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篇1

關(guān)鍵詞 ：工程項目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險，如何去適應(yīng)這個模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動，為他人服務(wù)，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務(wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強(qiáng)核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個勞務(wù)分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務(wù)分包管理風(fēng)險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

4.2加強(qiáng)對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進(jìn)行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊進(jìn)行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進(jìn)行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊爭先進(jìn)、趕先進(jìn)。

4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風(fēng)險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷波.分包風(fēng)險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

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關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機(jī)械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強(qiáng)制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機(jī)具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標(biāo)采購管理機(jī)制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購、進(jìn)庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強(qiáng)過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機(jī)制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測定提取管理費系數(shù),強(qiáng)化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強(qiáng)分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问剑婪ㄕJ(rèn)真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機(jī)。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴(kuò)大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機(jī)制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學(xué)預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護(hù)和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機(jī)械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機(jī)械化程度的提高，建筑機(jī)械設(shè)備管理的作用更顯突出。機(jī)械租賃正在成為行業(yè)主流。在機(jī)械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機(jī)械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機(jī)具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項目經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強(qiáng)制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強(qiáng)分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機(jī)制。一是引入市場競爭機(jī)制,實行招投標(biāo)競爭機(jī)制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強(qiáng)化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機(jī)械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

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關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理;過程控制

Abstract: The construction industry is developing rapidly, the labor demand for large construction enterprises to strong, from big, in previous years, dismemberment subcontract subcontract to subcontractors, sub professional, machinery leasing mode. For a project, the construction cost is mainly labor, materials, machinery and management costs, including labor cost from the subcontract price aspect, especially in recent years, has been gradually standardized, market-oriented, generally in the same market, labor prices basically stable. But the labor cost control and not through tendering, contract can be easy to control, the whole process of construction management is more important.

Keywords: labor management; process control

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

目前建筑工程行業(yè)迅猛發(fā)展，大型建筑企業(yè)勞務(wù)需求旺盛，從前些年的大包、轉(zhuǎn)包、肢解分包逐漸向勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機(jī)械租賃模式轉(zhuǎn)變。但隨著近幾年出現(xiàn)的“用工荒”，和國家一些有關(guān)“勞務(wù)用工”政策的相繼出臺，給各個施工企業(yè)的勞務(wù)隊伍管理帶來了一些影響。針對現(xiàn)階段的勞務(wù)管理和成本控制情況，進(jìn)行了一些分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)建筑勞務(wù)分包在整個施工過程的管理尤為重要。

一、招標(biāo)制度：

現(xiàn)在很多公司都建立了自己的勞務(wù)隊伍資源庫，項目勞務(wù)分包招標(biāo)應(yīng)在公司規(guī)范下進(jìn)行。從選擇隊伍、擬定價格、合同簽署等方面嚴(yán)格遵守公司規(guī)定，對于一些特殊情況應(yīng)實行申報制度，經(jīng)申報、批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

1、資格審查。必須有合格資質(zhì)，包括與公司合作資歷，有無不良記錄。從源頭上開始規(guī)避風(fēng)險。目前大部分企業(yè)都已積累了一部分價格適中、施工優(yōu)質(zhì)、信譽良好的分包隊伍，而且在每年會適當(dāng)引進(jìn)一些符合施工要求的新隊伍，通過增加競爭，促進(jìn)施工質(zhì)量提升。

2、價格確定。項目部應(yīng)根據(jù)公司的指導(dǎo)價或限價，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，如地質(zhì)、氣候、地理、技術(shù)措施、當(dāng)?shù)厥袌鰞r格等條件來擬定本項目的基準(zhǔn)價，并向公司申報。目前有一些施工企業(yè)制定了自己的指導(dǎo)價或限價，但對具體實施沒有詳細(xì)的細(xì)則規(guī)范，導(dǎo)致實際操作過程模糊不定，一定程度上影響了執(zhí)行力度，造成一些以價格無法確定為借口影響工期、成本方面的不良現(xiàn)象，如教條主義的不顧實際情況執(zhí)行限價造成無隊伍愿意進(jìn)場，還有夸大困難、大開活口造成既定事實后影響企業(yè)責(zé)任成本預(yù)算工作的。以上問題也是我公司在發(fā)展中所經(jīng)歷過的，目前隨著分包隊伍的逐漸穩(wěn)定，及公司對一些小的分包，例如電渣壓力焊、植筋等，項目部可以自主選擇隊伍，但要將情況匯報公司。這樣就大大縮短了選擇隊伍的時間，提高了工作效率。

