成功的領導堅持普遍為酒店人員接受的高效原則并推崇負責任的道德價值觀。以原則為中心的領導者執(zhí)行由內而外的領導方式，即從個人層面-人際群體層面-管理層面-組織層面的行為方式。他們通過自身魅力與勝任力獲得別人的尊重和信任，承擔酒店組織責任。

(四)服務型領導者

服務型領導者遵循著對他人服務的責任意識，能夠建認相互間高度的信任，提升員工的自信心。服務型領導者重視和發(fā)展員工，專注于對員工個人和組織服務，通過政策的積極支持，證明組織對于每一個雇員承擔責任，保證員工個人利益的實現(xiàn)。服務型領導者認為，對每一個個人服務會產(chǎn)生有價值的結果，而不應該把他們僅僅當做實現(xiàn)組織目標的途徑或手段。服務型領導在堅持著對組織責任的同時，把員工的需要、欲望、利益、福利等放在極其重要的位置。

(五)契約型領導者

契約型領導者喜歡分享組織權力和信任員工完成任務的能力，同時對組織的失敗承擔個人責任。契約型領導者具備高責任感和個人謙卑性。他們不是自我中心型領導者，他們不以展現(xiàn)自我貢獻為目標，或者說他們沒有把自身作為組織成功的主要貢獻者，而是將組織目標的實現(xiàn)歸結為企業(yè)員工的積極貢獻。他們往往被周圍的員工描述為具備靜默、謙遜、溫和、害羞、仁慈、中規(guī)中矩等特征表現(xiàn)的人力資源管理者。契約性領導者是具備變革性的領導者，他們對于自己在組織中的作用總是很謙虛，對員工為組織的成功做出的貢獻給予信任，同時完全地對組織犯的失誤承擔責任并不停地解決那些錯誤。契約型領導者能夠幫助酒店組織獲得、創(chuàng)造、維持、持續(xù)提升競爭優(yōu)勢，不僅尋求提高員工的技術和能力，而且也在試圖挖掘員工的內在潛力。契約型領導整合著倫理道德管理承擔的任務，創(chuàng)造新的問題解決途徑，創(chuàng)造新財富和價值以及努力實現(xiàn)利益相關者的利益。

篇3

關鍵詞：新媒體;酒店人力資源管理;影響

近年來，全球一體化進程的快速推進使得互聯(lián)網(wǎng)和電子信息技術得到了廣泛應用，這標志者工業(yè)經(jīng)濟時代逐漸走入知識經(jīng)濟時代。企業(yè)為適應時代的發(fā)展，緊跟全球一體化進程的推進，不斷更新技術，創(chuàng)新工作方式，加強信息技術的運用，以便在行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢。人力資源管理部門為企業(yè)發(fā)展的核心部門，此部門對信息技術的運用，直接關系到企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，因此，研究新媒體在人力資源管理中的運用意義深遠。酒店行業(yè)隨著旅游業(yè)的發(fā)展得到了快速發(fā)展，屬于典型的勞動密集產(chǎn)業(yè)，這對于人力資源管理尤為重要，特別是在資源配置、生產(chǎn)力計劃上尤為突出。全球一體化進程的推進，讓酒店行業(yè)快速發(fā)展的同時，也在不斷尋求新的改革與創(chuàng)新，新媒體在酒店人力資源管理中的運用是一種新的嘗試。

一、新媒體的內涵

“新媒體”一詞最早出現(xiàn)與上世紀60年代，其中的“新”是相對于傳統(tǒng)媒體而言的，與傳統(tǒng)印刷媒介不同，是建立在電波、圖像等傳輸技術基礎之上的廣播、電視等媒體，是一種信息的傳播的新興載體。關于新媒體的內涵，學術界說法較多，比較推崇的說法是一種與傳統(tǒng)信息傳遞工具如書信、廣播、報紙與電視較迥然有別的新型的信息交流工具。而從硬件技術來看，新媒體則是指那些通過計算機網(wǎng)絡技術、通信技術等為媒介向人們提供信息服務的一種媒體。通過對學者的研究成果進行梳理整理，筆者認為新媒體不是單一性的概念，具有相對性，是一種信息交流工具，在傳統(tǒng)媒體中融入數(shù)字網(wǎng)絡傳輸技術，通過手機、網(wǎng)絡等信息載體傳播信息。

二、新媒體對酒店人力資源管理的影響

酒店人力資源管理隨著全球一體化進程的推進，也已逐步開啟信息化模式，各酒店集團也正在順應時代的發(fā)展在人力資源管理者中引入新媒體，加大新媒體在酒店人力資源管理信息系統(tǒng)中的運用，在運用中不斷進行完善與更新。新媒體在酒店人力資源管理中的運用是毋庸置疑的，只是在運用的程度方面存在爭議，部分人員認為酒店人力資源管理中信息眾多，不是所有內容都可以使用信息化，特別是需要員工認可的工作說明、人動表等資料差異性較大，這不太可能全部都使用信息化方式。但是，可以肯定的是大多數(shù)的人事數(shù)據(jù)利用信息技術能有效存儲人事信息，提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計的效率，對酒店人力資源管理的工作效率有明顯的促進作用，同時，隨著信息技術的不斷創(chuàng)新發(fā)展，新媒體運用到酒店人力資源管理的范圍將會逐漸拓寬。現(xiàn)階段，新媒體在酒店人力資源管理中的運用，主要集中在招聘、培訓、人事三個方面，這對酒店人力資源的戰(zhàn)略決策帶來積極影響的同時，也存在消極影響。1.新媒體對酒店人力資源管理的積極影響。新媒體以手機、網(wǎng)絡為載體，在招聘中擁有傳統(tǒng)媒體不可比擬的優(yōu)勢，利用新媒體可更快、更高效的進行招聘，且成本低，操作便捷，目前越來越多的企業(yè)和求職者都將新媒體作為求職的必備方式。新媒體在酒店人力資源管理中招聘方面的運用，打破了時間界限、突破了地域的局限，求職者可通過新媒體獲得更廣泛的酒店招聘需求。同樣的，酒店也可更高效的接受到求職者的信息，建立求職信息庫，在其中對所需崗位招聘人員進行初步篩選，大大拓寬招聘資源的同時也節(jié)約了酒店的招聘成本。其次，將新媒體技術運用于酒店人力資源管理的培訓中，使得培訓方式打破單一的說教模式，顯著增加互動性，提升培訓效果。同時，利用新媒體特有的信息技術，培訓人員可在培訓中增加模擬環(huán)節(jié)，使得受培訓者可獲取直觀感受，以便更清楚的了解每個培訓環(huán)節(jié)的重難點，增強受培訓者的參與性，從主管上提升培訓效果。再者，新媒體在酒店人力資源管理人事中的運用，主要體現(xiàn)在各項環(huán)節(jié)的認定、審批環(huán)節(jié)，新媒體技術的運用有效提高了人力資源管理部門的工作效率。2.新媒體對酒店人力資源管理的消極影響。新媒體在酒店人力資源管理的運用中對人力資源部門有積極影響，但不可忽視的是也存在一定的消極影響，主要集中在招聘、培訓和人事三方面。首先，新媒體在酒店人力資源管理招聘中的運用，拓展了招聘渠道，打破了信息發(fā)表的地域局限，節(jié)約了人力成本，提升了工作效率，但是新媒體在酒店人力資源中的運用也面臨著挑戰(zhàn)。（1）酒店行業(yè)為服務行業(yè)人才流動率高，新媒體在酒店人力資源中的運用拓展了酒店招聘渠道的同時，也增加了酒店從業(yè)者獲取其他企業(yè)的招聘渠道，這使得酒店從業(yè)者有更多的選擇，加速了酒店從業(yè)人員的流動性，不利于其人力資源的可持續(xù)性發(fā)展。（2）通過手機、網(wǎng)絡等渠道的招聘信息，受眾面更廣，瀏覽者眾多，網(wǎng)絡帶來的“信息爆炸”、“信息滯后”使得酒店業(yè)面臨挑戰(zhàn)。（3）新媒體在酒店人力資源管理中的運用范圍受到質疑，不是所有的人員招聘都可通過新媒體進行，特別是基層員工的招聘很難通過新媒體的運用而完成。其次，新媒體在酒店人力資源管理培訓中的運用也面臨挑戰(zhàn)。信息化時代，培訓者逐漸將信息化技術的運用于培訓中，現(xiàn)階段酒店對員工進行培訓絕大部分都使用信息技術，依賴電子系統(tǒng)，因此一旦培訓過程中系統(tǒng)出現(xiàn)問題或者停電，培訓都將無法進行。同時，新媒體在培訓中的運用還需注意系統(tǒng)的兼容性與升級維護，一旦系統(tǒng)升級或數(shù)據(jù)發(fā)生遷移，數(shù)據(jù)的維護將是酒店人力資源部面臨的一大難題。再者，新媒體在酒店人力資源管理人數(shù)的運用中面臨的挑戰(zhàn)主要集中在前期，所有通過新媒體信息系統(tǒng)處理的數(shù)據(jù)，最初都需要人工手動輸入，這使得酒店人力資源管理部門面臨巨大的工作量。而且，如果在輸入過程中出現(xiàn)錯誤，將導致整個系統(tǒng)存在問題，影響整個系統(tǒng)的使用。同時，在人事審批中如果使用者缺乏使用系統(tǒng)進行審批的意識，將致使數(shù)據(jù)積壓，從而導致連鎖化的批文滯后，影響工作效率。

