導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源管理類別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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油田企業(yè)作為國有骨干企業(yè)，肩負(fù)著保障國家能源安全的重大責(zé)任，面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和快速發(fā)展的能源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及轉(zhuǎn)型升級，如何實現(xiàn)“發(fā)展質(zhì)量提高”和“經(jīng)濟(jì)效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業(yè)發(fā)展建設(shè)必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優(yōu)化結(jié)合在一起，創(chuàng)造出最大的效益。充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，合理配置人力資源，是企業(yè)有效益有質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是人力資源管理的核心內(nèi)容。

傳統(tǒng)的人力資源管理側(cè)重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經(jīng)驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)等局限，不能準(zhǔn)確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數(shù)據(jù)證據(jù)來全面準(zhǔn)確地反映出人力資源管理在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的實際價值和貢獻(xiàn)。

二、汕田企業(yè)人力資源鋅現(xiàn)視狀

作為典型的資源型企業(yè)，油田企業(yè)依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作特點(diǎn)、地域環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)等因素，建立了依法合規(guī)的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責(zé)清楚、政策依據(jù)充分，操作流程固定，管理比較規(guī)范。但是，面對復(fù)雜多變的能源市場，油田企業(yè)急切需要拓展發(fā)展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發(fā)展、發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業(yè)知識、豐富工作經(jīng)驗的人才隊伍來實現(xiàn)。油田企業(yè)的人力資源管理也需要站在“戰(zhàn)略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。目前，人力資源管理還存在以下不足：

1. 組織機(jī)構(gòu)較多

油田企業(yè)一般都實行“公司一二級單位一基層部門”三級管理模式，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率和管理效率。

2. 員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理

員工隊伍平均年齡較大，逐步進(jìn)人員工退休高峰期，管理崗位員工接續(xù)問題凸顯；少數(shù)民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經(jīng)驗積累和技能技術(shù)鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術(shù)、操作三支隊伍結(jié)構(gòu)，一線與二三線人員結(jié)構(gòu)以及主營業(yè)務(wù)人員專業(yè)結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步調(diào)整完善。

3. 用工總量過大，勞動效率不高

勞動用工總量較大，崗位設(shè)置較多，勞動效率不高，后勤服務(wù)崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業(yè)技術(shù)崗位人員不足，存在結(jié)構(gòu)性缺員。人工成本過高，已經(jīng)影響油田的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展質(zhì)量。

4. 人力資源管理水平不高

人力資源管理缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學(xué)配置的效果效益不能準(zhǔn)確的定量反映。

三、量化評價在人力資源管理工作中的重要作用

量化評價是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作的一種方法，它主要運(yùn)用管理學(xué)、組織行為學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等理論和工具，對企業(yè)人力資源及其管理活動過程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關(guān)系進(jìn)行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性，幫助提升人力資源管理和開發(fā)水平。結(jié)合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統(tǒng)性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點(diǎn)又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發(fā)水平，為油田企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：

1. 能夠用數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)量化評價結(jié)果

通過準(zhǔn)確、全面的定量數(shù)據(jù)整理、分析、評價，能夠清楚地用數(shù)據(jù)表明油田的人力資源現(xiàn)狀，存在的問題以及發(fā)展趨勢，量化評價結(jié)果作為油田企業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據(jù)，能夠促進(jìn)人力資源管理要素和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素結(jié)合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。

2. 能夠提升人力資源開發(fā)水平

全面、系統(tǒng)的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學(xué)依據(jù)和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學(xué)合理配置資源，提升人力資源開發(fā)水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

3. 能夠提高人力資源管理水平

準(zhǔn)確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)的缺陷，引導(dǎo)正確的管理行為，監(jiān)控人力資源管理的過程和結(jié)果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準(zhǔn)確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經(jīng)營效益中的價值貢獻(xiàn)，促使人力資源管理由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

四、油田企業(yè)開展人力資源管理量化評價的工作思路

1. 結(jié)合油田實際情況確定量化評價內(nèi)容

要利用現(xiàn)有油田人力資源管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)信息量化處理技術(shù)，結(jié)合油田發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現(xiàn)狀和趨勢的信息，提煉出需要進(jìn)行人力資源管理量化評價的內(nèi)容和方面。

2. 根據(jù)不同需求選設(shè)不同類別的量化評價指標(biāo)要根據(jù)不同層面管理者的需求，注重量化評價

指標(biāo)的篩選和優(yōu)化，設(shè)立的主要量化評價指標(biāo)應(yīng)該有決策分析類指標(biāo)、管理類指標(biāo)和效益效率類指標(biāo)。決策分析類指標(biāo)圍繞油田發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標(biāo)圍繞人力資源管理過程和結(jié)果設(shè)置，為規(guī)范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據(jù)；效益效率類指標(biāo)圍繞油田經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)設(shè)置，凸顯人力資源管理在油田生產(chǎn)經(jīng)營中的價值貢獻(xiàn)。

3. 系統(tǒng)性、周期性地進(jìn)行量化評價

利用統(tǒng)計工具和手段，周期性、系統(tǒng)性地對油田人力資源及其管理活動過程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關(guān)系進(jìn)行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性，找出提升人力資源管理和開發(fā)的可靠依據(jù)，促使人力資源管理由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，助力油田有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

4. 抓住關(guān)鍵評價指標(biāo)動態(tài)優(yōu)化調(diào)整

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關(guān)鍵詞：地質(zhì)勘查；人力資源管理；存在的問題；開發(fā)戰(zhàn)略

1現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢

人力資源是進(jìn)行社會生產(chǎn)最基本和最重要的資源，是國民經(jīng)濟(jì)殊的部分，在社會組織中處于首要的地位。因此在企業(yè)發(fā)展的所有資源活動中，人力資源占據(jù)主導(dǎo)地位和關(guān)鍵地位，只有擁有豐富的人力資源的企業(yè)在未來的發(fā)展中，才具備堅實的基礎(chǔ)和巨大的上升空間。根據(jù)全球社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理具有以下發(fā)展趨勢：（1）人力資源管理和開發(fā)成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理中的不可或缺的組成部分，對企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略有巨大的支持和推動作用；（2）人力資源管理中的人力資源的身份化將轉(zhuǎn)向職業(yè)化，人才競爭將以能力取勝，人才將具有充分的流動性；（3）隨著人力資源管理與開發(fā)的法規(guī)不斷完善，因此，人力資源的素質(zhì)和績效提升將進(jìn)一步得到重視；（4）知識經(jīng)濟(jì)的到來促進(jìn)了人力資源發(fā)展的專業(yè)性和創(chuàng)新性，因此企業(yè)對人才潛能的挖掘和對人才的培養(yǎng)成為人力資源管理的重要任務(wù)。（5）人力資源管理與開發(fā)在對人力資源進(jìn)行調(diào)配時，將更加注重人力本身的內(nèi)在需求，以人為本，注重員工的職業(yè)發(fā)展。

2當(dāng)前地質(zhì)勘查行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題

從人力資源結(jié)構(gòu)分析，當(dāng)前地勘行業(yè)人力資源管理多為以下幾個機(jī)構(gòu)：（1）知識結(jié)構(gòu)；主要指技術(shù)人員的學(xué)歷水平。然而在大部分勘查單位，職工的學(xué)歷水平仍然較低，整體處于較低水平，在人力資源再配置和開發(fā)方面，成本是比較大的；（2）專業(yè)結(jié)構(gòu)；在專業(yè)的地質(zhì)勘查單位，地質(zhì)專業(yè)的人才是技術(shù)人員群體中的主要部分。隨著產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，其他專業(yè)如：管理類、經(jīng)濟(jì)類、營銷類、工程類以及計算機(jī)類的人才正在增加，因此，在人力資源調(diào)配的過程中，出現(xiàn)了地質(zhì)人才不足的現(xiàn)象；（3）性別結(jié)構(gòu)；地質(zhì)勘查行業(yè)類的工作具有特殊性，大多艱苦、體力繁重，因此，在職工隊伍中，男性職工為主體，男、女比例有所調(diào)整，約為3:1的水平，后期將會持續(xù)拉大的趨勢。（4）年齡結(jié)構(gòu)；根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，地質(zhì)勘查行業(yè)中職工的年齡多集中在36-45歲，年輕群體如26-35歲和較老年群體46-55歲呈現(xiàn)劇減的趨勢，總體上來說，地質(zhì)勘查隊伍職工正呈現(xiàn)老化的趨勢。（5）工資結(jié)構(gòu)；隨著地質(zhì)勘查行業(yè)向企業(yè)化管理的進(jìn)程推進(jìn)，地質(zhì)勘查單位的工資結(jié)構(gòu)也發(fā)生較大的變化。工資制度正轉(zhuǎn)向以崗位效益工資為主題的多種分配方式，整體上來說，職工的工資將更多的與項目掛鉤，任務(wù)越飽滿，工資越高。然而因為企業(yè)競爭性不強(qiáng)，職工工資也隨著企業(yè)的效益波動出現(xiàn)較大的起伏，部分超出平均水平，部分卻長期處于低工資水平。

總結(jié)現(xiàn)狀來說，地質(zhì)勘查行業(yè)人力資源管理存在以下問題：（1）人力資源培訓(xùn)體系不健全。在地質(zhì)勘查單位的人力資源管理中，大部分單位對人力資源的裴玄缺乏調(diào)研和溝通，培訓(xùn)的計劃是不完善的。其中主要因為人力資源管理部門沒有承擔(dān)起培訓(xùn)的組織職責(zé)，造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)和計劃的失控。（2）人才資源規(guī)劃的缺失。地質(zhì)勘查單位面臨的共同問題便是對人才資源的規(guī)劃不到位，缺乏一個科學(xué)合理的人才培養(yǎng)規(guī)劃，從而導(dǎo)致在內(nèi)部各崗位的人才缺少儲備，尤其是地質(zhì)人才，導(dǎo)致人才梯度缺失，出現(xiàn)青黃不接的狀況。（3）績效考評體系不夠科學(xué)，工資分配不合理。大部分地質(zhì)勘查單位未建立科學(xué)有效的職工績效考評體系，僅流于形式，因此對職工的績效衡量不清晰，進(jìn)而導(dǎo)致工資分配不合理，大多仍未平均分配的形式，在關(guān)鍵崗位、工作骨干崗位的工資激勵上不到位。（4）人才管理不到位。大部分地勘單位對人才的錄用和任命為終身制，職工在各個崗位的調(diào)動靈活性不高，因此造成人才不能合理分配的弊端，在管理機(jī)制上，也存在漏洞，造成化大量人力物力培養(yǎng)的人才流向其他單位的現(xiàn)象。

3地質(zhì)勘查行業(yè)人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略

3.1人力資源規(guī)劃的制訂

從問題可知，大部分地質(zhì)勘查單位缺乏人力資源規(guī)劃，而人力資源開發(fā)規(guī)劃是使企業(yè)的資源和實力與不斷變化的環(huán)境之間保持適應(yīng)性的過程，因此在制訂人力資源規(guī)劃的過程中，需要具備適時性和應(yīng)變性的特點(diǎn)。首先通過對地勘單位的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，對人力資源組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和統(tǒng)計，做出人力資源狀況分析報告。其次，通過對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)動態(tài)發(fā)展趨勢，對未來的組織規(guī)模和模式進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而編制崗位計劃。再者，通過對各崗位和各專業(yè)的人才需求，確定各崗位的名稱、數(shù)量、工作時間、技能要求、專業(yè)類別，形成具體的崗位計劃。第四，則需要確定人員供給計劃，如單位內(nèi)部招聘和外部招聘；最后需要制定人力資源調(diào)整計劃，提升人力資源調(diào)配的靈活性。