3、隊伍確定。報價為一方面，主要需考慮勞務(wù)隊的施工經(jīng)驗、信譽。施工經(jīng)驗的考核，由其在投標(biāo)書申報，另外項目部要在公司范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，條件允許的情況下還要進(jìn)行行業(yè)內(nèi)調(diào)查。還要對其擬配備的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、特殊工種、技術(shù)工種、作業(yè)組長等關(guān)鍵崗位進(jìn)行考試，考試由項目部及公司有關(guān)部室參加，成績納入評標(biāo)結(jié)果，對特殊工種、技術(shù)工種要一票否決，不合格即淘汰。同時，考試內(nèi)容必須要切合實際，以具體操作知識、實際操作水平為主。

4、合同手段。一是履約保證金制度，二是質(zhì)量保證金制度，三是獎勵基金，三金結(jié)合使用，最大限度的運用經(jīng)濟(jì)手段為過程控制提供保證。

二、過程控制：

1、材料管理。要求各勞務(wù)隊在進(jìn)場后指定領(lǐng)料人，每次領(lǐng)料都有指定人員領(lǐng)取、簽字。還要根據(jù)定額限領(lǐng)，實際消耗要納入班組考核。

2、技術(shù)管理。在每道工序開始前進(jìn)行現(xiàn)場技術(shù)交底，并簽字確認(rèn)。確保施工做法正確，減少和避免施工錯誤。

3、安全和文明施工管理。

安全管理一直是勞務(wù)隊伍管理中的難點和重點。一項工程，即使質(zhì)量和進(jìn)度再優(yōu)秀，如果安全上出了問題，就會成為一道難看的傷疤。而我國目前的勞務(wù)隊伍現(xiàn)況是年齡結(jié)構(gòu)偏大、文化水平比較低。所以這在管理上形成了很大困難。我公司的做法是嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行安全教育，如入場三級教育、每周的周一安全教育，每天的班前安全教育，并在會后及時讓受教育者簽字，形成文字記錄?？傊踩珕栴}要時時講、日日講，嚴(yán)格教育管理制度。即使這樣也難免出現(xiàn)紕漏，舉例說明：某項目在中午下班后，工人從在施樓走出后摘下安全帽，在手里拿著，從在建的樓下經(jīng)過，碰巧由于風(fēng)力從樓上掉下很小的一灰塊，因樓層較高，灰塊掉到工人鼻子上，當(dāng)時就血流如注，所幸到醫(yī)院進(jìn)行縫合治療，未出現(xiàn)大的影響。這就要求，項目部對整個施工廠區(qū)內(nèi)的工人佩戴安全帽、不準(zhǔn)穿拖鞋上班等一些細(xì)節(jié)上進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，不管上下班，只要在施工場地都必須正確佩戴安全帽、禁穿拖鞋作業(yè)。在每月對各個項目的月末檢查中也重點對安全防護(hù)、安全隱患作出指導(dǎo)，項目部認(rèn)真整改后將結(jié)果反饋公司。

文明施工管理絕不是一句空話，進(jìn)入一個工地，只要看一下施工環(huán)境怎樣，就能預(yù)測到這個項目部的管理水平，甚至預(yù)測到施工單位的效益狀況。勞務(wù)隊伍的工人大多來自農(nóng)村，整體素質(zhì)偏低，這就要求項目部在管理中一方面要做出明文規(guī)定、嚴(yán)格要求，另一方面管理要人性化。例如，工人宿舍出現(xiàn)私拉亂接電線、夏天床頭掛無罩小風(fēng)扇、冬天自制電爐子等現(xiàn)象；項目部在管理中一方面要嚴(yán)令禁止，一方面要做解釋說明和指導(dǎo)引導(dǎo)工作。

在這方面，我公司的做法是在不同的勞務(wù)隊伍中選出專人（一般每個隊伍選兩人）負(fù)責(zé)本隊伍的安全和文明施工管理，這樣既有利于勞務(wù)隊伍的自我管理，又有減輕了項目部的管理任務(wù)量。

3、結(jié)算管理。工程量的計量是勞務(wù)分包隊伍管理的重點，涉及企業(yè)款項的支出，直接影響企業(yè)的成本和效益。對勞務(wù)隊伍的結(jié)算，是嚴(yán)格執(zhí)行合同約定方式，不出現(xiàn)超驗、冒算現(xiàn)象，做好價、量雙控。

經(jīng)過摸索，有些企業(yè)已經(jīng)形成一套比較成熟的結(jié)算管理流程。例如：項目部每月將各個勞務(wù)分包隊伍的工作內(nèi)容以任務(wù)單的形式報送公司，由公司相關(guān)部門進(jìn)行審核、計量，公司主要負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，然后在規(guī)定日期內(nèi)完成款項撥付。整個流程在公司的網(wǎng)絡(luò)管理平臺上進(jìn)行，節(jié)約時間和人力。流程的各個環(huán)節(jié)緊密相連，這就要求各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人對自己的工作切實負(fù)責(zé)。比如開具任務(wù)單，任務(wù)單上的工作內(nèi)容一定要翔實、具體、真實、準(zhǔn)確，而且要有勞務(wù)隊負(fù)責(zé)人（勞務(wù)分包合同上簽署的負(fù)責(zé)人或者有其授權(quán)委托的人）簽字，工長（即經(jīng)辦人，也是第一簽字人）為第一責(zé)任人，是整個流程的源頭。

