導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購部管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；采購；流程

中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2013）10-37 -02

房地產(chǎn)是一個對土地生產(chǎn)加工出售的行業(yè)，與其他企業(yè)生產(chǎn)銷售一樣，整個流程中需要生產(chǎn)、包裝、銷售。在這樣的整個過程中同樣也需要采購原料，與普通企業(yè)不同的是房地產(chǎn)的原料是水泥、鋼筋、瓷磚、水暖材料、植物等。

地產(chǎn)行業(yè)的原料與普通生產(chǎn)企業(yè)的材料有很大的不同，第一，獨占性，因為每次房地產(chǎn)開發(fā)的項目都有嚴(yán)格的審批，開發(fā)的面積都有嚴(yán)格的規(guī)定。除此之外房屋窗戶等都是按照規(guī)格生產(chǎn)，所以某種材料一旦超出需求，多出的材料面臨著浪費或者當(dāng)廢品出售。第二，時效性，綠化植物栽種有特定的季節(jié)，發(fā)出采購訂單后延期或早到，耽誤栽種季節(jié)或停放在外無法種植極大可能枯死造成損失。第三，種類繁多，難以管理。眾所周知開發(fā)建設(shè)房地產(chǎn)需要的材料及其繁多，從水泥黃沙鋼筋之類的土建，到水電安裝過程中的各類管道接口，到后期鋪路，路燈，門窗，每個過程中需要的材料都是復(fù)雜多樣的，很難做到一次準(zhǔn)備齊全。每個步驟稍有延誤造成的損失都是十萬百萬計。

公司采購的一般流程是公司發(fā)出采購需要，財務(wù)部門核實庫存確認(rèn)采購需求，采購部門尋找供應(yīng)商，公司核價，簽訂合同，付款，收驗貨，付尾款，一套流程結(jié)束。但是在實際情況中由于采購項目復(fù)雜多樣，經(jīng)常會出現(xiàn)下列問題，1、簽訂訂購合同，但是由于對要求不明確造成浪費，如某房產(chǎn)公司外墻磚僅從外觀角度出發(fā)，選擇了外表漂亮有圖案的外墻磚。結(jié)果簽訂訂購合同后被質(zhì)監(jiān)局全部沒收，因為不符合規(guī)定的防水要求，會造成墻壁滲水；2、采購物品到位，由于數(shù)目巨大，容易遺失，甚至監(jiān)守自盜。一般地產(chǎn)公司運送物資都是按噸計算，需要極大的儲存面積。為了節(jié)省開支都是安排員工或者附近居民幫助管理。到了夜里經(jīng)常會有貪小便宜的居民過來偷偷運點到自己家里。更壞的情況就是由于安排管理的員工素質(zhì)較差與收購商合伙變賣換錢，由于總數(shù)巨大，損失一小部分是無法看出來的；3、輸送物資到位后沒有及時反饋到采購部門結(jié)果造成重復(fù)購買。特別是現(xiàn)在供貨商為了促進(jìn)銷售，使盡百般手段，采購部門礙于人情一松口，大批物資就出現(xiàn)在工地上。造成了積壓庫存；4、采購部門發(fā)現(xiàn)漏洞，與供應(yīng)商合伙開具虛假合同虛假發(fā)票，騙取工程款。檢查的時候可以說材料已經(jīng)使用，無法檢查。如某工程需要水泥600噸，黃沙800噸，結(jié)果采購部與供應(yīng)商，施工隊聯(lián)合起來制作虛假供應(yīng)單，實際訂購水泥400噸，黃沙1000噸。當(dāng)公司財務(wù)部檢查時表示因為情況緊急水泥黃沙已經(jīng)進(jìn)入工地施工而無法查驗，從而伙同騙取公司資金10萬元。