3.2實施人力資源的開發(fā)性管理

為了極大程度發(fā)揮地勘單位職工的主觀能動性和潛能，需要建立嶄新的人才資源管理機(jī)制，建立以人為本、以能力為基準(zhǔn)的管理體系，因此可以從以下方面完善整個人力資源管理機(jī)制。（1）激勵機(jī)制。為了有效提高地勘單位的工作效率和業(yè)績，提高員工的工作積極性，最大限度發(fā)揮員工的能力，人力資源的激勵機(jī)制是很有必要的，主要可以從績效管理、薪酬設(shè)計、獎金激勵、福利計劃、植物晉升等方面進(jìn)行完善，建立科學(xué)有效的方式方法。（2）人才牽引機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制。為了加強(qiáng)對地勘單位人才的管理，提升職工的責(zé)任感、危機(jī)感和緊迫感，建立人才牽引機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制，優(yōu)化人力資源機(jī)構(gòu)，合理調(diào)配人力資源，進(jìn)而更好地挖掘職工的潛力，體現(xiàn)人才的價值，最終提升單位的市場競爭力。

3.3實施人力資本投資開發(fā)人力資源

無論哪個企業(yè)，都需要加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)和投資，這樣才能找到企業(yè)所需的合格人員。因此地勘行業(yè)在人才管理中，需注重對人力資本的投資和開發(fā)。主要可以通過以下方式實現(xiàn)：（1）地勘教育事業(yè)的發(fā)展。國家需要加大對地勘教育事業(yè)的支持，推進(jìn)高等院校該類人才的培養(yǎng)和教學(xué)，促進(jìn)企業(yè)和學(xué)校的合作和共建。（2）全員培訓(xùn)開發(fā)人才。地勘企業(yè)需要加強(qiáng)對企業(yè)職工的培訓(xùn)，通過內(nèi)部培訓(xùn)和送出培養(yǎng)的方式進(jìn)行人才的培養(yǎng)。同時也可通過崗位實踐最大化程度實現(xiàn)人才的激活和利用。

4結(jié)束語

地質(zhì)勘查行業(yè)人力資源具有普遍特性，但從資源現(xiàn)狀、管理開發(fā)以及動態(tài)變化過程中，也表現(xiàn)出與該行業(yè)特點(diǎn)相對應(yīng)的個性化特征。地質(zhì)勘查行業(yè)的人力資源管理需要建立有效的人才管理規(guī)劃，制定相關(guān)的人才管理機(jī)制，完善人力資源培養(yǎng)體系。

作者:賈曉 單位:河南省有色金屬地質(zhì)礦產(chǎn)局第二地質(zhì)大隊

參考文獻(xiàn)：

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“人力資源管理”(HR)的定義為:“運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織的目標(biāo)”。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力,實現(xiàn)人力資本的升值,進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。

人力資源部門的作用主要體現(xiàn)在:1)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織文化氛圍;2)保留組織所需的人才;3)明確員工培訓(xùn)的指導(dǎo)方向和內(nèi)容;4)緩解員工工作壓力,維護(hù)并提高士氣;5)培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感和獻(xiàn)身精神。

由此可見,人力資源對于企業(yè)來說,具有舉足輕重的作用,具體的房地產(chǎn)行業(yè)也是如此,所以,我們必須認(rèn)清房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的問題,來進(jìn)一步提高房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理。

2房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及其問題

2.1房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

研究資料表明,目前,我國大多數(shù)房地產(chǎn)從業(yè)人員受性別、年齡、婚姻狀況、童年生活狀況等因素的影響,其人格特征較為內(nèi)向,個人主觀意識起決定作用,情緒穩(wěn)定性較差。在具體的企業(yè)行為中,從業(yè)者能夠依據(jù)客觀和理智作出判斷,決策比較果斷,但領(lǐng)導(dǎo)者過于主觀和獨(dú)斷,缺少組織和計劃,總體上偏向于獨(dú)斷型和安逸型的領(lǐng)導(dǎo)行為。在工作中,從業(yè)者普遍存在業(yè)務(wù)素質(zhì)不高,缺少政策和理論學(xué)習(xí),有一定的盲目性,人與人之間存在戒備心理,缺少民主氣氛和凝聚力,缺乏對人才的培養(yǎng)和選拔。受外界因素的影響,男性的成功比率高于女性;年長者較年輕者決策更為理智和果斷,但缺乏競爭意識;文化程度高的從業(yè)者更利于企業(yè)的決策和發(fā)展。

2.2存在的問題

(1)企業(yè)機(jī)制中存在問題

企業(yè)的重大決策權(quán)集中在政府行政部門,企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自不夠。更多的人動時因為企業(yè)制度存在問題。由于制度的原因,員工在工作崗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

(2)人才短缺

對于現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力,既要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力,又要具有開闊的思維視野和經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系協(xié)調(diào)、資金運(yùn)作等綜合能力,而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。因此,很多企業(yè)都不惜重金四處獵取這類人才。同時,隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化,企業(yè)對細(xì)分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求也顯著增大。包括項目經(jīng)營人才、物業(yè)經(jīng)營人才、金融投資運(yùn)作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。

(3)人才匱乏制約組織管理模式建設(shè)

中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運(yùn)作階段,人員規(guī)模小,公司的組織模式基本圍繞項目展開,組織機(jī)構(gòu)靈活,組織管理相對簡單。而較大的房地產(chǎn)企業(yè),則是從區(qū)域公司或項目公司擴(kuò)張發(fā)展而來。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,組織管理與運(yùn)營模式越來越復(fù)雜,組織管理能力成為大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。同時,囿于關(guān)鍵人才的缺乏,科學(xué)理想的組織架構(gòu)很難真正有效運(yùn)行。因此,大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的組織模式普遍處于探索實踐中。

3強(qiáng)化房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的對策

針對以上提到的房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及存在的問題,提出了以下強(qiáng)化房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的對策:

3.1堅持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視的原則

企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮,授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機(jī)構(gòu),根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,制定出嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)和要求,由人力資源部門負(fù)責(zé)。把權(quán)力交給人力資源部門的相關(guān)人員,使其感受到自己的重要性,從而提高自己的工作熱情,將給企業(yè)帶來更大的匯報。

3.2提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì),特別要加強(qiáng)管理人員隊伍的建設(shè)

培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng),使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。也可以招聘引進(jìn)知識型領(lǐng)導(dǎo),為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境,以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干。同時,注意對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制,規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo),適度激勵,獎懲分明。這樣做既增加了他們的壓力,也增強(qiáng)了他們的活力。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要,增加了滿意程度。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制

規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo),完成指標(biāo),有獎;反之,則罰。這樣做既增加了他們的壓力,也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力,可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要,增加了滿意程度。

3.4采用“適

才原則”

把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣,適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上,那是強(qiáng)人所難,被用人也不必受寵若驚,這決不是件好事,經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨,才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上,那是對人力資源的浪費(fèi),沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費(fèi),杰出人才最終也只會棄你而去。

3.5注重科學(xué)有效的培訓(xùn),開發(fā)人力資源

當(dāng)下房地產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)、新理念、新的管理模式層出不窮。要注意提高現(xiàn)有人才的素質(zhì),特別是要重點(diǎn)培養(yǎng)房地產(chǎn)專業(yè)技術(shù)人才與中高級管理人才,并通過多種途徑和手段,對新員工、工程技術(shù)類人員、管理類人員、主要客戶進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)課程設(shè)計,分層次地對專業(yè)知識、技能、企業(yè)制度文化等內(nèi)容進(jìn)行深度培訓(xùn)。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略,在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上,為員工設(shè)計富有彈性的職業(yè)生涯,同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和員工工作內(nèi)容、職業(yè)生涯,為其設(shè)計培訓(xùn)和開發(fā)的系統(tǒng)計劃,提供員工開發(fā)技能和自我管理的機(jī)會。

3.6加大人才培養(yǎng)力度,致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

內(nèi)部培養(yǎng)人才,有利于企業(yè)文化的傳承,有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展,有利于打造配合默契的管理團(tuán)隊。因此,一些地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系,針對不同類別和層次的人員,采取不同的培養(yǎng)方式,營造學(xué)習(xí)氛圍,致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè),孕育企業(yè)核心能力。

4總結(jié)

隨著行業(yè)競爭的加劇和企業(yè)的加速擴(kuò)張,房地產(chǎn)企業(yè)的高管激勵與約束、規(guī)?；l(fā)展遭遇的人才瓶頸、國企改制中人力資源管理的和諧轉(zhuǎn)型等成為行業(yè)人力資源管理的焦點(diǎn)問題。因此,房地產(chǎn)企業(yè)要想在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動,求得經(jīng)濟(jì)效益的提高,必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫,只有這樣,房地產(chǎn)行業(yè)才能保持持久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇4

一、員工招聘外包A公司主要將大中專學(xué)生的招聘、高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務(wù)人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學(xué)生的招聘。每年人力資源部根據(jù)公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、現(xiàn)有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學(xué)生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業(yè)的特點(diǎn),重點(diǎn)注意招聘化工機(jī)械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業(yè)外語等專業(yè)的男性學(xué)生。并要求外包商通過科學(xué)的甄選方法把那些愿意獻(xiàn)身我國化學(xué)工程事業(yè)、能夠適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要、動手能力強(qiáng)的人才招聘進(jìn)來。2·高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業(yè),國內(nèi)國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經(jīng)營、善管理的高級經(jīng)營管理人才來開發(fā)、經(jīng)營、管理國際國內(nèi)工程項目。當(dāng)然,開發(fā)工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發(fā)承攬工程項目的高級經(jīng)營人才、項目經(jīng)理等高級管理人才等就成了公司重點(diǎn)考慮的問題。3·臨時勞務(wù)人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要,對職工人數(shù)進(jìn)行了大量的精簡,只保留精干的管理技術(shù)人員和技術(shù)工人。而隨著市場的擴(kuò)展,工程項目的增多,施工戰(zhàn)線的拉長,現(xiàn)有職工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務(wù)人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續(xù)開工,因而需要招聘大量的臨時勞務(wù)人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務(wù)人員主要是具有較熟練技術(shù)和施工安全知識的能適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務(wù)人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關(guān)鍵技術(shù)工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務(wù)人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業(yè)、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務(wù)人員的招聘特別適合于進(jìn)行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質(zhì)量;從東道國招聘的人員,他們了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,可以幫助避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù),提高工作效率;也有利于幫助解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題,從而與東道國建立良好的合作關(guān)系。