三、結語

篇4

1.酒店服務業(yè)人力資源培訓制度不健全，落實不到位，隨意性大。企業(yè)對員工培訓工作重視不夠，就酒店業(yè)近幾年的情況來看，也就是在入職培訓上崗這方面的培訓工作做得多一些，中、酒店的基層管理人員的培訓就很少，造成在提供對客服務過程中，大部分員工的服務不到位，更談不上給客人提供優(yōu)質的、個性化的服務。同時也造成一些高素質、能力強、高級別的行政管理人員和專業(yè)技術人員疲乏、看不到日新月異大發(fā)展，大進步的社會，沒有新的技術、新的管理理念融入到工作中。凡此種種，使酒店服務業(yè)人力資源培訓、需求性問題顯得較為突出.2.酒店服務業(yè)人力資源年度考核走過程、績效考核不夠科學，甚至有的酒店就直接根本沒有考核制度。因考核標準粗，德、能、勤、績未量化、實際考評難以操作，考評結果準確度不高，形成考評客觀上流于形式；其次是在單位人員考評的具體實施過程中，很多酒店沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的領導考核為主的考評方法，有可能促成員工，只做領導看得到的表面文章，不做扎扎實實的工作；也有的只注重人際關系，不鉆研業(yè)務技能；目前很多酒店對考評結果除單純用于晉升檔案工資外，基本上沒用在職務晉升、職務續(xù)聘、解聘、調整工作、發(fā)放獎金上，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。3.人才激勵機制不健全，主觀能動性難于調動。人力資源管理的最終目的是充分開發(fā)利用人力資源，使其最大限度的發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性。而要實現(xiàn)這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多元化發(fā)展，通過提高員工的生活質量，真正實現(xiàn)人力資源管理的目標。但隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標準也有所改變，特別是對年輕一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。沒有把員工的職業(yè)規(guī)劃與單位的發(fā)展聯(lián)系起來、沒有把酒店整體與個人角色聯(lián)系起來，也沒有使企業(yè)文化建設與酒店發(fā)展目標聯(lián)系起來，更沒有把職工個人能力與單位提供的職業(yè)平臺匹配，是很難留住人才，只能成為其他酒店培訓人才的搖籃。4.酒店服務業(yè)人力資源管理部門建設滯后，重視程度不夠。服務行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在計劃經(jīng)濟時代，為完成計劃任務，勞動人事部門在人員教育培訓、計劃調配（人力資源配置）、工資分配方面起了積極的作用，但隨著市場化程度的提高，勞動人事部門雖然注入了新的內函---人力資源管理，但作為市場經(jīng)濟條件下的傳統(tǒng)部門，大多數(shù)人只把這個部門看作是一個服務型的部門，更有人認為是一個安置型部門，原因是這個工作，什么人都可以做，因而淡化了酒店業(yè)人力資源管理部門建設，在部門人員配置也有所放松，就對人力資源管理人員本身的素質要求不高、出現(xiàn)管理人員管理觀念落后、管理意識不強；有的企業(yè)在進行人力資源配置時也從不與熟悉人力資源的管理部門溝通，忽視了人力資源管理部門的存在。更不明白高素質的人力資源管理機構和隊伍是做好人力資源管理的基礎。目前大多數(shù)的幾乎沒有設置專門的人力資源管理機構，許多把人力資源管理職能注入成勞動工資部門，由于部門建設和管理人員的原因，目前大多數(shù)人力資源管理部門事多人少、只顧忙于日常事務的勞資、統(tǒng)計、社會保險、檔案等工作，很少涉及到人力資源分析、職業(yè)規(guī)劃、績效評估和培訓、更沒有將這些職能與招聘、晉升、培訓等有機結合的理念。致使人力資源管理部門較難真正發(fā)揮好其對人力資源的管理作用。

