導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人事管理的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞： 項目管理 理論 學(xué)校人事檔案

學(xué)校人事檔案是學(xué)校在人才引進和管理的過程中形成的，記錄和反映教職工經(jīng)歷和表現(xiàn)以備考查的重要文件資料。項目管理理論，其核心就是PCDA循環(huán)（Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Action處理），它對于提高學(xué)校人事檔案管理效率，提高檔案自身價值，服務(wù)學(xué)校管理工作，同樣具有十分重要的意義。

一、學(xué)校人事檔案管理的現(xiàn)狀分析

近年來，國家教育事業(yè)政策和人事管理制度不斷發(fā)展變化，而學(xué)?，F(xiàn)行的人事檔案管理工作模式卻明顯滯后，不利于學(xué)校工作開展。當(dāng)前，學(xué)校人事檔案管理存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）管理思想和體制落后，計劃性不強。

學(xué)校的工作重點是提高教育水平，改善教育條件和環(huán)境，提供更全面的優(yōu)質(zhì)教育。在中小學(xué)校工作中，普遍存在著注重升學(xué)而輕視學(xué)校管理的現(xiàn)象。在人事檔案的管理上僅僅是收集、整理、存放、保管檔案，很少在人事檔案管理中有目的、有計劃地開展階段性工作，人事檔案管理不能更好地發(fā)揮作用。

（二）管理設(shè)施建設(shè)落后，操作復(fù)雜。

人事檔案的收集、整理、編目、歸類等工作主要靠手工的操作。紙質(zhì)的檔案在多次裝訂、整理后損壞嚴重，影響檔案的安全性和完整性。同時，人事檔案的管理缺乏辦公自動化技術(shù)和檔案管理軟件，電子化檔案管理經(jīng)驗缺乏，技術(shù)跟不上實際工作需求。

（三）人事檔案內(nèi)容不全面，難以規(guī)范。

學(xué)校普遍存在著人事檔案的材料不經(jīng)過嚴格審查就歸檔的問題。有些檔案內(nèi)容填寫過于簡單、不合規(guī)范，有的內(nèi)容前后矛盾，有的檔案資料因為歸檔不及時、存放不規(guī)范造成殘缺不全，人事檔案管理缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性。

（四）個人檔案意識淡薄，歸檔處理難度大。

很多教職工個人不關(guān)心自己的人事檔案問題，有些重要的檔案資料遺漏，或者原始檔案無從查找，甚至在需要的時候匆忙補新檔案，這樣建立的資料一般內(nèi)容匱乏，缺少系統(tǒng)性，也不利于基本情況的核實，真實性和可靠性也容易遭到質(zhì)疑。

二、項目管理理論的核心觀點

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望?！逼浜诵挠^點是PCDA循環(huán)（Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Action處理）。

（一）PDCA循環(huán)的由來。

PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，又有人稱之為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)--改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制人事檔案工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。

（二）PDCA循環(huán)的四個階段。

Pcda循環(huán)管理工作經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。

1.第一階段計劃，包括分析現(xiàn)狀，找出存在問題的原因，分析產(chǎn)生問題的原因，找出其中主要原因，擬訂措施計劃，預(yù)計效果五個步驟。

2.第二階段實施，這個階段是實施計劃階段所規(guī)定的內(nèi)容，執(zhí)行技術(shù)組織措施計劃，高效的執(zhí)行力是組織完成任務(wù)的重要一環(huán)。

3.第三階段檢查，這個階段是把實施階段執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計劃執(zhí)行情況是否達到預(yù)期效果。

4.第四階段處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、力求標(biāo)準(zhǔn)化，對失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里，實現(xiàn)階梯式上升。

三、項目管理理論在學(xué)校人事檔案管理中的實踐

筆者結(jié)合從事學(xué)校人事檔案管理的工作實際，針對人事檔案管理中存在的問題，嘗試將項目管理理論引入學(xué)校人事檔案管理中進行實踐運用，獲得了很好的效果。

（一）明確工作計劃。

在學(xué)校人事檔案管理中，每一項階段性工作開始前，人事檔案管理人員結(jié)合本學(xué)校的特點，認真制訂工作計劃。根據(jù)人事檔案內(nèi)容的重要性程度，按需安排工作重點，突出學(xué)歷、學(xué)位及職稱在檔案查閱中利用率高的特點，保證人事檔案管理的實用性和可操作性，力爭科學(xué)、高效、便捷地服務(wù)下一步工作。

（二）強化過程控制。

檔案資料的收集整理和補充是人事檔案管理的過程實施工作。人事檔案管理人員按照階段性工作計劃，主動和教務(wù)、總務(wù)、后勤等部門聯(lián)系，做好經(jīng)常性的收集歸檔工作。在該過程中，嚴格執(zhí)行工作計劃，使計劃中明確的工作任務(wù)都能夠有效落實。

（三）規(guī)范檢查程序。

在完成收集工作以后，人事檔案管理人員加強檔案檢查，確保人事檔案收集手續(xù)完備，內(nèi)容完整，表述準(zhǔn)確，以維護檔案的完整性、真實性。并進一步加強和檔案材料提供部門的聯(lián)系和溝通，將不屬于歸檔范圍的材料及時退回有關(guān)部門，并將收集到的人事檔案資料及時裝訂，不散失，不積壓。

（四）不斷總結(jié)提升。

檔案管理工作人員根據(jù)檢查情況，不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，不斷掌握切合本學(xué)校實際的、可行的方法和手段，與時俱進，提高了檔案管理技術(shù)，為學(xué)校管理、培養(yǎng)、使用人才提供信息，使人事檔案管理工作在外部條件不變的情況下更加科學(xué)，更為先進，保證檔案信息的真實性、時效性和準(zhǔn)確性。

四、在人事檔案管理中運用項目管理理論的基本要求

對人事檔案管理者來說，采用PDCA理論可以使管理工作向良性循環(huán)的方向發(fā)展，實施并熟練運用該理論，能更加有效地駕馭工作。在實際運用中，要同步推進人事檔案管理的科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化建設(shè)，才能不斷提高管理效率。

（一）牢固樹立人事管理檔案質(zhì)量意識。

檔案質(zhì)量的提高，與人事檔案管理者的質(zhì)量意識有著密切關(guān)系。只有認識人事檔案管理的重要性，才能體會到項目管理理論實踐與運用的重要作用。要高度重視本單位檔案工作的重要性，從事檔案工作的人員，必須要牢固樹立質(zhì)量意識，用較高的計劃性、執(zhí)行力、工作質(zhì)量來提高檔案質(zhì)量。

（二）全面提高人事檔案管理綜合素質(zhì)。

良好的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)是做好人事檔案管理工作的基礎(chǔ)。從事人事檔案管理工作的人員要有強烈的責(zé)任心和高度的使命感，要有良好的職業(yè)道德，要有敬業(yè)奉獻的無私精神。人事檔案管理工作同時也是一項業(yè)務(wù)性比較強的工作，工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，對能否提高檔案質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。要熟練運用項目管理理論，提高檔案質(zhì)量，就要不停加強自身的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。人事檔案管理部門要給從事專兼職檔案管理工作人員擬訂業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的計劃，提高人員業(yè)務(wù)知識水平，更好地適應(yīng)新時期檔案工作的要求。

（三）建立健全質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

要把全面實現(xiàn)人事檔案的價值作為檢驗人事檔案工作質(zhì)量的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校從事人事檔案工作的人員，要通過運用項目管理論知識，加強檔案的質(zhì)量管理，更好地為教育教學(xué)服務(wù)，促進教育教學(xué)質(zhì)量和效率的提高，從而實現(xiàn)檔案的真正價值。

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(一)建立柔性工作分析系統(tǒng)

工作分析系統(tǒng)決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統(tǒng)的分析結(jié)果可以清晰的了解到每位企業(yè)員工的工作任務(wù)等。便于企業(yè)利用工作分析系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業(yè)人力資源管理變革的首要任務(wù)就是要建立柔性的工作分析系統(tǒng)，促使企業(yè)人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統(tǒng)的建立，可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得有序性，進而提高企業(yè)的人力資源管理的工作效率和工作質(zhì)量，并同時提高企業(yè)員工工作的主動性，促使其為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟效益。

(二)改革人才配置機制

目前我國企業(yè)人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關(guān)部門對人才市場的逐步完善，企業(yè)也應(yīng)從中挖掘出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，以便擴充企業(yè)人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設(shè)置公開的人才選拔制度，以便確保企業(yè)能招聘到相應(yīng)的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業(yè)在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。

(三)改革績效考評機制

目前我國企業(yè)的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業(yè)員工的真實工作效率和工作質(zhì)量。因此，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應(yīng)的改革，根據(jù)企業(yè)不同崗位的員工制定不同的績效考評內(nèi)容，從而確?？荚u機制的公平性和合理化，同時可以通過科學(xué)化的考評機制可以準(zhǔn)確掌握到企業(yè)員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設(shè)置的過程中，還應(yīng)注重對員工團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)，例如，可以設(shè)置相應(yīng)的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而不斷提高員工之間的協(xié)作能力。

(四)改革薪酬體系

為了有效實現(xiàn)人力資源管理的變革，還應(yīng)對企業(yè)的薪酬體系進行相應(yīng)的改革，改革的內(nèi)容可以從兩個方面入手:第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現(xiàn)出公平性，確保為企業(yè)貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設(shè)置，可以激發(fā)員工工作的積極性;第二，在企業(yè)確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調(diào)查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設(shè)置提高員工對企業(yè)機制的認可度。

二、人力資源管理變革項目管理程序

(一)探索階段

在企業(yè)人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業(yè)逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業(yè)相關(guān)部門開始采取相應(yīng)的措施了解本企業(yè)人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關(guān)人力資源管理變革的相關(guān)信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎(chǔ)。同時促使企業(yè)通過對人才管理變革的探索階段，確定企業(yè)變革工作的重點內(nèi)容，進而為變革工作的進行設(shè)置合理性的規(guī)劃。

