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篇1

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)力

引言

商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評(píng)論》研究報(bào)告指出，在20世紀(jì)后四分之一時(shí)間跨度內(nèi)，新入圍世界財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的（Mark W，2008）?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭（Deruker.P.E，1998）。

在對(duì)商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究是該領(lǐng)域的熱點(diǎn)。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究，國外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動(dòng)學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競(jìng)爭壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場(chǎng)與需求機(jī)會(huì)學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動(dòng)因素，并沒有說明這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動(dòng)因素可能存在差異這一現(xiàn)實(shí)；三是這些國外研究缺少實(shí)證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。

本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的理論架構(gòu)，運(yùn)用AMOS對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)和模型擬合度分析。從實(shí)證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素，以推動(dòng)我國零售企業(yè)的競(jìng)爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

研究假設(shè)

（一）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)是為了抓住特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而進(jìn)行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時(shí)期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會(huì)重新煥發(fā)生機(jī)。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并對(duì)母公司的商業(yè)模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實(shí)存在某種關(guān)系?；诖?，本研究提出假設(shè)H1：市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新

技術(shù)推動(dòng)學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿χ?。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對(duì)此進(jìn)行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿?。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實(shí)了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動(dòng)生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一的觀點(diǎn)。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對(duì)其商業(yè)模式的進(jìn)化和創(chuàng)新確實(shí)功不可沒?？梢?，新技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個(gè)領(lǐng)域可以得到證實(shí)?；诖耍狙芯刻岢黾僭O(shè)H2：新技術(shù)推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（三）競(jìng)爭與商業(yè)模式創(chuàng)新

競(jìng)爭加劇會(huì)攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。2006年IBM對(duì)世界范圍內(nèi)765個(gè)公司高管進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競(jìng)爭對(duì)手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競(jìng)爭對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭會(huì)給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論。基于此，本研究提出假設(shè)H3：競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對(duì)70名企業(yè)高管的訪談和對(duì)二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?，接受調(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人EIU的研究報(bào)告指出，超過50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對(duì)全球765家公司主要部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來1-2年內(nèi)他們會(huì)對(duì)目前的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對(duì)CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點(diǎn)，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達(dá)70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用?；诖?，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

根據(jù)上述四個(gè)假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架中，包含四個(gè)外潛變量—市場(chǎng)機(jī)會(huì)、新技術(shù)、競(jìng)爭和企業(yè)高管和一個(gè)內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個(gè)潛變量是不能被直接觀測(cè)的變量，需要進(jìn)一步通過其觀測(cè)變量進(jìn)行量化處理。

為檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對(duì)模型的適配程度進(jìn)行評(píng)估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評(píng)價(jià)假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測(cè)數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對(duì)模型的評(píng)估可能對(duì)模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對(duì)模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測(cè)變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計(jì)了里克特5點(diǎn)量表問卷，從2012年10至2012年11月對(duì)上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計(jì)3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進(jìn)行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測(cè)變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數(shù)估計(jì)中，沒有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個(gè)外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個(gè)理論假設(shè)的符號(hào)相同。通過AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計(jì)的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見圖2）。

研究結(jié)果分析

根據(jù)模型擬合結(jié)果對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達(dá)到顯著性水平，上述四個(gè)假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動(dòng)效應(yīng)來看，對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)基本因素中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場(chǎng)競(jìng)爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進(jìn)步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動(dòng)作用最小，系數(shù)僅為0.07。

（一）新技術(shù)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)作用

新技術(shù)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對(duì)國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，但驅(qū)動(dòng)效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動(dòng)論有較大出入。可見，新技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗(yàn)證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。

（二）市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場(chǎng)細(xì)分和對(duì)客戶價(jià)值主張的識(shí)別，深度開發(fā)和挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場(chǎng)份額足夠大、市場(chǎng)競(jìng)爭不夠激烈時(shí)，這種市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競(jìng)爭的加劇，市場(chǎng)份額會(huì)逐漸減少，這時(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)被識(shí)別和挖掘出來，從而推動(dòng)企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場(chǎng)需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計(jì)時(shí)尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場(chǎng)空白。印度TaTa也是通過捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對(duì)票價(jià)非常敏感的低端市場(chǎng)空白點(diǎn)，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深度挖掘和識(shí)別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。

（三）競(jìng)爭對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

競(jìng)爭對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素中位列第二，僅次于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這說明，競(jìng)爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進(jìn)。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因?yàn)槊绹且粋€(gè)高度市場(chǎng)化和競(jìng)爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場(chǎng)不發(fā)達(dá)、行政色彩強(qiáng)烈、競(jìng)爭不激烈的國家。

（四）企業(yè)高管對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯

企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07?？梢娖髽I(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時(shí)也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)，以及由此需要付出的時(shí)間、精力等成本。對(duì)于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時(shí)，他們因?yàn)閷?duì)商業(yè)模式創(chuàng)新并無多大動(dòng)機(jī)和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會(huì)為了維護(hù)既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動(dòng)力的研究結(jié)論有較大出入。

研究結(jié)論、建議及展望

在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)及競(jìng)爭對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對(duì)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。

針對(duì)上述研究結(jié)論，從實(shí)踐角度對(duì)我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點(diǎn)建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進(jìn)步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動(dòng)論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點(diǎn)應(yīng)該放在基于市場(chǎng)或客戶需求的角度，通過識(shí)別和深度挖掘未被滿足的市場(chǎng)需求空白點(diǎn)，以“顧客價(jià)值主張”為核心，通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競(jìng)爭對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動(dòng)作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個(gè)開放度更高、競(jìng)爭更激烈的市場(chǎng)機(jī)制或環(huán)境，以促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、個(gè)人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。

“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力”是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素與行業(yè)之間關(guān)系的實(shí)證分析，以促進(jìn)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競(jìng)爭、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)及高管四因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、組織形式等對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用進(jìn)行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素領(lǐng)域的深化研究。

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篇2

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售業(yè) 電子商務(wù) 發(fā)展歷程

引言

隨著信息化浪潮席卷全球，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為人們的一種消費(fèi)模式。以美國為例，2001年至2007年，電子商務(wù)占美國消費(fèi)市場(chǎng)總額從8%大幅上升至35%，顯示美國的消費(fèi)模式正從傳統(tǒng)型消費(fèi)逐漸向電子商務(wù)型消費(fèi)轉(zhuǎn)變。中國電子商務(wù)經(jīng)過近十年的縱深發(fā)展，同樣給傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)行和管理模式帶來巨大沖擊。2011年中國電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)7萬億元，較2010年同比增長46.4%。網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模超7700億元，同比增長67.8%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為4.3%。中華人民共和國工業(yè)和信息化部的《電子認(rèn)證服務(wù)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)計(jì)，到2015年電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬億元；網(wǎng)絡(luò)零售交易額突破3萬億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例超過9%。面對(duì)逐年下降的市場(chǎng)份額，一部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始試水電子商務(wù)，實(shí)施“線上線下同步發(fā)展”戰(zhàn)略。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未就如何確保在競(jìng)爭激烈的電商市場(chǎng)占有一席之地制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展歷程

零售業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在先后經(jīng)過了8次革命：百貨商店、一價(jià)商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)、購物中心、自動(dòng)售貨機(jī)、步行商業(yè)街、多媒體售貨包括郵購、網(wǎng)上商店等。中國在20世紀(jì)90年代形成了綜合性的零售革命。從90年代初期日用型傳統(tǒng)百貨向時(shí)尚型現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型，到90年代后期超市賣場(chǎng)的引進(jìn)。總體而言，中國零售業(yè)近年的發(fā)展趨勢(shì)概括為以下幾點(diǎn)：

（一）連鎖經(jīng)營

大型連鎖超市已經(jīng)占領(lǐng)我國日用消費(fèi)品零售市場(chǎng)的40％，并呈現(xiàn)集中度高、局部市場(chǎng)飽和的趨勢(shì)。大型百貨連鎖店通過樹立自己的品牌形象，不斷提升產(chǎn)品層次，力圖占領(lǐng)高端消費(fèi)市場(chǎng)。

（二）百貨業(yè)的區(qū)位轉(zhuǎn)移

隨著百貨業(yè)競(jìng)爭日趨激烈和人們消費(fèi)觀念的變化，一線城市的百貨業(yè)已經(jīng)日漸規(guī)模，各大企業(yè)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向占中國城鎮(zhèn)消費(fèi)總額超過60%的三四線城市。

（三）購物中心化

隨著百貨業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，購物中心的興起，百貨店也趨向購物中心化，即訂貨+超市+配套服務(wù)項(xiàng)目(餐飲、娛樂等)模式，通過完善的功能實(shí)現(xiàn)顧客的“一站式”購物。

（四）差異化經(jīng)營

由于購物中心普遍品牌同質(zhì)化、經(jīng)營模式相對(duì)固化，差異化經(jīng)營成為零售業(yè)不斷改革的動(dòng)力。購物中心為順應(yīng)不斷細(xì)化的消費(fèi)者市場(chǎng)，引入差異化經(jīng)營，以鞏固消費(fèi)群體的分類消費(fèi)意識(shí)，增強(qiáng)自身的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