要根本解決采購部的情況可以從下列措施開展：

一、從工作流程上加以完善

（一）制度流程

建立嚴(yán)格的采購流程制度：申請人提出申請部門經(jīng)理批準(zhǔn)財務(wù)核實周轉(zhuǎn)資金總經(jīng)理批準(zhǔn)采購部詢價財務(wù)部核價采購部簽約將物資交給申請人。

這樣的制度將采購部的權(quán)利做出剝離，在沒有人申請的情況下制止采購部隨意購買任何物資，但為了防止流程過于復(fù)雜，特別是總經(jīng)理太忙難以及時批準(zhǔn)而影響施工進(jìn)度可以將采購部的部分流程加以簡化，如在緊急情況下公司可授權(quán)給部門經(jīng)理，如3000元以下采購事項部門經(jīng)理可直接通知采購部購買，1萬元以下采購事項可以不經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，在財務(wù)部核價后可立即實施。但是也要做到以下幾方面：1、在無緊急情況下盡量不采用緊急流程。2、盡量做到使所有采購的物品有合同可尋，有記錄可查。3、采購主管做到具有前瞻性，與各部門經(jīng)理提前做好采購計劃表，做好采購計劃流程表提前履行財務(wù)部核對與總經(jīng)理批準(zhǔn)的流程，部門經(jīng)理一旦發(fā)起采購流程，采購部可迅速實施。

（二）供應(yīng)商管理

對供應(yīng)商的管理應(yīng)該建立一整套文件資料，包括供應(yīng)商的營業(yè)執(zhí)照，組織機構(gòu)代碼證，稅務(wù)登記證，營業(yè)地址，聯(lián)系電話，開戶行，參與的一些項目內(nèi)容。對于重要供應(yīng)商如工程需要考察過去承建項目，住戶的評價，施工價格，選用的材料等等。對于普通小型供應(yīng)商可簡化流程，做好嚴(yán)格的進(jìn)度監(jiān)管即可。大型工程選擇供應(yīng)商可通過招標(biāo)的方式，每次供應(yīng)內(nèi)容不得少于3家，在沒有明顯的價格優(yōu)勢的情況下，甲方?jīng)Q定供應(yīng)商時可優(yōu)先選擇與己方曾經(jīng)有過多次合作關(guān)系并且誠信履約的供應(yīng)商，其次選擇曾經(jīng)參與過類似工程的供應(yīng)商。對于與己方有過合作關(guān)系但是造成惡劣影響的供應(yīng)商無論價格多么低廉都一定要拉入黑名單，絕不再用。并且公司需定時派其他部門對供應(yīng)商暗中考核資質(zhì)與資金狀況，與本部門有無其他瓜葛。

（三）訂購合同管理

與供應(yīng)商約定供貨后要履行合同簽約手續(xù)，合同內(nèi)要準(zhǔn)確備注合同內(nèi)容、明細(xì)、造價、質(zhì)保期，生產(chǎn)廠家等內(nèi)容。合同需要歸檔保存留查。所有1000元以上物品的采購均需要履行合同簽約手續(xù)留檔備查。同時合同可明確如果物資供應(yīng)過多收貨、退貨業(yè)務(wù)的處理，可以記錄有關(guān)收到產(chǎn)品的數(shù)量、單價、成本及與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異建立收貨單、退貨單、裝箱單、貨運單等數(shù)據(jù)并對這些單據(jù)進(jìn)行處理。

（四）倉庫管理與運輸管理

倉庫管理的作業(yè)包括組織貨物的入庫、保管、發(fā)放和維護(hù)。具體包括出入庫貨物的驗收及核實、倉庫資源的合理利用、做好保管貨物的安全工作、降低倉庫費用開支。在運輸這一環(huán)節(jié)上要求在促進(jìn)貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下選擇最合理經(jīng)濟(jì)的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準(zhǔn)時、安全地完成運輸工作。合理的運輸能減少貨物待運和在途的時間能縮短貨物運輸?shù)睦锍?，使待運和在途貨物占用的資金下降提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為了堵住合伙欺騙的漏洞，倉庫管理最好由公司除采購部門以外的部門接管，并且信息化操作登記，隨時備查。