(二)啟動階段

人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行:第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關(guān)的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業(yè)需要引進哪方面的技術(shù)人才;第二，要針對人力資源管理的改革設(shè)置相應(yīng)的工作實施部門，并選舉出相應(yīng)的負責(zé)人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要召開相關(guān)的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。

(三)計劃階段

計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關(guān)鍵，因為在企業(yè)對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應(yīng)的實施。同時計劃的設(shè)置也可有效降低企業(yè)在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質(zhì)量。其次，企業(yè)在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業(yè)的有效資源，并全面了解企業(yè)的發(fā)展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。

(四)實施階段

在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責(zé)人應(yīng)將工作任務(wù)落實到人，并保證工作任務(wù)分工明確，避免工作秩序混亂的現(xiàn)象發(fā)生。同時在工作實施的階段還應(yīng)安排專業(yè)的人對員工的工作狀況進行監(jiān)督，以便保證人力資源管理變革的工作質(zhì)量，同時確保在變革期間發(fā)生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業(yè)人力資源管理變革的實施階段還應(yīng)加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協(xié)作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量。

三、結(jié)論

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1、有效控制質(zhì)量、進度、成本三大要素

在市政工程項目施工管理中，我們一直將質(zhì)量、進度、成本（效益）三大目標(biāo)作為工作的重點，其中質(zhì)量又是事關(guān)群眾生命及國家財產(chǎn)安全的重要指標(biāo)，在施工中，質(zhì)量管理的關(guān)鍵是事前預(yù)控和事中控制，事后諸葛亮往往于事無補，因為市政工程具有隱蔽工程密實、外觀項目美觀的特殊要求，所以在材料、機具、施工方法、控制手段與措施上應(yīng)針對這一特點加以預(yù)控防范。要建設(shè)高質(zhì)量的市政工程，不僅要有優(yōu)質(zhì)的材料、先進的設(shè)備、高素質(zhì)的操作工人，更應(yīng)在全體施工人員的思想上提高認識，不僅教育他們工程質(zhì)量事關(guān)本企業(yè)的前途命運，更關(guān)系到本身的切身利益，這樣就能把企業(yè)、項目和個人三者關(guān)系密切的結(jié)合成為一個整體。進度是當(dāng)今市政工程施工的一項重要衡量指標(biāo)，除一些新建工程外，市區(qū)內(nèi)大多道路、路燈工程都是改建，往往需斷交施工，這樣就給居民群眾及企業(yè)生產(chǎn)生活帶來了諸多不便，而且舊城改造時，在道路基層施工前需將各種地下管線進行重新規(guī)劃并施工，溝槽縱橫交錯，參與施工單位眾多，且各種檢查井遍布在施工區(qū)域，這不僅給質(zhì)量（諸如回填）造成隱患，而且對現(xiàn)場協(xié)調(diào)與管理帶來一定難度，更對工期是一個嚴峻的考驗，所以我們在進行此類工程項目施工時，本著有壓讓無壓，埋淺讓埋深的原則，首先在進場前進行綜合管線的總體協(xié)調(diào)，不僅明確各管線的工期及質(zhì)量要求，更主動積極的進行協(xié)調(diào)溝通，以減少扯皮與沖突，使其優(yōu)勢互補，強調(diào)理解和合作，以達到最大限度的利用現(xiàn)場的資源和壓縮工期的目的，這樣就能為路基路面等后續(xù)工序的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)。另外，物料、機具、人力資源的充分準(zhǔn)備，現(xiàn)場科學(xué)、嚴密的組織，晝夜施工、多段、多工序施工等也是保證進度縮短工期的有利保證。對于加強成本管理，在這里只談關(guān)于定額管理的作用，對于人工、機械、材料三大成本構(gòu)成要素的控制，主要采取“算了再干”和“邊干邊算”的工作方法。這樣能夠隨時掌握個工序的成本消耗情況，以便做到心中有數(shù)，一旦發(fā)生浪費或偏差，也能夠在開始階段發(fā)現(xiàn)問題，及時查找原因，作出調(diào)整或改正措施，以維護本單位的集體利益不受侵害，確保項目成本目標(biāo)的順利完成。

2、組建精干、高效的項目經(jīng)理部，培養(yǎng)鍛煉年輕骨干

在近年的施工管理過程中，我們尤其注意對“人”的使用，“人”是最活躍因素，也是最具彈性的關(guān)鍵要素，最大極限的發(fā)揮項目經(jīng)理部每個成員的作用，遠勝過項目經(jīng)理本身加班加點，或個別同志晝夜奮戰(zhàn)。當(dāng)然，項目經(jīng)理的以身作則、模范帶頭作用不容忽視，但有機的將全部成員結(jié)合成一個整體，因人而異，因地制宜更為至關(guān)重要。作為工程公司的經(jīng)理，大型工程項目的項目經(jīng)理，我們更側(cè)重對“人”的技能、特長、性格特點了如指掌，先后組建了一個又一個的既有監(jiān)督機制又協(xié)調(diào)融洽的項目經(jīng)理部，我們一再強調(diào)，每個崗位至少要有兩名職工能夠勝任，每名職工至少要掌握兩項專業(yè)技能，這既有利于競爭，又能避免各種情況造成的崗位空缺斷檔，還能夠為隨時增加的工程項目任務(wù)做好準(zhǔn)備。在項目管理中，我們一直要求用嚴格的要求制約人，用明確的獎懲激勵人，用真誠的關(guān)愛溫暖人。針對我單位人員老化、素質(zhì)偏低的特點，在管理中大膽起用新人，將那些業(yè)務(wù)素質(zhì)高，責(zé)任心強、能吃苦、善協(xié)調(diào)的年輕骨干推上重要崗位，以培養(yǎng)人才，后備開發(fā)。這既發(fā)揮了老職工的經(jīng)驗優(yōu)勢，又體現(xiàn)出了年輕人的技術(shù)特長及干勁，搞好了傳幫帶，用既“嚴”又“愛”的工作態(tài)度，用明確分工和加強合作的工作方法，組建精干高效的項目經(jīng)理部，做好完成各項工程項目施工的人才保證和組織保證。

3、提高自身素質(zhì)，發(fā)揮核心作用

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關(guān)鍵詞:施工項目,成本控制,質(zhì)量,進度。

1 前言

施工項目管理又稱為施工方項目管理,是工程項目管理的一大類,是指工程項目施工方的管理者為了實現(xiàn)所要求的功能、質(zhì)量、時限、費用預(yù)算等,用系統(tǒng)的觀念、理論和方法,進行有序、全面、科學(xué)、目標(biāo)明確的管理,發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。其管理對象是各類施工項目。

2降低施工成本

要使施工項目計劃成本目標(biāo)的實現(xiàn)和進一步降低施工項目成本,不僅按上述各種原則執(zhí)行,而且還要采取各種降低施工項目成本的有效途徑和措施,降低施工項目成本的途徑總的說來就是既開源又節(jié)流,也就是既增收又節(jié)支。具體分析起來,從增收的方面,也就是:

一、認真會審圖紙。從方便施工,有利于加快工程進度,保證工程質(zhì)量、降低資源消耗,增加工程收入等方面綜合考慮,提出有科學(xué)根據(jù)的又能使得設(shè)計單位和業(yè)主滿意的合理化建議;

二、加強合同預(yù)算管理,即認真研究招標(biāo)文件,合同內(nèi)容,正確編制施工圖預(yù)算,充分考慮施工中可能發(fā)生的成本費,對合同規(guī)定的“開口”項目如待定項目,按實結(jié)算項目及施工中種種原因變更項目等,應(yīng)及時辦好隱蔽資料記錄和有關(guān)變更資料手續(xù),隨時辦理增減賬;

三、制定先進的、經(jīng)濟、合理的施工方案,也就是認真研究確定施工方法,選擇施工機具,施工順序的安排和流水施工的組織等,使其促進工程進度、縮短工程工期和減少工程各種費用等;

四、落實技術(shù)組織措施,也就是技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合,以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益,降低其項目成本;

五、組織均衡施工、加快施工進度。這樣能夠縮短工期,減少管理人員的工資、辦公費、施工機具、周轉(zhuǎn)材料及施工水、電等費用,同時縮短工期,提前竣工還可得到一定的提前竣工獎;

從節(jié)支的方面分析也就是:

一、嚴格以施工預(yù)算控制項目成本支出。即按施工圖預(yù)算實行“以收定支”,如人工費、材料費、機械費、管理費等;

二、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗,即按施工預(yù)算劃分施工段,合理安排勞動力,簽發(fā)任務(wù)單,限額領(lǐng)料單等;

三、建立資源消耗臺賬,實行資源消耗的中間控制,即依資源消耗臺賬數(shù)字作為施工項目用料控制的依據(jù),通過消耗情況信息,對項目成本及時分析研究,積極采取有效措施,盡可能地中間控制資源消耗,隨時改善分部分項工程成本;

四、應(yīng)用成本與進度同步跟蹤控制分部分項工程成本,也就是施工的時間與成本的關(guān)系,實際施工時間能按照進度計劃完成或提前完成,就能夠控制或降低分部分項工程成本;

五、加強質(zhì)量管理,控制質(zhì)量成本,即加強對職工質(zhì)量教育,提高全員質(zhì)量意識,建立強有力的質(zhì)量管理體系,搞好施工項目工程質(zhì)量,控制質(zhì)量成本(①使控制成本低而合理;②避免或減少故障成本,如返工損失,返修損失,停工損失,保修費,賠償費,訴訟費,罰款等),從而使其施工項目成本降低;