二、改進措施

1.將人力資源管理思想進行更新。始終堅持以人為本的基本思想，作為酒店的管理者必須重視人的價值，同時要尊重每一個酒店員工，酒店經(jīng)營發(fā)展的目標必須能夠將所有員工的愿望反映出來，而且還要以肯定的態(tài)度來贊揚和表彰員工。另外，還要給員工創(chuàng)造一個舒適溫馨的工作環(huán)境，并及時了解員工的基本需求，這樣才能拉近與員工的距離，讓他們積極努力工作。2.加強員工的學習和培訓。員工在日常的工作中要不斷學習與酒店服務業(yè)相關的知識，這樣才能不斷積累工作經(jīng)驗，更好的投入到工作中，同時，對于新的酒店成員，必須進行崗前培訓，通過崗前培訓，讓員工逐漸了解并適應日后的工作環(huán)境，通過培訓，還可以增進與其他員工之間的感情，同時還能夠提高他們的技術水平。因此，只有加強員工的學習和培訓，才能提高員工的服務水平，保證酒店各項工作順利進行。3.建立激勵機制。對于酒店高層的管理人員，應該給予物質激勵和精神激勵，處于一線的員工，可以給予給員工進行物質獎勵，或者給他們提供更多的職業(yè)培訓機會。另外，在實行激勵機制的過程中，必須做到各項獎懲工作要透明，而且要做到公正與公平，將激勵機制的分寸掌握好，并將人員具體工作情況劃分明確，只有這樣才有利于協(xié)調員工之間的關系，才能充分調動員工在工作中的積極性，進而不斷提高員工工作質量和工作效率。4.明確員工的工作責任，并做好員工的職業(yè)規(guī)劃。剛剛從事酒店業(yè)的員工對工作環(huán)境比較陌生，而且不熟悉具體的工作流程，為此，酒店管理人員必須幫助新員工盡快熟悉酒店工作流程，同時酒店還要根據(jù)員工的個人能力，為他們做好職業(yè)規(guī)劃，這樣有利于在工作中培養(yǎng)他們的工作熱情，使他們能夠積極樂觀的面對自己的工作，并對未來寄予很大的希望。

三、結語

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【關鍵詞】酒店；人力資源；管理戰(zhàn)略

文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0137-02

酒店人力資源管理是酒店作為企業(yè)的戰(zhàn)略性考慮，而酒店人力資源管理戰(zhàn)略則是酒店實施人力資源管理的全局考慮。由于具體的一個人力資源管理（本文中簡稱HRM）計劃并不能適合所有的酒店，酒店企業(yè)可以根據(jù)自己的特點來指定出符合自己的HRM戰(zhàn)略計劃。所以本文只能指出所有的酒店企業(yè)人力資源管理的共性，即所有的酒店企業(yè)人力資源管理方面都有必要加強的地方：

一、員工的招聘方面

酒店需要有各種不同類型，不同才干的人才能有效地整合在一起，他們有不同的特點與特長，能適應不同的工作崗位。在招聘時，應事先設定一些科學的程序招聘標準。在酒店招聘中應堅持“三度”、“三感”的聘用標準：即高度，靚度和風度。高度是指平均身高為1.67m，靚度是指漂亮，風度是要有氣質；三感是指忠誠感，責任感和親切感。因為酒店是涉外的服務性行業(yè)，其特點決定了一些特殊的要求和標準。因此，酒店正常運作時，應選用品質好的人；酒店困難時，應選用開拓性的人；酒店發(fā)生危機時，應選用忠誠而不計報酬的人。在用人的選擇與安排過程中，應該堅持人力資源的最佳優(yōu)化。要達到這個目的，就必須在酒店內部建立公平，公正的用人環(huán)境；重要職務公開化，吸引有實力、有能力的人才競職；公開人才資源評審，競職演說，就職報告評審等程序。競聘者通過資格評審，面試、筆試、答辯等嚴格的選拔程序，使企業(yè)對其綜合素質，工作能力，專業(yè)知識水平和工作經(jīng)驗等方面作出客觀的全方位考察和判斷。整個過程不僅對職務的任用是個有效的選擇和對應，也對酒店內其他人才的培養(yǎng)和發(fā)展創(chuàng)造了良好氛圍，起到積極作用。

二、激勵的運用

酒店人力資源是現(xiàn)代酒店業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵機制是提高人力資源管理水平的重要手段，實行它最根本的目的是正確地引導員工的工作動機。

（一）運用激勵機制要把握最佳時機

人類的需求多種多樣，一個人在不同時期可以有多種需求，即使在同一時期，也存在著幾種程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。在完成目標任務之后激勵的，又將如何獎勵；當酒店員工遇到困難，有強烈要求安慰愿望時，應及時給予關懷，及時激勵等。在實際的激勵機制操作中，還應該因時、因人而異，采取適當?shù)募畲胧?，將大大有利于酒店業(yè)管理層人員的穩(wěn)定以及工作效率的提高。

（二）努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境

酒店各部門因情況不同，分配機制也有所不同。首先，酒店應在分配上盡量做到合理，所有的員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會一定要均等。其次，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。再次，激勵措施實施的過程要公正，要做到過程的公開化和民主化。只有這樣才可以增強員工的思想交流和心靈溝通，營造一種酒店關心員工，員工熱愛酒店，實現(xiàn)雙贏的環(huán)境氛圍。

（三）激勵要民主

合理的獎罰有助于調動工作人員積極性，引導人們沿著組織所指明的正確方向發(fā)展。報酬與個人貢獻之比在縱向、橫向上保持合理性，不僅是個分配問題，更重要的在于它代表著組織對個人貢獻的評價與認可。鑒于此，公平、合理地處理報酬問題便具有十分重要的激勵意義。很好的掌握激勵機制的尺度，才能有效地調動酒店員工的工作積極性，從而提高工作效率。

（四）構造員工分配格局的合理落差

現(xiàn)代酒店業(yè)人力資源管理的重要手段之一是適當拉開分配距離，使員工在反差對比中建立持久的追求動力，構造員工分配格局的合理落差。例如：推行完善崗位競聘制與按崗定薪制度、關鍵崗位用人選拔內部優(yōu)先制度，這相對于部門內部而言，在一個部門工作的經(jīng)歷與經(jīng)驗是同樣十分重要的。舉例而言，總臺人員的選拔應以先房務，后餐飲，再后勤的順序進行。故制定有效的激勵措施，在酒店人力資源管理中起到篩選員工、確保隊伍穩(wěn)定的作用，從而更好地促進酒店業(yè)的發(fā)展。

（五）物質激勵與精神激勵相結合

現(xiàn)代酒店業(yè)人力資源管理要求物資激勵與精神激勵緊密結合，調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外因，更重要的是工作安排，量才錄用；對人進行精神激勵，給予表揚和認可；給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。只有將二者緊密結合起來，才能更好的對其進行有效的管理。

（六）激勵方式因人而異

在激勵過程中要遵循員工人性化、個性化的原則。管理者要成為員工的知心人，及時、全面的掌握員工情況，了解員工的性格。激勵方式注重因人而異，提倡遵循能力重于學歷，內在重于外在，心理重于物質，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制的原則。例如：根據(jù)酒店現(xiàn)狀及發(fā)展目標，系統(tǒng)制定各部門員工的培訓發(fā)展計劃，根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃搭建符合其個性化發(fā)展的空間，同時注重短期激勵和長期激勵相結合，激發(fā)員工的工作潛能，從而收到事半功倍的效果。

三、增強酒店文化凝聚力

企業(yè)文化是酒店全體員工認同的共同價值觀，它具有較高的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。通過酒店企業(yè)文化建設，開展行之有效、生動活潑的酒店企業(yè)文化活動，把企業(yè)文化從理論落到工作實處，把酒店企業(yè)文化轉化為企業(yè)的凝聚力，化為熱愛酒店、努力工作的動力，把員工的目標統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上來，賦予員工崇高的美好的遠景，增強企業(yè)的凝聚力。其次，要積極引入國際酒店經(jīng)營管理的最新理念，并與我國酒店實際相結合，迅速提升酒店管理理念，在人才開發(fā)、使用、評價、考核等人力資源管理能力建設方面，縮短與國際酒店業(yè)酒店文化理念的差距。