三、問題處理：

相信各施工單位在對勞務(wù)分包隊伍的管理中都會遇到一些問題，也都通過總結(jié)，逐漸形成了適合自己企業(yè)的管理方法。下邊就我在工作中曾遇到的典型問題跟各位做一下探討。

1、合同的簽訂。從企業(yè)剛開始成立時，對勞務(wù)隊伍的選擇和管理上曾出現(xiàn)一些問題，例如在談妥價格單尚未簽訂正式合同前，勞務(wù)分包隊伍進(jìn)場施工，但很快我們就發(fā)現(xiàn)了這種做法存在的風(fēng)險隱患。有些勞務(wù)隊會在進(jìn)場施工后提出一些無理要求，給項目部的管理造成困難。目前我公司實行的是“無合同、不進(jìn)場”制度，并且在每年年末的時候，公司的工程管理部門通過一年中各項目的反饋情況和實際調(diào)查，將勞務(wù)隊伍的信息（包括資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全許可證、證件有效期、班組負(fù)責(zé)人、施工質(zhì)量、合作信譽）進(jìn)行整理，將不合格的勞務(wù)隊伍列入黑名單，存檔優(yōu)質(zhì)隊伍以供第二年勞務(wù)分包隊伍的選擇。

2、惡意討薪。很多建筑企業(yè)都曾遇到或聽說過“惡意討薪”的事情，這對每個建筑公司都是一場管理上的考驗。舉例說明：勞務(wù)隊的負(fù)責(zé)人在收到建筑公司的付款后，遲遲不發(fā)給工人，并對工人稱公司尚未付款，導(dǎo)致工人向相關(guān)部門進(jìn)行反映，稱該公司拖欠農(nóng)民工工資。如果該企業(yè)有嚴(yán)格的結(jié)算管理流程，而且撥付款項的證據(jù)確鑿，相關(guān)部門就能很快做出判定，對惡意討薪事件做出正確處理，將勞務(wù)分包單位的賬戶進(jìn)行凍結(jié)，依法提取將勞務(wù)工人的工資現(xiàn)場兌現(xiàn)。

以上是通過自己管理中遇到的問題與業(yè)內(nèi)人士探討做出的一些總結(jié)，關(guān)于勞務(wù)分包隊伍的管理我們?nèi)杂泻芏嘈枰倪M(jìn)之處。在今后的工作中，需要通過不斷學(xué)習(xí)相關(guān)的法律法規(guī)，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗教訓(xùn)，活學(xué)活用，以提高企業(yè)的生命力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

許程浩.《建筑施工組織》.北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2000

篇4

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型行業(yè)，就業(yè)容量巨大，勞務(wù)工人為建筑業(yè)的快速發(fā)展提供了人力保障。根據(jù)國家統(tǒng)計局2015年公布的數(shù)據(jù)，目前我國建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達(dá)到5003萬人，其中建筑勞務(wù)工人4000余萬人，成為我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)大軍中的重要力量。為了規(guī)范勞務(wù)市場管理，確保工程質(zhì)量和安全管理，建立預(yù)防施工企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資的長效機(jī)制，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工企業(yè)勞務(wù)用工組織的一個重要渠道。

勞務(wù)分包的概念

所謂勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動。

勞務(wù)分包的組織形式

自帶勞務(wù)。自帶勞務(wù)承包通常有兩種形式，一種是施工企業(yè)組建內(nèi)部作業(yè)隊，內(nèi)部員工擔(dān)任隊長，作業(yè)人員由正式員工和社會招募勞務(wù)人員組成。所招勞務(wù)人員需經(jīng)過崗前專業(yè)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后補充到相應(yīng)專業(yè)施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內(nèi)容為期限的勞動合同，與施工企業(yè)正式建立合同制勞動關(guān)系，歸屬作業(yè)隊管理。勞動報酬則依據(jù)勞動合同，由施工單位統(tǒng)一辦理實名制工資卡，根據(jù)考勤及考核結(jié)果由作業(yè)隊造表發(fā)放。這種形式既可以保障工程質(zhì)量和安全，同時也可以有效保護(hù)農(nóng)民工權(quán)益。另一種是組建企業(yè)全資或控股的勞務(wù)公司，通過社會招募，充分利用企業(yè)技術(shù)和管理優(yōu)勢，培養(yǎng)和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。該部分人員由勞務(wù)公司組織培訓(xùn)合格后，由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)進(jìn)行崗前培訓(xùn)、勞動合同簽訂等工作，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一有效的組織和調(diào)配。這種方式不僅利于企業(yè)合理調(diào)配勞動資源，降低勞務(wù)交易成本，同時為企業(yè)提供了強(qiáng)有力的人力資源和技術(shù)保障。