3 施工進度計劃與控制

(1) 施工總進度計劃

施工總進度計劃是對建設(shè)項目施工或群體工程施工時編制的施工進度計劃。由于施工的內(nèi)容較多,施工期較長,故其計劃項目綜合性大,較多控制性,很少作業(yè)性。

(2) 單位工程施工計劃

單位工程施工進度計劃是對單位工程、單體工程或單項工程編制的施工進度計劃的總稱。由于它所包含的施工內(nèi)容比較具體明確,施工期較短,故其作業(yè)期較強,是進度控制的直接依據(jù)。

4 施工質(zhì)量動態(tài)控制

動態(tài)控制,事中檢查在工程施工過程中對質(zhì)量控制,主要應(yīng)抓住以下幾個方面的工作。(1)加強管理力度,巡視檢查,平行檢驗與旁站監(jiān)理相結(jié)合。對于每一位現(xiàn)場技術(shù)人員要求做到:“五勤”: 即眼勤,發(fā)現(xiàn)問題、處理問題要有記錄, 要用文字記載工作的始終,并形成最終產(chǎn)品;腿勤,常到現(xiàn)場,了解施工現(xiàn)場的進度情況及隨時發(fā)現(xiàn)的各種問題,及時發(fā)現(xiàn),及時解決、杜絕隱患;口勤,對于施工中易出現(xiàn)的質(zhì)量隱患要常提醒、常交底;腦勤,根據(jù)設(shè)計和施工進展情況, 以及施工中容易出現(xiàn)的問題, 協(xié)助施工隊伍制定新的計劃和杜絕產(chǎn)生質(zhì)量問題的措施。對于重要部位或有特殊工藝要求的部位施工過程中工程師需要做到跟班旁檢,發(fā)現(xiàn)問題及時處理。(2)抓“重點”、抓“樣板”、抓“臨界”。根據(jù)工程項目的規(guī)模,工程特點的技術(shù)要求,從實際需要出發(fā), 確定內(nèi)容、范圍和制定規(guī)劃。施工中的難點是要抓的重點。對確定的重點,應(yīng)會同施工隊伍共同制定施工計劃、施工技術(shù)措施。對工作量大,而且是重復(fù)性工作的,應(yīng)先做樣板,工程師要會同施工隊的工程技術(shù)人員, 以樣板工程引路, 而后推廣。對臨界項目,則要求施工隊進行“三檢制”, 實行對工序交接檢查, 避免不同工序、工種交接時,將質(zhì)量問題和隱患帶入下一道工序中。(3)現(xiàn)場巡查,數(shù)據(jù)說話。工程師通過現(xiàn)場巡視、實地測量來檢查和判斷工程質(zhì)量,根據(jù)測量數(shù)據(jù)來評定質(zhì)量是否合格。如軸線、標(biāo)高等。施工前段時間對檢測出來的質(zhì)量問題不能遮掩,要認真處理, 避免今后出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。

參考文獻

[1]王子宗.國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢[J]中國工程咨詢,2003, (02) .

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關(guān)鍵詞：土木工程 安全與管理 安全意識

日益發(fā)展的土木工程施工管理的標(biāo)準(zhǔn)對于施工企業(yè)提出了更為嚴格的要求，強化施工項目管理，改變了以往在施工項目管理上陳舊的管理思想、管理方式和管理方法，完全按照《工程施工項目管理規(guī)范》的規(guī)定，實施了新型的土木工程施工項目管理模式。我國經(jīng)濟的快速發(fā)展為城鎮(zhèn)建設(shè)帶來了良好的發(fā)展共建，其極大的促進了我國工程建設(shè)的發(fā)展。作為現(xiàn)代工程建筑施工的重要組成部分，土木工程施工質(zhì)量控制與管理是工程施工管理工作的重點，是工程整體質(zhì)量控制與管理的關(guān)鍵。土木工程建設(shè)項目的成敗在于質(zhì)量，離開質(zhì)量，其他一切都無從談起。因此，要把土木工程施工的質(zhì)量管理納入整個建設(shè)項目的實施計劃以及實施過程之中。實際上，沒有比使用方更關(guān)心工程質(zhì)量的了。但要保證施工質(zhì)量，使用方有必要組織有經(jīng)驗的專業(yè)的質(zhì)量管理隊伍，對整個設(shè)計施工過程，包括對工程設(shè)計、施工單位、建設(shè)用材、施工工藝以及監(jiān)理工作等多方面的管理，還要包括指導(dǎo)施工單位對施工人員進行適時培訓(xùn)和有效地激勵。

一、我國建筑業(yè)安全管理存在的問題

1.技術(shù)問題

（1）安全方面的意識淡薄

在建筑施工的現(xiàn)場，對文明施工的意識不夠強，可以說是不重視，盲目的認為文明施工不過只用來敷衍上級檢查才臨時表現(xiàn)的。甚至部分工地連防火意識都沒有；沒有排水系統(tǒng)，道路不暢通；部分工地封閉管理仍然做的不夠到位或是沒有引起足夠的重視；相當(dāng)一部分工地仍不夠規(guī)范和重視生活設(shè)施，存在不符合規(guī)定的簡陋不堪的現(xiàn)象；一部分工地施工現(xiàn)場仍未很好地設(shè)置標(biāo)牌，且大部分安全標(biāo)志懸掛的具置不夠合理。工人們沒有良好的施工環(huán)境，連良好的生活居住環(huán)境也沒有，很大一部分原因，不能全怪企業(yè)，畢竟也有工作人員的問題，沒有對文明施工引起足夠的重視。

（2）搭設(shè)腳手架不規(guī)范

在某些土木工程施工現(xiàn)場，腳手板沒有滿鋪工作區(qū)或腳手板上的東西比較多、材質(zhì)比較差從而形成不夠牢密的工作網(wǎng)；建筑結(jié)構(gòu)與架體拉撐點受力并不符合國家規(guī)范；架體內(nèi)封閉絕大部分防護也不準(zhǔn)確安放或是不符合規(guī)范；存在的鋼竹混搭和違規(guī)不進行卸載架體或卸載的結(jié)構(gòu)不合理的情況；這些都是由于工作人員沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行的苦果，這些設(shè)備嚴重關(guān)切到工人們的安全。

2.施工管理問題

（1）人員的問題

在施工準(zhǔn)備階段，企業(yè)只追求施工進度，加快施工。而且，現(xiàn)在是的施工人員并不固定，有很多施工員工都是短時間招聘進來的，沒有時間對其進行專業(yè)培訓(xùn)，他們對于將要修建的工程的難度、特點都不甚了解，只能是機械地工作；這對于項目經(jīng)理來說，往往是由于一些有社會關(guān)系而無工作經(jīng)驗的；至于監(jiān)理單位，往往出現(xiàn)身兼多職的監(jiān)理工程師。

（2）資料收集的混亂

施工設(shè)計組織方案針對性不強、不準(zhǔn)，；施工安全資料偽造；方案未能認真如實審查；施工安全技術(shù)方案與安全檢查操作憑經(jīng)驗；交底不能按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅是對土木人不負責(zé)，更是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不負責(zé)。

（3）施工階段管理存在的問題

我國建筑工程施工中，人工化生產(chǎn)占很大比例，機械的運用反而很少，這樣下去，導(dǎo)致生產(chǎn)率底下。同時，技術(shù)欠缺導(dǎo)致很多新型機械推廣力度不夠，應(yīng)用范圍小。

二、解決施工管理問題的具體措施

1.認真對待前期準(zhǔn)備工作

（1）人員的準(zhǔn)備

由于建筑項目的主要管理者是：項目經(jīng)理、技術(shù)員、安全員等，每一個項目的管理者都應(yīng)該做到在工程開工之前就讓人員配備齊全，并對不熟練的人員核查，身份、技能、特長、人品等。各項目部用這些標(biāo)準(zhǔn)對其進行入職培訓(xùn)和安全方面的教育，讓他們充分地認識工程 項目，對于技術(shù)工作人員，對其進行專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)。

（2）技術(shù)、材料準(zhǔn)備

技術(shù)方面，分配好技術(shù)工作，查看好設(shè)計圖紙，在充分熟悉圖紙的前提下，檢查圖紙是否有問題，出現(xiàn)的問題及時匯報給設(shè)計單位以及工程法人代表，在達成一致的情況下盡快解決出現(xiàn)的問題。在材料方面，各個部門之間協(xié)商解決好施工材料的準(zhǔn)備購買問題，爭取買到的材料和設(shè)計中的材料盡量相同。要制定詳細的購買列單，減少購買中出現(xiàn)的漏買；做好材料的保存保管，避免材料在沒有使用前就遭到損壞。

2.工程施工過程控制得當(dāng)

（1）進度控制

做好進度計劃，把進度計劃詳細到每一日、每一周。前提是施工進度和現(xiàn)實相結(jié)合不能生搬硬套、隨性而為，必要的時候，要及時的調(diào)整施工進度計劃，確保施工按照規(guī)定時間完成。

（2）質(zhì)量控制

工程質(zhì)量是工程的根，是工程管理的重中之重，在管理時，可以根據(jù)質(zhì)量的目標(biāo)要求編制質(zhì)量計劃，對于施工質(zhì)量的控制也要遵守圖紙和國家的施工質(zhì)量驗收的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行操作，對于工程質(zhì)量的檢查等制度更要要嚴格的遵守，保證材料和工程的質(zhì)量。

（3）成本控制

樹立良好的效益和成本的協(xié)調(diào)意識，控制好施工和生產(chǎn)中的花銷，建立起優(yōu)秀的成本控制機制，對成本進行好審計，在倡導(dǎo)節(jié)約成本的同時做到保證工程質(zhì)量。

3.積極開展安全性評價，進行風(fēng)險評估工作

安全性評價和風(fēng)險評估是現(xiàn)代安全管理現(xiàn)代化的一項重要的內(nèi)容（對一個單位安全基礎(chǔ)的現(xiàn)狀和水平進行正確的評價，并對各方面危險因素的多少及嚴重程度進行評估），目的便是明確反事故斗爭需要采取的措施，從而實現(xiàn)超前控制，減少和消滅事故的發(fā)生。

建筑施工是高風(fēng)險行業(yè)，安全事故發(fā)生率相對較高，在目前高層建筑普遍，建筑造型復(fù)雜，大型機械施工等情形下，更加提高了事故發(fā)生率。而安全施工的高發(fā)生率不光關(guān)系企業(yè)的正常生產(chǎn)，還會嚴重影響整個企業(yè)的聲譽，因此，為保證作業(yè)人員生命安全，有效降低事故的發(fā)生，必須對安全管理做更嚴格的要求。

參考文獻：

[1]楊志.淺談建筑工程施工安全生產(chǎn)管理[J].四川建材，2009（1）.