四、加強員工的培訓工作

根據(jù)一項美國飯店協(xié)會對紐約州飯店業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，培訓可以減少73%的浪費；未受過培訓的員工所造成的事故數(shù)量是受過培訓員工的3倍，受過培訓員工的流動率是未受過培訓員工的一半。這些數(shù)據(jù)表明，不管是提高勞動效率，還是培養(yǎng)酒店的忠實員工，培訓工作都具有積極的作用。筆者認為可以做好以下幾方面的工作：

（一）正確認識培訓工作的重要性

酒店開展培訓工作，不是搞形式主義；其主要目的是：通過培訓，使員工提高業(yè)務技能，使客人滿意；飯店由此提高知名度，吸引更多的客人，增加利潤。而利潤的增加又能使酒店有更多資金投入培訓，優(yōu)化培訓。酒店收益增加，員工獎金增多，福利待遇提高，同時員工對工作的滿足感和安全感增加，員工流失現(xiàn)象就能得到有效控制。員工對自己的前途充滿了信心，很容易樹立起對酒店的忠誠度。

（二）酒店應豐富培訓內容

目前，酒店培訓多是用打考勤、扣獎金等強制性的方式讓員工參加；而員工普遍認為培訓內容單調死板，浪費時間。針對這一現(xiàn)象，酒店方面可以多角度，多層次，多渠道地采取以下措施讓員工主動地參與到培訓中去：首先，采用一切有效手段把枯燥的培訓搞得有聲有色。改變傳統(tǒng)的上課式培訓，強調參與和互動。比如，對員工進行案例分析培訓，可以借用多媒體，進行情景模擬；對員工進行團隊意識培訓，進行拓展訓練。其次，培訓要因人而異，因時而異。比如，有些酒店對一線員工、基層管理者、中層管理者的培訓內容沒有差別，致使員工“不培訓還明白，越培訓越糊涂”。有些錯誤的發(fā)生不是普遍現(xiàn)象，而是個人行為，培訓者就不要占用大多數(shù)人的時間，只要私下里及時對個別員工進行指導就行了。

（三）走出傳統(tǒng)模式，將培訓工作深入酒店專業(yè)所在的院校

酒店專業(yè)學生與酒店之間存在著難以調節(jié)的矛盾，即學生在校期間較高的個人定位與酒店要求學生必須從基層服務員做起相沖突。這實際上是因為學生對酒店缺乏感性認識的結果。由于學校的課程安排是各種管理理論知識，學生們總是以酒店管理者的身份自居，過多的以管理者的角色分析各種虛擬案例，因此，他們很難從內心樹立服務意識。即便學校有實訓室進行各種操作與訓練，但是沒有真實客人的參與，學生只能在虛擬的環(huán)境中進行模擬練習，達不到理想效果。如果酒店能夠在各旅游院校建立實訓基地，這對矛盾就迎刃而解了。將酒店的培訓工作有計劃、有步驟的在學校酒店專業(yè)展開，然后逐批選擇培訓中表現(xiàn)優(yōu)秀的學生到各崗位進行直接的服務工作。這樣做的有利之處在于：酒店的服務質量有了保障，學生真正將服務意識、操作技能與理論知識融為一體，更重要的是酒店為自己儲備了大量的優(yōu)秀人才，贏得了忠實員工。

五、績效評估和員工的考核

（一）績效評估

從工作分析來看，無論是員工，還是管理者的工作標準都應包括兩部分基本信息：一是員工應該做什么；二是做到何種程度。這兩部分就是評定業(yè)績的原始依據(jù)。通過工作任務量、工作職責、工作的關鍵因素等就可以為員工該做什么給出詳實的解釋；而員工的工作任務完成到何種程度才能合乎組織與上司的要求，則依據(jù)上司建立的績效標準而定。

績效標準可以通過努力達到，標準與美好愿望是兩碼事，績效標準并不是高不可攀的完美境界，它應該為所有員工提供通過個人辛勤努力從而獲得標準所承認的業(yè)績。標準應該有時間限制，且可更改，任何一個績效標準都不可能是一成不變的，它需要時間的檢驗，需要管理者及時反饋信息，使績效評價標準發(fā)揮評價依據(jù)的功能。績效評價標準切實可行，管理者對員工的工作績效就能給予準確評價，從而指導其提高績效。

（二）考核員工

考核是對員工個性，資質，習慣態(tài)度以及對組織的相對價值進行有組織的實事求是評價。員工考核包括以下幾項內容：

業(yè)績考核：業(yè)績考核包括工作效率和效果。效率是指投入與產(chǎn)出的關系。對于一定的投入，如果能獲得比別人多的產(chǎn)出，效率就高。

能力考核：它不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。能力考核分為四部分：一是知識；二是技能；三是經(jīng)驗；四是體力。

態(tài)度考核：有干勁、有熱情的員工能創(chuàng)造出理想的業(yè)績。對員工進行考核應進行以下幾項工作：一是確定考核項目；二是設計考核表；三是考核評價；四是制定考核標準等。

以上幾方面是酒店的人力資源管理都需要加強的關鍵點，當然，對于一個具體的酒店企業(yè)來說，并不能把它當作自己HRM計劃來實施，需要根據(jù)酒店企業(yè)自身的特點來制定適合的發(fā)展方案。

參考文獻：

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一、人力資源管理的相關介紹 

1.人力資源管理的主要內容 

人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。 

2.人力資源管理的重要性 

人力資源管理關系著企業(yè)的正常運轉和對人才的吸納，與企業(yè)未來的發(fā)展息息相關，就當前情況來看，21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源管理必然要發(fā)生相應的變化。因此，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)將構筑在Internet的計算機網(wǎng)絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式。 

二、旅游酒店經(jīng)營模式特點 

1.季節(jié)性很強，淡旺季區(qū)分度很大 

旅游酒店由于其自身所處位置原因，季節(jié)性很強，例如哈爾濱以“冰雪世界”著稱，夏季的旅游人數(shù)和冬季時的相差懸殊，這是旅游酒店需要面臨的一個關鍵問題，旅游酒店淡旺季的區(qū)分度十分明顯。由于其所面對的顧客大多數(shù)都是有課，所以在旅游淡季時旅游酒店的效益很低，但是一旦迎來了旺季，可能是忙的不可開交。 

2.游客來自四面八方，有不同的需求 

旅游酒店所處的位置是旅游景點，游客是來自全國各地甚至世界各地的，來自不同地區(qū)的游客由于自身習慣等原因，會對旅游酒店提出各種要求，而旅游酒店如果想滿足游客的各種需求就需要將服務體系進一步完善。優(yōu)質的旅游酒店是不會讓顧客的合理需求落空的，這為旅游酒店帶來了新一級的挑戰(zhàn)，是旅游酒店不得不面對的重點問題。 