零散勞務(wù)。零散的勞務(wù)分包，是指工程施工勞務(wù)發(fā)包企業(yè)針對某一具體的工程施工內(nèi)容而臨時雇用的勞務(wù)工人，也稱為臨時工。在這種勞務(wù)分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ?、单疫€こ痰睦臀褡饕擔(dān)賺取的僅為勞務(wù)工費。因其在提供勞務(wù)期間屬于臨時用工性質(zhì)，也就無法對施工期間發(fā)生的意外人身傷害事故承擔(dān)主要責(zé)任以及對工程質(zhì)量承擔(dān)終身責(zé)任，僅對發(fā)包人承擔(dān)“合格”的質(zhì)量責(zé)任。

成建制勞務(wù)。成建制勞務(wù)分包，指以企業(yè)的形態(tài)從施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)處分項、分部或單位工程地承包勞務(wù)作業(yè)。該形式所體現(xiàn)的優(yōu)勢在于對建筑勞務(wù)的管理體現(xiàn)社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質(zhì)量等問題的責(zé)任容易確定。

勞務(wù)分包管理的優(yōu)勢

勞務(wù)分包管理模式是工程建設(shè)項目規(guī)范化管理發(fā)展的必須趨勢。勞務(wù)分包管理模式在企業(yè)經(jīng)營上規(guī)避了法律的風(fēng)險，避免了無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業(yè)對工程整體管控力較弱，難以對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的有效控制。

勞務(wù)分包管理模式是企業(yè)提質(zhì)增效的有效途徑。勞務(wù)分包管理模式下，工程施工所需材料、設(shè)備主要由施工企業(yè)自行采購或租賃，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定有效控制材料價格、質(zhì)量，進(jìn)一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質(zhì)量、安全隱患，從而更好地達(dá)到提質(zhì)增效的目的。

同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務(wù)分包管理模式能全額獲取主材和設(shè)備采購的增值稅發(fā)票，通過進(jìn)項稅的抵扣從而大幅降低稅負(fù)。

勞務(wù)分包管理中存在的問題

施工領(lǐng)域零散勞務(wù)多為農(nóng)民工，其基本特點為學(xué)歷低、技術(shù)差，大多數(shù)人沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，往往只能從傳統(tǒng)的“傳幫帶”獲得專業(yè)技能，在施工過程中企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。

對成建制勞務(wù)缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，管理方式粗放，對勞務(wù)分包隊伍很難進(jìn)行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度得不到保障。

在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現(xiàn)作業(yè)面不科學(xué)，增加進(jìn)場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者相互推諉，增加了施工協(xié)調(diào)難度。

另外，在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊伍而容易導(dǎo)致受制于人。

應(yīng)對勞務(wù)分包管理中存在的問題的對策

通過招募社會初高中畢業(yè)生，進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)技能培訓(xùn)及考核，組建內(nèi)部專業(yè)工班，加強(qiáng)自帶勞務(wù)管理，從而盡量減少零散勞務(wù)的使用。

完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)用工風(fēng)險防范機(jī)制。嚴(yán)格實施項目準(zhǔn)入制度，提高分包單位進(jìn)入項目的門檻。準(zhǔn)入后從工程施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、工人工資支付等方面對分包單位進(jìn)行全面考核，并嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。項目結(jié)束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結(jié)果依據(jù)建立合格分包單位資源庫，以便與專業(yè)實力強(qiáng)、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作?？己藢嵭邪踩黄狈駴Q制。

提高項目基層管理人員綜合素質(zhì)，加強(qiáng)施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據(jù)工程施工現(xiàn)場實際情況，合理調(diào)配生產(chǎn)要素，嚴(yán)密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協(xié)調(diào)難度。

篇5

關(guān)鍵詞：海外工程；勞務(wù)分包；分析建議

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

近幾年隨著國內(nèi)市場的萎縮，“走出國門”已經(jīng)成為許多公司的重大戰(zhàn)略部署，國內(nèi)公司承建的海外項目越來越多。相比國內(nèi)項目，海外工程項目管理會遇到更多的困難和挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)分包管理是海外工程項目管理中的難題之一。