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關(guān)鍵詞：設(shè)計；項目管理；特點；方法

中圖分類號：S611文獻標(biāo)識碼： A

一、工程項目設(shè)計管理現(xiàn)狀

我國建設(shè)設(shè)計行業(yè)是市場化較為緩慢的行業(yè)，大部分企業(yè)是國有企業(yè)，市場化意識較弱，近年來隨著各行各業(yè)改革的深入，社會各界都提出了一些改進措施，但設(shè)計行業(yè)本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，改變管理方式是一個長期的過程。目前，我國建設(shè)設(shè)計機構(gòu)中，中國建設(shè)設(shè)計研究院、上海現(xiàn)代設(shè)計集團等國內(nèi)少數(shù)幾家綜合實力較強的研究院對項目管理展開了深入研究，也在自身的設(shè)計項目中開始了項目管理實踐。中國建筑設(shè)計研究院于2007年開始對各級下屬機構(gòu)進行質(zhì)量管理的培訓(xùn)，在項目人力資源管理、設(shè)計質(zhì)量控制、進度控制等方面積累了較為豐富的經(jīng)驗。2005年中國工程項目管理聯(lián)合網(wǎng)的成立是我國建設(shè)工程項目設(shè)計管理的一大進步，網(wǎng)站為各設(shè)計機構(gòu)和設(shè)計人員提供了大量項目管理相關(guān)信息。2008年我國開始了設(shè)計項目管理的執(zhí)業(yè)資格考試，這也是我國工程項目設(shè)計管理開始走向?qū)I(yè)化和職業(yè)化的標(biāo)志。

二、存在的問題

1、界面管理方面

在建設(shè)工程項目中設(shè)計一般都是分專業(yè)、分階段進行，各專業(yè)之間既相互交叉和聯(lián)系，又互相制約。同時，由于設(shè)計不但是工程項目前期設(shè)想方案的具體化，而且還是后期施工建設(shè)的藍圖，從而決定了設(shè)計管理的重要性和復(fù)雜性，而設(shè)計界面管理是諸多問題中最復(fù)雜的一個。在建設(shè)工程項目中，一些設(shè)計的遺漏、缺陷、糾紛以及索賠等全都發(fā)生在界面上，并且界面上的糾紛也最難處理，其現(xiàn)已成為建設(shè)設(shè)計管理風(fēng)險的主要來源之一。通過對大量建設(shè)工程進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，建設(shè)墻體問題中約有60%是因為界面管理不清造成的；65%左右的電氣設(shè)計與安裝存在界面不清問題；65左右%的管件設(shè)計與安裝也存在界面不清問題。

2、設(shè)計質(zhì)量評價方面

目前，國內(nèi)建設(shè)工程設(shè)計質(zhì)量的評價方式有以下幾種：由設(shè)計單位自行組織內(nèi)部設(shè)計質(zhì)量評定；由政府主管部門組織對工程項目設(shè)計質(zhì)量進行評定審查；由業(yè)主方組織對設(shè)計質(zhì)量進行評定或評審。從某種角度上講，這些設(shè)計質(zhì)量評價方式都在不同程度上促進了建設(shè)工程設(shè)計質(zhì)量的提高，但是這些評價也都或多或少地存在一些問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面上：

（1）非常規(guī)性。由于對建設(shè)工程設(shè)計質(zhì)量評價工作的重要性認識不足，且缺乏制度上的管理，導(dǎo)致了質(zhì)量評價工作的開展無任何規(guī)律性，設(shè)計單位的內(nèi)部評定缺乏常規(guī)性，一般采用的都是三級審查的方式來確保設(shè)計質(zhì)量。

（2）有限性。主要體現(xiàn)在評價主體和評價時點上。在各種評價方式中，參與評價的主體一般都是兩個，而且多以專業(yè)人士為主，相關(guān)利益的主體的參與幾乎為零，整個評價結(jié)果無法反應(yīng)不同主體的意見，評價所能產(chǎn)生的影響力非常有限。同時，有些評價是在階段成果產(chǎn)生后開展的，有的甚至是在施工結(jié)束后進行，缺乏對設(shè)計的評價和控制，作用非常有限。上述問題的存在使得建設(shè)設(shè)計質(zhì)量評價的作用無法充分發(fā)揮，嚴重影響了建設(shè)工程的整體質(zhì)量。

三、強化建設(shè)工程項目設(shè)計管理的重要性

所謂的建設(shè)工程項目設(shè)計管理具體是指以建設(shè)工程項目為對象，以系統(tǒng)管理的方法為基礎(chǔ)，以臨時組建的專業(yè)性設(shè)計團隊為核心，以實現(xiàn)設(shè)計項目全過程的整合為目標(biāo)，對建設(shè)設(shè)計進行的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程。強化建設(shè)設(shè)計管理的重要性主要體現(xiàn)在以下兩個方面上：

1、有利于降低工程造價

通過對以往的建設(shè)工程項目進行研究分析后發(fā)現(xiàn)，設(shè)計費用約占工程全壽命費用的1%左右，但是其對工程整體投資的影響卻高達75%以上，同時在單項工程設(shè)計中，結(jié)構(gòu)方案和建材的選用對投資也有較大的影響。據(jù)不完全統(tǒng)計，在滿足同樣功能要求的前提下，技術(shù)性與經(jīng)濟性都合理的設(shè)計能夠使工程總體造價節(jié)約5%-10%左右，最高可達20%。而想要實現(xiàn)經(jīng)濟性和技術(shù)性合理的設(shè)計，就必須確保設(shè)計管理的有效性，可見強化設(shè)計管理有助于工程造價的進一步降低。

2、有利于提高建設(shè)工程整體質(zhì)量

有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，在建設(shè)工程，由于設(shè)計責(zé)任造成的質(zhì)量事故約占總事故的40%左右。有些建設(shè)工程項目因為缺乏合理的設(shè)計，致使建設(shè)各方面功能設(shè)置不合理，影響了正常使用；有些工程設(shè)計圖紙不達標(biāo)，專業(yè)設(shè)計之間配合不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)返工或是停工的情況，這些都與設(shè)計有著密不可分的聯(lián)系。因此，要提高建設(shè)工程的整體質(zhì)量，首先要確保工程項目的設(shè)計質(zhì)量，強化設(shè)計管理是保證設(shè)計質(zhì)量最為有效的途徑之一。

四、建設(shè)設(shè)計項目管理的特點

1、建設(shè)工程項目設(shè)計管理的對象是建設(shè)工程項目，這里強調(diào)設(shè)計任務(wù)是由一系列臨時設(shè)計任務(wù)組成的整體設(shè)計任務(wù)系統(tǒng)，其項目管理目標(biāo)是運用科學(xué)的項目管理技術(shù)更好的實現(xiàn)建設(shè)設(shè)計項目的目標(biāo)。

2、建設(shè)設(shè)計項目管理的全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。建設(shè)設(shè)計項目管理是把設(shè)計項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論“整體分解綜合”的原理，將設(shè)計項目分解成若干個設(shè)計單元由設(shè)計人分別按要求完成，然后匯總、綜合成最終結(jié)果。同時建設(shè)設(shè)計項目管理強調(diào)綜合管理，充分考慮專業(yè)間的協(xié)調(diào)與控制，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)和最優(yōu)化。

3、建設(shè)設(shè)計項目管理的組織具有特殊性，主要表現(xiàn)在以設(shè)計項目本身作為一個組織單元，圍繞設(shè)計項目來組織資源，并且設(shè)計項目的組織是臨時性的，設(shè)計項目終結(jié)時這個組織的使命也就完成了。

五、加強建設(shè)設(shè)計管理的方法

1、構(gòu)建完整的建設(shè)設(shè)計管理組織框架

由于建設(shè)工程項目設(shè)計管理本身涉及的內(nèi)容較廣，加之設(shè)計過程屬于一個群體性的活動，為此，想要確保建設(shè)設(shè)計管理工作順利進行，就必須有一個完整的組織框架。

2、加強建設(shè)設(shè)計質(zhì)量控制

（1）應(yīng)當(dāng)對建設(shè)工程項目的要求和有關(guān)資料進行深入具體地研究分析，并以此為依據(jù)制定設(shè)計要求大綱。通常情況下，設(shè)計大綱可由項目總工程師組織各專業(yè)工程師在調(diào)查、資料收集的基礎(chǔ)上，通過討論進行制定，并將制定好的大綱提交業(yè)主方進行審定，然后據(jù)此編制詳細的設(shè)計方案。

（2）對設(shè)計進行初步審查。對初步設(shè)計方案的審查主要是針對項目的總體設(shè)計方案進行審查，審查過程中應(yīng)當(dāng)與設(shè)計要求大綱進行對照，看其是否滿足相關(guān)要求，設(shè)計概算是否在控制范圍之內(nèi)。