二、對流程系統(tǒng)的深度改造

上述內(nèi)容都是從程序上、手段上對房地產(chǎn)行業(yè)的采購內(nèi)容加以完善。再好的制度都有漏洞，從深層根本說最準(zhǔn)時、最準(zhǔn)確，供應(yīng)的產(chǎn)品最物美價廉才是整個采購業(yè)的根本目標(biāo)，所以對地產(chǎn)采購流程的深度改造絕不僅僅是從制度規(guī)范上能夠?qū)崿F(xiàn)的。

（一）目標(biāo)導(dǎo)向

采購的服務(wù)者是房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)商是采購部的上級也是客戶。所以整個采購部的綜合目標(biāo)是圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的整個周期來完成。整個采購部的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)整個組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境，而不是產(chǎn)生房地產(chǎn)只需要開發(fā)與銷售的念頭而使采購部獨立于其他部門之外，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該重視采購工作指導(dǎo)人員的配備、制度的制定和流程的優(yōu)化。明確公司本部和項目部的責(zé)任和義務(wù)。采購部在公司體系中的位置、負(fù)責(zé)對象，行政流程都應(yīng)確定。

（二）參與到工程建設(shè)中

一個好的采購部門需要對所有的物品資料非常精通，而精通絕不是對產(chǎn)品參數(shù)、供應(yīng)商背景、產(chǎn)品樣式爛熟于心，而是應(yīng)該從整個工程立場出發(fā)，需要什么樣子的材料是最符合開發(fā)建設(shè)的需要。一個好的廚師總會買到最對的食材而不是最貴的食材。采購部最終目的就是使采購的所有商品都正好符合房地產(chǎn)開發(fā)的需求，不僅僅是提供物美價廉的產(chǎn)品為目標(biāo)，而是提供最適合項目需求的產(chǎn)品。所以整個采購部都應(yīng)該融入到整個開發(fā)項目中，深深地了解整個項目。所以采購部需要懂工程，要懂自己開發(fā)的工程。

（三）注重信息化使用

現(xiàn)在整個中國的信息化建設(shè)已經(jīng)完善，一個廣泛的電子市場即將形成。它不僅包括供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、銷售商和顧客甚至還包括協(xié)作者和競爭對手，從而形成一個多對多的系統(tǒng)。加入WTO后必須使用電子貿(mào)易、無紙貿(mào)易不使用者將被排除在貿(mào)易之外。供應(yīng)商的選擇絕不僅僅在本地，本省完成后而應(yīng)該擴(kuò)展至全球。哪里提供的產(chǎn)品好通過完善的物流選擇哪里的產(chǎn)品。如訂購小禮品應(yīng)該選擇中國浙江，而訂購室內(nèi)庭院家具應(yīng)該優(yōu)先選擇廣東，施工隊伍優(yōu)先選擇江蘇南通，通過高度的信息化使原本昂貴的產(chǎn)品工程成本降至最低。對采購隊伍的硬件配套建設(shè)要完善，注重信息化投入的比重。

（四）遵循價格便宜，質(zhì)量優(yōu)秀的原則

原則包括：貨比三家的質(zhì)量保證原則，3家以上合格供應(yīng)商報價競標(biāo)的原則，報價后物資價格審核及物資信息跟蹤原則，訂貨公平、公正、公開的全過程監(jiān)督原則，成本責(zé)任人審批合同原則。做到同類產(chǎn)品比質(zhì)量，同質(zhì)產(chǎn)品比價格，達(dá)到控制采購成本，降低工程造價，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（五）注重合同文本