（五）電子商務(wù)崛起

作為新業(yè)態(tài)的電子商務(wù)具有開放性、全球性、低成本、高效率等特點(diǎn)，為零售企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)，成為零售業(yè)新的增長點(diǎn)。電子商務(wù)近幾年的迅猛發(fā)展使零售業(yè)市場(chǎng)有效弱化全球金融危機(jī)造成的影響。

二、電子商務(wù)的定義和運(yùn)作模式

1977年11月，國際商會(huì)在世界電子商務(wù)會(huì)議上，將電子商務(wù)定義為：電子商務(wù)，是指對(duì)整個(gè)貿(mào)易活動(dòng)實(shí)現(xiàn)電子化。歐洲議會(huì)組織在《電子商務(wù)歐洲》中對(duì)電子商務(wù)的定義是：電子商務(wù)是通過電子方式的商務(wù)活動(dòng)。它涉及許多方面的活動(dòng)，包括貨物電子貿(mào)易和服務(wù)、在線數(shù)據(jù)傳遞、電子資金劃撥、電子證券交易、電子證券交易、電子貨運(yùn)單證、商業(yè)拍賣、合作設(shè)計(jì)和工程、在線資料、公關(guān)產(chǎn)品獲得。

電子商務(wù)是通過信息手段，建立起一種全新的商務(wù)運(yùn)作模式。現(xiàn)階段電子商務(wù)可以分為三方面：網(wǎng)上信息服務(wù)、網(wǎng)上交易和網(wǎng)絡(luò)支付。主要模式分為企業(yè)與個(gè)人的交易（B2C模式），企業(yè)之間的交易（B2B模式）和個(gè)人之間的交易（C2C模式）三種。電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的開放性和交互性改變了企業(yè)諸多行為方式，正在對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響。

三、傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)存在的問題

（一）自營產(chǎn)品缺乏、利潤較低

中國傳統(tǒng)零售業(yè)在過去的二十多年采取了聯(lián)營扣點(diǎn)的經(jīng)營模式，自營產(chǎn)品數(shù)量僅占銷售產(chǎn)品總量的10%。隨著各類產(chǎn)品成本不斷上升，為了保證毛利率，商場(chǎng)不得不把成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，而價(jià)格低廉正是新興電子商務(wù)的最大優(yōu)勢(shì)。如何提高自營產(chǎn)品比率、降低產(chǎn)品價(jià)格，是傳統(tǒng)零售業(yè)必須解決的問題。

（二）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系難以配合電子商務(wù)的發(fā)展

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系是“推動(dòng)式”的，顧客沒有機(jī)會(huì)對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)哪種產(chǎn)品進(jìn)行選擇。因此，這種供應(yīng)鏈有三個(gè)明顯的缺點(diǎn)：

1、缺乏靈活性。例如，某些商品銷路很好，商店貨源短缺，而供應(yīng)商暫時(shí)無法供貨，商店就只好到市場(chǎng)上尋找新供應(yīng)商，貨源無法靈活調(diào)配，既浪費(fèi)了時(shí)間，也損失了利潤。

2、運(yùn)轉(zhuǎn)周期長。供-產(chǎn)-銷三方信息溝通不暢，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)周期拉長。

3、經(jīng)營成本高。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中有多層的中間批發(fā)商，“層層加價(jià)”必然會(huì)提高商品的價(jià)格，商店的進(jìn)貨成本和消費(fèi)者的支出都相應(yīng)增加。因此如何有效的縮減中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，是傳統(tǒng)零售業(yè)邁向電子商務(wù)模式的關(guān)鍵一步。

（三）物流配套不完善

傳統(tǒng)零售企業(yè)是等客戶上門消費(fèi)，對(duì)商品配送能力的建設(shè)并不重視。反觀電子商務(wù)企業(yè)，一些已經(jīng)自建物流倉儲(chǔ)配套系統(tǒng)，可以大幅縮減商品從采購到銷售至客戶的時(shí)間。這種門對(duì)門的銷售方式令客戶對(duì)電子商務(wù)抱有好感和較高的滿意度。傳統(tǒng)零售業(yè)要進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)，必須克服增加物流配送所帶來的成本壓力。因此，是選擇成立自有的物流公司還是與第三方物流公司合作，需要傳統(tǒng)零售企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃。

（四）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不成熟

傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)階段依舊主打?qū)嶓w店鋪，力求提供舒適的一站式購物場(chǎng)所，不重視網(wǎng)站建設(shè)。在我國現(xiàn)有的大型百貨網(wǎng)頁上，供訪問者瀏覽的信息只是購物中心內(nèi)的實(shí)體店鋪名稱和位置，而所銷售的商品以及線上銷售都是空白；連鎖超市網(wǎng)頁上雖然有商品銷售，但是商品描述過于籠統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)配套服務(wù)的缺失，忽視了網(wǎng)上消費(fèi)人群，而這部分人群恰恰是未來實(shí)體店鋪的消費(fèi)主力。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)在搭建電子商務(wù)平臺(tái)時(shí)必須改善自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，將線上線下的消費(fèi)者整合為一個(gè)有交集的消費(fèi)群體。

（五）復(fù)合型電子商務(wù)人才匱乏

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的商務(wù)人才只需要了解現(xiàn)代商貿(mào)理論與實(shí)務(wù)，不需要精通現(xiàn)代信息技術(shù)。為了配合傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略，必須有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，通過有效的管理工具，制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)。打造這個(gè)架構(gòu)需要有對(duì)電子商務(wù)所涉及的經(jīng)濟(jì)、管理、法律、信息管理和信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等多方面都有所了解的跨領(lǐng)域復(fù)合型人才，否則人力資本的大幅上升會(huì)阻礙傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)。

四、傳統(tǒng)零售業(yè)開展電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)

（一）交易模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)具有的區(qū)域品牌效應(yīng)、較高產(chǎn)品質(zhì)量和良好售后服務(wù)，是架設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)的基礎(chǔ)。消費(fèi)者在實(shí)體店內(nèi)對(duì)商品進(jìn)行體驗(yàn)，然后到網(wǎng)上直銷店進(jìn)行購買；抑或是先通過網(wǎng)店了解商品信息，再到實(shí)體店進(jìn)行商品體驗(yàn)。消費(fèi)者通過“線下線上相結(jié)合”的模式進(jìn)行購物，能夠保留體驗(yàn)商品的購買過程，既能獲得網(wǎng)上支付的優(yōu)惠，又能享受送貨上門的便利。這一創(chuàng)新的交易模式，會(huì)使傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售業(yè)績優(yōu)于單純電子商務(wù)企業(yè)的營銷模式。

（二）資金充足

我國的傳統(tǒng)零售企業(yè)一般為大型連鎖集團(tuán)，擁有雄厚的資金實(shí)力，進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)之后對(duì)現(xiàn)有電商具備“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。這些企業(yè)因不需通過風(fēng)險(xiǎn)投資融資，所面對(duì)的金融風(fēng)險(xiǎn)較小。傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)平臺(tái)上的巨資投入，可以吸引優(yōu)秀電子商務(wù)人才、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、加快在電子商務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)域的發(fā)展。

（三）供貨渠道有保證

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有諸多供應(yīng)商，其貨源穩(wěn)定，為開展電子商務(wù)提供了保障。其在各地?fù)碛写罅控浳飩}庫，可以發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，通過在各連鎖門店之間調(diào)配貨源，增加客戶滿意度和忠誠度。

五、傳統(tǒng)零售業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略的對(duì)策

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)要構(gòu)架電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下銷售的雙贏，建議從以下幾方面著手。

（一）利用信息技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈的信息化水平，構(gòu)建全程電子商務(wù)平臺(tái)

中國零售企業(yè)長期以來忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用和經(jīng)營管理水平的提高，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭力低下。電子商務(wù)的快速發(fā)展促使了零售業(yè)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)充分利用信息技術(shù)，提高經(jīng)營管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。只有企業(yè)和其上下游客戶之間建立起網(wǎng)絡(luò)化的無縫鏈接，形成良好的互動(dòng)機(jī)制，全程電子商務(wù)平臺(tái)才能實(shí)現(xiàn)。

（二）建立良好的客戶關(guān)系，提高顧客滿意度

傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)需要一批忠誠客戶，實(shí)施客戶關(guān)系管理是提高客戶滿意度的關(guān)鍵?？蛻絷P(guān)系管理在零售企業(yè)的全面應(yīng)用，將會(huì)對(duì)零售企業(yè)的決策支持和智能分析提供重要的依據(jù)。它可以有效分析企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的回報(bào)，挖掘企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)賣點(diǎn)，確定企業(yè)的主打產(chǎn)品，進(jìn)一步明確客戶需求，并為他們提供更多更好的個(gè)性化服務(wù)，最大限度地提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠度。

（三）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，解決企業(yè)短板

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建，需要各種第三方服務(wù)公司配套。若全部由自己完成，無論是整體化解決方案,還是IT系統(tǒng)、物流配送等細(xì)分端口,需要較長的時(shí)間。因此在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)，可以選擇專業(yè)性更高的外包服務(wù)，有效節(jié)約成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做的就是利用自己的特長,比如說品牌、產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行資源優(yōu)化配置,達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果。

六、結(jié)論

傳統(tǒng)零售業(yè)要改變市場(chǎng)份額被電子商務(wù)逐漸擠占的局面，就必須從細(xì)分市場(chǎng)入手，提高自營產(chǎn)品比率；發(fā)揮零售業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，增進(jìn)與客戶之間的交流；通過引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加快自身交易模式的創(chuàng)新步伐，構(gòu)建自己特有的電子商務(wù)零售平臺(tái)，打造新型的貿(mào)易模式。