三、旅游酒店人力資源管理中存在的問題 

1.各部門“各自為政”銜接不緊密 

旅游酒店一般來說規(guī)模都會比較大，會為顧客提供各種各樣的服務，以滿足顧客的不同需求。但是當前旅游酒店存在的主要問題之一就是酒店各部門的“各自為政”，各個部門間的協(xié)調和溝通能力差，導致顧客的需求得不到及時的回應，十分不利于旅游酒店未來的發(fā)展，而且嚴重影響酒店的好評度，要知道，各部門銜接不緊密會導致許多問題發(fā)生。 

2.淡旺季區(qū)分度大，人員雇傭難以滿足需求 

在人力資源管理的角度來看，由于旅游酒店存在淡季的原因，人員雇傭方面人數(shù)不需要太多，因為旅游酒店的淡季真的十分“慘淡”，人員雇傭在旅游酒店的淡季時期屬于不必要的開支。但是這樣一來到旅游酒店旺季時就會面臨服務人員少，顧客過多，服務效率低的問題。人員雇傭不能滿足游客需求，十分不利于旅游酒店的盈利和發(fā)展。 

3.游客有各種需求時在搬運方面需要耗費大量人力 

由于旅游酒店所面對的的游客來自四面八方，會不定時的有各種需求。例如有的顧客想在花園開party，聽起來似乎并不是什么過分的要求，到對于旅游酒店來說，就面臨著人員安排、桌椅搬運、菜品運輸、燈光安排以及PARTY后的清潔、搬運工作，會耗費大量的服務人員，而且還涉及到各個部門的信息交流，過程十分繁瑣，同時也會消耗大量人力。 

4.淡季時員工業(yè)余生活十分單調 

旅游酒店雖然淡旺季區(qū)分度很大，但是旅游酒店在淡季時仍然是需要營業(yè)的，這也就意味著雖然盈利不多，但還是需要雇傭一定的服務人員，這是不可避免的。但是淡季的工作量很小，員工有很多的空余時間，由于旅游酒店并不在市區(qū)，人煙稀少，員工的業(yè)余生活會十分單調，甚至會出現(xiàn)“醉酒”、“賭博”等情況，不利于人力資源管理部門管理工作的進行。 

四、就當前旅游業(yè)現(xiàn)狀對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行探究 

1.實行“一人全程”模式，提高服務質量 

面對游客的需求，旅游酒店可以施行“一人全程服務”模式。所謂“一人全程”，簡而言之就是一個工作人員負責游客全部的服務，尤其是為顧客提供服務時所產(chǎn)生的各部門溝通問題，都有這同一名工作人員進行各部門間的溝通和協(xié)調，各個部門也需要積極配合，這樣能夠解決各部門間的溝通問題，也能施行有效的工作問責，便于人力資源部門進行管理。 

2.與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題 

旅游酒店可以和相關的學校進行校企合作，在淡季的時候組織酒店內的工作人員到學校進行專業(yè)培訓，提高員工整體素質，同時也可以在旺季的時候為旅游酒店相關專業(yè)的學生提供實踐的機會。這樣一來，既解決了淡季時部分員工的空余時間太過閑散的問題，同時也在旺季時解決了旅游酒店人員雇傭問題，一舉兩得，還能提高員工整體素質。 

3.與主營搬運的公司合作，降低用人壓力 

同時人力資源部門也可以縮減從事搬運等工作的服務人員，將自身服務轉向與搬運公司合作，按工作量或搬運次數(shù)計費，會很大程度上節(jié)省在雇傭搬運人員方面的花費，可以提高旅游酒店經(jīng)營收益。畢竟對于旅游酒店來說，省下來的，就是賺的。

      　4.淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性 

在酒店淡季時，可以適當組織一些活動來豐富員工的業(yè)余生活，調動員工積極性。例如組織部分人員外出旅游，但是相關部門在外出人員上要嚴格控制，要保證旅游酒店正常營業(yè)，也要根據(jù)旺季時的工作狀態(tài)和工作質量來衡量外出旅游人員。 

五、旅游酒店人力資源管理的未來發(fā)展趨勢 

除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當?shù)娜肆Y源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。知識經(jīng)濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。 

六、總結 

本文首先對人力資源管理及旅游酒店的經(jīng)營模式特點進行了相關介紹，并指出了當前旅游酒店人力資源管理存在的問題，繼而根據(jù)旅游酒店淡旺季區(qū)分大、游客需求不同的特點對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行了探究，并提出了以下建議--實行“一人全程”模式，提高服務質量；與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題；與主營搬運的公司合作，降低用人壓力；淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性，繼而分析了旅游酒店人力資源管理的未來發(fā)展趨勢。希望可以起到拋磚引玉的作用，推動我國旅游行業(yè)的發(fā)展。 

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隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，服務行業(yè)得到了良好的發(fā)展空間，旅游酒店作為服務行業(yè)的重要組成部分，其生存與發(fā)展直接受人力資源管理的影響。酒店管理主要是人力資源管理，高效合理的人力資源管理能夠促進工作人員工作能力和業(yè)務水平的提升，充分調動人員的工作創(chuàng)造性與積極性，提高酒店服務的質量和水平?？梢哉f，人力資源管理是旅游酒店管理工作的重中之重，對酒店的生存及發(fā)展具有決定性作用，因此加強旅游酒店的人力資源管理十分之必要。

一、酒店人力資源管理概述

酒店經(jīng)營的主要目的是為了實現(xiàn)盈利，促進自身生存空間的提高。當然酒店在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，如果只對利潤加以強調，而忽視人的經(jīng)營能力和服務能力，往往會降低人的工作積極性，影響酒店正常的經(jīng)營及發(fā)展，無法實現(xiàn)最大化利潤。在傳統(tǒng)的手工業(yè)時代，作坊管理主要是以強制性手段為主進行管理，通過手工抄寫相關資料來開展管理工作，實效性不高。但是在現(xiàn)代化社會發(fā)展過程中，人員素質和經(jīng)營能力成為酒店發(fā)展的重中之重，經(jīng)營條件和經(jīng)營能力的不同，往往會導致管理方式的不同，而人員素質又對經(jīng)營能力的發(fā)展具有一定的促進作用。因此在酒店管理工作中，需要對人員綜合素質能力加以高度重視，準確定位好人員的崗位作用，加強人力資源管理，才能保證酒店經(jīng)營得到良好的溝通聯(lián)系形成合力，實現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。

二、旅游酒店人力資源管理的新路徑

（一）樹立以人為本的理念

工作人員是旅游酒店的生命，其辛勤付出和努力直接關系到酒店的盈利和經(jīng)營，因此旅游酒店在人力資源管理工作中，需要樹立以人為本的管理理念。

1、需要強化工作人員對酒店的自豪感與歸屬感。如新員工剛開始到旅游酒店進行工作，由于工作強度較強，人和事務的變化較大，其在陌生的環(huán)境中往往會產(chǎn)生焦慮不安等心理，如果酒店樹立以人為本的管理理念，能夠使員工快速適應新環(huán)境，產(chǎn)生一定的歸屬感和自豪感，降低酒店流失率。