上文所述采購部需要對工程非常精通，則采購經(jīng)理或主管則應(yīng)該對合同文本非常精通，簽訂采購協(xié)議時，要重視有關(guān)項目細(xì)節(jié)方面的規(guī)定，明確知曉國家法律法規(guī)對材料的要求，及將來的驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序、驗收責(zé)任、爭議解決辦法、檢驗費用負(fù)擔(dān)原則等條款，為項目竣工驗收工作打下良好基礎(chǔ)。公司提供的律師只能從合同條款上發(fā)現(xiàn)有無漏洞，但是對于工程中隱藏的問題卻無法知曉。而這一點采購部對合同條款的審核非常重要。

（六）注意產(chǎn)品驗收及退換貨方式

在采購合同簽訂時，要重視有關(guān)項目驗收方面的規(guī)定，明確驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序、驗收責(zé)任、爭議解決辦法、檢驗費用負(fù)擔(dān)原則等條款，為項目驗收工作打下良好基礎(chǔ)。需要委托專業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督的，要委托專業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督部門進(jìn)行工程質(zhì)量監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督。要做好工程變更管理，嚴(yán)格簽證程序，工程結(jié)算要委托具有工程造價咨詢單位資質(zhì)的單位進(jìn)行審核。精心準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作是否充分對驗收工作質(zhì)量具有重要影響。實際工作中，很多項目因為準(zhǔn)備不充分，驗收工作流于形式，草率收場。要成立驗收小組，確定參與驗收人員。驗收小組人員必須由多方面人員參與，形成相互制約的局面，根據(jù)采購與驗收分離的原則，經(jīng)辦采購的人員不能擔(dān)任驗收小組的主要負(fù)責(zé)人。驗收小組所有成員都要熟悉采購文件、采購合同、國家有關(guān)驗收標(biāo)準(zhǔn)等資料。制定驗收實施方案，增加整個驗收工作的計劃性。加強驗收工作的建議建立健全法規(guī)體系，規(guī)范采購項目驗收行為。國際上實施采購制度的國家和地區(qū)，都建立有非常嚴(yán)格的采購合同監(jiān)督管理制度，設(shè)有專門的章節(jié)或?qū)嵤┘?xì)則，明確驗收主體、驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序等內(nèi)容，以規(guī)范采購合同的驗收行為。目前，我們在采購項目驗收方面缺乏操作細(xì)則，導(dǎo)致采購項目驗收工作不規(guī)范。應(yīng)建立健全采購項目驗收的相關(guān)法律、法規(guī)及操作細(xì)則，明確采購項目驗收主體、驗收內(nèi)容、驗收程序、驗收責(zé)任等內(nèi)容，規(guī)范采購項目驗收行為。采購機構(gòu)要加大對項目驗收工作的力度。對于超標(biāo)供應(yīng)的材料一定要嚴(yán)格執(zhí)行退貨程序避免給公司造成損失。

房地產(chǎn)采購必須建立規(guī)范化的采購計劃、采購方式與采購程序，同時建立清晰明了的供應(yīng)商體系，確定詢價和談判，招投標(biāo)策略，對于采購的成本控制及招標(biāo)投標(biāo)方案和采購合同管理都有清晰明確的規(guī)范性文件。同時建立監(jiān)督管理流程，退換貨流程，注重信息化建設(shè)。以企業(yè)目標(biāo)核心為主導(dǎo)，實現(xiàn)采購業(yè)健康持續(xù)流轉(zhuǎn)。

篇2

［論文摘 要］本文首先運用ABC管理法對MRO物料進(jìn)行細(xì)分，然后對各類MRO物料建立不同的采購流程，有效解決了制造型企業(yè)MRO物料采購中遇到的難題，降低了企業(yè)MRO物料的采購風(fēng)險，同時也提高了采購效率。

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運作、保養(yǎng)、維修、運營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險，同時提高采購效率。

通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進(jìn)行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應(yīng)由專門的計劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價、議價。新物料的詢價應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。

相應(yīng)的MRO物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：

第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點等信息。 轉(zhuǎn)貼于

第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實性進(jìn)行核查。然后，將真實信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實物質(zhì)量，財務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。