本文僅就筆者參與的牙買加某大橋項目實施過程中的勞務(wù)分包管理進(jìn)行淺議，并提出對海外項目分包管理的發(fā)展、改進(jìn)的分析和建議。

牙買加某大橋項目位于牙買加北環(huán)海線格蘭德河口，北鄰加勒比海，橋梁全長210m，橋梁上部結(jié)構(gòu)為工字鋼連續(xù)鋼梁；橋梁兩端與現(xiàn)有公路對接，需改建公路路段全長570m；項目工期22個月。

前期經(jīng)過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：首先，牙買加有相當(dāng)豐富的勞動力資源，但由于當(dāng)?shù)氐慕ㄖ袌霾痪皻馄涔と似毡閯趧蛹寄懿桓?，另外囿于其黑人本性和社會風(fēng)氣影響其工人功效普遍不高；其次，牙買加當(dāng)?shù)貏诠さ墓べY水平相對較低，其普工工資約為750美金/月，遠(yuǎn)低于國內(nèi)力工出國工作的月成本。于是，在此項目實施階段我們確定了“主要技工和少量力工從國內(nèi)調(diào)遣，主要力工和少量技工從當(dāng)?shù)毓陀谩?的用工策略。

一、項目實施過程中勞務(wù)分包管理簡介及分析

在實際施工過程中，我們采用的是一種“直接管理分包”的勞務(wù)分包模式，對國內(nèi)外勞務(wù)工人的管理有同有異，主要介紹如下：

(一)、對國內(nèi)勞務(wù)分包隊伍的管理

目前,具有海外項目經(jīng)營資質(zhì)的國有大中型企業(yè)，在商務(wù)及合約管理等方面的實力比較強(qiáng)，它們在海外工程中都作為總承包商，但這類企業(yè)大多都沒有自有的勞務(wù)施工層，主要是將工程施工分包給勞務(wù)分包方或?qū)I(yè)分包方。而部分集體、私營企業(yè)目前還不具備直接承攬海外工程的資質(zhì)和能力，主要是進(jìn)行分包，分包方式基本以勞務(wù)分包為主。

國內(nèi)勞務(wù)分包的具體作法為：國內(nèi)分包方根據(jù)需求計劃選派滿足條件的工人給發(fā)包方；發(fā)包方直接負(fù)責(zé)分包方工人的管理，包括各種機(jī)票簽證手續(xù)、勞動任務(wù)分配、后勤服務(wù)及工資發(fā)放等；分包方工人在施工現(xiàn)場也享受和發(fā)包方人員一樣的權(quán)利。

對于發(fā)包方來講，這種分包管理方式的優(yōu)點在于加強(qiáng)對發(fā)包方的管控，對工程施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面直接控制都有所加強(qiáng)，間接避免了在國外施工而容易產(chǎn)生的其他風(fēng)險。同時，分包方工人和發(fā)包方自有管理人員同吃、同住、同勞動，他們也對發(fā)包方有更多的歸屬感和認(rèn)同感，這種感情上的關(guān)懷和激勵尤其能在工程進(jìn)展遇到困難的時候給項目帶來巨大的收益。

其缺點在于，這種分包管理模式對發(fā)包方現(xiàn)場管理人員的能力要求較高，需要其在業(yè)務(wù)技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、吃苦耐勞精神方面都比較突出；另外，這種模式下分包方的帶班班組長負(fù)責(zé)組織工人勞動，其個人的職業(yè)道德也會對勞務(wù)管理有一定影響；再者，在項目初期，由于對于工人功效很難掌握，對于發(fā)包方來說增加了管理風(fēng)險和管理難度。

(二)、對國外當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包工人管理

隨著國內(nèi)用工成本日益增高，中國原有的勞動力優(yōu)勢正在逐漸消失，這要求我們在海外項目實施過程中，加快本地化勞務(wù)分包發(fā)展，充分利用工程所在國當(dāng)?shù)丶爸苓厙业膭趧恿Y源。

當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包具體作法為：第一，在工程所在地的社區(qū)進(jìn)行招聘，通過在工地上試用進(jìn)行篩選淘汰，去劣存優(yōu)，逐漸建成幾只各方面能力較強(qiáng)的當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊伍，這些隊伍和我們從國內(nèi)帶過去的工人一并合作，逐漸融合到整個施工過程的各個分項中去；第二，通過和當(dāng)?shù)氐膶I(yè)院校合作，提供實習(xí)機(jī)會吸引其實習(xí)生來項目上實習(xí)，逐漸培養(yǎng)能帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と耸┕さ耐饧ぐ嚅L并提供就業(yè)機(jī)會。

通過短期培訓(xùn)結(jié)合實際工作，國內(nèi)外工人基本能分工協(xié)作，共同完成相應(yīng)的工作任務(wù)。筆者認(rèn)為這種屬地化勞務(wù)分包的模式將是未來海外項目發(fā)展的一種大趨勢。