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篇3

線上線下趨于統(tǒng)一化、專業(yè)化。其實(shí)，消費(fèi)者最開始選擇電商消費(fèi)的主要原因，不外乎零售店的體驗(yàn)不好，且價(jià)格昂貴。隨著線上線下及物流的融合，未來零售體或?qū)⒔y(tǒng)一價(jià)格、質(zhì)量、體驗(yàn)等方面，打破賣家秀與買家秀的落差，提供專業(yè)的服務(wù)、產(chǎn)品給消費(fèi)者。

大型零售體或?qū)⒚媾R整合重組。過去，品類豐富的大型綜合超市攔截了大部分小超市的生意，如今，它們反過來要被社區(qū)型小型零售體所影響。隨著社區(qū)消費(fèi)趨勢(shì)鋪展開來，社區(qū)化將成為零售行業(yè)未來發(fā)展的重要方向。像沃爾瑪、塔吉特，已經(jīng)在國外開始做小型實(shí)體零售門店服務(wù)了，人口密集處的鄰里社區(qū)型門店是它們瞄準(zhǔn)的方向，相信很快，這樣精細(xì)化運(yùn)營的門店也會(huì)在國內(nèi)出現(xiàn)。

體驗(yàn)式消費(fèi)、個(gè)性化服務(wù)融入消費(fèi)者生活。隨著用戶消費(fèi)需求的差異明顯，一些個(gè)性化、創(chuàng)新性的消費(fèi)模式將更受歡迎，如小眾品牌的買手店模式。隨著消費(fèi)體驗(yàn)的優(yōu)化，消費(fèi)者購買力會(huì)提升，企業(yè)也會(huì)從中受益。

篇4

[關(guān)鍵詞] 家具零售 商業(yè)模式 演化過程研究

進(jìn)入21以來，家具零售市場(chǎng)需求快速增長，各種業(yè)態(tài)模式之間相互競(jìng)爭且共存，都在相應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)保持著相對(duì)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

一、家具零售市場(chǎng)典型商業(yè)模式概況

現(xiàn)在的家具市場(chǎng)主力經(jīng)營模式主要有廠商的自產(chǎn)自銷形式、大型家具城、連鎖家具商場(chǎng)、家具超級(jí)市場(chǎng)、自營商場(chǎng)等五種主力經(jīng)營模式。

1.廠家直接經(jīng)營的自產(chǎn)自銷模式

這種模式主要是地產(chǎn)品牌家具企業(yè)在本地直接經(jīng)營。如:哈爾濱的柏朗家具,在鴻祥路上有大約2000米家具展示廳主要就是銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,是小而全的經(jīng)營方式,需要商家自己的產(chǎn)品有著極強(qiáng)的品牌號(hào)召力,產(chǎn)品有著很大的優(yōu)勢(shì),否則將很難做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈陽的中國家具城，這個(gè)占據(jù)了整個(gè)沈陽家具銷售市場(chǎng)半壁江山的霸主，已經(jīng)進(jìn)行了三期的擴(kuò)建，不斷的完善自己，因多年的經(jīng)營而吸引了眾多的商家和顧客。

3.連鎖家具機(jī)構(gòu)模式

這種模式的代表主要是東方家園、紅星美凱龍、居然之家等，這些資本雄厚的連鎖經(jīng)營的家具企業(yè)近年來在業(yè)內(nèi)異軍突起，利用自己得品牌優(yōu)勢(shì)，積極的搶占家具市場(chǎng)的中高端顧客，并已經(jīng)在幾乎全國的中心城市初見成效。

4.家具超級(jí)市場(chǎng)模式

主要是以宜家位代表的超級(jí)市場(chǎng)模式也有一些國內(nèi)的企業(yè)在模仿，如廣東的金海馬，這種業(yè)態(tài)正在積極的發(fā)展，對(duì)壘家具市場(chǎng)的其他業(yè)態(tài)。

5.家具商場(chǎng)模式

如沈陽的軒勤家居、喜來居、百麗家居等這些店要么是專業(yè)化經(jīng)營，要么是針對(duì)特殊的消費(fèi)群體，在家具市場(chǎng)的銷售份額較小，因而影響力不大。

二、家具市場(chǎng)主力商業(yè)模式的演化過程

家具零售企業(yè)在外界環(huán)境和自身創(chuàng)新的推動(dòng)下，其商業(yè)模式的發(fā)展從最初的前店后廠開始，經(jīng)過了家具市場(chǎng)、家具商場(chǎng)一直到家具超級(jí)市場(chǎng)，經(jīng)營的家具品種得到極大豐富，銷量空前提高，模式極大豐富，現(xiàn)在是各種模式共存、競(jìng)爭、共榮。

1.家具零售市場(chǎng)第一代主力商業(yè)模式

20世紀(jì)80年代初期，中國家具業(yè)的銷售模式主要是生產(chǎn)銷售一條龍，流行前店后廠的模式。老百姓往往也喜歡“廠家直銷”這種銷售模式，因?yàn)槭÷粤酥虚g環(huán)節(jié)，價(jià)格比較低。這種方式適合小批量，銷售半徑小的經(jīng)營狀態(tài)。這是中國家具零售市場(chǎng)的第一代商業(yè)模式。

2.家具零售市場(chǎng)第二代主力商業(yè)模式

但隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，營銷所需要花費(fèi)的精力和成本越來越高，這個(gè)時(shí)候要求產(chǎn)、銷專業(yè)化分工以降低成本。第一代家具從業(yè)者因此開始分化，一部分繼續(xù)做家具制造，一部分成為專業(yè)的經(jīng)銷商。于是銷售方式也從“廠家直銷”演變?yōu)槿N銷售方式：一是通過各地商代銷、經(jīng)銷；二是在各地家具自租場(chǎng)地，自己包銷；三是通過大型的家具商場(chǎng)或家具城來展銷。這個(gè)時(shí)間段大約從20世紀(jì)80年代中期開始,一直到20世紀(jì)90年代結(jié)束。隨著交易量的增加，原來的單店、零散的商店自發(fā)的集中，靠攏，形成了比較集中的交易區(qū)域，這就為家具城的誕生打下了基礎(chǔ)。隨著地方政府的規(guī)劃和引導(dǎo)，集中的家具交易市場(chǎng)開始成型，形成了家具城的雛形。并且并得到快速發(fā)展，成為第二代主力商業(yè)模式。

3.家具零售市場(chǎng)第二代次主力商業(yè)模式

20世紀(jì)90年代到世紀(jì)末,隨著生活水平的不斷提高,消費(fèi)的需求開始出現(xiàn)差別,形成了高端家具消費(fèi)的細(xì)分市場(chǎng)。加上外來文化和生活方式的影響,人們開始關(guān)注家具的檔次、外觀和品位，開始在意購物環(huán)境。同時(shí)進(jìn)入內(nèi)地的港臺(tái)家具業(yè)帶來了新的理念和運(yùn)營方式,于是在家具城的基礎(chǔ)上衍生了家具商場(chǎng)。這些商場(chǎng)注重購物環(huán)境的營造,注重商品的檔次，提供給顧客一定的服務(wù),他們和家具城一起成為第二代主力商業(yè)模式，雖然不能和家具城抗衡,但是從家具城那里成功的分來了高端家具市場(chǎng)的銷售份額。

4.現(xiàn)在的家具零售市場(chǎng)是多種主力商業(yè)模式并存

篇5

11月，物美集團(tuán)邀請(qǐng)供應(yīng)廠商全程參與了其2014年度聯(lián)合招商活動(dòng)。這是一次有別于以往招商模式的新動(dòng)作，堪稱變革，因?yàn)檠永m(xù)了十多年的行業(yè)慣例將被打破。

“這次聯(lián)合招商，我們將組織采購、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢法務(wù)等部門聯(lián)合成立5人小組，在確保透明公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行，從不受消費(fèi)者認(rèn)可、長期滯銷的品類開始，逐漸涉及到所有品類?！蔽锩兰瘓F(tuán)辦公室主任、北京超市事業(yè)部副總經(jīng)理物美相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，暢銷的商品會(huì)獲得更多的陳列資源。

作為北京市場(chǎng)份額最大的零售商，物美此舉引發(fā)了業(yè)界的關(guān)注。

一、經(jīng)銷商黃金時(shí)代褪色

回想上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)物美、大商等中國的零售商還處于剛剛起步階段時(shí)，經(jīng)銷商與零售商之間的合作的確經(jīng)歷了一段黃金歲月。

零供關(guān)系專家黃靜表示，以前經(jīng)銷商有上千萬元的資金實(shí)力，就能夠維持與零售商穩(wěn)定的合作，而如今面臨全國市場(chǎng)時(shí)，甚至需要具備上億元的資金實(shí)力。此外，經(jīng)銷商還需要具備一定的信息化水平與零售商的供應(yīng)鏈進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)順暢的資訊傳遞和賬務(wù)、訂單往來。黃靜指出，這些不是僅僅靠之前積累的人情就能夠解決的。