二、員工培訓(xùn)外包

A公司員工培訓(xùn)外包主要包括項目管理培訓(xùn)、施工管理專業(yè)培訓(xùn)、國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)等三個外包項目。1·項目管理培訓(xùn)。項目管理是對工程項目建設(shè)進(jìn)行管理的一種方法,是對項目建設(shè)進(jìn)行高效率計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目管理可以幫助企業(yè)控制項目費(fèi)用和實施時間,保證項目實施質(zhì)量等。項目施工管理重要內(nèi)容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設(shè)項目責(zé)任制度;認(rèn)真履行項目承包合同;對項目的施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)、費(fèi)用結(jié)算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業(yè),A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術(shù)、管理和掌握法律、合同、公共關(guān)系等知識的項目經(jīng)理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術(shù)人才、設(shè)計人才、經(jīng)營人才、管理人才等,以適應(yīng)項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴(kuò)展,A公司需要加強(qiáng)項目施工管理培訓(xùn),尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經(jīng)理們進(jìn)行持續(xù)不斷的項目管理知識培訓(xùn),讓他們學(xué)會項目動態(tài)管理法和項目建設(shè)管理優(yōu)化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓(xùn)需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量才能完成。2·施工管理專業(yè)培訓(xùn)。一般情況下,企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、員工守則、產(chǎn)品和技術(shù)知識、業(yè)務(wù)流程、工作知識等,大都以自主培訓(xùn)為主,而對于提高員工素質(zhì)、技能和具有較強(qiáng)專業(yè)性的職業(yè)訓(xùn)練,自主培訓(xùn)就顯得無能為力了。專業(yè)管理因為專業(yè)性強(qiáng),企業(yè)自己內(nèi)部培訓(xùn)不好把握,所以適宜由專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。結(jié)合化工施工企業(yè)的特點(diǎn),A公司應(yīng)重點(diǎn)考慮的外包專業(yè)培訓(xùn)為:計量定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理;經(jīng)營管理、理財管理、施工技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、設(shè)備材料管理、戰(zhàn)略性人力資源管理等專業(yè)管理;全面質(zhì)量管理、方針目標(biāo)管理等綜合管理等。當(dāng)前,尤其需要加強(qiáng)對公司各級預(yù)決算人員、管理多工種大規(guī)模交叉施工的技術(shù)和安全人員、直接使用外文圖紙的技術(shù)人員、人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人員以及從事現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。3·國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)。公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè),面對著世界經(jīng)濟(jì)企業(yè)集團(tuán)化、資本國際化、經(jīng)營跨國化、市場區(qū)域化和產(chǎn)品多元化發(fā)展的客觀需要,必須建立和完善國際經(jīng)營管理的運(yùn)行機(jī)制,面向國際,逐步發(fā)展和擴(kuò)大自己的國外市場。根據(jù)A公司發(fā)展國際市場的目標(biāo)和定位,要著重加強(qiáng)下述幾方面的外包培訓(xùn):國外承包工程,包括工程的招投標(biāo)、合同談判簽約、施工前的準(zhǔn)備和施工管理等;勞務(wù)輸出和勞務(wù)管理;國際援助、成套設(shè)備出口、技術(shù)進(jìn)出口等;對外貿(mào)易業(yè)務(wù);跨國公司和跨國經(jīng)營;文化敏感性培訓(xùn)。目前重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營人員國外承包工程的招投標(biāo)、合同談判簽約,項目經(jīng)理和施工技術(shù)管理人員國外施工準(zhǔn)備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓(xùn)。

篇5

前言

項目管理信息化，目前是國內(nèi)外以項目管理為主導(dǎo)性業(yè)務(wù)的企業(yè)，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。項目管理信息化系統(tǒng)，是依據(jù)行業(yè)認(rèn)可的項目管理方法和經(jīng)驗，通過計算機(jī)技術(shù)開發(fā)出來的信息化軟件，以此幫助項目型企業(yè)及項目領(lǐng)導(dǎo)管理、控制項目。

P6軟件是世界上應(yīng)用最為廣泛的項目管理軟件，是以項目計劃為主導(dǎo)來管控項目的各個階段的過程，以控制各個階段過程達(dá)到控制最終項目目標(biāo)。此軟件在國際大中型項目中應(yīng)用廣泛，在國內(nèi)多個大型項目中也得到成熟的應(yīng)用。

本文作者以實際工作中的經(jīng)驗對項目人力資源計劃的編制、管理以及如何在P6中進(jìn)行分配進(jìn)行探討說明。由于理解上的淺顯，不足之處，請廣大讀者指正。

實現(xiàn)功能

功能描述

企業(yè)/項目所擁有的職員是有限的，但在經(jīng)營過程中，不斷有新的項目開始，實施項目完成，每一個職員都有可能同時參與多個項目；另一方面，隨著社會的發(fā)展，職員的休假、節(jié)假日加班等越來越受到社會關(guān)注。

P6軟件采用統(tǒng)籌技術(shù)，充分將企業(yè)/項目職員在多項目工作上進(jìn)行合理配置，并考慮了每個員工、每個項目及項目的每道作業(yè)（或工作）的工作日歷，這將大大提高項目管理的效益，減少由于人力資源分配的沖突造成的加班、誤工等，降低項目成本。

人力資源分配計劃有兩種主要的功能：一是解決企業(yè)/項目現(xiàn)有職員的工作負(fù)荷及成本測評；二是提出項目合理的人力資源需求計劃，供企業(yè)/項目人力資源管理部門組織項目團(tuán)隊。

人力資源的成本費(fèi)用可以按五種價格及多幣種核算，給定單位時間價格（年薪、月薪、周薪或小時工資）及日歷（考勤），P6軟件就可以按項目實際工作準(zhǔn)確核算出該人力資源的成本費(fèi)用。

功能展示

某集團(tuán)公司余總經(jīng)理，在集團(tuán)內(nèi)重要工作安排中，根據(jù)所有項目負(fù)責(zé)人的請求，由總經(jīng)理工作組得到的關(guān)于張總的工作負(fù)責(zé)圖

某集團(tuán)公司，在集團(tuán)內(nèi)所有項目管理工作中，根據(jù)各項目計劃工程師的人力資源配置方案，由企業(yè)人力資源部從軟件得到的2007年人力資源需求計劃表：

具體一個項目，如某工廠收購工作，對財務(wù)人員的需求詳情，包括工作起始時間、技能要求、工作時間等等，人力資源部門可以直接進(jìn)行該項目人力資源配置工作。

實現(xiàn)方法

方法原則

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行工作負(fù)荷分配及成本測評。這要求理解下面幾個概念：

建立企業(yè)/項目資源庫及資源層狀結(jié)構(gòu)：

人力資源庫，登錄了企業(yè)/項目內(nèi)所有人力資源的詳細(xì)情況，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)維護(hù)；這個人力資源庫與企業(yè)實際的人力資源管理有一點(diǎn)區(qū)別，即此資源庫是為了企業(yè)項目管理的人力資源投入準(zhǔn)備的，對企業(yè)其它人力資源的管理需求，如干部升遷，調(diào)動、職稱評定等，不具有管理能力，因此可以說，它是企業(yè)總?cè)肆Y源庫的一個子庫；

資源庫的層狀結(jié)構(gòu)：是軟件的權(quán)限管理及資源組合；對于企業(yè)所有人力資源來說，軟件的一個用戶，只能訪問及管理一組資源（資源組合），只有對企業(yè)人力資源合理分組，才可以由多個軟件用戶，分別管理自己的職員。

還有一種情況，就是項目在配置資源時，不具體到一個人，而是指定由一組資源來完成，如某工廠收購項目，其前期準(zhǔn)備項目由集團(tuán)計劃發(fā)展部完成，則配置計劃發(fā)展部做為該工作的資源就可以了。注意的是，資源組合的相關(guān)記錄，必須是針對組合全體的。如計劃發(fā)展部共有6個，則每天的工作時間總量應(yīng)為 8*6=48小時。而不是一個人的每天8小時。成本也一樣，當(dāng)然可以定義平均小時成本。從另一個角度計劃，某項目工作的人力資源工作小時數(shù)，實際上是該工作的人力資源工作量。

資源分類碼

資源分類碼是指對現(xiàn)有人力資源的多角度分類分析，如按省份、年齡段、退休人員等等，主要用于對資源庫的過濾、分組及匯總分析。

區(qū)別與資源的層狀結(jié)構(gòu)，資源分類碼是企業(yè)級分類碼，對所有資源有效，但它不具備軟件用戶權(quán)限管理及組合資源的工作分配。雖然，在企業(yè)的實際管理過程中，有時只從文字上看，資源分類碼與資源層狀結(jié)構(gòu)有相似的地方。如部門資源分類碼。而由于資源的權(quán)限管理也是按部門的，這就有可能是相同的。

從項目的配置要求提出企業(yè)資源的需求計劃

在項目進(jìn)度計劃編制完成后，項目經(jīng)理或計劃師可以根據(jù)項目工作的需求及自己所能管理的企業(yè)人力資源，直接配置具體的人力資源或是人力資源組合。但有兩種情況會導(dǎo)致無法分配具體的人力資源及期組合：一是沒有滿足項目工作需要的人；二是項目的工作還不夠明細(xì)，只能提出一個資源的工作要求，等以后項目工作條件具備了再派相關(guān)的人來完成工作。這就引入了企業(yè)/項目角色庫的概念；

角色庫

企業(yè)/項目角色庫，是企業(yè)/項目人力資源技能要求及平均成本的分類登記；它只是描述企業(yè)/項目在自己所有項目的管理及實施過程中，可能會用到的相關(guān)人力資源崗位要求及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及平均成本；與企業(yè)人力資源庫不同，角色庫對所有軟件用戶開放。在實際工作中，一般是企業(yè)的工作崗位及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。也有的企業(yè)以職稱來組建角色庫。見下圖：

項目經(jīng)理在配置項目的人力資源計劃過程中，當(dāng)不能直接分配資源時，可以向高級資源經(jīng)理提出資源請求或是直接分配角色，等以后再配置具體的人去完成工作。關(guān)于資源請求及資源計劃，見相關(guān)章節(jié)內(nèi)容；

資料準(zhǔn)備

為了有效管理與分配企業(yè)項目人力資源，在軟件應(yīng)用規(guī)劃時，就充分搜集及分析如下資料：

企業(yè)可以用于項目管理或?qū)嵤┑穆毠€人詳細(xì)情況，包括工資水平、聯(lián)系方式、電話等；

企業(yè)人力資源管理部門及管理分工；

企業(yè)人力資源工作崗位設(shè)置及工作標(biāo)準(zhǔn)、平均成本；

項目的進(jìn)度計劃及人力資源管理深度需求；

人力資源分配的工作負(fù)責(zé)人及其接受軟件培訓(xùn)的水平；

實現(xiàn)步驟

要求角色及權(quán)限

企業(yè)人力資經(jīng)理，可不只一個人，主要負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源庫、角色庫的建立與維護(hù)，根據(jù)所負(fù)責(zé)的資源職責(zé)進(jìn)行權(quán)限劃分。以便于對企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫的管理維護(hù)。

要求的管理設(shè)置及管理類別

在軟件管理設(shè)置中，根據(jù)企業(yè)資源價格的類型，定義核算單價及幣種。一個資源根據(jù)定義為內(nèi)部價格、市場價格、計劃價格、成本價格等。此五種單價可以根據(jù)企業(yè)費(fèi)用成本測算而靈活選擇。

資源統(tǒng)計及測算定義

每種資源在企業(yè)中以及在項目上有不同的定義。如在企業(yè)中的工作時間為每周5天工作制，但如果這個資源調(diào)到項目上，工作時間就由5天工作制變?yōu)?天工作制，每天的工作時間也略有不同。這就需要定義企業(yè)和項目中的常用工作日歷。

對于資源的統(tǒng)計，在企業(yè)中和在項目中也有所不同，在P6系統(tǒng)中可以定義多種統(tǒng)計方式，以便不同的管理要求。

P6系統(tǒng)中的操作步驟

由企業(yè)資源經(jīng)理定義企業(yè)的人力資源庫、角色庫及資源分類碼；

以企業(yè)資源經(jīng)理用戶身份登陸PM，在“企業(yè)”菜單下定義資源、角色及資源分類碼。

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項目的情況，制定項目的資源配置計劃；

項目人力資源經(jīng)理參考資源的配置計劃，將項目所需的人力資源配置給項目進(jìn)度計劃的具體作業(yè)；

當(dāng)項目人力資源經(jīng)理管理的資源不能滿足要求時，向企業(yè)資源經(jīng)理提出資源請求；

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理的資源請求，調(diào)配資源給項目經(jīng)理或直接分配給項目進(jìn)度計劃；