2、需要充分考慮工作人員的實際情況，有效制定和執(zhí)行相關的規(guī)章制度。如員工在規(guī)定工作時間內如廁次數(shù)不得超過多少次，這樣的規(guī)定嚴重忽視了員工的需要，而如果將廁所次數(shù)規(guī)定改為休息累計時間，則顯得更為人性化。

（二）優(yōu)化制度建設

人力資源管理是旅游酒店管理的核心內容和重要環(huán)節(jié)，因此旅游酒店在人力資源管理工中，需要優(yōu)化制度建設，建立健全人力資源管理的規(guī)章制度，避免“后門”和“人情”情況的發(fā)生，保證工作分配的公平合理，促進酒店各項管理工作的順利實施。由于酒店培養(yǎng)工作人員的成本相對較高，培養(yǎng)出具有較強服務意識和標準化操作的工作人員至少需要一年的時間，人員的流出會給酒店造成嚴重的損失，因此需要建立嚴出寬進的組織政策，從日常培養(yǎng)和組織挽留等層面著手。其中“嚴出”主要是挽留具有離職意向的酒店工作人員，尤其是優(yōu)秀員工和管理層；“寬進”指的是酒店人力資源要有廣泛的來源，可從社會或院校等渠道進行人才招聘，并以酒店進入人員的群體特征為依據(jù)，做好職業(yè)檔案工作。

（三）加強人才建設

人才是旅游酒店資源管理的關鍵，因此旅游酒店在開展人力資源管理工作時，需要積極引進優(yōu)秀的人力資源管理人才，采用具有豐富實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)營的人才，從而為后勤、客服和餐飲等其他部門工作的順利開展提供人才保障。例如酒店餐飲部門缺少廚師，雖然友情互助和內部招聘可以暫時解決該問題，但是難以滿足酒店長期發(fā)展的實際需要，因此可以通過人員資源管理工作輸送所需的廚師人才，確保餐飲供應的正常。此外，旅游酒店在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，需要對內部人才進行深入挖掘，通過社會招聘或校園招聘等形式，招募技術性和服務性人力資源，通過短期培訓和實習來強化其運營操作技能和酒店管理經(jīng)驗，加強實習生人才的挖掘，保證人盡其用、人盡其才。

（四）強化內部培訓

當前旅游酒店的部分一線工作人員是由90后組成，其具有一定的自主性和獨立性，對自身的工作質量和生活質量具有較高的要求，因此做好內部培訓工作十分之必要。當然旅游酒店在進行內部培訓時，需要重視服務意識的提高和標準化技能，強化酒店內部服務的質量，形成良好的旅游酒店文化，同時將服務意識作為自主反映方式加以培養(yǎng)，保證員工服務、動作與顧客要求的有效對接。如工作人員可以隨身攜帶紙筆，為顧客提供良好的服務，滿足顧客的消費心理和實際需要。

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關鍵詞：人力資源；核心；重點內容；管理創(chuàng)新

隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于酒店的需求越來越多，所以，酒店行業(yè)得到了快速發(fā)展。酒店的管理是人力資源管理，酒店業(yè)是以人為主題的服務行業(yè)，有效合理的人力資源管理可以激發(fā)酒店管理人員的積極性，還可以提高酒店工作人員的服務水平和工作能力，最終可以讓酒店工作人員提供高質量、高水平的服務。還有，人力資源管理可以協(xié)調酒店的人事調動以及團結感。

一、旅游酒店資源管理的宗旨和本質

盈利是酒店經(jīng)營的直接目的，而開拓酒店本身的生存空間則是盈利的直接目的。酒店獲得利潤的多少是和酒店經(jīng)營的能力成正比的，經(jīng)營能力強，則利潤會更多；相反，經(jīng)營能力弱，則利潤就會減少。酒店是靠人來經(jīng)營的，如果忽視了這一點，那么酒店工作人員就會變得消極，從而影響酒店的經(jīng)營發(fā)展，酒店的利潤就無從說起。從傳統(tǒng)的手工業(yè)說起，對作坊采取的則是強制性的管理手段，各種管理資料也是通過手抄備案的。而在如今酒店發(fā)展迅速的時代，人員素質成了促進酒店經(jīng)營發(fā)展的先決條件。經(jīng)營力、經(jīng)營條件的不同，對酒店的經(jīng)營管理方式產(chǎn)生了很大的影響。在經(jīng)營發(fā)展過程中處于核心地位的是人員素質，它促進了酒店的經(jīng)營發(fā)展。所以在酒店經(jīng)營管理中更要注重人的本質，只有把酒店經(jīng)營管理人員的崗位作用發(fā)揮好，才能使公司的運營得到更好的發(fā)展。

二、旅游酒店人力資源管理中的問題

1.酒店人力資源管理創(chuàng)新思維不足?，F(xiàn)如今許多旅游酒店都是搬照別家酒店現(xiàn)成的管理方式，沒有結合酒店自身的實際，無論從酒店的管理方式上說，還是在管理思維上說，整套管理體系都比較僵硬，在制定完酒店管理方式之后就很少再進行改進，從而導致酒店經(jīng)營管理的創(chuàng)新思維極度缺乏，最終導致酒店的服務質量得不到進一步提升。2.酒店人力資源綜合素質提升太慢?，F(xiàn)如今，酒店發(fā)展越來越快，而人力資源綜合素質提高不大，追不上酒店發(fā)展的步伐。由于進入酒店工作的門檻比較低，所以剛招聘的工作人員的綜合素質比較差，缺乏專業(yè)性的培訓訓練，從而導致酒店經(jīng)營管理起來比較難。這些剛招聘來的工作人員綜合素質比較低，往往不會服從管理，這樣一來大大沖擊了酒店的管理質量和服務質量。因此，酒店要想得到更好的發(fā)展，就要提高工作人員的工作素質，要多培訓他們。當然，現(xiàn)在的科技發(fā)展也是相當迅速的，互聯(lián)網(wǎng)信息技術迅速發(fā)展，網(wǎng)上消費已經(jīng)成為當今世界的主流。因此，酒店要想提高競爭力，提高自己品牌的知名度，當然離不開互聯(lián)網(wǎng)。這時，就需要精通網(wǎng)絡營銷的員工了，如懂得網(wǎng)絡、微信、微博等的這些人，但是，這樣的員工也是相當缺乏的。隨著旅游市場的不斷進步，許多人選擇了某個酒店，這時，如果工作人員的素質不高的話，就很難滿足顧客的需求，就會造成顧客流失，所以一定要提高工作人員的綜合素質。3.員工積極性不高?，F(xiàn)如今，許多酒店的人力資源管理都采取了新時代的管理方式，但是傳統(tǒng)的人力資源管理方式依舊存在于工作人員中，雖然傳統(tǒng)的人力資源管理方式對酒店的發(fā)展有一定的好處，但是對于現(xiàn)在這個時代，傳統(tǒng)管理的思維方式已經(jīng)落后了，它不能有效地調動員工工作的積極性，難以使旅游酒店的工作服務質量發(fā)生質的飛躍。傳統(tǒng)人力資源管理缺乏整體規(guī)劃，使員工工作的積極性得不到提升，不利于與客戶溝通，服務質量得不到提升。