當(dāng)雙方步調(diào)不再一致，矛盾就會(huì)產(chǎn)生。而表面上看，好像是物美與供應(yīng)商之間的矛盾，更深的層面其實(shí)是傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型變革之痛。

二、超市業(yè)備感艱難探索變革

今年上半年9家超市類別上市公司有高達(dá)7家的營業(yè)收入增速同比出現(xiàn)了下滑。據(jù)全球零售行業(yè)研究公司Planet Retail預(yù)測(cè)，今年中國超市業(yè)銷售收入增速將降低至13%。

即便是盈利能力最好的永輝超市，上半年該公司可比較門店的銷售額同比就只微增3.84%。其中，社區(qū)店的同店增速最低，只有0.28%。與此同時(shí)，在香港上市的高鑫零售、物美商業(yè)截至6月30日的同店增長也僅為4%和3.8%，分別比去年同期減少了0.3個(gè)百分點(diǎn)和0.1個(gè)百分點(diǎn)。

物美2013年半年報(bào)顯示，受到租金及人工費(fèi)用的較快增長以及財(cái)務(wù)開支上升的影響，其稅前利潤倒退1.5%。

正因如此，超市業(yè)當(dāng)下備感艱難。

窮則思變，零售商們開始探索供應(yīng)鏈模式的變革，希望借此全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利潤控制的極致。據(jù)了解，零售巨頭沃爾瑪正在實(shí)施《21個(gè)項(xiàng)目工程》，削減了大量二線三線供應(yīng)商。

在黃靜看來，這種提高規(guī)模效應(yīng)，簡化作業(yè)流程的做法代表了未來零售企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)：信息化、集中化、規(guī)模化、規(guī)范化。

上海證券分析師劉麗指出，傳統(tǒng)零售企業(yè)目前仍面臨消費(fèi)需求疲弱、三公消費(fèi)縮減以及新興業(yè)態(tài)激烈沖擊的大環(huán)境，未來惟有以消費(fèi)者個(gè)性化、特色化的需求為出發(fā)點(diǎn)、以更有效率的方式嫁接供應(yīng)商與消費(fèi)者之間橋梁的零售商才可能成為零售業(yè)的勝者。

黃靜認(rèn)為，類似沃爾瑪、物美這樣的跨區(qū)域零售商對(duì)采購體系的變革未來將會(huì)更多。經(jīng)銷商需要早早認(rèn)知這一點(diǎn)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

在此次聯(lián)合招商的變革之前，物美其實(shí)就已經(jīng)在探索“農(nóng)超對(duì)接”，2013年加快推進(jìn)“廠超對(duì)接”。物美方面稱，這一系列變革，都是想在遵循市場(chǎng)化原則的基礎(chǔ)上，降低采購成本、提高供應(yīng)鏈效率，從而降低售價(jià)。

三、供應(yīng)商態(tài)度迥異

對(duì)于物美探索供應(yīng)鏈模式的變革，供應(yīng)商們態(tài)度不一。

一些規(guī)模較小的供應(yīng)商顯然并不能平靜接受。有供應(yīng)商稱，物美所謂的重新招標(biāo)，不過是再一次“壓榨”供應(yīng)商的借口，并指責(zé)物美變相收費(fèi)推高物價(jià)。也有供應(yīng)商認(rèn)為，汰換過于殘忍。

“由于商品引進(jìn)汰換，勢(shì)必會(huì)有一些供應(yīng)商不能在物美繼續(xù)經(jīng)營。”物美相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

對(duì)于物美推高物價(jià)的說法，物美相關(guān)負(fù)責(zé)人感到可笑，“現(xiàn)在都是門對(duì)門的競(jìng)爭，誰的售價(jià)高，帶來的一定是被顧客拋棄。物美所做的這一系列變革，恰恰是要降低采購成本從而降低售價(jià)?！?/p>

與小型經(jīng)銷商相對(duì)，在《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪的過程中，大型供應(yīng)商以及廠商對(duì)物美聯(lián)合招商的態(tài)度則是積極支持。

立白集團(tuán)大客戶總監(jiān)孫慶海，在與《證券日?qǐng)?bào)》記者交流時(shí)認(rèn)為，這個(gè)問題要從市場(chǎng)化的角度看。“對(duì)于小供應(yīng)商來說，弱肉強(qiáng)食好像太殘酷，但市場(chǎng)的規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。”他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于物美是否搭建了一個(gè)公開、公平、公正的平臺(tái)，能讓各個(gè)廠家在公平的游戲規(guī)則里去競(jìng)爭。孫慶海表示，從目前來看，物美是能做到三公的。

寶潔公司重點(diǎn)客戶高級(jí)經(jīng)理王鵬翔也參與了物美最近的聯(lián)合招商。她告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，競(jìng)標(biāo)這件事情物美做得比較公開?！拔锩廊喊l(fā)郵件要求大家參加會(huì)議，并給了所有廠商同樣的時(shí)間準(zhǔn)備。包括從現(xiàn)場(chǎng)的秩序上，我們總體感覺是公開、公平、公正的?！?/p>

而物美的聯(lián)合招商，在王鵬翔看來，是一次零售模式的創(chuàng)新?！白鳛榇蟮墓?yīng)商，我們希望跟零售商合作更緊密，恨不得有全年的計(jì)劃。如果把這一年雙方互相會(huì)有怎樣的支持計(jì)劃談妥，對(duì)雙方都是一個(gè)穩(wěn)定高效的保障，有助于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率?！?/p>

王鵬翔告訴記者，物美明年的主題就是“減品增效”，即在有限的賣場(chǎng)里去銷售一些更受市場(chǎng)歡迎的商品。在她看來，物美既是從供應(yīng)商的角度在做篩選，同時(shí)也是從商品的角度做篩選。她表示，寶潔認(rèn)可這種經(jīng)營模式。

據(jù)了解，一些廠商也愿意站出來，跨過經(jīng)銷商采取直供，一家秋梨膏的廠家就表示，明年將直接與物美進(jìn)行合作。

王鵬翔還對(duì)記者表示，任何一場(chǎng)革新都會(huì)飽受詬病，就看是不是能夠得到大家的認(rèn)可，走出一條正確的路來。“當(dāng)然，這種變革是否成功，就要看2014年的經(jīng)營成果了。我們希望它是成功的?！?/p>

對(duì)于此次變革影響最大的小型經(jīng)銷商，物美方面向記者表示，對(duì)于積極發(fā)展進(jìn)步的小型經(jīng)銷商，物美正在研究和推進(jìn)他們轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)他們聯(lián)合做大做強(qiáng)。

王鵬翔認(rèn)為，所有大廠家也都是從小廠家發(fā)展起來的，競(jìng)爭永遠(yuǎn)是優(yōu)勝劣汰。

據(jù)記者了解，快行線公司曾是北京的一家冷凍食品經(jīng)銷商，自2012年開始配合物美“農(nóng)超對(duì)接”工作，目前已成功從冷凍食品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為專業(yè)冷鏈配送服務(wù)商，物流配送服務(wù)已涉及43個(gè)城市。很多類似的小型經(jīng)銷商，就是這樣和物美一起成長的。

篇6

關(guān)鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場(chǎng)趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對(duì)金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤相對(duì)較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場(chǎng)中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對(duì)于零售銀行的收入和利潤增長至關(guān)緊要，反過來，如果客戶流向競(jìng)爭對(duì)手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競(jìng)爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營績效指標(biāo)。

2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺(tái)”向“前臺(tái)”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒?dòng)：銷售和分銷，除了提供內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢(shì)反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競(jìng)爭者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺(tái)提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺(tái)”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競(jìng)爭，也要與基本活動(dòng)是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競(jìng)爭。另一方面，隨著越來越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺(tái)，銀行需要削減后臺(tái)成本。在集中化市場(chǎng)上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購和交易過程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識(shí)的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長期看來，零售銀行最大的優(yōu)勢(shì)來源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢(shì)，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺(tái)到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡便。對(duì)于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。

銀行競(jìng)爭焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對(duì)銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢(shì)正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來，技術(shù)供應(yīng)商的市場(chǎng)價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。

以上三大動(dòng)態(tài)性變化對(duì)零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動(dòng)，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動(dòng)比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動(dòng)又包括資金來源、市場(chǎng)營銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動(dòng)包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(dòng)(也稱為分銷)，包括市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動(dòng)活動(dòng)等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場(chǎng)體系正變得更具動(dòng)態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也給市場(chǎng)競(jìng)爭增加了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會(huì)成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長遠(yuǎn)看是不具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競(jìng)爭者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競(jìng)爭力?！叭芰闶坫y行”的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國匯豐集團(tuán)、美國銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國際競(jìng)爭力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國際市場(chǎng)存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)商，比如稅收驅(qū)動(dòng)投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲(chǔ)蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開發(fā)過程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場(chǎng)一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競(jìng)爭者按照市場(chǎng)定位分成兩種形式：定位于大眾市場(chǎng)和定位于特定間隙市場(chǎng)，這兩種競(jìng)爭者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場(chǎng)的競(jìng)爭者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場(chǎng)競(jìng)爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國際零售銀行市場(chǎng)中，以上所有類型的競(jìng)爭者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場(chǎng)競(jìng)爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會(huì)社(The Daiei Inc)通過信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對(duì)這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國際范圍內(nèi)對(duì)零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動(dòng)和流程，定位于市場(chǎng)營銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動(dòng))，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競(jìng)爭者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競(jìng)爭者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動(dòng)，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競(jìng)爭者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺(tái)”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競(jìng)爭者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場(chǎng)上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動(dòng)理所當(dāng)然是外包活動(dòng)的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動(dòng)幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動(dòng)和產(chǎn)品開發(fā)，該模式對(duì)那些定位于特殊目標(biāo)群體的競(jìng)爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識(shí)、客戶優(yōu)勢(shì)結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競(jìng)爭激烈的銀行市場(chǎng)中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競(jìng)爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識(shí)，從而開發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。