運(yùn)行項目進(jìn)度計算及匯總，對資源配置的合理性進(jìn)行分析；

出版項目人力資源計劃，并保存目標(biāo)計劃；

相關(guān)功能及軟件模塊

相關(guān)功能

實現(xiàn)企業(yè)/項目人力資源計劃時，會用到ProjectManager模塊的資源管理、資源分配、MyPrimavera模塊的資源計劃、資源請求、資源使用、角色使用、作業(yè)列表、資源分析 等功能；

相關(guān)軟件模塊

本文中的圖片使用P6軟件中的ProjectMannager模塊、 MyPrimavera模塊；

參考資料：《ORACLE PRIMAVERA系統(tǒng)用戶手冊》

篇6

關(guān)鍵詞：勝任特征 培訓(xùn)體系 案例研究

一、勝任模型的內(nèi)涵及在S電力企業(yè)的應(yīng)用背景

勝任特征評價技術(shù)興起于美國， 20世紀(jì)80年代，以勝任特征為基點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為現(xiàn)代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。它可以是動機(jī)、人格特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、社會角色、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能―――任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。20年來的商業(yè)運(yùn)作使得此方法已形成一個全球范圍的勝任特征模型數(shù)據(jù)庫和通用勝任特征詞典。當(dāng)前，勝任特征模型已成為人力資源開發(fā)中的主流實踐活動。企業(yè)培訓(xùn)活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關(guān)注，全球性的企業(yè)收購和兼并浪潮也對企業(yè)員工培訓(xùn)工作提出了越來越高的要求。

近年來，隨著電力體制深入改革以及市場競爭日益激烈，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部管理都對S電力企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的快速發(fā)展，對員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過有效的培訓(xùn)體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業(yè)意識到，企業(yè)的價值和發(fā)展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發(fā)展所需要的一系列素質(zhì)，因而如何進(jìn)行基于勝任特征的培訓(xùn)日益成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭能力的關(guān)鍵要素之一。

二、勝任特征模型構(gòu)建的總體框架

勝任特征模型又叫素質(zhì)模型，是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表達(dá)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等，是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。勝任特征模型的構(gòu)建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測評法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據(jù)JCAM方法，運(yùn)用關(guān)鍵事件訪談和問卷調(diào)查方法構(gòu)建S電力企業(yè)的勝任特征模型。

關(guān)鍵事件訪談法是工作才能評斷的重要方法，而且關(guān)鍵事件訪談所獲得的資料，對于預(yù)測杰出的工作績效表現(xiàn)及有關(guān)的才能假設(shè)，提供豐富的來源，而就勝任特征模型構(gòu)建來說，關(guān)鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項工作。S電力企業(yè)的關(guān)鍵事件訪談步驟如下：

第一步，組建專家小組。針對每一個目標(biāo)工作或工作家族，可由人力資源專家、主管與現(xiàn)任的杰出工作者擔(dān)任小組成員。他們需要確認(rèn)重要職責(zé)、目標(biāo)崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業(yè)生涯發(fā)展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項。

第二步，挑選訪談對象。為了避免集中取樣所帶來的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來選擇訪談人員。在考慮績效表現(xiàn)和直屬上司意見的前提下，結(jié)合性別、年齡、以及技術(shù)崗位等因素確定20人作為訪談對象，并分為優(yōu)秀組和普通組，以結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行一對一的訪談。為便于訪談的進(jìn)行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談記錄》。同時，為保證訪談記錄的準(zhǔn)確性，經(jīng)被訪談人同意并簽名，進(jìn)行了錄音筆同步錄音。

第三步，勝任特征編碼

首先對訪談結(jié)果進(jìn)行初步整理，然后對照文獻(xiàn)研評的結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，篩選出優(yōu)秀人員的勝任特征30項。在此基礎(chǔ)上再另請相關(guān)領(lǐng)域的6位資深專家對這些勝任特征進(jìn)行專家評定，并在保持與訪談內(nèi)容相吻合的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，綜合分析得出勝任力18項。組織專家對18項能力項進(jìn)行類別分別、能力定義、劃分能力級別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。

第四步，勝任特征問卷調(diào)查

根據(jù)18項勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調(diào)查問卷》。根據(jù)S電力企業(yè)員的學(xué)歷、工作能力等的特點(diǎn)，通過360度評估和自我評估找出每位員工的勝任特征現(xiàn)狀，作為培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

三、基于勝任特征的培訓(xùn)體系

1.基于勝任特征的培訓(xùn)原則

為保證企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量，S電力企業(yè)在基于勝任特征的培訓(xùn)中遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略性原則。 員工的勝任特征只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合才能發(fā)揮其在人力資源管理過程中的作用。 S電力企業(yè)的勝任特征模型是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的，這種培訓(xùn)克服了傳統(tǒng)培訓(xùn)中頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關(guān)注的能力項進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使得員工勝任特征的提升服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）效用性原則。 員工的培訓(xùn)投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應(yīng)該將機(jī)會成本納入進(jìn)去；而培訓(xùn)產(chǎn)出不能純粹以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)核算方式來評價，它包括潛在的或發(fā)展的因素， 另外還會受社會因素等外部環(huán)境影響。 因此，S電力企業(yè)堅持效用性原則，綜合考慮培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

（3）激勵原則。 S電力企業(yè)認(rèn)為，基于勝任特征的培訓(xùn)是一種激勵，而不是“要我學(xué)”的被迫行為。 首先，S電力企業(yè)把培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，通過培訓(xùn)有計劃地引導(dǎo)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)；其次，把培訓(xùn)與薪酬、晉升緊密結(jié)合，員工通過培訓(xùn)求得自身發(fā)展，并帶來相關(guān)益處；最后，針對員工終身學(xué)習(xí)與發(fā)展的需求，培訓(xùn)成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)。 S電力企業(yè)借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎(chǔ)上建立的職位勝任能力模型為此項工作的進(jìn)行提供了基礎(chǔ)，它描述的是“應(yīng)該是怎樣”的問題；其次，依據(jù)前面的評價得出的員工的勝任特征現(xiàn)狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓(xùn)實施的邏輯起點(diǎn)。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓(xùn)計劃。需要說明的是，組織戰(zhàn)略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓(xùn)需求也是不斷變化的，因此培訓(xùn)需求的分析不是一次性完成而是一個循環(huán)往復(fù)的過程。 S電力企業(yè)通常以年度為單位進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，依據(jù)分析結(jié)果制定培訓(xùn)計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓(xùn)體系

一個完整的培訓(xùn)體系包括：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)管理體系四部分。其中前三項是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。培訓(xùn)管理體系是把原本相對獨(dú)立的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。’建立培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程設(shè)置建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反應(yīng)知識、技能有欠缺者需加強(qiáng)固定課程培訓(xùn)。動態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。固定培訓(xùn)課程設(shè)置的工作量最大。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標(biāo)的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進(jìn)行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對每一類進(jìn)行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：從活動開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內(nèi)容本身組成部分來分析。分析支持這些職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓(xùn)課程可以從兩個層次上進(jìn)行分析。企業(yè)目標(biāo)。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并以此確定培訓(xùn)課程。從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識發(fā)展日新月異。當(dāng)一項工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時，根據(jù)由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員。中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。基層管理者和普通員工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓(xùn)需求。員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級主管及人力資源部認(rèn)可。

培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)。講師是整個培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。本文只對內(nèi)部講師的隊伍建設(shè)略作介紹。講師的主要任務(wù)是講課、教材開發(fā)和參與培訓(xùn)課程的設(shè)置。為保證講師隊伍的高素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制訂“講師資格認(rèn)證制度”，可以從專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗、成就及表達(dá)能力四方面進(jìn)行認(rèn)證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓(xùn)工作，給講師一定的時間和經(jīng)費(fèi)從事教材的開發(fā)。最后，企業(yè)應(yīng)幫助講師不斷提高業(yè)務(wù)水平，組織他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。

培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。評估從四個方面考察：反應(yīng)層面。考核學(xué)員對培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設(shè)計問卷調(diào)查表的形式進(jìn)行。學(xué)習(xí)層面。檢查學(xué)員通過培訓(xùn)，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學(xué)習(xí)心得報告的形式進(jìn)行檢查。行為層。學(xué)員通過培訓(xùn)是否將掌握的知識和技能應(yīng)用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進(jìn)行。結(jié)果層。通過培訓(xùn)是否對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評估內(nèi)容是一個企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的，也是培訓(xùn)評估最大的難點(diǎn)。因為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動，還有許多其他因素都會影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

1.賈建鋒，趙希男，盧紀(jì)華：基于勝任特征的培訓(xùn)體系，中國人力資源開發(fā)，2010年第7期

篇7

1.調(diào)研對象

本次調(diào)研對象全面廣泛，一是黑龍江省A高校公共事業(yè)管理專業(yè)8屆畢業(yè)生；二是本專業(yè)學(xué)生就業(yè)的主要用人單位，包括政府部門、事業(yè)單位、企業(yè)等；三是就業(yè)中介機(jī)構(gòu)，主要為招聘網(wǎng)站。