（3）對施工圖進行審查。這是設(shè)計階段質(zhì)量控制的一個關(guān)鍵點，在對其進行審核的過程中，應(yīng)當(dāng)重點看使用功能及質(zhì)量要求是否達到標(biāo)準(zhǔn)。審查內(nèi)容包括建設(shè)施工圖、結(jié)構(gòu)施工圖、給排水施工圖、電氣安裝施工圖、暖通空調(diào)系統(tǒng)施工圖等等。

3、建立健全設(shè)計界面管理協(xié)調(diào)機制

為了有效解決設(shè)計界面管理中的問題，應(yīng)當(dāng)建立健全相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制，一方面可以建立無等級協(xié)調(diào)模式，當(dāng)設(shè)計過程中出現(xiàn)界面矛盾沖突時，相關(guān)設(shè)計單位可通過組織協(xié)商和協(xié)調(diào)，并在無任何行政指令干預(yù)的情況下，解決彼此之間的矛盾沖突，這種模式最大的優(yōu)點是不存在強制性管理指令，所有問題均可以通過溝通協(xié)商得到解決；另一方面可建立專家評審組。當(dāng)各方對沖突問題存在較大的分歧，且無法通過協(xié)商解決時，便可以通過專家評審組對相關(guān)問題進行分析，然后做出評價和決策，以此來解決各方的沖突。

六、結(jié)束語

綜上所述，建設(shè)工程項目設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，涉及到很多方面，也存在較多問題。因此，要通過有效措施進行解決，提高設(shè)計質(zhì)量，促進建設(shè)工程行業(yè)的快速健康發(fā)展。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】管理 目標(biāo)管理 局限性

一、引言

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況控制既定組織目標(biāo)的完成。

二、目標(biāo)管理理論及其發(fā)展

二十世紀(jì)五十年代后，由于企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境發(fā)生變化，同時人們參加工作的行為動機也發(fā)生了相應(yīng)的改變，原先泰勒的嚴格監(jiān)督、控制的管理方式已不再能夠充分調(diào)動員工的工作積極性。在此情況下，一方面是企業(yè)本身不斷地追求管理的創(chuàng)新，希望通過新的管理工具來提高生產(chǎn)力，降低成本，另一方面是眾多的管理專家、學(xué)者，也從多角度來探討新的管理模式或管理工具產(chǎn)生的可能性。一時間各種管理學(xué)說風(fēng)起云涌，推陳出新，蔚成大觀。比較著名的有杜拉克的“整體管理”理論、梅里格的“人性Y理論”以及史雷的“成果管理”理論，這些管理理論，都對目標(biāo)管理這一管理工具的最終產(chǎn)生起了很大的作用。

三、目標(biāo)管理的特點

實踐證明，目標(biāo)管理是一種卓有成效的管理技術(shù)、是企業(yè)提高管理效率、節(jié)約資源、提高經(jīng)濟效益的有效的管理方法。目標(biāo)管理的對象是目標(biāo)，目標(biāo)的性質(zhì)和特點決定了目標(biāo)管理的特點，即具有整體性、參與性、自覺性和時效性。目標(biāo)管理的整體性表現(xiàn)在企業(yè)需要對總目標(biāo)逐級分解，各分目標(biāo)要以總目標(biāo)為依據(jù)，用總目標(biāo)來指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)來保證總目標(biāo)，實行整體管理，層級互動；參與性是指目標(biāo)的制定是企業(yè)上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)；自覺性體現(xiàn)在每一人都是有責(zé)任感的，只要環(huán)境適當(dāng)，人不僅會承擔(dān)責(zé)任，而且還會追求責(zé)任，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性；時效性是指企業(yè)制訂的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、半年、一年等等。

四、目標(biāo)的確定、分解和監(jiān)控

目前，國內(nèi)外企業(yè)實行目標(biāo)管理的過程不盡相同，根據(jù)我國企業(yè)的特點及實施目的，可以把目標(biāo)管理的實施過程概括如下：目標(biāo)的確定、目標(biāo)的分解與目標(biāo)的監(jiān)控及修正等內(nèi)容。

（一）目標(biāo)的確定。

目標(biāo)是建立和完善目標(biāo)管理的重要內(nèi)容和中心環(huán)節(jié)，也是保證企業(yè)工作任務(wù)落實和實行目標(biāo)管理的前提。一般來說制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)需遵循整體性、可行性、動態(tài)性和針對性等原則。整體性原則要求企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)要把保證完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)放在首位，使企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工的目標(biāo)同總目標(biāo)有機結(jié)合，協(xié)調(diào)一致，保持完整性；可行性確保所制定的目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，“踮起腳夠得著”，但避免高不可攀；動態(tài)性是指企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，因此所制定的目標(biāo)既要有相對穩(wěn)定性，又要有一定的靈活性；針對性要求制定目標(biāo)應(yīng)抓住主要矛盾，分清主次和輕重緩急，不能把過多的項目都列為目標(biāo)而使重點得不到突出。

（二）目標(biāo)的分解。

總目標(biāo)明確后，必須要有相應(yīng)的措施和辦法加以保證落實。因此，總目標(biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各單位及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成職工的具體行動，把責(zé)任職責(zé)落實到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)管理方法中的目標(biāo)不象傳統(tǒng)目標(biāo)那樣，完全由上級設(shè)定好后分給下級，而是用參與的方式設(shè)定目標(biāo)，上下級共同參與目標(biāo)的選擇并對如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一致意見。在議定目標(biāo)時上下級之間，各部門、各環(huán)節(jié)及各相關(guān)責(zé)任人之間必須有效溝通、充分協(xié)商，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，明確目標(biāo)，充分授權(quán)，實行有效的分權(quán)管理，充分發(fā)揮責(zé)任人主觀能動性，自主管理，努力達標(biāo)。

（三）目標(biāo)的監(jiān)控。

目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持對目標(biāo)實施進展的階段性監(jiān)控，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況開展月、季度、半年度、年度等間隔對責(zé)任主體任務(wù)完成情況進行核查，隨時掌握目標(biāo)任務(wù)運行情況的變化及完成進度、難度以及需要進行協(xié)調(diào)的事項，比如業(yè)務(wù)開展中涉及到責(zé)任主體的職責(zé)交叉扯皮問題，需要及時反饋給企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與并組織相關(guān)協(xié)調(diào)會議，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，為保證整體工作目標(biāo)的完成創(chuàng)造條件。同時，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，例如上級部門的目標(biāo)已經(jīng)修改、目標(biāo)設(shè)立的前提條件或政策出現(xiàn)較大調(diào)整的情況下，要及時開展對目標(biāo)的修訂工作以避免目標(biāo)脫離企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營。

（五）目標(biāo)管理的局限性。

目標(biāo)管理的推行給企業(yè)帶來巨大的管理效益，但客觀上也存在較大的局限性。主要體現(xiàn)在目標(biāo)設(shè)置困難、強調(diào)短期目標(biāo)及修訂不靈活等方面。企業(yè)作為一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的產(chǎn)出，不容易分解出誰的貢獻大，誰的貢獻小，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難；同時由于短期目標(biāo)見效迅速，所以在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；除此之外，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定，要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力和時間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進程。

六、結(jié)論

揚長避短就是要克服目標(biāo)管理方法的局限性，在實施過程中應(yīng)從企業(yè)自身實際出發(fā)，緊緊與生產(chǎn)經(jīng)營有機結(jié)合起來，在經(jīng)營過程中不斷持續(xù)完善。實踐證明，正確理解目標(biāo)管理的內(nèi)涵、嚴格操作程序，堅持對目標(biāo)體系靈活制訂和謹慎修正、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合等原則，配合規(guī)范化的企業(yè)管理制度以及良好的企業(yè)文化，就會充分調(diào)動人的積極性和全局工作的計劃性和協(xié)調(diào)性，促進企業(yè)的經(jīng)營管理水平和提升企業(yè)生產(chǎn)效率和效益。

參考文獻：

[1]陳紅，龍如銀.管理學(xué)[M].中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2001.

[2]宋寅豐.對目標(biāo)管理的再認識[J].經(jīng)濟師，2000，8.

篇8

【關(guān)鍵字】工程項目；成本；建筑業(yè)

【中圖分類號】F407.9【文獻標(biāo)識碼】A

【文章編號】1007―4309（2010）10―0113―1.5

在我國現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展過程中，建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，它不僅解決了大量的勞動就業(yè)，也帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)（建筑材料、家電、家具等）的發(fā)展。然而隨著社會主義市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，保證企業(yè)的良性循環(huán)，提高市場競爭力，就要加強工程項目的成本管理。項目施工管理的核心內(nèi)容是工程項目的成本管理，在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直至竣工驗收的全過程中都少不了工程項目的成本管理，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。

那么，在施工中如何加強工程項目成本管理呢？

一、組建一個較強的項目經(jīng)理部班子是

降低工程項目成本的關(guān)鍵

（一）一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在工程項目管理中扮演著重要的角色

項目經(jīng)理是一個項目的決策者，對項目的實施起著決定性的作用。因此，項目經(jīng)理不僅應(yīng)該具有較強的專業(yè)技能、豐富的實踐經(jīng)驗，還要有較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷能力、表達能力、創(chuàng)新能力和組織協(xié)調(diào)能力等。

（二）選擇較強的項目經(jīng)理部班子

項目經(jīng)理部直接影響著工程的施工組織、質(zhì)量、安全、技術(shù)等，其成員除領(lǐng)導(dǎo)外還包括施工員、安全員、技術(shù)員、質(zhì)量員、材料員以及預(yù)算員等，他們自身必須具備較強的專業(yè)技術(shù)，還要團結(jié)協(xié)作，密切配合，合理地組織施工。