從市場(chǎng)發(fā)展來看，以上所有的成功專業(yè)化競(jìng)爭者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來零售銀行業(yè)的市場(chǎng)。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來形式?！巴獠哭D(zhuǎn)型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過程中，未來組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競(jìng)爭者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場(chǎng)地位。

三、對(duì)我國零售銀行市場(chǎng)發(fā)展的啟示

整體上，我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長期來看，我國零售銀行價(jià)值鏈也會(huì)與發(fā)達(dá)國家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國內(nèi)零售銀行市場(chǎng)機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對(duì)更為活躍，特別是近年來其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來的知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競(jìng)爭非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國際發(fā)展趨勢(shì)和國內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒有業(yè)務(wù)外包的動(dòng)力也無此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領(lǐng)先“全能零售銀行”長期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場(chǎng)營銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場(chǎng)成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場(chǎng)各類金融中介組織的增多，市場(chǎng)秩序的完善，國外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動(dòng)金融要素升級(jí)乃至整個(gè)金融業(yè)升級(jí)。

3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)?，這些銀行既無力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)只能是在特定市場(chǎng)中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢(shì)的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動(dòng)。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢(shì)的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來市場(chǎng)上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競(jìng)爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場(chǎng)分化和整合的結(jié)果，都能降級(jí)成本、提高效率以及客戶滿意度。

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篇7

關(guān)鍵詞：營銷組合；名創(chuàng)優(yōu)品；商業(yè)模式

一、市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)容

市場(chǎng)營銷組合就是將多種營銷手段

結(jié)合到一起，從而達(dá)到幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的一種策略方式。企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素分為可控因素與不可控因素，其中可控因素指的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素，通常會(huì)從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷四個(gè)方面進(jìn)行控制，而不可控因素多是指企業(yè)所遇到法律、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境。普遍情況下，企業(yè)會(huì)通過調(diào)整內(nèi)部環(huán)境因素，同時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境因素來達(dá)到顧客滿意度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷發(fā)展目標(biāo)。市場(chǎng)營銷組合主要有四種營銷策略，分別是產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略、促銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

產(chǎn)品策略包含前期對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的發(fā)展計(jì)劃預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品交貨期限等內(nèi)容，其中產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、品牌、包裝以及售后服務(wù)都是影響產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵因素。

（二）價(jià)格策略

企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)要掌握一定的方法和技巧，通過對(duì)產(chǎn)品的成本、加工、運(yùn)輸?shù)仍睾侠碇贫▋r(jià)格目標(biāo)。

（三）渠道策略

產(chǎn)品的銷售渠道很大程度決定了產(chǎn)品的銷售量，企業(yè)要思考如何將產(chǎn)品采取更合理的渠道進(jìn)行銷售以及采用哪些途徑更為便利。

（四）促銷策略

促銷的目的在于促進(jìn)消費(fèi)者購買欲望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大銷售的策略，一般情況下。多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇打廣告、人員推銷和推廣等方式。

二、名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概述

在實(shí)體零售業(yè)門店岌岌可危的蕭條階段，如何建立新的商業(yè)營銷模式才是至關(guān)重要的挽救措施。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化以及消費(fèi)者消費(fèi)行為、習(xí)慣的改變，商業(yè)模式創(chuàng)新是實(shí)體零售業(yè)不斷發(fā)展必不可少的動(dòng)力，商業(yè)模式的核心是為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值，全力滿足顧客的消費(fèi)需求，這種創(chuàng)新模式更有助于實(shí)現(xiàn)績效達(dá)到逐年遞增的企業(yè)愿景。

（二）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容

名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，至今在國內(nèi)已經(jīng)擁有1300多家連鎖門店。作為實(shí)體零售業(yè)的優(yōu)秀典范，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式更好的滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求。傳統(tǒng)的零售企業(yè)商業(yè)模式對(duì)于消費(fèi)者的消費(fèi)需求關(guān)注度不夠，缺少對(duì)企業(yè)價(jià)值的正確認(rèn)識(shí)及引導(dǎo)，過度重視渠道經(jīng)營中的投入與產(chǎn)出，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量與價(jià)值。名創(chuàng)優(yōu)品顛覆了傳統(tǒng)意義上的“低質(zhì)低價(jià)”理念，通過為消費(fèi)者提供“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的商品來贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，這種商業(yè)模式大大提高了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)和顧客滿意度，從而提高企業(yè)自身的競(jìng)爭力。零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是低成本、低價(jià)格、低利潤，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新就是抓住了“低成本”這個(gè)核心，而在商業(yè)模式創(chuàng)新中有一個(gè)很關(guān)鍵的因素，也就是商品的性價(jià)比。性價(jià)比是消費(fèi)者在購買商品時(shí)最關(guān)注的元素，名創(chuàng)優(yōu)品提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是所謂的價(jià)格最低，而是在確保了盈利目的的基礎(chǔ)上將價(jià)格放到最低，以合理的價(jià)格和便利的銷售渠道滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

（三）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

1.明確客戶定位

消費(fèi)者在購買商品時(shí)更關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，這兩點(diǎn)是購買行為的關(guān)鍵性影響因素。以消費(fèi)者需求為中心設(shè)計(jì)產(chǎn)品，才能達(dá)到銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段消費(fèi)者的消費(fèi)行為偏向于個(gè)性化趨勢(shì)，名創(chuàng)優(yōu)品通過科學(xué)合理的大數(shù)據(jù)分析，將目標(biāo)消費(fèi)顧客定位在青少年及中年的時(shí)尚群體，在此基礎(chǔ)上通過調(diào)查消費(fèi)者的消費(fèi)喜好和需求來制定企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，將產(chǎn)品定位在創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)的家居生活百貨，小禮品小飾品以及美容護(hù)膚等九大品類。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同指的是多個(gè)企業(yè)擁有共同的目標(biāo)和利益趨向，通過長期合作的方式將雙方各自的資源和能力整合，從而實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高雙方市場(chǎng)競(jìng)爭力的目的。企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)同仍然是以消費(fèi)者為中心，名創(chuàng)優(yōu)品就是以消費(fèi)者為價(jià)值核心，與供應(yīng)商聯(lián)手進(jìn)行商品的設(shè)計(jì)與研發(fā)，通過大規(guī)模的采購以及買斷貨源等手段實(shí)現(xiàn)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

三、名創(chuàng)優(yōu)品的市場(chǎng)營銷組合策略

名創(chuàng)優(yōu)品大規(guī)模的迅速發(fā)展與它獨(dú)特的營銷理念息息相關(guān)，名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是對(duì)傳統(tǒng)的營銷模式進(jìn)行調(diào)整，而是以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，主要從四方面采取市場(chǎng)營銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

1.貼近生活的設(shè)計(jì)風(fēng)格

名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念是營銷的一大亮點(diǎn)，整體風(fēng)格更注重以簡約、清新為主，讓產(chǎn)品更貼近生活，并且從視覺上為消費(fèi)者打造舒適的購物體驗(yàn)。

2.創(chuàng)意生活百貨為主要經(jīng)營

名創(chuàng)優(yōu)品主要經(jīng)營生活中所必需的休閑百貨，任意一款商品無論從外觀、質(zhì)量或是實(shí)用性來看，都具備很高的性價(jià)比。同時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品門店會(huì)保證每七天上線新品，這在一定程度上滿足了消費(fèi)者所要購買的日常生活用品需求，不必東奔西走，在一家門店就可以把自己所需要購買的物品一次買齊，一方面增加了消費(fèi)者購物的新鮮感，另一方面也可以做到隨時(shí)調(diào)整商品線，從而增加消費(fèi)者滿意度。

3.消費(fèi)者需求至上

為了保證“高質(zhì)低價(jià)”的銷售模式能持續(xù)發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的供貨源大都是主要為國外市場(chǎng)供貨的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)就是對(duì)自己的貨品要求及標(biāo)準(zhǔn)都很高。與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)將設(shè)計(jì)過后的產(chǎn)品專門配送到工廠，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行親自監(jiān)督以及跟蹤調(diào)整，嚴(yán)加把控產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，還會(huì)專門成立調(diào)研小組進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，分析市場(chǎng)熱銷產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，從而吸取其中的優(yōu)勢(shì)，來保證自己產(chǎn)品的更高品質(zhì)。

（二）價(jià)格策略

名創(chuàng)優(yōu)品走的是“成本領(lǐng)先”路線，在零售業(yè)“低成本、低價(jià)格、低利潤”的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品從低成本著手，打造“高品質(zhì)低價(jià)格”的價(jià)格策略。