第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。

第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。

在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價或者服務(wù)要求時同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險。

建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業(yè)正常運作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算，預(yù)算管理，預(yù)算控制與實施

一、預(yù)算管理概述

自20世紀(jì)20年代，預(yù)算管理在美國通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。它從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有控制、激勵和評價等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

（一）預(yù)算管理的基本概念及特征。在理論著作中，有一種觀點認(rèn)為，把企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就叫做“全面預(yù)算”。也就是說，全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。還有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)的全面預(yù)算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動的各個方面、各個階段預(yù)算的綜合?！叭妗币泊嬖趦煞矫娴暮x：①全面預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；②全面預(yù)算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事情。

綜上所述，全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，預(yù)算管理就是圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等多個方面。

（二）采購預(yù)算的基本內(nèi)容。采購預(yù)算主要由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)采購產(chǎn)品合同額和付款額的預(yù)算；這類預(yù)算涉及公司未來一定期間（預(yù)算期）在采購業(yè)務(wù)上的支出，是整個經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分。二是有關(guān)期間費用的預(yù)算，包括差旅費、運輸費和電話費。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)算期）的費用支出、財務(wù)狀況，是采購部預(yù)算中不可缺少的另一組成部分。

（三）預(yù)算管理的必要性與作用。

1、可以幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。通過編制預(yù)算，許多潛在的困難能盡可能地事先預(yù)見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風(fēng)險。

2、能加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。通過預(yù)算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮采購申請單位方方面面的關(guān)系；通過預(yù)算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標(biāo)，可以促進(jìn)采購部各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高采購部的工作效率。

二、采購部預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

（一）采購部預(yù)算管理現(xiàn)狀。預(yù)算管理的概念是從2009年進(jìn)入采購部的，近3年的時間里，預(yù)算管理在采購部在項目采購業(yè)務(wù)中得到一定程度的推廣，但由于對預(yù)算管理不熟悉和缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，未能取得預(yù)期的效果。

（二）采購部預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理缺乏制度體系保障。全面預(yù)算管理一般應(yīng)建立預(yù)算管理機構(gòu)，明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，在部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下按照相應(yīng)制度體系工作。而采購部目前預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏制度依據(jù)和工作規(guī)范。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的執(zhí)行；另一方面也降低了預(yù)算管理的操作性。另外，在預(yù)算管理職責(zé)的設(shè)置上應(yīng)明確負(fù)責(zé)的具體事項，這樣才能使預(yù)算與實際執(zhí)行相適應(yīng)。

2.全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。在預(yù)算管理中，預(yù)算的申報與審批具有不對稱性，尤其對于差旅費、運輸費的管理。2010年、2011年，差旅費、運輸費的申報都是按照往年費用的發(fā)生估算申報，未與實際業(yè)務(wù)量相結(jié)合。預(yù)算平衡也缺乏依據(jù)。

3.預(yù)算控制和跟蹤機制不健全。采購部以總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任單位清晰明確的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期難以分別監(jiān)控。預(yù)算管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。

三、采購部如何實施預(yù)算管理

（一）明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)。各采購申請單位及部內(nèi)各職責(zé)部門是預(yù)算管理運行的主體，既包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)部門，也包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門。

（二）構(gòu)建完善的預(yù)算管理流程。零部件采購預(yù)算管理流程是由需求統(tǒng)計、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算檢查與監(jiān)督、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算報告與分析、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。各采購申請單位按公司年度生產(chǎn)計劃提出次年采購項目需求計劃，采購部將需求計劃進(jìn)行打包。各采購申請單位按工作包提出次年度差旅費、運輸費需求計劃。采購部按工作包予以控制。

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關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 流程優(yōu)化

采購是一個相對復(fù)雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產(chǎn)運營所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團(tuán)體、政府機構(gòu)等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：

在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過程，主要是通過購買獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。

一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進(jìn)行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：