（三）較強的責(zé)任心

項目經(jīng)理部是工程項目的領(lǐng)導(dǎo)核心，項目經(jīng)理部項目的各種任務(wù)和指令。質(zhì)量員不負責(zé)任，施工質(zhì)量就得不到保證；施工員不負責(zé)任，就不能較好地組織施工，進而出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。這樣不但不能降低成本，反而使成本增加。因此，施工企業(yè)一定要建立健全各級崗位責(zé)任制度，使人員各負其責(zé)。

二、制定先進合理的施工方案

如何制定先進合理的施工方案呢？在工程施工中根據(jù)工程特點盡可能采用先進的施工技術(shù)，先進的施工工藝，合理地組織流水施工，可擬訂幾個方案，并經(jīng)過分析討論，優(yōu)選出最佳的方案。例如：在某公寓施工前，對先澆鋼筋混凝土樓板模板的施工擬訂了三種方案。第一種方案：采用竹模板或木模板。優(yōu)點：混凝土不漏漿，頂棚表面光滑，不必抹灰；缺點：需要大量的竹、木模板，一次性投資太高。第二種方案：采用組合鋼模板。優(yōu)點：模板成本低；缺點：頂棚表面不太平，需抹灰且頂棚抹灰出現(xiàn)空鼓與脫落現(xiàn)象。第三種方案：采用組合鋼模板，上鋪較薄的三合板。優(yōu)點：混凝土表面和接受采用竹、木模板的效果，不需抹灰；缺點：增加三合板造價。項目部經(jīng)理經(jīng)過認真的討論，第一種方案需要用大量的竹模板或木模板，一次性投資太高，且模板周轉(zhuǎn)的使用率不高，成本較高，不宜采納；第二種方案和第三種方案都采用組合鋼模板，但第三種方案增加三合板的成本約3.0元/，但可節(jié)約頂棚抹灰的成本。頂棚抹灰的預(yù)算成本為6.05/。經(jīng)過對比我們選擇了第三種方案，僅現(xiàn)澆樓模板一項較第二種方案每平方米就可降低成本3.05元。該公寓建筑面積縮減14 000，其中樓板面積約11 480，共可降低35 014元，同時縮短工期一周，節(jié)省了部分成本設(shè)備的租賃費，如果部分三合板能夠周轉(zhuǎn)，那么節(jié)約的成本更多。

三、加強對零星分包的成本控制

建筑工程在建設(shè)項目的過程中自然而然地會發(fā)生工程分包。由于用戶需要等原因，在實際施工中通常會變更工程施工工藝，使工程數(shù)量、勞動定額不符合勞務(wù)合同，這就需要及時調(diào)整承包金額。對于上述變化，一定要事先進行技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增加。同時，還要根據(jù)勞務(wù)費用增加的內(nèi)容，及時辦理增減賬，以便通過工程款結(jié)算，從甲方那里取得補償。

四、加強質(zhì)量管理是企業(yè)生存的根本

施工企業(yè)必須加強質(zhì)量意識，建立健全質(zhì)量保證體系，落實質(zhì)量保證措施，對每一部分工程都要認真施工，認真檢查，保證質(zhì)量，以保證最終的建筑產(chǎn)品是一個合格的產(chǎn)品。在施工過程中，要貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)，采取防范措施，加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理，消除工程隱患，使工程一次合格，杜絕發(fā)生返工現(xiàn)象，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

五、加強成本管理

第一，要制定降低成本或節(jié)約成本的措施。

第二，要建立財務(wù)收支賬目，可以定期觀察計劃支出與實際支出偏差情況，便于進行成本控制。

第三，在施工過程中，節(jié)約成本應(yīng)從每一處抓起，小到辦公用品、用水、用電，大到人工及材料費用。

六、加強安全管理

建筑業(yè)是安全事故的高發(fā)行業(yè)，安全事故會造成人員傷亡或財產(chǎn)損失，造成的經(jīng)濟損失一般都較為嚴重。一旦發(fā)生安全事故，不但不能降低成本，還要增加許多成本，甚至?xí)斐商潛p。為了加強建設(shè)工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理，保障人民群眾的生命安全和財產(chǎn)安全，國務(wù)院制定了《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》，要求施工企業(yè)切實遵守國家安全生產(chǎn)法律、法規(guī)。施工企業(yè)應(yīng)預(yù)先制定完善的安全技術(shù)操作規(guī)程，并加大檢查力度，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，避免發(fā)生安全事故。

七、加強風(fēng)險管理

風(fēng)險貫穿在施工的全過程中，風(fēng)險事件一旦發(fā)生就會伴隨某種損失，因此，在施工過程中要求施工責(zé)任人有風(fēng)險意識，做好風(fēng)險管理。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦法，并且要使責(zé)任落實到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。與此同時，應(yīng)使用科學(xué)技術(shù)手段促進項目管理現(xiàn)代化。

因此，面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，要提高建筑工程項目管理水平，必須重視科學(xué)技術(shù)，利用國內(nèi)外最新的科技成果，通過自力更生基礎(chǔ)上的引進、吸收、消化、創(chuàng)新來保持技術(shù)優(yōu)勢，提高項目管理的科學(xué)性，進而實現(xiàn)項目管理的現(xiàn)代化。

總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實際施工中，要靈活控制施工項目成本，因地制宜。不同建筑企業(yè)的工程規(guī)模、管理體制各不相同，但究其根本都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。每一個建筑企業(yè)的共同目標(biāo)都是“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”，這就需要建筑企業(yè)在實踐中不斷地總結(jié)成本控制的方法，以實現(xiàn)項目成本目標(biāo)。此外，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。企業(yè)強化項目成本管理，不僅可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，也能夠降低企業(yè)成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

【參考文獻】

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[4]趙濤，潘欣鵬主編.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004.

篇9

項目經(jīng)理的招聘

（一）外聘項目經(jīng)理的風(fēng)險意識

質(zhì)量和風(fēng)險是密不可分的，具體項目的重要性水平和風(fēng)險的判斷直接項目的質(zhì)量。盡管大部分事務(wù)所還是采用制度基礎(chǔ)導(dǎo)向的審計，而較少采用風(fēng)險導(dǎo)向的審計方法，但在選擇樣本時往往不是依據(jù)數(shù)理基礎(chǔ)的抽樣公式，而多數(shù)依賴項目經(jīng)理的主觀經(jīng)驗判斷。這種“隨意抽樣”的數(shù)量和質(zhì)量直接受到項目經(jīng)理風(fēng)險意識的影響。在一個運作多年的事務(wù)所中，其核心人員在長期合作中對風(fēng)險意識逐漸形成了一種默認的“風(fēng)險意識的文化”，而外聘項目經(jīng)理能否適應(yīng)這種文化就成為了項目經(jīng)理招聘環(huán)節(jié)中需要考慮的之一了。如果一個項目經(jīng)理的風(fēng)險意識與整個所差異太大，那么他要么放棄自己的觀點融入到事務(wù)所中，要么選擇離開，象這樣的離職在事務(wù)所改制時是比較普遍的。因此，在招聘時，事務(wù)所應(yīng)該了解應(yīng)聘的項目經(jīng)理的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，如曾經(jīng)服務(wù)的事務(wù)所的背景，曾經(jīng)服務(wù)過的客戶，離職的原因等，也可以假設(shè)情景案例請應(yīng)聘者進行處理，以觀察應(yīng)聘者在風(fēng)險控制和質(zhì)量控制方面的意識和態(tài)度，作為是否要錄用的考慮因素。

（二）內(nèi)部招聘和外部招聘的關(guān)系

正確處理內(nèi)部招聘和外部招聘的關(guān)系非常重要，直接影響到事務(wù)所的人才流動性。如果一個職位不能公平地提供給內(nèi)部的員工，而是一味只向外招聘，會造成同等條件未被提拔的員工的士氣低落，甚至導(dǎo)致向外尋求的結(jié)局。從內(nèi)部招募員工，可以提高員工的士氣和績效，激發(fā)他們的獻身精神；兌現(xiàn)事務(wù)所關(guān)于職業(yè)發(fā)展和晉升的承諾，使其他員工也增強了信心；內(nèi)部候選人對事務(wù)所認同感較強，定位新崗位時熟悉工作的時間較短；內(nèi)部招聘最大限度地利用了所內(nèi)的人力資源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好處，如可以帶來新鮮的思想意識，推動事務(wù)所的發(fā)展，減少培訓(xùn)的費用，突破所內(nèi)的“小集團”局面等。綜合來看，在內(nèi)外聘之間取得平衡，可以取得較好的效果，事務(wù)所可以結(jié)合自己的實際情況使用以下一些措施：

1.結(jié)合職業(yè)發(fā)展計劃，平時對每個員工的可能晉升路徑作記錄，并提供員工適合的培訓(xùn)，以便確保某個職位出現(xiàn)空缺時隨時有后備人員可以填補，而不會影響工作的總體質(zhì)量。

2.在職位出現(xiàn)空缺時，先在內(nèi)部公告，告知工作的性質(zhì)、任職資格、主管的情況、待遇等，使員工有機會表達職位轉(zhuǎn)換的意愿，并通過內(nèi)部考核和主管推薦等方式考察員工是否適合該崗位。如果內(nèi)部沒有合適的或滿意的員工，再向外招聘，并且給內(nèi)外招聘者公平的競爭機會。

薪酬福利計劃

但凡有才能的人對于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事務(wù)所作為一個高素質(zhì)人才的聚居地，薪酬福利計劃就更顯得重要。CPA行業(yè)是一個工作壓力很大的行業(yè)，對比之下其薪酬在職場上卻未必有很大的競爭力，很多項目經(jīng)理紛紛轉(zhuǎn)向內(nèi)發(fā)展，大多出于這方面的考慮。目前事務(wù)所的薪酬計劃一般有三種：完全固定不與項目收入掛鉤、完全提成與項目收入掛鉤以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