1.低成本

選擇好優(yōu)秀供應(yīng)商之后，名創(chuàng)優(yōu)品開始進(jìn)行大規(guī)模采購原材料，同時(shí)通過買斷的手段讓采購成本大大降低。產(chǎn)品直接從工廠到實(shí)體店鋪，省掉了中間各種分銷費(fèi)用，保證了產(chǎn)品的成本不上漲，又同時(shí)設(shè)有自己獨(dú)立的物流管理體系，快速送貨到店。

2.低價(jià)格

名創(chuàng)優(yōu)品的低成本得到保證，營銷推廣方面也尊崇零成本，讓商品的成本和價(jià)格統(tǒng)一達(dá)到較低標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)消費(fèi)者購買欲望。

3.低利潤

名創(chuàng)優(yōu)品的商品從前期設(shè)計(jì)一直到后期銷售都是自己的品牌，定價(jià)的權(quán)利自己掌控，商品所得的利潤也就都屬于企業(yè)自己，但因?yàn)樯唐返统杀镜蛢r(jià)格，所以想要保證一定的利潤，就要在營銷方面加入銷售量的增長策略，實(shí)行薄利多銷的銷售模式，通過不斷擴(kuò)張門店來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；慕?jīng)濟(jì)效益。（三）渠道策略名創(chuàng)優(yōu)品擁有獨(dú)特的渠道銷售模式，通過縮短渠道來避免成本價(jià)格的增值。名創(chuàng)優(yōu)品從供應(yīng)商到工廠再到門店采取直接對(duì)接的模式進(jìn)行經(jīng)營，這樣不僅降低了產(chǎn)品的成本同時(shí)也保證了產(chǎn)品的成本價(jià)值不被惡意增長。

（四）促銷策略

在品牌宣傳上，名創(chuàng)優(yōu)品采用的是新媒體營銷宣傳。通過讓消費(fèi)者掃描微信訂閱號(hào)來快速傳播宣傳，同時(shí)積累粉絲流量。同時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品也很注重品牌知名度，通過新媒體微信公眾號(hào)互動(dòng)平臺(tái)定時(shí)推送一些軟營銷商品，從而調(diào)動(dòng)消費(fèi)者對(duì)品牌的關(guān)注度。

篇8

[關(guān)鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應(yīng)鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業(yè)模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結(jié)合日本現(xiàn)實(shí)國情進(jìn)行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實(shí)物資本、人力資本、知識(shí)資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費(fèi)者無法自力的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足消費(fèi)者需求、創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經(jīng)營下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應(yīng)高質(zhì)量的實(shí)體產(chǎn)品，同時(shí)提供人性化服務(wù)，旨在為顧客提供24小時(shí)全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費(fèi)者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結(jié)合日本國情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應(yīng)鏈管理來滿足消費(fèi)者需求（顧客導(dǎo)向）的商業(yè)模式。

11 顧客導(dǎo)向

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)需求更趨多樣、復(fù)雜化。市場(chǎng)天平向消費(fèi)者傾斜，即買方市場(chǎng)上消費(fèi)者占據(jù)主動(dòng)。日本消費(fèi)者普遍對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量反應(yīng)敏感，而對(duì)價(jià)格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉儲(chǔ)能力有限，在預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地銷售熱銷產(chǎn)品尤為必要。SEJ以顧客需求為導(dǎo)向，全天24小時(shí)無間斷為消費(fèi)者提供熱銷產(chǎn)品，而不滿足于傳統(tǒng)的將貨架產(chǎn)品“銷售一空”。消費(fèi)需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點(diǎn)，商業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費(fèi)需求成為SEJ占據(jù)市場(chǎng)獲得收益的源泉。

12 致力于產(chǎn)品開發(fā)與提供友好服務(wù)

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應(yīng)商生產(chǎn)的制成品，更注重研究消費(fèi)者潛在需求，通過調(diào)研分析為消費(fèi)者提供方便其生活的各類便利產(chǎn)品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務(wù)不僅僅是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是為消費(fèi)者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時(shí)全天候營業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費(fèi)、代收機(jī)票、自助取款等特色服務(wù)，將零售業(yè)務(wù)范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應(yīng)鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經(jīng)數(shù)據(jù)分析后挑選的針對(duì)目標(biāo)顧客的高質(zhì)量產(chǎn)品，該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開高效、低成本的供應(yīng)鏈管理。通過連鎖經(jīng)營形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷復(fù)制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質(zhì)量、降低成本；借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持

21 SEJ的經(jīng)營原則

SEJ堅(jiān)信顧客滿意是企業(yè)利潤的源泉。這一原則反映在企業(yè)運(yùn)營的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認(rèn)為庫存是零售業(yè)中最需關(guān)注的問題，成功的零售商應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)成本。

為給消費(fèi)者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術(shù)預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，避免顧客流失；通過有效的項(xiàng)目控制和科學(xué)的供應(yīng)鏈管理提供需求量高、周轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品，并移除銷售緩慢的產(chǎn)品，降低成本。

22 連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略

SEJ采取了成熟的連鎖經(jīng)營模式，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識(shí)別并形成顧客忠誠度；統(tǒng)一的物流，保障產(chǎn)品質(zhì)量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)，使各店鋪均可保持較高水平的服務(wù)質(zhì)量。

為進(jìn)一步占據(jù)市場(chǎng)份額，SEJ在連鎖選址時(shí)采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識(shí)度提升，同時(shí)緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個(gè)體商鋪改造而成，SEJ與特許經(jīng)營者的關(guān)系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應(yīng)鏈管理

信息技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

首先，獨(dú)創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，SEJ改進(jìn)了組合配送系統(tǒng)。來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應(yīng)的貨車上發(fā)送至各門店。

其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺(tái)計(jì)算機(jī)，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨(dú)立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機(jī)會(huì)參與貨物、訂單管理，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理；與合作伙伴共享信息平臺(tái)，降低交易成本，提升了供應(yīng)鏈綜合管理效率。

再次，電子商務(wù)提升服務(wù)質(zhì)量?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，SEJ積極發(fā)展電子商務(wù)，拓寬服務(wù)范圍，其電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要包括金融服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷、公共社區(qū)服務(wù)、店內(nèi)智能打印等。在提升服務(wù)質(zhì)量，提升顧客忠誠度的同時(shí)增進(jìn)顧客交流，獲得信息資源，為供應(yīng)鏈管理乃至整個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應(yīng)鏈關(guān)系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集中精力于整條供應(yīng)鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)構(gòu)建競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應(yīng)鏈服務(wù)進(jìn)行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關(guān)系，增進(jìn)彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業(yè)模式評(píng)析

一方面，SEJ的連鎖經(jīng)營模式通過統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了物流成本。以顧客需求為導(dǎo)向提供高質(zhì)量產(chǎn)品、提升服務(wù)質(zhì)量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務(wù)模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢(shì)。IT技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運(yùn)營成本，確保持續(xù)收益。

另一方面，差異化的產(chǎn)品及服務(wù)導(dǎo)致了高價(jià)格，缺乏價(jià)格競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。多數(shù)連鎖店由個(gè)體經(jīng)營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠(yuǎn)、管理不善導(dǎo)致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結(jié) 論

SEJ結(jié)合日本國情，革新了零售連鎖經(jīng)營模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國。高效科學(xué)的供應(yīng)鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經(jīng)營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經(jīng)營理念，使得SEJ零售業(yè)界長盛不衰、獨(dú)樹一幟。我國便利連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)中國消費(fèi)環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務(wù)顧客、贏得市場(chǎng)，以期在激烈的競(jìng)爭中占得一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（4）：59-61

篇9

現(xiàn)在隨著越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)開啟電子商務(wù)的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場(chǎng)時(shí)，無論是在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域還是在電子商務(wù)領(lǐng)域都掀起了一場(chǎng)軒然大波?？勺専o數(shù)人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經(jīng)驗(yàn)、完善的企業(yè)管理制度、強(qiáng)大的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)和快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)這個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)上似乎得了“戰(zhàn)場(chǎng)適應(yīng)綜合癥”。

我們從不懷疑未來的零售行業(yè)都會(huì)走電子商務(wù)化這條路。但未來的電子商務(wù)是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認(rèn)同的電子商務(wù)模式是不是就應(yīng)該被傳統(tǒng)零售企業(yè)尊為圭臬呢？

商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的過程中，每一個(gè)新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都帶來了一次商業(yè)零售的革命。但這種革命更多的是商業(yè)理論和形態(tài)上“漸進(jìn)式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級(jí)斗爭”式的革命。新的零售業(yè)態(tài)并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補(bǔ)充。同理，電子商務(wù)也應(yīng)該是傳統(tǒng)零售業(yè)在新領(lǐng)域和新形態(tài)環(huán)境中的一個(gè)延伸與升級(jí)?？涩F(xiàn)實(shí)卻是那么多的傳統(tǒng)零售企業(yè)在開拓電子商務(wù)市場(chǎng)的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰(zhàn)役。

年初，張近東先生主動(dòng)向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務(wù)之路。有鑒于蘇寧的行業(yè)地位和代表性，其中的部分觀點(diǎn)是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個(gè)對(duì)于已經(jīng)或計(jì)劃進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言需要給予關(guān)注并深思的幾個(gè)要素略做闡述：