二、海外項目勞務(wù)分包管理的發(fā)展趨勢分析及改進(jìn)建議

鑒于目前海外工程項目特點，具有資質(zhì)的大型企業(yè)會隨著海外業(yè)務(wù)的拓展繼續(xù)將工作重心放在市場開發(fā)和經(jīng)營管理上，而提供勞務(wù)分包的公司在海外項目中由于難以承擔(dān)工程整體分包的風(fēng)險，還會將工作重心放在勞務(wù)分包方面，這種狀況在未來短期內(nèi)不可能有太大的改變。中國企業(yè)未來在牙買加及周邊加勒比海地區(qū)的海外工程實施應(yīng)該還是以國內(nèi)勞務(wù)分包輔以當(dāng)?shù)貏诠さ哪Ｊ竭M(jìn)行。

但作為總承包商，亦應(yīng)不斷提高自身的綜合能力，以適應(yīng)發(fā)展，未來在海外項目上能夠像國內(nèi)項目一樣，逐漸培養(yǎng)自己的能征善戰(zhàn)的施工隊伍或者和一些綜合能力較強(qiáng)的勞務(wù)公司建立長久的合作關(guān)系。隨著海外市場的做大做強(qiáng)，對于履約能力的要求也會越來越高，手里有自己的“子弟兵”和更多地優(yōu)秀分包方以提高加強(qiáng)項目履約能力將顯得尤為重要。

另外由于距離太遠(yuǎn)，國內(nèi)總部對于現(xiàn)場的情況了解有限，管控鞭長莫及，支持力不從心，“遠(yuǎn)水解不了近渴”。隨著在區(qū)域內(nèi)市場開拓和在建項目規(guī)模的擴(kuò)大，建立區(qū)域性分部顯得必要并可行。一旦區(qū)域性總部成立，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理周邊國家和地區(qū)的幾個項目，集中優(yōu)勢人才開拓市場，統(tǒng)一進(jìn)行物資設(shè)備采購、使用和調(diào)配，并可根據(jù)不同項目的進(jìn)展內(nèi)部調(diào)配人員，以大大減少投入和避免不必要的資源重復(fù)浪費，降低管理風(fēng)險，增強(qiáng)整體競爭力。

我們在牙買加某大橋項目上雖然對海外項目勞務(wù)分包管理作了一些嘗試和探索，但仍需不斷提高和完善，將在后續(xù)做如下細(xì)化和完善：

1、細(xì)化分解工程量，根據(jù)工序難易程度和工作量大小，根據(jù)國內(nèi)外工人不同特點，確定國內(nèi)外工人比例，合理搭配，避免出現(xiàn)窩工及浪費現(xiàn)象，在國內(nèi)工人定員的情況下盡量用當(dāng)?shù)貏诠みM(jìn)行調(diào)節(jié)。

2、進(jìn)一步加快勞務(wù)屬地化進(jìn)程，逐漸嘗試使用當(dāng)?shù)匕嘟M長管理當(dāng)?shù)毓と?，在一些相對容易的工序，嘗試用完整的國外的隊伍，不斷加大當(dāng)?shù)毓と说挠霉け壤?，降低成本?/p>

3、培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點上，我們建議引進(jìn)一些學(xué)歷相對不太高，如大中專、技校，或者一些民辦高校的學(xué)生。他們雖然學(xué)歷相對低一些，但是具有一定的外語能力，能彎下腰去踏實的做事，將其定位于項目一線的班組長，培養(yǎng)其對于工人或者是班組的管理能力，不僅可以提高對于國內(nèi)工人的管理水平，也可以更好地做到對于國外工人的使用管理。

4、要不斷吸收經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)和并努力借鑒成功經(jīng)驗，根據(jù)不同的項目，不同的地域，采用不同的管理方式。“使模式適應(yīng)現(xiàn)狀”，即政治經(jīng)濟(jì)學(xué)所講：生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能促進(jìn)生產(chǎn)力的進(jìn)一步提高。

三、結(jié)論

無論采用哪種勞務(wù)分包模式，在海外工程中，對發(fā)包方本身的生產(chǎn)管理能力都提出了更高的要求，特別是計劃、控制和執(zhí)行的能力，因此在未來的發(fā)展中，發(fā)包方提高自身的生產(chǎn)管理水平是勢在必行；短期內(nèi)直管勞務(wù)的模式還將作為一種重要的方式存在；工程屬地化是大勢所趨，雇用當(dāng)?shù)厝说谋壤絹碓礁叩氖聦嵰膊灰园l(fā)包方的意志為轉(zhuǎn)移，而且會繼續(xù)提高。