1.完全固定的報酬體系。項目經(jīng)理的報酬只與其級別、工作時間有關(guān)，而與所承擔(dān)的審計項目的收入無關(guān)。其優(yōu)點是消除了項目收入對項目質(zhì)量的影響，大小項目和無收入的項目都會被業(yè)務(wù)人員平等地接受，項目經(jīng)理會專注在項目的品質(zhì)上，能從技術(shù)的觀點客觀地看待項目，對客戶的不合理要求免疫力強些。其缺點是業(yè)務(wù)人員沒有開拓項目的動力，在安排不同規(guī)模項目的時間和人員時不能以事務(wù)所的收入最大化為目標(biāo)，會造成時間和人員的浪費。在這種報酬體系下，需要以項目的時間和人員計劃管理體系作為配套。如果一個事務(wù)所的對外承接業(yè)務(wù)主要是放在合伙人層次或單獨有業(yè)務(wù)發(fā)展部，項目經(jīng)理只承擔(dān)很少或完全不承擔(dān)業(yè)務(wù)開拓的責(zé)任，則“完全固定的報酬體系”是比較適合的。

2.完全提成的報酬體系。項目經(jīng)理的報酬中的固定部分非常少，大部分必須來源于所承擔(dān)的審計項目收入的提成。其優(yōu)點是可以引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員積極地開拓項目。缺點是項目經(jīng)理會考慮到業(yè)務(wù)收入，容易忽視項目的質(zhì)量。這種報酬體系會導(dǎo)致項目經(jīng)理的短期行為，傷害了事務(wù)所的質(zhì)量控制，在采用時必須謹慎。

3.兼用的報酬體系。一般事務(wù)所都會考慮到上述兩種方法的優(yōu)缺點采取兩者結(jié)合的辦法，在具體的比例上各事務(wù)所根據(jù)自己情況會有不同的選擇。這種報酬體系的安排受到項目的來源，項目經(jīng)理的來源和素質(zhì)，事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)和分工等因素的影響。

薪酬計劃除了對項目經(jīng)理在執(zhí)行審計項目的質(zhì)量控制時有引導(dǎo)作用外，還對項目經(jīng)理的素質(zhì)培養(yǎng)有導(dǎo)向作用，偏重“固定報酬”體系的會造成“技術(shù)型”的項目經(jīng)理，而偏重“浮動報酬”體系的會造成“交際型”的項目經(jīng)理，從而也會影響到項目的質(zhì)量。為此，事務(wù)所可以通過培訓(xùn)等措施培養(yǎng)適合事務(wù)所發(fā)展需要的具有不同專業(yè)勝任能力的項目經(jīng)理，以彌補薪酬系統(tǒng)對項目經(jīng)理引導(dǎo)的不足。

除了薪酬計劃之外，福利計劃作為重要的補充對降低人才流動性有很重要的作用。從“人性化”的人力資源管理角度看，獲得合理的報酬雖是必不可少，但不是項目經(jīng)理的唯一需求。福利計劃可以使事務(wù)所有“人性關(guān)懷”的環(huán)境，而不是冷冰冰的雇傭關(guān)系。人們在滿足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮現(xiàn)出來，而這正是福利計劃需要解決的問題。

職業(yè)發(fā)展計劃

項目經(jīng)理在滿足了一定的物質(zhì)、安全、交際的需求后，尊重和自我發(fā)展的需要就越來越明顯，而職業(yè)發(fā)展計劃能把項目經(jīng)理該方面的需求和事務(wù)所的質(zhì)量控制目標(biāo)結(jié)合起來，充分發(fā)揮員工的潛力，引導(dǎo)其積極主動地甚至是創(chuàng)造性地管理自己項目的質(zhì)量。

（一）職業(yè)發(fā)展的方向與能力框架

事務(wù)所應(yīng)該從職位級別的設(shè)計上為項目經(jīng)理提供不同的發(fā)展目標(biāo)，以適合不同性格偏好的項目經(jīng)理。如從職位性質(zhì)分，可以分為“技術(shù)型”和“管理型”的職位；從服務(wù)對象分，可以分為“內(nèi)勤”和“外勤”等。職位級別的設(shè)計應(yīng)該考慮事務(wù)所未來的長期發(fā)展，帶有前瞻性，與事務(wù)所的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)，使每個級別的員工都有向上的目標(biāo)，上升的空間。

在確定職業(yè)發(fā)展的方向時，必須將員工的個性與其相適宜的工作加以匹配。如技術(shù)型的高級經(jīng)理職位適合較為內(nèi)向、喜好技術(shù)細節(jié)、而較不擅長人際交流的項目經(jīng)理，而管理型的高級經(jīng)理職位適合較為外向，擅長人際交流和領(lǐng)導(dǎo)控制、而較不喜好技術(shù)細節(jié)的項目經(jīng)理。一個發(fā)展成功的事務(wù)所對技術(shù)專家和管理專家都有需求，這樣的職位設(shè)計可以使不同風(fēng)格的人才有不同的發(fā)展方向。當(dāng)然，這個匹配的過程是一個相互交流的過程，事務(wù)所對項目經(jīng)理評價與項目經(jīng)理自身的認識和評價相結(jié)合，是一個相互協(xié)調(diào)的動態(tài)的過程。一旦目標(biāo)確立后要記錄到職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)中，事務(wù)所要積極為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)、咨詢、資源、激勵等條件，幫助其向該方向努力，并對其績效進行考核，定期對職業(yè)發(fā)展的狀況進行評估，在必要時還要調(diào)整發(fā)展方向以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。

此外，事務(wù)所還應(yīng)該對每個職位制訂勝任能力框架，作為項目經(jīng)理努力的具體目標(biāo)。如作為一名“技術(shù)型”的高級經(jīng)理，他的能力框架著重在執(zhí)業(yè)技術(shù)方面。每個事務(wù)所的實際情況不同，其對職位的勝任能力的要求也會不同，因為這個框架是建立在適應(yīng)事務(wù)所未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，要求人才具備適應(yīng)事務(wù)所發(fā)展的能力，對于促進整個事務(wù)所的素質(zhì)和質(zhì)量的提高有很好的指導(dǎo)作用。

（二）職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)

1.職業(yè)道德方面的培訓(xùn)。事務(wù)所自身對于執(zhí)業(yè)風(fēng)險控制和質(zhì)量控制的理念和制度必須充分地傳達給每一個項目經(jīng)理。可以采取不同的方式，如案例、討論會，使得質(zhì)量的理念深入人心。

項目經(jīng)理因為審計報告雙重簽字制度或事務(wù)所質(zhì)量控制制度對個人考核關(guān)系到個人的利益，會自發(fā)地對項目有一個質(zhì)量或風(fēng)險度的要求。事務(wù)所可以通過培訓(xùn)等手段引導(dǎo)該個體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)觀使之與所層面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致。在培訓(xùn)時可以以所內(nèi)客戶的案例為藍本，使項目經(jīng)理對風(fēng)險有直觀的認識和把握。在案例分析時，事務(wù)所可以利用這個機會把事務(wù)所希望項目經(jīng)理在某些情景下采取的態(tài)度和措施傳達給項目經(jīng)理，讓其對質(zhì)量和職業(yè)道德的概念不是僅僅停留在概念的表面，而是深入到實務(wù)操作中去。

2.專業(yè)勝任能力的培訓(xùn)。在職業(yè)發(fā)展目標(biāo)下的專業(yè)勝任能力的培訓(xùn)具有很強的實用性，項目經(jīng)理對培訓(xùn)有自發(fā)的要求和期望。事務(wù)所應(yīng)該為項目經(jīng)理提供相應(yīng)的高水平高層次的培訓(xùn)，不僅對質(zhì)量控制有促進作用，對留住人才、吸引人才有重要的作用。為此必須投入比助理人員層次更多的資源和力量。CPA后續(xù)只是其中的一小部分，而在項目經(jīng)理層次的培訓(xùn)都應(yīng)圍繞職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的目標(biāo)和能力框架的要求。如可以選擇高層次的學(xué)歷進修機會，與同行的人員交換培訓(xùn)計劃，參加國內(nèi)外高水平的培訓(xùn)機會和研討會等。

項目經(jīng)理很大一部分的經(jīng)驗來自于領(lǐng)導(dǎo)或參與的項目，因此提供他們不同類型不同規(guī)模的項目機會，對他們積累工作經(jīng)驗會有很大的幫助，同時合伙人對項目經(jīng)理層次的人員也應(yīng)該有意識地進行督導(dǎo)，對他們進行在職培訓(xùn)。項目經(jīng)理對助理人員的督導(dǎo)和培訓(xùn)也同時可給自身一個培訓(xùn)的機會。為了完成培訓(xùn)工作，他們往往必須收集資料，準(zhǔn)備案例，與助理人員交流等等，不僅自己的業(yè)務(wù)知識會有所提高，在交流中會產(chǎn)生新的靈感或創(chuàng)造性的思維，開拓思路，而且在溝通、人際關(guān)系等方面培養(yǎng)了自身的能力。管理一個培訓(xùn)項目和管理一個審計項目有異曲同工之處，其中都貫穿著管理的思想，事務(wù)所合伙人或?qū)I(yè)標(biāo)準(zhǔn)部等有經(jīng)驗的人士必須對項目經(jīng)理提供相關(guān)的建議和支持，使其能通過這樣的實際鍛煉最大限度地達到培訓(xùn)的目的。