一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業(yè)模式與盈利模式

“沃爾瑪+亞馬遜”是商業(yè)模式嗎？

到目前為止還很少聽到哪一家傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)自己電子商務(wù)的商業(yè)模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當(dāng)多的管理層在大談所謂的“布局”、“規(guī)劃”和“戰(zhàn)略”。唯獨(dú)很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業(yè)模式”是什么？我未來如何賺錢？

譬如蘇寧的目標(biāo)是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個(gè)模式可以效仿？也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個(gè)復(fù)制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)僅僅從市場(chǎng)占有率和銷售額等硬指標(biāo)上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請(qǐng)大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨(dú)特的商業(yè)模式、強(qiáng)大的基于數(shù)據(jù)挖掘的業(yè)務(wù)分析能力以及獨(dú)特的粘性極強(qiáng)的客戶體驗(yàn)。而這些軟實(shí)力因素都是上述企業(yè)最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇性忽視的。

這里筆者建議所有希冀在電商領(lǐng)域分一杯羹的傳統(tǒng)零售商們都應(yīng)思考一下這樣幾個(gè)問題：

1.沃爾瑪和亞馬遜是學(xué)習(xí)與效仿的對(duì)象還是終極目標(biāo)？

2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學(xué)習(xí)與效仿的對(duì)象？還有其它標(biāo)桿企業(yè)嗎？

3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競(jìng)爭力是什么？

4.國內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)？階段性的目標(biāo)與操作策略是什么？

二、夢(mèng)里花落知多少--企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭力的迷夢(mèng)

傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)往往對(duì)自己既往的“硬”實(shí)力過于看重和自信。我們看到太多傳統(tǒng)零售企業(yè)沉醉在自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、完善的倉儲(chǔ)物流體系、龐大的線下資源等優(yōu)勢(shì)中無法自拔，且往往會(huì)將這些優(yōu)勢(shì)誤以為是自己在電商領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)。

我們并不諱言以上這些確實(shí)是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，但必須要澄清的是這不是核心競(jìng)爭力！那么什么才是真正的核心競(jìng)爭力呢？回答這個(gè)問題之前先回答什么不是核心競(jìng)爭力？在我看來凡是易于復(fù)制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競(jìng)爭力。真正的核心競(jìng)爭力應(yīng)該是非常難于效仿、不經(jīng)歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續(xù)投入是不可能做到的，屬于某企業(yè)獨(dú)有的與眾不同的、具有其特有性格特質(zhì)的某種有形無質(zhì)的東西。

但遺憾的是包括蘇寧等國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，核心思維還停留在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭要素上。如“大蘇寧戰(zhàn)略”中一個(gè)重要的內(nèi)容就是所謂的“智慧型供應(yīng)鏈平臺(tái)”。說穿了無非就是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上加強(qiáng)信息化程度，與供應(yīng)商更緊密的聯(lián)系在一起，加強(qiáng)議價(jià)能力。這與蘇寧是否做電商沒有實(shí)質(zhì)上的關(guān)系。即使蘇寧一直都線下渠道擴(kuò)張路線，“智慧型供應(yīng)鏈平臺(tái)”也是需要投入的領(lǐng)域之一?！按筇K寧戰(zhàn)略”中另一個(gè)重要的內(nèi)容“實(shí)體店和網(wǎng)購業(yè)務(wù)共享后臺(tái)操作系統(tǒng)”與其說是戰(zhàn)略不如說更像一個(gè)噱頭。

近期京東、淘寶與蘇寧在內(nèi)的各大家電與3C類的電商巨頭開展價(jià)格大戰(zhàn)，究其根本都沒有核心競(jìng)爭力的表現(xiàn)。

三、坐困迷城不自知--運(yùn)營要素的缺失與信息化的誤區(qū)

傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域后，經(jīng)常會(huì)不自覺的將之前的一些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)帶入新的領(lǐng)域。這就導(dǎo)致很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在其線上業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的零售管理方式。而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的前沿IT技術(shù)架構(gòu)應(yīng)用、數(shù)據(jù)整合與分析、以用戶為中心的運(yùn)營管理體系，以提供更便捷、更優(yōu)質(zhì)和更好用戶體驗(yàn)的商業(yè)形態(tài)為制高點(diǎn)的業(yè)態(tài)特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認(rèn)為這是導(dǎo)致傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域不能成功的最大障礙！

傳統(tǒng)零售企業(yè)另一個(gè)津津樂道的領(lǐng)域就是其完善的信息系統(tǒng)與IT架構(gòu)。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統(tǒng)零售行業(yè)由于其經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行規(guī)律相對(duì)成熟穩(wěn)定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系的IT系統(tǒng)并不困難。業(yè)界也有較多的系統(tǒng)集成商與供應(yīng)商提供相對(duì)較成熟的IT架構(gòu)和解決方案。

但是，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)遵循既往的經(jīng)驗(yàn)再次開始投資其電商業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)時(shí)，得到的結(jié)果卻大相徑庭。在電商領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)特性的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)也應(yīng)該不同。對(duì)于起步階段的企業(yè)可能會(huì)有一些共性化的業(yè)務(wù)需求。這部分需求是可以用標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)去覆蓋的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候一定是像京東商城那樣走“自主開發(fā)、相信自己”的道路。

對(duì)于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對(duì)陌生的“流程化管理、精細(xì)化運(yùn)營與數(shù)據(jù)化營銷”的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系。

四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新

傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商業(yè)務(wù)的管理層設(shè)置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內(nèi)部調(diào)整，二是請(qǐng)外援。這兩種方式很難說孰優(yōu)孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與企業(yè)高層之間在理念、業(yè)務(wù)等方面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)實(shí)是很多傳統(tǒng)零售接企業(yè)的高管層甚至在進(jìn)入電商領(lǐng)域相當(dāng)長一段時(shí)間后都還沒有摸到電商運(yùn)營的脈絡(luò)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。傳統(tǒng)零售企業(yè)務(wù)必須要意識(shí)到，想要構(gòu)建一個(gè)完整的電子商務(wù)體系往往意味著一場(chǎng)顛覆式的營銷和管理革命。如果企業(yè)從上至下沒有清醒、理性的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力的話，對(duì)于可能對(duì)既有業(yè)務(wù)的影響沒有足夠心理準(zhǔn)備的話，很可能面對(duì)的就是“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”的局面。

由此導(dǎo)致的后果就是頻繁的走馬換將和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定。這種搖擺往往會(huì)加劇高管層對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域特性的認(rèn)知障礙。對(duì)于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言觀念的轉(zhuǎn)變與理念的更新往往比充足的資金準(zhǔn)備和豪邁的口號(hào)更重要。

五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經(jīng)營理念

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無論是電子商務(wù)、社區(qū)化還是移動(dòng)互聯(lián)，其關(guān)鍵核心點(diǎn)就在于人、在于一個(gè)個(gè)作為個(gè)體的消費(fèi)者。

可嘆的是雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)都強(qiáng)調(diào)“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費(fèi)需求，了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)特性并有清晰思路與行之有效措施的企業(yè)則少之有少。因?yàn)闆]有樹立用戶體驗(yàn)第一的意識(shí)，沒有長期對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則的沉淀，沒有對(duì)其消費(fèi)者群體的單一視圖與消費(fèi)行為特性的分析，也沒有一個(gè)強(qiáng)大而又高效的能對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)做多維分析的數(shù)據(jù)倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實(shí)際操作中大家都做的不太好的現(xiàn)象。

事實(shí)上“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)模式絕不僅僅是良好的購物環(huán)境、高性價(jià)比的商品與高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業(yè)從上之下建立起“以用戶為中心”的經(jīng)營理念，各經(jīng)營要素都要圍繞用戶體驗(yàn)來進(jìn)行。企業(yè)的各個(gè)部門的設(shè)立和業(yè)務(wù)目標(biāo)都應(yīng)該圍繞用戶來進(jìn)行。企業(yè)需要知道它的用戶是誰？在哪里？通過什么途徑購買我的商品與服務(wù)？什么時(shí)間來買？隔多長時(shí)間來買？用戶為什么來購買？為什么不來購買？什么時(shí)候購買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購買力如何？用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個(gè)人是誰？用戶為什么購買商品給他人？

提醒傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營者一句話，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應(yīng)鏈，而是消費(fèi)者！誰擁有消費(fèi)者誰就擁有未來！

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要想在電子商務(wù)的路上走好走遠(yuǎn)必須意識(shí)到自己是在一個(gè)全新的戰(zhàn)場(chǎng)和領(lǐng)域，必須要有歸零的心態(tài)。傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域不僅僅意味著其對(duì)自身的一場(chǎng)革命，同時(shí)也務(wù)必要學(xué)會(huì)辯證的看待當(dāng)前主流的電商運(yùn)營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對(duì)現(xiàn)有的出身于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商而言，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是并存的。

在這里，筆者建議傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)多思考如下幾個(gè)問題：

(一)如何完成“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)體系的整體轉(zhuǎn)變？

(二)如何實(shí)現(xiàn)從既有的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成的“信息孤島”向整合型多維分析的數(shù)據(jù)倉庫推進(jìn)？

(三)如何做到通過業(yè)務(wù)規(guī)則的積累與建立，在數(shù)據(jù)倉庫和邏輯數(shù)據(jù)模型的技術(shù)基礎(chǔ)上智能化的運(yùn)用商業(yè)規(guī)則實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)智能？