我國企業(yè)海外業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，各種各樣的問題也層出不窮，虧損、失敗的案例一直在為我們敲響著警鐘。勞務(wù)分包管理作為海外項目中自身管理水平體現(xiàn)的一個方面，對項目的成敗起著至關(guān)重要甚至決定性的影響，需要發(fā)包方企業(yè)不斷地實踐、提高。

篇6

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進(jìn)行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊伍進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強(qiáng)對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強(qiáng)分包隊伍的價值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險能力。

2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理

進(jìn)一步落實分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強(qiáng)分包作業(yè)計劃管控。加強(qiáng)分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進(jìn)同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強(qiáng)對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

4結(jié)語

篇7

【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并針對上述風(fēng)險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險。

【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風(fēng)險分析

由于受到國情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進(jìn)行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險，應(yīng)從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機(jī)制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機(jī)制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項指標(biāo)進(jìn)行評定，并通過這種公開、公平競爭機(jī)制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強(qiáng)對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟(jì)利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟(jì)效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)和社會負(fù)面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.

篇8

[關(guān)鍵詞]總承包施工；分包合同；勞務(wù)；安全管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0075-01

1.對項目總承包的概述

實踐表明，實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導(dǎo)航站”。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、甲指分包、甲供材料、自有分包等，這些單位開展工作必須經(jīng)由總包單位，總包單位有接受信息、評估信息、處理信息、反饋信息的權(quán)利，充分顯示總包的權(quán)威，發(fā)揮總包的作用。

實施施工總承包管理的優(yōu)勢很大，總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時，對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。

2.施工總承包管理的原則

一般來說，施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。

3.施工總承包安全管理的建議與體會

3.1 總承包勞務(wù)分包合同的簽訂與實施：合同的安全

總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。特別應(yīng)當(dāng)指出，還有的分包合同中約定的變更調(diào)整、結(jié)算條款等嚴(yán)重不當(dāng)。作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、價格及結(jié)算方式、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，在施工中勞務(wù)分包隊伍的管理上，應(yīng)該嚴(yán)格認(rèn)真做好幾項檢查工作，如：（1）對勞務(wù)分包隊伍的《施工組織設(shè)計或方案》進(jìn)行審批。審批時應(yīng)考慮勞務(wù)分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和勞務(wù)分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計要求，是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向勞務(wù)分包單位提出，要求給予完善。（2）核查勞務(wù)分包隊伍的實際進(jìn)場人員和小型施工設(shè)備，若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時向分包單位提出。（3）對勞務(wù)分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。（4）對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查，在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序。（5）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令勞務(wù)分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。（6）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查。（7）安全文明施工的檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進(jìn)行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

3.2 總承包勞務(wù)分包安全管理：人員的安全

建議：（1）注重強(qiáng)化總包企業(yè)的職能和權(quán)力.總包企業(yè)要從分包企業(yè)的選擇上和經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)對施工過程的控制力度，另外，還要利用社會現(xiàn)有的各種資源加強(qiáng)對分包企業(yè)的控制力度。我們建議：1）分包企業(yè)的選擇。總包企業(yè)要有一套完善的管理模式即收集和建立各種分包企業(yè)的檔案，其中包括該企業(yè)的資質(zhì)、安全許可證、專業(yè)化程度、人員配置、機(jī)械設(shè)備配置、企業(yè)業(yè)績和過去幾年的安全生產(chǎn)狀況等，對安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同等有劣跡的分包企業(yè)要首先排除在外。2）經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制。在經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包企業(yè)不能按要求履行安全責(zé)任時，總包企業(yè)可以直接動用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)（2）不斷提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包企業(yè)，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包企業(yè)安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包企業(yè)的安全生產(chǎn)責(zé)任。我們建議：1）落實安全生產(chǎn)責(zé)任。分包企業(yè)要將自己的安全生產(chǎn)管理責(zé)任制層層落實，并在和總包企業(yè)溝通后制定適合本項目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標(biāo)，嚴(yán)格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險。一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成遵章守紀(jì)的良好的勞動習(xí)慣。2）規(guī)范安全生產(chǎn)行為。組織開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的安全意識和素質(zhì)，特別是要提高重要崗位的安全意識，把建筑安全政策法規(guī)與安全行為轉(zhuǎn)化為自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。3）改善安全生產(chǎn)條件。加大對安全技術(shù)研究的投入，提高對新技術(shù)、新工藝、新材料、新材料、新結(jié)構(gòu)等復(fù)雜問題的危險預(yù)測和預(yù)防能力。建立重大事故應(yīng)急救援處理預(yù)案，最大限度地降低事故帶來的經(jīng)濟(jì)損失和減少人員傷亡。

篇9

【關(guān)鍵詞】工程承包 項目管理

一、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方

必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措

施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂

行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要

的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊

工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

篇10

1建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1.1 建筑勞務(wù)的特點

目前,勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工。他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散,作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小,而且人員流動性大,作業(yè)隊伍不穩(wěn)定,勞動者技術(shù)水平參差不齊,勞動者權(quán)益難以得到保證,社會保險、意外傷害保險難以落實,現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