2.調(diào)研結(jié)果及分析

（1）黑龍江省A高校公共事業(yè)管理

專業(yè)畢業(yè)生的調(diào)研結(jié)果及分析。A高校為黑龍江省省屬普通本科院校，2003年開始招收第一屆公共事業(yè)管理專業(yè)本科生，目前已有8屆畢業(yè)生，共377人。本次調(diào)查采用問卷調(diào)查法，通過網(wǎng)絡(luò)及電話的方式，共發(fā)放問卷330份，收回有效問卷310份，樣本包括了各屆畢業(yè)生且均勻分布，調(diào)研數(shù)據(jù)經(jīng)分析具有代表性。一是，畢業(yè)生就業(yè)單位情況。整體來看，畢業(yè)生工作單位性質(zhì)多樣，包括政府、事業(yè)單位、企業(yè)、自治組織等。從統(tǒng)計結(jié)果來看，8屆畢業(yè)生中，符合公共事業(yè)管理專業(yè)人才培養(yǎng)方向的就業(yè)比例較低，僅占總?cè)藬?shù)的22%；各類企業(yè)占就業(yè)主要地位，達(dá)到69%；自主創(chuàng)業(yè)及其他工作性質(zhì)占總?cè)藬?shù)的9%。二是，畢業(yè)生就業(yè)崗位情況。畢業(yè)生的就業(yè)崗位按職能可劃分為行政管理、人力資源管理、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)等。在各類組織中從事行政管理類工作的畢業(yè)生人數(shù)最多，約占30%，其中，企業(yè)行政管理占多數(shù)；從事企業(yè)生產(chǎn)或政府、事業(yè)單位具體業(yè)務(wù)的約占21%，這部分學(xué)生通過考取公務(wù)員、事業(yè)單位編制或輔修二學(xué)歷/二學(xué)位取得的上崗機(jī)會；從事人力資源管理的人員約占總?cè)藬?shù)的13%，從事營銷類工作的人數(shù)約占總?cè)藬?shù)的9%，這兩部分學(xué)生主要通過用人單位的再培訓(xùn)或通過考取相關(guān)從業(yè)資格證書取得上崗機(jī)會；從事財務(wù)類工作的人員約占總?cè)藬?shù)的11%，這部分同學(xué)主要是輔修了會計或財務(wù)管理專業(yè)的二學(xué)歷/二學(xué)位取得上崗機(jī)會；其他類別如自主創(chuàng)業(yè)、社區(qū)工作者等，約占總?cè)藬?shù)的16%。三是，畢業(yè)生工資收入情況。收入水平是反映大學(xué)生就業(yè)質(zhì)量的重要指標(biāo)。本次調(diào)研把收入水平劃分成了6個區(qū)間。調(diào)查對象收入水平差別較大，月收入3000元以下的占總?cè)藬?shù)的31%，多為近兩年參加工作的學(xué)生，職位較低；月收入6000元以上的占18%，多為工作年限在4年以上，目前處于中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，且工作地點(diǎn)位于一、二線城市，8屆畢業(yè)生總體平均收入按中位數(shù)平均估算在3700元左右。收入差異產(chǎn)生的原因主要是由于學(xué)生工作年限不同、擔(dān)任職務(wù)不同、工作城市發(fā)展水平不同等因素造成。上述數(shù)據(jù)與《2014年度麥可思———大學(xué)生就業(yè)年度指標(biāo)》中顯示的全國本科畢業(yè)生畢業(yè)3年后平均月收入5962元相比，該專業(yè)畢業(yè)生的收入水平處于中等偏下水平。四是，畢業(yè)生的就業(yè)滿意度。就業(yè)滿意度也是反映高校人才培養(yǎng)水平的一個重要標(biāo)志。調(diào)查表明，對就業(yè)現(xiàn)狀非常滿意和比較滿意的約占63%，不太滿意和不滿意的占37%，對就業(yè)現(xiàn)狀不滿意的約占總?cè)藬?shù)的37%。調(diào)研對象對目前工作感到滿意的主要因素依次為工作環(huán)境好、人際關(guān)系好、事業(yè)上有發(fā)展前途等；對工作感到不滿意的因素依次為經(jīng)濟(jì)收入少、事業(yè)上沒有發(fā)展前途、工作環(huán)境不好、人際關(guān)系不好等。五是，畢業(yè)生對各類證書的作用評價。上學(xué)期間考取各類證書是學(xué)生普遍關(guān)心的問題，涉及到求職成功幾率、就業(yè)質(zhì)量、工作能力等問題。調(diào)研中以開放問題的形式，讓調(diào)研對象真實反饋各類證書對其個人求職就業(yè)的影響。通過整理發(fā)現(xiàn)，有幾種證書學(xué)生普遍提及或著重強(qiáng)調(diào)，認(rèn)為在個人求職就業(yè)乃至職位升遷等過程中發(fā)揮了重要作用，包括各類英語水平等級證書、全國計算機(jī)等級考試證書、人力資源管理師證書、會計從業(yè)資格證書、機(jī)動車駕駛證等。六是畢業(yè)生對本專業(yè)就業(yè)情況反饋。一是公共事業(yè)管理專業(yè)就業(yè)局限性大。這是由于公共事業(yè)管理專業(yè)的專業(yè)特性決定的，按照該專業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)，畢業(yè)生應(yīng)該到具備公共管理性質(zhì)的部門就業(yè)，但目前此類組織發(fā)展不完善，現(xiàn)有的一些崗位“逢進(jìn)必考”，競爭激烈；二是公共事業(yè)管理專業(yè)社會認(rèn)知度、認(rèn)可度均很低。很多用人單位根本不了解該專業(yè)，在招聘計劃中很少涉及該專業(yè)的招聘計劃。

（2）用人單位的調(diào)研結(jié)果與分析

本次調(diào)研主要涉及各類企業(yè)、政府和事業(yè)單位等共20多家。調(diào)研主要針對管理類人才的需求數(shù)量、能力要求、人才培養(yǎng)建議等方面內(nèi)容。調(diào)研對象以從事人力資源管理的人員為主。一是，用人單位對人才的素質(zhì)要求方面。主要體現(xiàn)在以下幾方面:思想素質(zhì)方面，要求具有良好的個人品德，集體榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神強(qiáng)，事業(yè)心強(qiáng)，有較高的自我成功期待；心理素質(zhì)方面，要求意志堅定，包容性強(qiáng)，樂觀進(jìn)?。荒芰λ刭|(zhì)方面，要求有較強(qiáng)的文字表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、公關(guān)社交能力，富于創(chuàng)造性思考，策劃和研究能力強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)問題和處理危機(jī)的能力強(qiáng)，具有一定的決策能力，熟練使用辦公軟件；業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，要求有較寬的知識面和較高的理論水平、政策水平、業(yè)務(wù)水平，自我學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，做到理論聯(lián)系實際；身體素質(zhì)方面，要求身體健康，精力充沛。二是，用人單位對資格證書的要求方面。公務(wù)員考試、事業(yè)單位招考有固定報考條件。企業(yè)一般要求如下證書：畢業(yè)證、學(xué)位證、英語等級證書、計算機(jī)資格證書、所從事崗位相關(guān)資格證書，參與校內(nèi)外社會實踐活動的相關(guān)證明或證書、文章獲獎方面的證書等。

（3）就業(yè)中介機(jī)構(gòu)調(diào)研情況

本次調(diào)研主要了解了智聯(lián)招聘和前程無憂兩家國內(nèi)知名招聘公司的地區(qū)分公司對管理類人才的需求和能力素質(zhì)要求。從企業(yè)需求狀況來看，公共管理類人才主要的需求部門是企業(yè)行政辦公室、人力資源部、后勤保障部以及政府與公共關(guān)系部等。從個人素質(zhì)方面來看，要求應(yīng)聘人才具有良好的個人品德、集體榮譽(yù)感和事業(yè)心強(qiáng)；要具有勇于創(chuàng)新、富有遠(yuǎn)見、意志堅定、靈活應(yīng)變、包容性強(qiáng)等方面能力；要有較強(qiáng)的文字表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力，社交能力、危機(jī)應(yīng)對能力；要有較寬的知識面和較高的理論水平、政策水平、業(yè)務(wù)水平，具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

二、高校本科公共事業(yè)管理專業(yè)發(fā)展建議

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關(guān)鍵詞：開放式運(yùn)營管理 石油企業(yè) 員工隊伍管理

一、引言

開放式創(chuàng)新理論認(rèn)為，企業(yè)可以同時利用企業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)資源從事產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，并可以通過技術(shù)外溢和技術(shù)許可獲得收益，從而形成新的商業(yè)運(yùn)行的模式。相應(yīng)地，開放式創(chuàng)新要求企業(yè)的運(yùn)行方式也必須是開放式的，即開放式運(yùn)營管理。

面對復(fù)雜與高度不確定的內(nèi)外部環(huán)境，我國石油企業(yè)在管理模式上一直在不斷探索。蘇里格氣田的成功開發(fā)，標(biāo)志著我國在非常規(guī)油氣資源勘探開發(fā)領(lǐng)域取得了重大突破。蘇里格氣田的“5+1”組織模式，本質(zhì)上是開放式運(yùn)營管理的具體體現(xiàn)?；陂_放式創(chuàng)新的開放式運(yùn)營管理打破了長期以來一直困擾我國油氣資源勘探開發(fā)過程中遭遇的僵局，成為經(jīng)濟(jì)有效開發(fā)非常規(guī)油氣資源的一個重要突破口。然而，在實現(xiàn)開放式運(yùn)營的基礎(chǔ)上，員工隊伍如何適應(yīng)新的組織運(yùn)營方式成為函待解決的一個問題。

二、開放式運(yùn)營與石油企業(yè)員工隊伍管理

開放式運(yùn)營過程中，企業(yè)可以利用的資源既包括企業(yè)自身的資源，也包括引入企業(yè)外部資源參與到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動中。此時，企業(yè)管理的內(nèi)容除了涵蓋企業(yè)內(nèi)部的各種資源外，還必須將外部資源納入其中，進(jìn)行全方位的統(tǒng)一管理。關(guān)于外部資源參與企業(yè)運(yùn)營過程的方式，包括相互協(xié)作、組建企業(yè)聯(lián)盟或采用業(yè)務(wù)或服務(wù)外包等。近些年來，通過市場方式，將企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包出去已經(jīng)成為越來越多企業(yè)重塑管理流程，實現(xiàn)高效管理的主要選擇。開放式運(yùn)營要求企業(yè)必須從各個方面做出相應(yīng)的調(diào)整與變革，這其中包括對員工隊伍管理提出了全新的、更高的要求。

1.石油企業(yè)開放式運(yùn)營管理的技術(shù)特征及其影響

石油企業(yè)推行開放式運(yùn)營管理是建立在數(shù)字化管理基礎(chǔ)之上的。數(shù)字化管理，一方面完善了油氣田勘探、評價、開發(fā)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)信息化技術(shù)與傳統(tǒng)油氣生產(chǎn)工業(yè)相融合，另一方面，在企業(yè)管理上推進(jìn)了企業(yè)信息化管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。

長期以來，我國油氣資源勘探開發(fā)無法取得重大進(jìn)展的原因主要受制于兩個方面：一是高成本下的低效益。我國石油企業(yè)由于受到地質(zhì)條件的束縛，單井產(chǎn)量較低，噸油人員費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出世界平均水平;二是我國油田作業(yè)面積極為分散，且地處人口稀疏地區(qū)，管理幅度和難度進(jìn)一步加大。在蘇里格氣田開發(fā)過程中，決策者打破封閉保守的行業(yè)常規(guī)，引入市場化競爭機(jī)制，充分調(diào)配企業(yè)內(nèi)外先進(jìn)互補(bǔ)的創(chuàng)新資源，構(gòu)建基于開放式創(chuàng)新的研發(fā)體系與商業(yè)模式。以數(shù)字化管理為基礎(chǔ)的知識與信息共享平臺，有效地解決了制約蘇里格氣田開發(fā)面臨的困境。

數(shù)字化管理的逐步實現(xiàn)推動了石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步呈現(xiàn)扁平化趨勢。蘇里格氣田開發(fā)過程中，借助交互式高清視頻會議系統(tǒng)等技術(shù)手段，建立起了“西安-烏審旗”兩地辦公模式。其中廠機(jī)關(guān)位于西安，作為決策中心，同時在烏審旗設(shè)前指生產(chǎn)指揮中心，作為整個氣田生產(chǎn)管理和運(yùn)營中心。烏審旗前指接受西安決策中心的指令，并將生產(chǎn)運(yùn)營的各項信息及時反饋給西安決策中心。西安決策中心一方面下達(dá)生產(chǎn)指令給烏審旗前指，同時對前指及下屬作業(yè)區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行的狀況進(jìn)行實時監(jiān)控。這樣一種管理模式必然要求管理權(quán)限適度下放和提高員工自我管理的能力。

2.開放式運(yùn)營要求創(chuàng)新石油企業(yè)員工隊伍管理方式

隨著以數(shù)字化管理為特征的石油企業(yè)開放式運(yùn)營管理的積極實踐，越來越多的油氣資源勘探開發(fā)項目不再依賴單獨(dú)一家石油企業(yè)自身資源投入，而是整合各類企業(yè)的技術(shù)、人力等多種生產(chǎn)要素的合作展開。不同企業(yè)和員工之間必然存在著文化的差異與交融，知識的交流與補(bǔ)充。石油企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注本企業(yè)員工適應(yīng)開放式運(yùn)營環(huán)境的能力，而且隨著越來越多的非核心業(yè)務(wù)的外包，與石油企業(yè)相關(guān)的外包人員的職業(yè)能力也對石油企業(yè)的發(fā)展具有一定影響。實施開放式運(yùn)營管理，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對社會化隊伍企業(yè)勝任素質(zhì)能力的評價，實現(xiàn)業(yè)務(wù)承包的專業(yè)化外包、市場化運(yùn)作、規(guī)范化監(jiān)管。同時，也需要對社會化用工進(jìn)行一定的崗前培訓(xùn)，以適應(yīng)石油企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的要求。因此，開放式運(yùn)營環(huán)境下石油企業(yè)員工隊伍管理的內(nèi)涵和外延都會發(fā)生相應(yīng)的變化。

三、基于勝任素質(zhì)模型管理石油企業(yè)員工隊伍

目前人力資源管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)為脈絡(luò)的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點(diǎn)，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達(dá)到最佳的匹配。