篇10

但經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓?弗里德曼認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業(yè)模式根本無法讓企業(yè)持續(xù)盈利。落后的商業(yè)模式會(huì)阻礙一個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。在一些行業(yè)，商業(yè)模式的變革每天都在發(fā)生。而在另一些行業(yè)，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業(yè)就是如此。

回歸零售本質(zhì)

很長一段時(shí)間以來，全球3C零售市場(chǎng)上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場(chǎng)銷售，主要利潤來自于銷售的扣點(diǎn)和返點(diǎn)；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價(jià)買入產(chǎn)品，賺取買賣差價(jià)，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結(jié)局大不相同：蘇寧通過規(guī)?；瘮U(kuò)張，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個(gè)巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場(chǎng)，而是讓自己的促銷人員進(jìn)行銷售，同時(shí)在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報(bào)率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗(yàn)再一次進(jìn)行變革，為了取悅那些追求時(shí)尚和高新科技的高價(jià)值顧客，百思買對(duì)其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達(dá)60萬美元。經(jīng)過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達(dá)到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場(chǎng)的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，在市場(chǎng)上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團(tuán)，對(duì)百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進(jìn)行考察、研究，并積累了數(shù)百份報(bào)告、2萬多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營權(quán)和提供極致的顧客體驗(yàn)是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。

在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負(fù)責(zé)銷售，賺取產(chǎn)品差價(jià)。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應(yīng)商的扣點(diǎn)和返點(diǎn)，定價(jià)權(quán)和銷售權(quán)集中在供應(yīng)商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴(kuò)張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場(chǎng)運(yùn)營成本和規(guī)模擴(kuò)張帶來的人員壓力。同時(shí)，家電品牌之間競(jìng)爭激烈，部分供應(yīng)商為了強(qiáng)化終端控制力，規(guī)范市場(chǎng)秩序，也樂意委派促銷員。在相當(dāng)長的時(shí)間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，這種商業(yè)模式開始顯現(xiàn)弊端。

由于銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)都在供應(yīng)商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對(duì)手。與此同時(shí)，供應(yīng)商在賣場(chǎng)各自為政，激烈的競(jìng)爭讓“明碼實(shí)價(jià)”成為一句空談。這嚴(yán)重挫傷了消費(fèi)者對(duì)賣場(chǎng)的信任，也給品牌體驗(yàn)蒙上了陰影。再者，消費(fèi)電子類產(chǎn)品在賣場(chǎng)的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費(fèi)類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導(dǎo)購服務(wù)。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費(fèi)大量的精力與供應(yīng)商在返點(diǎn)、定價(jià)、促銷資源、宣傳費(fèi)用、人員派遣、展臺(tái)位置等各個(gè)層面進(jìn)行討論，難以將精力放在滿足消費(fèi)者需求等更重要的事務(wù)上?！皬哪撤N程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)。”蘇寧電器運(yùn)營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號(hào)，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)。然而，現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應(yīng)商考慮的問題更多。在一些供應(yīng)商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力會(huì)弱一分。無論是供應(yīng)商還是蘇寧，都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈共贏理念，但涉及某個(gè)利益點(diǎn)時(shí)，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場(chǎng)內(nèi)實(shí)行“明碼實(shí)價(jià)”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過了多年的談判與博弈?；谡J(rèn)知差異和利益博弈，零供關(guān)系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應(yīng)商擔(dān)心蘇寧越來越強(qiáng)勢(shì)，讓自己喪失話語權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費(fèi)者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。

自營革命

“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營銷，研究商品和消費(fèi)者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營。蘇寧設(shè)計(jì)的自營模式有兩個(gè)維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強(qiáng)消費(fèi)者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識(shí)，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進(jìn)行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊(duì)伍，提高零售終端的運(yùn)營效率。

在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下，要做到明碼實(shí)價(jià)并不容易，尤其是彩電、手機(jī)等產(chǎn)品。在掛牌價(jià)與最低零售價(jià)之間，往往有一個(gè)操作空間，這個(gè)區(qū)間會(huì)因消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力而有所浮動(dòng)。這樣一來，銷售與購買，變成了消費(fèi)者與促銷員斗智斗勇的過程，勢(shì)必影響消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，從而形成對(duì)零售商的負(fù)面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實(shí)價(jià)?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗(yàn)，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠(yuǎn)高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應(yīng)商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級(jí)市場(chǎng)，蘇寧填補(bǔ)的一個(gè)市場(chǎng)空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。

在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價(jià)格段等多種方式陳列，商品標(biāo)價(jià)變成了明碼實(shí)價(jià)。最讓人印象深刻的是，供應(yīng)商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個(gè)供應(yīng)商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個(gè)銷售員負(fù)責(zé)一個(gè)甚至多個(gè)品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費(fèi)信息和消費(fèi)趨勢(shì)，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準(zhǔn)的決策。”范志軍說。

過去，督導(dǎo)只要管好供應(yīng)商的促銷員就可以了，但自營之后，督導(dǎo)不僅要帶團(tuán)隊(duì)，還要背任務(wù)。這樣一來，對(duì)銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點(diǎn)、技術(shù)知識(shí)、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導(dǎo)購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學(xué)學(xué)歷，而且“在運(yùn)營總部專門設(shè)立了蘇寧培訓(xùn)學(xué)院，同時(shí)成立了5個(gè)派出機(jī)構(gòu)”。在金明看來，自營的關(guān)鍵在于培訓(xùn)，而培訓(xùn)的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務(wù)態(tài)度，“在賣場(chǎng)內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個(gè)體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)主要依據(jù)品類的團(tuán)隊(duì)業(yè)績，這樣一來，每個(gè)銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場(chǎng)內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復(fù)存在?！碧K寧電器副董事長孫為民說。

對(duì)店長的考核則更為嚴(yán)格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費(fèi)用外，還增加了一項(xiàng)“毛利”?！盀榱思ぐl(fā)連鎖店的積極性和能動(dòng)性，我們還下放了很多權(quán)力給自營店，如招聘、培訓(xùn)、陳列等職能，店面有高度的自。運(yùn)營總部只是用規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核就可以了?！狈吨拒娬f，“過去做店長是規(guī)范好供應(yīng)商的促銷員，做幾次推廣活動(dòng)，完成銷售任務(wù)就行，而現(xiàn)在的工作會(huì)更多、更精細(xì)、更注重單店效益。不過，對(duì)店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團(tuán)隊(duì)。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務(wù)好了，單店效益自然就會(huì)好?！?/p>

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個(gè)詞表達(dá)不太準(zhǔn)確。家電零售主要通過三個(gè)渠道，一個(gè)是百貨類超市，一個(gè)是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個(gè)是個(gè)體經(jīng)營戶，個(gè)體經(jīng)營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個(gè)體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對(duì)較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個(gè)體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對(duì)這些還沒有太多的認(rèn)知，它們對(duì)零售業(yè)的認(rèn)知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個(gè)角度看，家電零售連鎖應(yīng)該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對(duì)中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴(kuò)張起到了推動(dòng)作用，而且給消費(fèi)者帶來了實(shí)惠。在這個(gè)過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應(yīng)商如何進(jìn)行準(zhǔn)確的分工。

《新營銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對(duì)此觀點(diǎn)你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個(gè)零售環(huán)節(jié)，只有一兩個(gè)環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應(yīng)鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個(gè)方面。

對(duì)此，我的觀點(diǎn)是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導(dǎo)地位了。因?yàn)檫@些促銷員的部分編制、培訓(xùn)雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運(yùn)營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應(yīng)鏈分工和價(jià)值鏈共贏的角度去看待這個(gè)問題。

《新營銷》：明碼實(shí)價(jià)是正規(guī)商業(yè)賣場(chǎng)的普遍做法，但在家電賣場(chǎng)，明碼實(shí)價(jià)并不是嚴(yán)格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實(shí)價(jià)銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實(shí)價(jià)。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個(gè)價(jià)格，一個(gè)是標(biāo)牌價(jià)，一個(gè)是最低零售價(jià)，這兩個(gè)價(jià)格之間有一個(gè)浮動(dòng)的區(qū)間，這種情況在某些市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)較大的品類比如彩電、手機(jī)上出現(xiàn)得比較多，不過現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過去我們?cè)谕七M(jìn)明碼實(shí)價(jià)的時(shí)候，遇到了許多阻力。為什么？因?yàn)楣S不愿意，我們始終在這個(gè)方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進(jìn)了明碼實(shí)價(jià)工作。在社會(huì)的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進(jìn)的速度會(huì)慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務(wù)對(duì)中國家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務(wù)業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務(wù)發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗(yàn)，沒有逛街的樂趣，那我們就進(jìn)入到完全的虛擬世界了。電子商務(wù)的本質(zhì)就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個(gè)城市和區(qū)域時(shí)，就很難在全國范圍內(nèi)開枝散葉。蘇寧易購的優(yōu)勢(shì)在于可以利用現(xiàn)有的物流平臺(tái)和店面平臺(tái)，只要在蘇寧現(xiàn)有的平臺(tái)系統(tǒng)上和邏輯上辟出一個(gè)地方來，專門作為電子商務(wù)的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產(chǎn)品一天就能送到消費(fèi)者家里，最長不超過兩天。其他電子商務(wù)企業(yè)很難做到這樣，因?yàn)樗鼈兊奈锪髋渌忘c(diǎn)沒有布起來。