1.2 現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包:將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人;或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。(2)小包:即將一個項目或一個單位工程,按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式,這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業(yè)工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè),目前市場上較少采用。

1.3 建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè),這類企業(yè)存在的形式有三種:依附于較大規(guī)?？偝邪┕て髽I(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場、地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣,管理最散,絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主,借工程工期長,民工來源雜,監(jiān)管力度差,侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生,給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

2建筑勞務(wù)分包制度存在的主要問題

2.1 與建筑勞務(wù)分包制度配套的法律法規(guī)不健全,同時對建筑勞務(wù)分包市場缺乏有效的監(jiān)管

建設(shè)部在《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出了勞務(wù)分包的概念,并在一些文件中,側(cè)重點都在明確建筑勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理,而對于建立勞務(wù)分包制度缺乏必要的法律依據(jù)。同時,由于我國的建筑勞務(wù)分包制度提出的較晚,全國大部分地區(qū)也缺乏相應(yīng)的地方法規(guī)規(guī)章。

2.2 建筑勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后

建筑勞務(wù)分包有形交易市場的建設(shè)滯后引起承發(fā)包雙方場外交易的“有市無場”的局面,勞務(wù)分包企業(yè)缺乏交易平臺,交易雙方行為不透明、不規(guī)范,建筑勞務(wù)分包市場缺乏有效的監(jiān)管。

2.3 符合資質(zhì)的建筑勞務(wù)分包企業(yè)不能夠滿足市場需求

由于建設(shè)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,工程項目日益增多,真正符合資質(zhì)要求的建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量少,出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。一方面,一些總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)依據(jù)自身的優(yōu)勢參與了中小工程的競爭,占據(jù)了巨大的勞務(wù)分包市場,而不少勞務(wù)分包企業(yè)不能與之抗衡,制約了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。另一方面,大多數(shù)農(nóng)民工隊伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業(yè)技能培訓(xùn),整體素質(zhì)不高,不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要。這在一定程度上也成為農(nóng)村剩余勞動力向建筑業(yè)有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。

3建筑業(yè)實行勞務(wù)分包是社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢

首先,社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展,這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求,同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭,建筑工程同樣如此。與此同時,國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。其次,建立建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)是規(guī)范建筑市場秩序,提高市場準(zhǔn)入,促使社會主義市場經(jīng)濟(jì)有序競爭的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無序為有序,讓進(jìn)城農(nóng)民工歸屬于有組織的勞務(wù)企業(yè)管理,使他們工資收入有保證,生產(chǎn)安全有保險,培訓(xùn)教育有依靠,生老病死有保障。以法治國,是我國的基本國策,健全完善建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)的建設(shè)和管理,是我國建筑業(yè)改革發(fā)展的必然選擇。

4加強(qiáng)建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的建議

4.1 加強(qiáng)勞務(wù)分包制度建設(shè)

制度建設(shè)是促進(jìn)勞務(wù)分包市場發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè),準(zhǔn)確界定建筑施工勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則。三是完善勞務(wù)分包合同管理。

4.2 勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)管理體系進(jìn)一步完善

一是勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)要素的定位問題。二是勞務(wù)企業(yè)的工種分類問題。《勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定了13個類別,一個工種成立一個企業(yè)(法人單位),還是一個企業(yè)不低于三個或五個工種,值得探討。三是勞務(wù)企業(yè)的運作模式問題。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)該以城市為單位或以地區(qū)為單位,建立起一個有形勞務(wù)市場或基地,讓每個勞務(wù)人員有一個尋找工作的歸宿。

4.3 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展

改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持,勞務(wù)企業(yè)的稅收政策有待進(jìn)一步傾斜。建筑業(yè)施工企業(yè)應(yīng)繳納的營業(yè)稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費稅率。而獨立法人的建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè),其應(yīng)納稅率卻歸并到服務(wù)性行業(yè)范疇。這一方面存在重復(fù)納稅的問題;另一方面,服務(wù)性行業(yè)范圍納稅率各地區(qū)也有所不同,一般為5%～9%;遠(yuǎn)超過了建筑行業(yè)應(yīng)納稅率,因而其政策不利于建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4.4 加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn),以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批,加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn),未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的,一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作,建立技術(shù)等級管理機(jī)制,定期開展職業(yè)技能競賽,激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn),提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

5結(jié)語

加強(qiáng)對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理,是適應(yīng)市場發(fā)展,規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機(jī)制不健全,勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后,勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題,通過采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施,進(jìn)一步加強(qiáng)我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理,促進(jìn)我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)