勝任素質(zhì)模型的運(yùn)用必須界定崗位勝任特征。它是根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)。它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行挑選。

1.運(yùn)用員工勝任素質(zhì)模型管理內(nèi)部員工隊伍

員工勝任素質(zhì)能力模型的建立，為石油企業(yè)內(nèi)部人力資源管理提供了一個有效的工具，也成為不斷加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)的一個重要管理手段。

員工勝任素質(zhì)能力模型在石油企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在崗位聘任、崗位培訓(xùn)、績效管理、薪酬獎懲、員工職業(yè)發(fā)展、員工隊伍建設(shè)等六個方面。根據(jù)員工勝任素質(zhì)能力模型，可以針對不同的崗位對員工素質(zhì)能力提出不同的要求，從員工在基本符合崗位要求但在某方面能力有待改進(jìn)的崗位最低要求，到員工在某方面表現(xiàn)出獨(dú)特的能力的最高要求，并根據(jù)勝任素質(zhì)能力評價結(jié)果將員工劃分為新手、熟手到精通專家、卓越者等不同等級，在職稱評定、薪酬獎懲、以及培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展方面采取不同的人力資源管理手段。

勝任素質(zhì)能力模型在石油企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用還包括以下幾個方面：

首先是員工轉(zhuǎn)崗。所謂員工轉(zhuǎn)崗是指員工脫離原來的工作崗位，轉(zhuǎn)移到新的工作崗位的過程。員工轉(zhuǎn)崗可能涉及到工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的改變，也包括崗位級別的升降。員工轉(zhuǎn)崗的前提條件就是員工必須具備新的工作崗位所要求的素質(zhì)和能力，必須接受相應(yīng)的素質(zhì)和能力培訓(xùn)。因此，勝任素質(zhì)能力模型的建立和員工勝任素質(zhì)能力評估，為員工轉(zhuǎn)崗提供了有力的支撐，也為石油企業(yè)操作、技術(shù)和管理等不同崗位系列之間的人員交流提供了保障。

其次是員工的分級管理和激勵機(jī)制。員工分級管理是有效的人力資源管理必不可少的工作機(jī)制，它實現(xiàn)了員工能上能下的動態(tài)調(diào)整，與績效考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理手段有效配合可以大大提高員工管理的有效性和針對性。對于素質(zhì)能力和績效考核結(jié)果良好的員工予以升級具有極強(qiáng)的正向激勵和導(dǎo)向作用，可以促使該員工進(jìn)一步努力工作，不斷提高其素質(zhì)能力和工作績效，而對于素質(zhì)能力和績效考核結(jié)果不佳的員工，通過降級可以給予警示和懲戒，具有極強(qiáng)的負(fù)向激勵和導(dǎo)向作用，促使該員工覺醒，通過提高素質(zhì)能力和改進(jìn)工作來滿足所在崗位的要求。同時員工分級管理也為員工培訓(xùn)管理提供了參考依據(jù)，既可以通過培訓(xùn)來不斷提高員工的素質(zhì)能力，為員工進(jìn)一步升級奠定基礎(chǔ)，也可以通過培訓(xùn)來幫助后進(jìn)員工，避免其在競爭過程中被淘汰。

開放式運(yùn)營環(huán)境下石油企業(yè)內(nèi)部員工隊伍管理，應(yīng)該打破管理、技術(shù)和操作等不同崗位人員之間的界限，實現(xiàn)員工全方位職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，通過崗位競聘實現(xiàn)員工在不同崗位之間的流轉(zhuǎn)。即人力資源管理部門定期公布管理類和技術(shù)類崗位空缺，凡是具備相應(yīng)崗位勝任素質(zhì)能力要求的員工，均可以申請參與該崗位競聘，通過公開、公平和公正的選拔過程，確定該崗位最終人選，此時該員工原來所屬崗位類別并不會形成阻礙。通過崗位競聘，實現(xiàn)管理、技術(shù)和操作等不同類別崗位之間人員的有序流動，即操作崗員工可以競聘技術(shù)崗和管理崗，技術(shù)崗員工可以競聘管理崗，而管理崗和技術(shù)崗員工如果勝任素質(zhì)和績效無法滿足相應(yīng)崗位要求，也可能會被流轉(zhuǎn)到操作崗，從而真正實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰和能上能下。一方面對技術(shù)和管理崗現(xiàn)有在崗人員形成了一定的競爭壓力，另一方面也完全打通了員工全方位職業(yè)生涯發(fā)展通道，促使員工不斷提高其勝任素質(zhì)能力，帶來整個員工隊伍素質(zhì)和能力的不斷提高。

2.運(yùn)用企業(yè)勝任素質(zhì)模型管理外部員工隊伍

社會化外包企業(yè)勝任素質(zhì)能力模型的建立，其關(guān)鍵在于如何針對不同的企業(yè)類型界定該類型企業(yè)的必備能力。將界定出來的必備能力與石油企業(yè)核心能力相結(jié)合，便能夠建立起針對不同類型企業(yè)的勝任素質(zhì)能力模型，并據(jù)此建立起針對不同類型企業(yè)的素質(zhì)能力評價體系，從而實現(xiàn)對同一類型的外包企業(yè)進(jìn)行素質(zhì)能力的評價，并根據(jù)評價結(jié)果確定該類企業(yè)的信用等級、合同規(guī)模、合作方式、結(jié)算方式等，每年根據(jù)評價結(jié)果實行優(yōu)勝劣汰，通過市場機(jī)制的作用，不斷提高外包企業(yè)的勝任素質(zhì)能力水平。

勝任素質(zhì)能力模型在企業(yè)外部的應(yīng)用，主要是通過對社會化隊伍企業(yè)勝任素質(zhì)能力模型的評價考核，在市場準(zhǔn)入/淘汰機(jī)制、信用評級、合同簽訂、業(yè)績評估、合同結(jié)算和培訓(xùn)等方面加強(qiáng)管理，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)承包的專業(yè)化外包、市場化運(yùn)作、規(guī)范化監(jiān)管，通過加強(qiáng)外部員工隊伍建設(shè)，建立起具有長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的外包合作企業(yè)群。

在市場準(zhǔn)入方面選擇外包服務(wù)企業(yè)時，應(yīng)首先對該企業(yè)進(jìn)行勝任素質(zhì)能力評價，只有各方面達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)的社會化企業(yè)才允許進(jìn)入。尤其是進(jìn)入的外包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一定的數(shù)字化水平和管理能力，要確保外包企業(yè)所有與承包業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r進(jìn)入核心石油企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)，其工程進(jìn)度、項目管理、質(zhì)量控制、交付狀態(tài)、結(jié)算水平的關(guān)鍵數(shù)據(jù)始終處于受控狀態(tài)。與市場準(zhǔn)入相對應(yīng)，每年應(yīng)根據(jù)外包企業(yè)素質(zhì)能力評價結(jié)果，實行優(yōu)勝劣汰制度，對于素質(zhì)能力無法滿足準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)應(yīng)取消其市場準(zhǔn)入資格，以此保持對所有外包企業(yè)的市場壓力。其次，通過勝任素質(zhì)能力評價結(jié)果給外包企業(yè)信用評級，隨著勝任素質(zhì)能力不斷升級，該外包企業(yè)的信用評級也不斷上升，在合同簽訂、合同結(jié)算和企業(yè)培訓(xùn)方面將會獲得更多的優(yōu)惠和支持。再次，勝任素質(zhì)能力評價結(jié)果與該企業(yè)能夠簽訂的項目合同金額密切相關(guān)。評價結(jié)果越好，信用等級越高，該企業(yè)可以簽訂的合同金額越高，業(yè)績評估的結(jié)果也越高。

四、結(jié)論

以數(shù)字化管理為特征的石油企業(yè)開放式運(yùn)營管理，是經(jīng)濟(jì)有效開發(fā)我國大量存在的非常規(guī)油氣資源的根本出路。這種運(yùn)營模式突破了傳統(tǒng)企業(yè)管理的邊界。作為一種運(yùn)營管理組織方式的創(chuàng)新，對傳統(tǒng)的石油企業(yè)員工隊伍管理方式提出了挑戰(zhàn)。一方面，數(shù)字化管理引起的組織結(jié)構(gòu)扁平化要求企業(yè)內(nèi)部員工不斷提高自身素質(zhì)適應(yīng)新環(huán)境并增強(qiáng)開展工作的主觀能動性;另一方面，開放式運(yùn)營管理要求石油企業(yè)關(guān)注外部合作單位的員工隊伍管理問題并納入本企業(yè)員工隊伍管理的范疇。創(chuàng)造性地把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于石油企業(yè)開放式運(yùn)營管理情境中，是解決石油企業(yè)員工隊伍管理面臨的新問題的一個有效途徑。

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篇9

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；特質(zhì)

一、企業(yè)背景及崗位設(shè)置

人力資源經(jīng)理在企業(yè)中對人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢負(fù)有直接責(zé)任，甄選、選拔出能夠勝任崗位的人力資源經(jīng)理，對后備的人員隊伍進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，能夠有效地提高人力資源經(jīng)理的績效表現(xiàn)，幫助推進(jìn)企業(yè)整體的人力資源工作順利地開展，使企業(yè)人力資源工作更好地貼近企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向。在一個企業(yè)中，人力資源經(jīng)理所承擔(dān)的崗位職責(zé)、工作權(quán)限亦因企業(yè)規(guī)模的大小、組織結(jié)構(gòu)和管理理念、管理模式的不同而有很大的差異。本文以規(guī)模以上企業(yè)，員工人數(shù)在100～500人，人力資源部門3～4人的工作環(huán)境為前提背景，討論人力資源經(jīng)理所應(yīng)當(dāng)具備的行為和個性特質(zhì)。在這樣的企業(yè)背景下，人力資源部門的整體人員配置并不是很多，人力資源經(jīng)理需要對部門的工作進(jìn)行全面地協(xié)調(diào)，對直接下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理，對公司下設(shè)公司的人力資源情況進(jìn)行整體地監(jiān)督管理。按照工作對象的不同，可以將人力資源經(jīng)理的崗位職責(zé)劃分為面向事件、面向人員兩個類別。面向事件的工作主要是針對事務(wù)性的管理工作，需要人力資源經(jīng)理具備專業(yè)的業(yè)務(wù)工作技能，面向人員的工作主要是協(xié)調(diào)、管理類的工作，需要人力資源經(jīng)理具有相當(dāng)?shù)纳缃荒芰皖I(lǐng)導(dǎo)力。稱職的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠同時兼顧面向事件和面向人員的工作，相對應(yīng)的，人力資源經(jīng)理需要具備一些特定的特質(zhì)來完成崗位職責(zé)。這里主要從能力特質(zhì)、個性特質(zhì)以及態(tài)度來做探討。

二、人力資源經(jīng)理必備能力特質(zhì)因素

（一）智力

同樣的工作負(fù)荷，相對聰明的人工作的效率更高一些，在同樣的標(biāo)準(zhǔn)工時制下能完成更多的工作，也意味著能給企業(yè)省下更多的人力成本支出。人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備一定程度的智力水平去掌握業(yè)務(wù)知識，具備較好的學(xué)習(xí)能力和一定的抽象思維、推理能力，能迅速地學(xué)習(xí)和掌握和運(yùn)用不斷出臺的新的政策、規(guī)范，特別是需要對數(shù)字具有一定的敏感度，才能做到時刻掌握企業(yè)的人力資源管理狀況，分析其內(nèi)涵及發(fā)展趨勢，智力方面總體來說主要包括學(xué)習(xí)力、洞察力、理解力。