采購管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進(jìn)而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。

在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營過程中，都不可避免的需要進(jìn)行各種采購，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進(jìn)行原料、服務(wù)等的采購，這種向上游供應(yīng)商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關(guān)注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。

隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進(jìn)步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說，克羅納的觀點已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。

而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進(jìn)一步加強，波特那就認(rèn)為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評述》一書中，他詳細(xì)的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風(fēng)險共擔(dān)、經(jīng)濟(jì)實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠(yuǎn)的合作流程。

著名的管理學(xué)大師德魯克則從經(jīng)濟(jì)管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經(jīng)營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存、精準(zhǔn)生產(chǎn)、準(zhǔn)時到達(dá)等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。

一、采購管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢

企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購供應(yīng)鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進(jìn)行修訂、調(diào)整，循序漸進(jìn)。從采購發(fā)展進(jìn)程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進(jìn)行運作的。在進(jìn)入新世紀(jì)以后，隨著市場競爭的加劇和供應(yīng)鏈理論的進(jìn)一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。

采購管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個主要發(fā)展階段：

第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設(shè)立專門的采購部門或者即使設(shè)有采購部門，采購的決策權(quán)也在部門領(lǐng)導(dǎo)那里。并且采購的主要職責(zé)在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會短缺。

第二階段低價導(dǎo)向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標(biāo)準(zhǔn)，采購對價格的關(guān)注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種情況的一個最大問題就是導(dǎo)致企業(yè)不會得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至?xí)玫酱纹罚?yīng)商也會根據(jù)不同企業(yè)的價格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)源不穩(wěn)定。

第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認(rèn)識到片面的最求低價格可能會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達(dá)不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護(hù)、服務(wù)成本，開始意識到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進(jìn)行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購產(chǎn)品的服務(wù)問題。

第四階段戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認(rèn)識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻(xiàn)，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開始重視整個供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進(jìn)行物品的采購，而關(guān)系到對市場進(jìn)行快速反應(yīng)、對未來的市場波動進(jìn)行預(yù)測和預(yù)防，合理的規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場發(fā)展。

二、中外企業(yè)采購管理制度的差異

采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進(jìn)的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進(jìn)行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。

國外企業(yè)進(jìn)行采購管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進(jìn)行校對審核，倉管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫存情況確定采購的數(shù)量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復(fù)采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數(shù)量和品種，審核通過后，進(jìn)行市場調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購資金的預(yù)算估計，然后將采購清單和預(yù)算額一起交給預(yù)算部門；預(yù)算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和資金預(yù)算審核要購買的物資或服務(wù)是否在預(yù)算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據(jù)審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：

我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫存情況確定采購清單，并報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行采購。如圖4：

中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內(nèi)的管理流程只是采購部門根據(jù)倉管報表進(jìn)行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進(jìn)行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負(fù)有責(zé)任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關(guān)鍵控制點，而國內(nèi)的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導(dǎo)致出現(xiàn)差錯的概率和的情況出現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，國內(nèi)的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導(dǎo)致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認(rèn)為因素導(dǎo)致的錯誤，而國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行采購決策時更強調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。

參考文獻(xiàn)：

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基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關(guān)注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。

[關(guān)鍵詞]

國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購

1引言

隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領(lǐng)域進(jìn)行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。

2采購管理模式界定

近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)整個采購過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應(yīng)商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎(chǔ)建設(shè)等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導(dǎo)下構(gòu)建起來的，由采購管理方法、采購組織結(jié)構(gòu)、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及供應(yīng)鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關(guān)注采購管理方法和流程，同時也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術(shù)平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強的適用性。

3國有企業(yè)采購管理模式的關(guān)注點

國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關(guān)政策的引導(dǎo)下，關(guān)注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。