三、對于旅游酒店人力資源管理的創(chuàng)新模式

1.提升員工的綜合素質。隨著旅游酒店的不斷發(fā)展，旅游酒店市場的劃分越來越細，每一處細分的旅游酒店都要有專門固定的人來看管。在如今這個信息化的時代，旅游方式主要有兩種：一種是組團旅游，另一種則是小包價式的自駕游。除了旅游在方式上的滿足，購物、交通方面也是非常重要的。因此，酒店旅游業(yè)要想獲得生存發(fā)展，必須自己培訓高素質的工作人員，讓高素質的工作人員參與旅游競爭市場，從而達到生存發(fā)展的目的。要想讓那些花錢來體會優(yōu)質服務的人成為回頭客，必然少不了那些能讓顧客感到舒服自在的酒店工作人員。酒店工作人員直接與顧客面對面進行交流，主動提供各項服務。由于每個顧客的生活習慣、興趣愛好等不盡相同，所以要應對這些不盡相同的顧客，就需要交流能力強的工作人員。這種素質對服務員來說至關重要，服務員是直接與顧客進行交流的，服務員的素質就代表著這個旅游酒店工作人員的總體素質，如果顧客是外國人，他們接觸更多的則是服務員，這時，在他們眼中，服務員的素質就是中國人的素質。其實，這樣可以串成一條關系鏈。也就是說，一個酒店的工作人員沒有一定的文化素質，那么自己的工作就不會很順利，從而導致自己在客戶面前暴露出自己的弱點，繼而導致員工工作沒有信心，最終導致工作做不好，酒店的生存和發(fā)展得不到保證。所以，要想酒店進一步發(fā)展，就要提高酒店工作人員的綜合素質。2.提升員工的工作積極性。隨著旅游業(yè)的不斷發(fā)展，吸引了大量的勞動力直接為旅游酒店服務，還可以促進第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為越來越多的人提供工作的機會，對鞏固酒店的安定具有一定的作用。旅游市場是旅游消費者和旅游酒店經(jīng)營者進行供求交換的場所，它像我們平時的市場一樣，都是由供求雙方組成。在如此激烈的市場競爭中，提高工作人員的積極性則是發(fā)揮工作人員潛能的重中之重。要想提升員工工作積極性，就要從以下幾個方面做起：首先，員工要用心去探索顧客的真實需求，在和顧客交流的時候要注意體現(xiàn)自己的工作能力和綜合素質；其次，因為顧客什么樣的都有，所以工作人員要提供多元的食品以及多元的服務質量，在細微的方面吸引更多的客源，進一步促進酒店的發(fā)展；最后，酒店員工和顧客的交流對酒店的發(fā)展具有很大的意義，顧客是酒店信息的傳播者，他們可以幫酒店拓寬知名度。因此，和顧客之間的交流可以促進酒店的發(fā)展。3.管理強調“和諧一致”?！昂汀笔侵杆枷肷系慕y(tǒng)一，這個思想是指旅游酒店與工作人員圍著相同的目標共同前進的思想；“諧”是指協(xié)調，在資源方面的協(xié)調。酒店領導者領導酒店的首要問題則是旅游酒店人力資源管理思想的創(chuàng)新，它要求酒店管理人員要提前思考酒店的發(fā)展和改革。除此之外，還要對整個社會的發(fā)展和改革有洞察力；要求旅游酒店管理者對酒店的現(xiàn)狀進行分析探索，保證在思想上超前別人一步，創(chuàng)造出全面的、整體的酒店改革總體路線，使酒店工作人員都跟著酒店領導者的整體思路不斷探索前進，從而形成勁往一個地方用的好趨勢。四、結語總而言之，要提倡以人為本，不僅要在思想上做到，更要在行動上做到。在抓好工作人員的工作技能的基礎上，更要抓好工作人員的綜合素質，還要給員工創(chuàng)造自身潛力挖掘的機會。旅游酒店經(jīng)營管理者只有充分認識到人力資源管理創(chuàng)新模式的重要性，綜合運用人力資源管理的各種手段，才能有效地吸引人才，保留人才，發(fā)展人才，最終才能在激烈競爭的市場上開拓一片天地！

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篇9

連鎖酒店員工配置比例較大，在連鎖酒店中，員工配置比例是酒店勞動力總量和酒店客房數(shù)之比。在國外，崗位設置一般是一人多崗、多職。在國際上，中檔的酒店員工配置比例為0.7:1，而我國的中檔酒店配置比例為1：1.1，高檔的酒店配置比例為1：1.2。從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國的酒店員工配置比例是非常大的，這不僅使企業(yè)的資金浪費在人員上面，且對企業(yè)的發(fā)展也存在不利的影響。連鎖酒店是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，人力的成本占酒店的營業(yè)收入比例較大，所以，如果不對連鎖酒店的凈利潤進行控制，合理的降低人力成本，會嚴重影響連鎖酒店的發(fā)展。

二、我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略

1.確定外包內容，創(chuàng)建外包計劃

連鎖酒店進行人力資源外包業(yè)務時，會不可避免對外包商提供一些企業(yè)內部的信息，涉及到企業(yè)的機密，而且，我國目前沒有出臺法律法規(guī)對外包商運作進行規(guī)范，所以，在酒店準備人力資源管理的外包之前，要從安全性的角度進行出發(fā)，慎重的確定外包內容。結合連鎖酒店的人力、物力、財力等資源進行外包分析，決定外包的項目。涉及到酒店機密的業(yè)務，比如，酒店機構設置、文化建設、核心發(fā)展規(guī)劃等可以予以保留不告知外包商。

2.選擇合適的外包商，雙方簽訂外包協(xié)議

目前，我國市場上的外包商數(shù)目較多，且規(guī)模大小不一，服務水平也參差不齊，所以，在確定外包商之前，要做好外包商的調查工作。對外包商進行調查工作時，可通過與外包商的老顧客進行交流或者現(xiàn)場考察等方式，對外包商的行業(yè)背景以及信譽進行了解和分析，看其是否具備較高的誠信度和保密性。確定外包商后，要和外包商確定具有法律效力的合同，在合同中，要詳細的寫清雙方的權責利與義務，并明確考核的績效、目標以及費用的明細等。

3.監(jiān)督與控制外包商，合理提供意見

篇10

論文摘 要：隨著改革開放的進一步發(fā)展，我國酒店如雨后春筍般迅速發(fā)展，在硬件設施不斷提升的同時，軟件設施的建設也更為重要，而人才作為酒店最重要的軟件設施，發(fā)展則相對滯后，因此做好人力資源管理，吸引高素質人才顯得尤為重要，關系到酒店業(yè)的生存和發(fā)展。本文試著分析酒店人力資源管理中存在的問題，并據(jù)此提出一些可行性的對策或建議。

一、酒店人力資源管理的基本內涵

1、酒店人力資源管理是對人的管理

酒店人力資源管理所直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的員工。酒店管理者必須客觀的分析、正確的認識酒店的員工，樹立"賓客至上，員工第一"的以人為本的管理理念。管理者只有針對人的特點，通過培訓和教育，才能使員工的素質符合經(jīng)營和需要。