1．學(xué)習(xí)力。每年都會有不少人力資源相關(guān)的政策陸續(xù)出臺，尤其在《勞動合同法》頒布實施以來的近些年，從國務(wù)院到地方各級政府和行政機(jī)構(gòu)，以及行業(yè)協(xié)會等單位，對人力資源相關(guān)政策，甚至工作辦事流程都進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整。作為一名人力資源經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)在最短的時間內(nèi)知曉、了解并掌握這些不斷出臺的新規(guī)則，以及時地制訂、修訂完善企業(yè)的制度規(guī)章、規(guī)程，完善本部門的工作流程和工作方法。如果因為政策學(xué)習(xí)的延遲而使企業(yè)規(guī)章制度與上行規(guī)范性文件相悖，可能會給企業(yè)帶來許多不必要的損失。同時，一名勝任崗位的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對于企業(yè)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品、企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程具備基本的了解和掌握，才能與業(yè)務(wù)部門合作，配置出合適的人員到業(yè)務(wù)崗位中，以及制訂出與之相匹配的制度體系。

2．洞察力。人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能有敏銳的觀察力，洞察識別出可造之才，及時地開展培訓(xùn)、選拔，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和人才隊伍的建設(shè)保駕護(hù)航。同時，也需要人力資源經(jīng)理能隨時洞悉企業(yè)中已經(jīng)發(fā)生的人力資源方面的問題，或者可能即將發(fā)生問題的隱患環(huán)節(jié)，以便能及時地采取措施，作出相應(yīng)的調(diào)整，制訂相應(yīng)的對策，作好疏導(dǎo)，進(jìn)行及時的溝通等等。人力資源經(jīng)理良好的洞察力會減少企業(yè)發(fā)生問題事后維護(hù)所花費(fèi)的成本，事先把預(yù)防工作做好，未雨綢繆，這對于企業(yè)保留員工，尤其是減少核心員工流失率，及時發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)制度，具有非常重要的幫助。

3．理解力。在大部分情況下，人力資源經(jīng)理的工作是面對員工的，離不開對人本身的理解。身為人力資源經(jīng)理，對人的理解尤為重要，應(yīng)能時常換位思考，理解員工的所思所想，理解不同中層管理人員的管理風(fēng)格和處事態(tài)度。其次，身為企業(yè)的中高層管理人員，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理理念有非常深刻地理解，十分深刻地把握企業(yè)的管理理念和深入員工的企業(yè)文化，分析理解企業(yè)各類問題和現(xiàn)象背后所涵蓋的內(nèi)在聯(lián)系。

（二）社交力

優(yōu)秀的社交能力是人力資源經(jīng)理的必備特質(zhì)。在任何一個企業(yè)之中，人力資源經(jīng)理經(jīng)常需要與公司內(nèi)的不同部門、公司外部不同機(jī)構(gòu)之間的不同層面的人員進(jìn)行溝通和交流。通過溝通，收集和傳達(dá)信息，上通下達(dá)，特別是在存在跨文化、交叉文化的企業(yè)內(nèi)部，需要人力資源經(jīng)理花更多的事件和精力去了解員工心中的真實想法，以跨文化的“語言”，把企業(yè)的管理理念灌輸?shù)絾T工當(dāng)中，得到員工的認(rèn)同和接受，讓盡可能多的人理解并支持公司制度、政策的推行。

1．溝通力。溝通不僅僅在于傳遞信息，更是通過這種方式進(jìn)行徹底的全面的交流。招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理，甚至是離職面談等等人力資源各模塊的工作中，非常需要經(jīng)常性的，不定期地溝通環(huán)節(jié)，來反饋不同工作的進(jìn)展環(huán)節(jié)、了解需要改進(jìn)和提高的部分。人力資源經(jīng)理應(yīng)通曉各種溝通技巧，具備優(yōu)秀的溝通能力，樂于交談、擅長交談和說服他人，語言表達(dá)流暢且有組織性、有說服力，善于聆聽，才能使溝通、交流的環(huán)節(jié)在各個模塊中發(fā)揮出最大的作用，使得面試不僅僅是選拔、培訓(xùn)不是單向交流的、績效管理不僅僅是考核，才能使得員工績效、部門績效、企業(yè)整體績效都能做到最好。

2．適應(yīng)力。在現(xiàn)今這個瞬息萬變的時代，傳統(tǒng)的理念和模式正在接受新趨勢的巨大挑戰(zhàn)，舊的想法、理念會不斷被新的潮流所取代，舊的模式會不斷被新的模式所，人力資源經(jīng)理應(yīng)具備相當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系適應(yīng)能力和環(huán)境適應(yīng)能力，能夠迅速地、融洽地融入不斷變化的環(huán)境中，與不斷變化的員工相適應(yīng)，適應(yīng)在不同的工作環(huán)境和氛圍中，與不同年齡層面、文化層面的員工，共同開展工作。

3．自我控制力。與人打交道的工作并不輕松，在人力資源的工作當(dāng)中有時會遇到不順利的境遇，特別是在推行新的政策或者對原有模式進(jìn)行大幅度的改革的關(guān)頭，經(jīng)常遭遇險阻，這要求人力資源經(jīng)理能很好地進(jìn)行自我控制，控制住自己的情緒和狀態(tài)，包括語氣和語速，以盡量地保持對話的方向和事態(tài)的發(fā)展在自己的控制范圍以內(nèi)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是能掌握管理技巧，合理分配、控制、檢查、評估所負(fù)責(zé)管理的各項工作，及時指導(dǎo)、檢查和影響下屬的工作，公平客觀地對待下屬，能在工作團(tuán)隊中營造出穩(wěn)定、和諧的工作氛圍，保持團(tuán)隊的協(xié)調(diào)，激勵團(tuán)隊成員發(fā)揮出最大的能量。領(lǐng)導(dǎo)力是包括人力資源經(jīng)理在內(nèi)的每一位企業(yè)管理人員都必須具備的特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力主要包括決策力、協(xié)調(diào)配置力、影響力激勵力。

1．決策力。管理人員之所以為管理人員，所不同于一般員工的特點(diǎn)，最為重要的素質(zhì)在于在企業(yè)工作中，能夠均衡、綜合、全面地考慮各方面因素，并且有膽識和魄力在關(guān)鍵場合和關(guān)鍵時刻做出決策、決定，并為之承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。對于人力資源經(jīng)理而言同樣如此，尤其在遇到突發(fā)狀況時，應(yīng)能夠果斷、及時地做出正確的抉擇。

2．協(xié)調(diào)配置力。每項工作的開展總是由各類不同但又緊密聯(lián)系交織在一起的因素共同合力而推進(jìn)，其中需要到對各種各樣的資源，時間、人員、財物等等資源的統(tǒng)籌地掌握和協(xié)調(diào)，才能把握好總體形勢向既定的目標(biāo)發(fā)展。在人力資源工作各項工作開展的整個過程中，不論是前期策劃，還是后期的調(diào)整，需要經(jīng)常性地調(diào)整資源的分配。當(dāng)不同的因素彼此之間發(fā)生沖突時，當(dāng)資源利用的程度超出預(yù)期的判斷時，需要人力資源經(jīng)理能夠迅速、果斷地在合理地情況和允許的情況下，作出衡量和抉擇，協(xié)調(diào)處理矛盾沖突等困難、復(fù)雜局面的解決，把握好最為關(guān)鍵的資源。

3．影響力激勵力。在企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，部門工作目標(biāo)得以完成的過程中，許多工作需要通過整個團(tuán)隊的共同努力來完成，需要團(tuán)隊每一位成員都朝著共同的一個工作目標(biāo)，為之付出自己的努力。作為人力資源經(jīng)理，應(yīng)能做到適時地鼓勵、激勵部門下屬和工作團(tuán)隊，采取因人而異地激勵措施，使盡可能多的成員發(fā)揮出自己的能力、水平，挖掘出自身的潛力，不斷提高團(tuán)隊成員的個人績效和團(tuán)隊整體績效，通過提高績效來推動完成部門目標(biāo)，有節(jié)奏地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、人力資源經(jīng)理個性特質(zhì)因素

人格是個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境獨(dú)特的調(diào)節(jié)方式。從管理的角度上說，人格是個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。人格會很大程度地影響人在工作中對事物的看法、理解，影響人處理事物的方法，工作中與他人溝通的方式方法，獨(dú)特的表現(xiàn)方式等等。而人的個性、性格特征不容易隨環(huán)境以及時間的變化而變化，尤其對于成年人來說，個性特點(diǎn)相對于一個人的個人一般能力來說更為穩(wěn)定，深刻地通過外在行為反應(yīng)出來。

對于人力資源經(jīng)理，具備成熟、穩(wěn)定的心理素質(zhì)，沉穩(wěn)的性格較為合適，有較強(qiáng)的成就意識和抗壓意識，一定的合作意識，能夠承受在較高的壓力下與人合作開展工作，在工作中更多的樂于掌控而不是跟隨。

四、人力資源經(jīng)理工作態(tài)度因素

每個人的性格是由不同的基因、生活環(huán)境、教育環(huán)境等等多種因素共同作用的結(jié)果。不同的性格所適合從事的工作略有不同。但相比性格而言，個人的工作態(tài)度在工作中具有更重要的意義，甚至一定程度能夠彌補(bǔ)能力、性格上的不足，更是在長期的工作中維持、不斷完善工作績效的關(guān)鍵。能力、性格、態(tài)度因人而異，可以通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)來改善個人和團(tuán)隊能力上的不足，可以通過從事不同方向不同種類的工作來迎合性格上的不同，唯獨(dú)態(tài)度，只有通過主觀內(nèi)在的因素產(chǎn)生作用。態(tài)度對于任何一個崗位而言是一項必備的，相較于工作能力、個性特質(zhì)，工作態(tài)度對于人力資源經(jīng)理工作績效的結(jié)果會產(chǎn)生更大的影響。對于人力資源經(jīng)理，責(zé)任心、耐心、自省最為重要。責(zé)任，對于工作有責(zé)任心，勇于對自己的工作承擔(dān)全部責(zé)任。

在中小規(guī)模的企業(yè)中，人力資源經(jīng)理承擔(dān)較多事務(wù)性、日常細(xì)節(jié)類的工作，同時也需要對人力資源管理承擔(dān)責(zé)任，尤其在企業(yè)發(fā)展過程中，對于企業(yè)戰(zhàn)略相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略做出決策。在人力資源經(jīng)理必備的特質(zhì)中，智力因素、社交能力特質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)能力特質(zhì)是其必備因素，而人力資源經(jīng)理的個性特質(zhì)以及工作態(tài)度因素，則更是起到關(guān)鍵作用。

參考文獻(xiàn)

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[2]陳振明．公共管理學(xué)[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社

篇10

一、當(dāng)前人員配置存在的問題

1.難預(yù)測

人員需求不能科學(xué)預(yù)測。對于人力資源需求，尚不能科學(xué)地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)測。造成人員流動導(dǎo)向性不強(qiáng)，與配置需求結(jié)合不緊密，造成人員無序流動，人力資源形不成有規(guī)律的流動態(tài)勢，內(nèi)部市場配置效能低下。

2.總量大

用工總量偏大。該公司2014年末按照核定定員核算，超員率超過60%，呈現(xiàn)整體嚴(yán)重超員狀態(tài)。

3.不均衡

結(jié)構(gòu)性超缺員依然存在。按單位層級劃分，呈現(xiàn)“縣公司超員配置，市公司和省公司支撐實施機(jī)構(gòu)缺員或滿員配置”的格局?？h公司層面，整體超員85.4%，處于嚴(yán)重超員狀態(tài)。省公司業(yè)務(wù)支撐和實施機(jī)構(gòu)層面，整體超員10.9%，處于滿員配置狀態(tài)；市公司本部層面，整體缺員9.1%，處于一般缺員狀態(tài)；按專業(yè)分類劃分，呈現(xiàn)“知識密集型高端業(yè)務(wù)缺員配置，勞動密集型低端業(yè)務(wù)超員配置”的格局。鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電與營業(yè)、物業(yè)后勤專業(yè)用工配置率最高，超員率分別為132.2%和117.7%，規(guī)劃、信息通信、大運(yùn)行等專業(yè)均處于缺員配置，缺員率分別為38.2%、27.5%和6.4%。