（三）項目經(jīng)理的績效考評

績效考評體系在項目經(jīng)理的職業(yè)體系中占有相當(dāng)重要的地位。沒有考評，晉升和激勵機制就失去了效用?？冃Э荚u體系必須定位在職業(yè)發(fā)展體系中，即以激勵項目經(jīng)理為主要目的，而不是純粹作為年終獎的依據(jù)。在考評雙方充分溝通的基礎(chǔ)上，其結(jié)果必須對項目經(jīng)理的未來的工作有指導(dǎo)意義。

績效考評體系作為職業(yè)發(fā)展體系不可分割的部分，對事務(wù)所質(zhì)量控制有重要。如通過在考核體系中加入有關(guān)質(zhì)量的考核項目，并記入綜合考評分中，與獎勵掛鉤等措施可以從制度上引導(dǎo)項目經(jīng)理重視執(zhí)業(yè)質(zhì)量。與質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)有工作底稿的質(zhì)量、報告的返回率、客戶的投訴率、重大差錯率等，其難點是有很多指標(biāo)難以量化，屬于軟性指標(biāo)，主觀性大。事務(wù)所可以根據(jù)需要結(jié)合主客觀的指標(biāo)來設(shè)計整個指標(biāo)體系，質(zhì)量的指標(biāo)占總體指標(biāo)的比例可以反映事務(wù)所對質(zhì)量的重視程度。

項目經(jīng)理在具體審計項目中的復(fù)核和督導(dǎo)

項目經(jīng)理控制外勤的質(zhì)量，在復(fù)核體系中處于基礎(chǔ)的地位，是質(zhì)量控制的第一道防線。項目經(jīng)理的復(fù)核一般應(yīng)要求在外勤工作中就要完成，以減少返工的發(fā)生，因為發(fā)現(xiàn)后很可能要增加審計程序或該問題可能影響別的審計程序的執(zhí)行。項目經(jīng)理的現(xiàn)場復(fù)核與對助理人員的督導(dǎo)是緊密相連的。事務(wù)所應(yīng)該相關(guān)的指導(dǎo)意見，對項目經(jīng)理的復(fù)核和督導(dǎo)要點進行指導(dǎo)。

篇10

在國際化的運作背景之下，海外石油項目的特點主要有如下兩點：人力資源管理對象復(fù)雜，所處國家法律和政治環(huán)境、人文環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境對人力資源管理影響大。這些特點使海外石油項目人力資源管理不同于國內(nèi)石油項目人力資源管理，這就需要對人力資源管理方式進行創(chuàng)新，由此才能適應(yīng)其特點。

1.海外石油項目人力資源管理對象復(fù)雜

我國大多數(shù)海外石油項目都是和不同的國際石油企業(yè)合作運轉(zhuǎn)的，作業(yè)團隊通常是由不同國家的成員組成，首先語言交流困難，其次在行為方式、生活習(xí)慣和價值觀等面存在較大的差異，因此使信息的傳遞變得異常困難。特別是對一些專業(yè)用語理解困難，如此就會出現(xiàn)項目管理人員對管理方式和管理工具難以協(xié)調(diào)的情況，對海外石油項目的開展十分不利。

2.所處國家的環(huán)境對人力資源管理影響大

（1）政治和法律環(huán)境。因為石油項目的開展?fàn)砍兜侥茉春椭鳈?quán)等比較敏感的問題，各個國家對外國投資人員參與投資和開發(fā)本國石油資源有著十分嚴苛的規(guī)定，例如石油項目的期限、作業(yè)團隊的分工、作業(yè)人員的比例以及成本的計算和利潤的分配等。此外，因為各個國家法律制度不盡相同，在開展海外石油項目時會有很大的差異，這樣的差異會對海外石油項目的人力資源管理帶來很大的影響。

（2）人文環(huán)境。石油企業(yè)在進行跨國合作的時候，面臨的是和本國全然不同的人文環(huán)境和迥異的價值觀，因為文化差異的差異帶來的種種困難和矛盾在海外石油項目中經(jīng)常發(fā)生。在作業(yè)團隊的內(nèi)部，來自不同國家的作業(yè)人員說著不同的語言，他們的教育水平和宗教信仰也有所不同。并且不同國家的項目管理者也都有著自己的管理方式。在外部，海外石油項目的投資者不但要顧全項目所處國家的利益，還要適應(yīng)其風(fēng)俗人情，法律法規(guī)等。

（3）經(jīng)濟環(huán)境。通常情況下，海外石油項目所處國家的經(jīng)濟環(huán)境在較大程度上決定了項目所需的成本，特別是人力資源成本。由各種經(jīng)濟數(shù)據(jù)能夠看出，作業(yè)人員的薪酬水平是確定項目管理者薪酬水平的決定性因素，等同于外部市場的薪酬水平能夠確保薪酬的公平、公正，阻止人才的流失，由此達成激勵的效果。

二、我國海外石油項目人力資源管理存在的問題

我國石油企業(yè)的海外石油項目開展較晚，其人力資源管理還沒有和企業(yè)整體的管理戰(zhàn)略進行系統(tǒng)地對接，經(jīng)驗相對欠缺，因此在很長的時間里，我國海外石油項目只重視資金和技術(shù)，忽視了人力資源這一重要方面的管理。

1.項目經(jīng)理勝任力不足

目前我國海外石油項目的項目經(jīng)理基本上都是通過上級的委派，因此很多項目經(jīng)理的創(chuàng)新能力不足、競爭意識不夠。并且我國的項目經(jīng)理具有國際項目管理資格認證的人較少，這就大大影響了我國海外石油項目的順利開展?，F(xiàn)階段，我國海外石油項目項目部對于項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)方面規(guī)定的較為明確，但是對于其利益的規(guī)定確實模糊不已，因為責(zé)任、權(quán)利、利益的不統(tǒng)一，很容易造成項目經(jīng)理變成“甩手掌柜”，項目的好壞與其并不相干的情況。

2.人力資源配置不合理

因為受到傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響，我國的石油企業(yè)中，人力資源的配置十分不合理。首先是人才方面，技術(shù)人才相對較多，法律和國際商務(wù)方面的人才嚴重不足。其次是人才的知識結(jié)構(gòu)不合理，英語能力強的石油專業(yè)技術(shù)人員相對較少，掌握英語、專業(yè)技術(shù)、項目管理和國際商務(wù)的綜合型人才更是緊缺。若我國海外石油項目的人才問題得不到較好的解決方法，那么石油企業(yè)的跨國運轉(zhuǎn)將很難持續(xù)。

3.激勵機制僵化

我國石油企業(yè)員工的工資水平普遍較低，其收入分配和能力不成正比，在福利待遇方面不及外企員工的1/3。這不僅不能吸引員工“走出去”，更加不利于員工團隊的穩(wěn)定。與此同時，我國石油企業(yè)的激勵機制僵化，注重眼下、忽略長期，注重物質(zhì)、忽略精神，激勵方式十分單一，較之國外的石油企業(yè)來說競爭力相對較弱。

4.忽視人才培訓(xùn)

一些海外石油項目管理者的人力資源成本淡薄，只注重使用人才而忽視了對他們的投資，人才培訓(xùn)制度不完善，培訓(xùn)缺乏有效性和系統(tǒng)性；培訓(xùn)內(nèi)容單一，不符合項目的實際情況；培訓(xùn)內(nèi)容呆板，使項目作業(yè)人員無法適應(yīng)時刻變化的石油市場，海外石油項目也因為一些特殊人才的缺失而進展緩慢。

三、提升我國海外石油項目人力資源管理的建議

1.選拔合格的項目經(jīng)理

確定了項目經(jīng)理之后，海外石油項目的人力資源管理才得以進行，項目經(jīng)理對項目的成功與否負責(zé)，這就決定了項目經(jīng)理在人力資源管理中的重要作用。所以，項目經(jīng)理應(yīng)該具備合格的技術(shù)能力、溝通能力、組織能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等。對文化差異的適應(yīng)性、業(yè)務(wù)水平、是否具備國際項目管理資格證書、身心素質(zhì)的強弱以及工作動機等都是考察海外石油項目經(jīng)理是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。

2.招聘合適的項目人員

我國海外石油項目在招聘員工時應(yīng)該面向國內(nèi)進行對外公開招聘，對于一般的技術(shù)崗位，參考項目所在國家的法律制度，逐漸加強雇用當(dāng)?shù)厝藛T的力度。對于項目人員的挑選，需要由項目經(jīng)理依據(jù)項目的特點和實際情況展開挑選。為了滿足海外石油項目對人才的需要，不僅要全面發(fā)掘、培訓(xùn)和運用優(yōu)秀的中方人員，主要由組織指派和內(nèi)部招聘的方式獲??；其次，雇用外籍專家，這是達成海外石油項目人力資源配置最優(yōu)化的最佳選擇。

3.建立合理的激勵機制

首先，應(yīng)該制定與等同于國際薪酬水準(zhǔn)的激勵機制，項目經(jīng)理薪酬年薪制，薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照其業(yè)務(wù)能力進行差異化分配，作業(yè)人員可以參考國外石油企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對海外石油項目各個崗位人員的薪酬制定詳細的計劃，根據(jù)其勞動水平、崗位性質(zhì)進行按勞分配。其次，對于不同崗位的作業(yè)人員應(yīng)該采用不同的激勵方式，對于專業(yè)的技術(shù)人員來說，他們的薪酬較高，物質(zhì)獎勵效果不大，這時可以給予適當(dāng)?shù)穆毼粫x升，激勵效果更佳。對于作業(yè)人員來說，他們的收入較低，物質(zhì)獎勵就積極重要，發(fā)放獎金就是最直接有效的激勵手段，同時日常福利、交通補貼也必不可少。最后，還需要為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，關(guān)心其生活，盡最大可能的滿足員工的合理要求，實施民主管理，進而達成有效的長期激勵作用。

4.提供全面的員工培訓(xùn)