2、酒店人力資源管理是全員性管理

全員性管理不僅是指人力資源部對企業(yè)全體員工的培訓與考核有責任，而且包括酒店全體的管理人員對下屬都有監(jiān)督和管理的義務。

3、酒店人力資源管理是科學化的管理

酒店人力資源管理必須建立一整套標準化、程序化、制度化和定量化的管理系統(tǒng)。使酒店考核和員工考核有具體的數(shù)據(jù)可依。

4、酒店人力資源管理是動態(tài)管理

動態(tài)管理是指管理者不僅要根據(jù)酒店的整體目標選拔合適人才，對酒店員工的錄用、培訓、獎懲、晉級和退職等全過程進行管理，更要在員工工作過程中重視員工的心理需求，了解員工的情緒變化和思想動態(tài)，并積極采取相應措施調動員工的工作積極性，從而使全體員工發(fā)揮出潛在的各項能力。

酒店人力資源管理和開發(fā)的過程，也是酒店核心競爭力培養(yǎng)的過程，認清酒店人力資源管理的含義，有助于認清我國酒店人力資源開發(fā)現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)問題所在。

二、酒店業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀和問題

1、酒店員工忠誠度低，人才流失現(xiàn)象嚴重

任何一家企業(yè)，人員的合理流動都會為其帶來新鮮血液，但高頻率的人才流動就變成了人才流失。作為一個勞動密集型的行業(yè)，酒店業(yè)的人才流動不應超過15%，但在現(xiàn)實生活中，很多酒店的員工流失率達到了30%，上海、北京的一些酒店甚至達到了45%。隨著國際著名品牌的酒店集團進駐中國，導致了國內酒店的人才頻頻跳槽，嚴重影響到酒店服務質量。

過高的員工流失率使企業(yè)在招聘、選拔和培訓新員工時付出很多的時間和精力；新員工尚未補充進來之前，原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業(yè)組織造成的混亂，以及大眾媒體對人員流失所做的負面報道使企業(yè)的發(fā)展承受更大的阻力；顧客對新員工缺乏信心，新員工技術不熟練導致生產(chǎn)力下降。最有害的后果是使企業(yè)的長期發(fā)展目標難以實現(xiàn)。幾乎所有的企業(yè)都在想方設法降低員工流失率，尤其是要留住精英員工。

2、人力資源供過于求，人才資源供不應求

酒店中低端崗位因為技術含量低，能勝任的人員相當多，呈現(xiàn)出供大于求的局面，而高端崗位則相反，專業(yè)人才不足，缺乏一支專業(yè)人才隊伍，很難形成自己的核心競爭力。當前酒店業(yè)最為緊缺的就是高層管理人才。酒店企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的整體運作和未來發(fā)展起著"操盤"作用，對于正致力于提高綜合競爭力，與國際接軌的酒店企業(yè)來說，高層管理者的甄選毋庸置疑是酒店人力資源管理的重點內容。目前酒店高級管理人才的缺乏已成為制約酒店競爭力增長的"瓶頸"。

3、激勵措施失效

大多數(shù)酒店中不論物質激勵還是精神激勵都沒有真正發(fā)揮效用。酒店業(yè)已經(jīng)過了高利潤發(fā)展期，因此，酒店業(yè)員工的工資收入相比其他行業(yè)而言就沒有任何競爭力，高薪留人成為空談。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從硬件設施及服務質量上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。但在實際中，經(jīng)過專業(yè)培訓的大學生都要從基層做起，與職高生甚者高中以下學歷的員工站在同一起跑線上，拿著相同的低工資，這在一定程度上打擊了大學生員工的工作積極性及自信心。在酒店中仍然有相當部分知識員工，這些員工很在意職位升遷、自我實現(xiàn)等精神方面的東西，而這些酒店方也很少考慮，當然就很少給予。

4、人力資源部力量薄弱，地位不高

我國過去的人事部門稱為人事處，在引進"人力資源"概念后，人事處紛紛改為"人力資源部"。但名字的變更并不意味著真正人力資源部的成立和完善。許多酒店的"人力資源部"只是配備人事經(jīng)理和辦事人員，酒店的高層決策人員絲毫沒有介入，所謂的人力資源部基本只是執(zhí)行招聘和傳統(tǒng)的"管人"以及例行的培訓等，沒有真正參與酒店決策的權力，本應是重中之重的人力資源部在整個酒店中卻是處在"高不成低不就"的尷尬地位。

三、酒店業(yè)人力資源管理的對策

1、實施"人性化"治理，穩(wěn)定酒店員工的心態(tài)，提高員工對酒店的忠誠度

酒店應在經(jīng)營管理中倡導"員工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的時間和一線員工一對一、面對面的交流，了解員工的思想動態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工在近段時間的迫切需求，并盡可能給予滿足，讓員工對酒店產(chǎn)生歸屬感。同時，酒店方也要重用骨干人員、核心技術人員，為他們提供一個施展自己才能的舞臺，關注他們的精神生活，充分調動起其工作積極性。

2、改革酒店內部的人事制度，正確選擇、使用和發(fā)展人才

酒店在人事制度方面，應徹底拋棄傳統(tǒng)的人事思想，打破論資排輩的格局，吸取國內外酒店的先進經(jīng)驗，并結合自身實際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。在酒店內部建立人才平等競爭、擇優(yōu)選拔的機制，形成"能者上，平者讓，庸者下"的局面，要堅持任人唯賢，無論職務晉升，還是崗位競聘，要重才干，知人善任，時刻注重激發(fā)員工的積極性，為更多的優(yōu)秀人才提供施展才能的機會。并且借鑒國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，提供優(yōu)越的條件以吸引高級管理人才。

3、建立完善的激勵制度

酒店管理者應充分認識到調動員工的積極性是旅游酒店人力資源管理的中心，調動員工的積極性就是激發(fā)員工的工作熱情，滿足職工的要求來激發(fā)員工爭取達到酒店目標的動力。員工積極性的調動，既需要物質基礎也需要精神鼓勵，所以酒店必須加強勞動報酬管理，搞好按勞分配，關心員工生活，善福利待遇，以盡量滿足員工的物質需求。同時，要加強企業(yè)文化建設，增強員工的企業(yè)意識；引入競爭機制，增強員工的進去意識；充分理解員工，增強員工的自尊意識；充分信任員工，增強員工的主人翁意識。

4、酒店決策層應參與人力資源開發(fā)和管理

在國外的先進酒店，一個好的酒店CEO首先是一個好的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于高層領導的參與。而我國酒店的人力資源部，乏高層決策者的支持，高層領導認為人力資源管理是組織和人事部門的事，造成人力資源部權力單薄，地位尷尬，只是被動執(zhí)行上級的指示從事招聘等基本事務的處理，無法主動將人才資源和企業(yè)重大發(fā)展決策掛鉤。所以，推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。

5、加強對員工的職業(yè)生涯管理

員工追求的不僅僅是一份不錯的工作，更是一份有良好發(fā)展前途的事業(yè)，這就需要酒店方加強對員工的職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理是指酒店管理部門根據(jù)組織發(fā)展和規(guī)劃的需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當?shù)慕逃?、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會。

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