4.難調(diào)劑

跨單位、跨專業(yè)調(diào)配人員難以實現(xiàn)。一方面人員調(diào)配機(jī)制不健全，工作中各有各的想法，各有各的規(guī)矩，工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)，審批制度不健全，事前無管控，事后無考核，由此帶來的職工內(nèi)部矛盾較多。另一方面激勵約束機(jī)制不健全，對于跨單位、跨專業(yè)調(diào)配人員激勵約束不夠，對于從超員向缺員的正向人員流動無激勵措施，對于逆向的人員流動亦無管控措施，造成了人員無序流動，后勤等專業(yè)超員情況愈發(fā)嚴(yán)重，公司整體人員配置情況更加不均衡。

二、解決方法

1.通過需求預(yù)測技術(shù)，量化內(nèi)部人員配置矛盾和需求

首先根據(jù)各專業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測各專業(yè)的用工需求。一是依據(jù)專業(yè)需求預(yù)測設(shè)備臺帳對各專業(yè)結(jié)構(gòu)用工數(shù)量進(jìn)行科學(xué)預(yù)測；二是運(yùn)用總量需求預(yù)測模型中的“效率提升調(diào)整系數(shù)”對各專業(yè)模型的預(yù)測結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，通過調(diào)整后得到的人員結(jié)構(gòu)模型的匯總結(jié)果與總量模型預(yù)測結(jié)果基本一致；三是利用“專業(yè)彈性系數(shù)”對于二者之間的個別差異進(jìn)行了小幅修正，做到差異率為零。

（1）數(shù)據(jù)收集與整理。數(shù)據(jù)收集模板包括輸電、變電運(yùn)行、變電檢修、電力調(diào)控、電力通信、信息系統(tǒng)、城區(qū)配電、城區(qū)營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電與營業(yè)和送變電施工等專業(yè)內(nèi)容。各年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑必須保持一致，數(shù)據(jù)整理操作包括數(shù)據(jù)修正、數(shù)據(jù)分類匯總、數(shù)據(jù)整合和統(tǒng)一數(shù)據(jù)量級。

（2）指標(biāo)篩選與降維。在建立結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模型時，各專業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素與用工總量的相關(guān)系數(shù)可酌情下調(diào)，但一般不低于0.85；然后通過公因子分析，進(jìn)一步減少各專業(yè)建模過程中自變量的數(shù)量。

（3）專業(yè)結(jié)構(gòu)建模。經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、服務(wù)類模型設(shè)計：根據(jù)經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類和服務(wù)類人員的工作內(nèi)容特點(diǎn)，不適用于采用關(guān)鍵驅(qū)動因素法建立需求預(yù)測模型。經(jīng)營類采用定額標(biāo)準(zhǔn)法，管理類、技術(shù)類、服務(wù)類采用比例法（以技能類為基數(shù)）進(jìn)行專業(yè)建模。業(yè)務(wù)指標(biāo)選擇與公因子分析運(yùn)用SPSS軟件分析，通過對公因子F與實際人數(shù)進(jìn)行曲線擬合，得到各專業(yè)模型擬合曲線，進(jìn)而預(yù)測出未來年度的用工人數(shù)。

（4）補(bǔ)員配置。綜合考慮各地市公司和下屬工區(qū)的專業(yè)配置率，將預(yù)測到的各年度用工增量額度分配至各市（縣）電公司及下屬工區(qū)和其他二級單位，逐步平衡各單位、工區(qū)用工配置結(jié)構(gòu)。針對不同的專業(yè)類別，運(yùn)用不同的補(bǔ)員辦法。一是經(jīng)營類補(bǔ)員，由于經(jīng)營類用工數(shù)量變動彈性較小，結(jié)合需求預(yù)測結(jié)果，保持用工數(shù)量不變，全數(shù)補(bǔ)充自然退出人員。二是管理類和技術(shù)類補(bǔ)員，總體原則向低于平均配置率水平的地市公司傾斜，以逐步平衡各地市公司的人員配置結(jié)構(gòu)。

（5）技能類補(bǔ)員：補(bǔ)員配置公式如下

ΔYi=ΔY*Xi/（X1+X2+X3+...+Xn）

X=地市公司專業(yè)用工數(shù)量*（1-N）

其中，ΔYi：某地市公司分配至某工區(qū)補(bǔ)員總量；ΔY：某專業(yè)補(bǔ)員總量；N=地市公司總量配置率*專業(yè)配置率。限制條件：N>1，不補(bǔ)員，也不減員；專業(yè)配置率大于100%，不補(bǔ)員，也不減員。

最終，通過“人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模型”預(yù)測得到的專業(yè)人員用工總量之和與“人力資源需求總量預(yù)測模型”的預(yù)測結(jié)果一致，由此驗證結(jié)構(gòu)預(yù)測模型科學(xué)合理。根據(jù)人力資源需求預(yù)測結(jié)果，明確年度人員配置導(dǎo)向。

2.全面建設(shè)內(nèi)部人力資源市場，盤活人員存量

（1）建立內(nèi)部市場配套制度體系。制定了公司十項配套實施細(xì)則，詳細(xì)規(guī)定了組織調(diào)配、崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、臨時借用、勞務(wù)協(xié)作等6種人員配置方式的適用范圍和實施流程規(guī)范，明確了薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，同時對員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和退出崗位提出了統(tǒng)一要求，全面規(guī)范公司內(nèi)部人力資源市場運(yùn)行規(guī)則。

（2）充分利用內(nèi)部市場信息平臺。通過信息平臺，根據(jù)“三定”制度標(biāo)準(zhǔn)和人員配置現(xiàn)狀，各單位定期超缺員信息，主要包括超缺員情況、配置計劃、完成進(jìn)度等內(nèi)容，促使超員單位和專業(yè)自我嚴(yán)控用工總量，引導(dǎo)超編人員向缺員單位和專業(yè)流動。硬性規(guī)定所有人員流動必須通過信息平臺實現(xiàn)，全盤規(guī)劃、實時監(jiān)控，有效避免逆向流動和無效流動。

（3）加大人力資源優(yōu)化配置力度。按照“先內(nèi)部優(yōu)化、后跨單位調(diào)劑”原則，推進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置。一是針對調(diào)控一體化、遠(yuǎn)程集中抄表等公司發(fā)展新形勢，組織有關(guān)人員培訓(xùn)合格后充實到新業(yè)務(wù)或缺員崗位。二是擇優(yōu)從嚴(yán)控制員工向上級單位崗位流動，鼓勵超職超員人員到供電所、生產(chǎn)一線工作。三是員工由生產(chǎn)崗位向管理崗位、輔助崗位向關(guān)鍵崗位、本級單位向上級單位調(diào)整的，原則上實行內(nèi)部公開競聘。四是嚴(yán)禁超計劃、超比例、超權(quán)限用工，缺員單位推廣非核心業(yè)務(wù)外包，超員單位加快推進(jìn)長期職工置換主營業(yè)務(wù)核心崗位其他用工。

3.建立有效的激勵考核體系，激發(fā)內(nèi)部市場運(yùn)行活力

（1）與單位工資總額掛鉤。將職工工資總額直接與超缺員掛鉤，按人均工資的20%核減超員工資、30%核增缺員工資。

（2）與企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核掛鉤。在企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核關(guān)鍵指標(biāo)中設(shè)置“人員配置到位率”指標(biāo)，重點(diǎn)考核超員率降低成效。

（3）與同業(yè)對標(biāo)掛鉤。在同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系中設(shè)置“內(nèi)部人力資源市場工作評價指數(shù)”指標(biāo)，主要包含“超員優(yōu)化率、專業(yè)間用工配置均衡率、專業(yè)間用工配置優(yōu)化率和內(nèi)部市場參與率”4個分項指標(biāo)。重點(diǎn)考核結(jié)構(gòu)性超缺員的優(yōu)化情況、人員配置的均衡程度和內(nèi)部市場的參與程度。

（4）建立內(nèi)部市場運(yùn)行看板，強(qiáng)化過程管控。圍繞內(nèi)部市場關(guān)鍵指標(biāo)，依托內(nèi)部市場信息平臺數(shù)據(jù)源，月度將各單位的主要指標(biāo)完成情況進(jìn)行對比排名，并將對比結(jié)果采用柱狀圖、折線圖、餅圖等圖表形式直觀的進(jìn)行展示，充分利用這一“曝光臺”將各單位通過內(nèi)部市場解決超缺員問題的成效進(jìn)行“比武打擂”，充分激發(fā)內(nèi)部市場對于員工配置的調(diào)節(jié)和優(yōu)化作用。

三、實施效果及發(fā)展前景

1.人力資源需求實現(xiàn)科學(xué)預(yù)測。一是為公司內(nèi)部更高層次、更大范圍優(yōu)化配置人力資源提供了科學(xué)性導(dǎo)向，為充分發(fā)揮內(nèi)部人力資源市場的集約配置效能提供了堅實的基礎(chǔ)保障。二是通過結(jié)構(gòu)模型預(yù)測得到未來5年各專業(yè)用工需求，統(tǒng)籌考慮不同單位的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營需求，按照補(bǔ)員優(yōu)先級將不同專業(yè)補(bǔ)員總量科學(xué)合理地分解至各單位不同專業(yè)，進(jìn)一步明確了內(nèi)部人力資源市場工作導(dǎo)向。

2.用工總量實現(xiàn)連續(xù)負(fù)增長。公司通過嚴(yán)格勞動用工管控，持續(xù)盤活人員存量，勞動用工集約化管理的基本框架基本形成，實現(xiàn)了用工總量連續(xù)負(fù)增長。2015年末，較2014年末減少用工4818人，較2013年末減少用工7124人，整體超員率從2013年的72.4%下降為當(dāng)前的55.7%。

3.跨單位、跨專業(yè)調(diào)劑更加合理。完善員工流動配套規(guī)章制度，充分發(fā)揮資源配置的杠桿作用（對單位）和政策激勵引導(dǎo)作用（對個人），依托信息平臺及員工流動運(yùn)作方式，有效突破體制、地域、收入差異，實現(xiàn)公司系統(tǒng)員工跨區(qū)域、跨單位，由超員向缺員單位、由冗余專業(yè)向緊缺專業(yè)的正向有序流動，有效建立起與公司“三集五大”體系相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)及人員配置，逐步實現(xiàn)人與業(yè)務(wù)的有效統(tǒng)一，切實提高勞動生產(chǎn)效率。

4.專業(yè)間、單位間用工配置更加均衡。專業(yè)層面，2015年末，實現(xiàn)了檢修、運(yùn)行、營銷、物資4個專業(yè)的超缺員率控制在2%以內(nèi)，實現(xiàn)基本配置到位目標(biāo)。預(yù)計2016年末，實現(xiàn)除后勤和農(nóng)電外其他專業(yè)的超缺員率均控制在3%以內(nèi)，實現(xiàn)基本配置到位目標(biāo)。單位層面，2015年末，縣公司層面超員率由2014年末的85.4%下降為68.5%，市公司缺員率控制在10%左右；預(yù)計2016年末實現(xiàn)省、市公司層面基本達(dá)到平衡配置，縣公司超員率下降為55%左右。

參考文獻(xiàn)：

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