3.1集中采購與分散采購

近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務(wù)打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團(tuán)推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關(guān)注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團(tuán)總部建立專門機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機構(gòu)采購業(yè)務(wù)的批量采購方式。與集中采購相對應(yīng)，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的考慮，相關(guān)政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結(jié)合自身實際情況進(jìn)行集中采購模式應(yīng)用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導(dǎo)致進(jìn)程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。

3.2管辦合一與管辦分離

管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關(guān)和事業(yè)單位進(jìn)行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務(wù)供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務(wù)的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關(guān)于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。

4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式

集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進(jìn)行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達(dá)到預(yù)想的效果，同時必須考慮與之相適應(yīng)的采購組織設(shè)計和采購權(quán)限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關(guān)于采購權(quán)限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設(shè)置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進(jìn)行組合是從橫縱兩個維度把握采購權(quán)限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應(yīng)用。

4.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式是指在總部設(shè)立唯一的采購部門，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負(fù)責(zé)采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關(guān)的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權(quán)力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團(tuán)總部縱向上將分散于下屬單位的采購權(quán)力收歸至總部，集合整個集團(tuán)內(nèi)部的采購市場和資源應(yīng)對外部供應(yīng)商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關(guān)的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的供應(yīng)商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設(shè)置一般是總部設(shè)立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務(wù)、生產(chǎn)運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當(dāng)職位管理者匯報工作，是集團(tuán)中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團(tuán)經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設(shè)置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F(tuán)總部的所有采購工作，而下屬單位負(fù)責(zé)的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。

4.2集中分離型采購管理模式

這種模式是指集團(tuán)負(fù)責(zé)集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部設(shè)立采購部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)采購管理的指導(dǎo)性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準(zhǔn)供應(yīng)商進(jìn)入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設(shè)立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團(tuán)化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權(quán)力是有限的，整個集團(tuán)的采購主要還是集中在總部進(jìn)行。但從集團(tuán)總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設(shè)置最大的特色就是總部設(shè)立采購部的同時設(shè)立平級的直屬物資采購公司，從部門領(lǐng)導(dǎo)的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設(shè)置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務(wù)能力。一般而言，主管集團(tuán)企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置是按照采購業(yè)務(wù)劃分，設(shè)立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設(shè)置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務(wù)地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。

4.3集中管理型采購管理模式

集中管理型采購管理模式是指在總部設(shè)立的采購部門僅對整個集團(tuán)的采購工作作出指導(dǎo)，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導(dǎo)自行進(jìn)行采購實施。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購管理部門，集團(tuán)采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過制定統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購制度、采購流程、供應(yīng)商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進(jìn)行指導(dǎo)，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權(quán)力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應(yīng)商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當(dāng)于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進(jìn)行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結(jié)構(gòu)由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設(shè)置包括標(biāo)準(zhǔn)化部、信息化部、供應(yīng)商管理部等。對于很多集團(tuán)企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團(tuán)企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務(wù)流程、物資分類等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設(shè)置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。

4.4完全分散型采購管理模式

這種模式是指集團(tuán)總部不設(shè)立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關(guān)的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應(yīng)商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進(jìn)行。對于集團(tuán)總部而言，這是最分權(quán)的一種采購管理模式。在這種模式下，集團(tuán)不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設(shè)立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設(shè)置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務(wù)地域分布進(jìn)行選擇。

5新型采購管理模式的特點與適用范圍

5.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風(fēng)險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置頻率。該模式的缺點包括：權(quán)力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應(yīng)速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)程度高、集團(tuán)對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團(tuán)企業(yè)來說是合適的選擇。

5.2集中分離型采購管理模式

集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購?fù)该鞫?，減少采購腐??；統(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應(yīng)，提高反應(yīng)速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應(yīng)商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團(tuán)。

5.3集中管理型采購管理模式

集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權(quán)責(zé)明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐??；建立統(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應(yīng)商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復(fù)雜，市場競爭程度較高，同時集團(tuán)對下屬單位的管控以財務(wù)和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團(tuán)企業(yè)。

5.4完全分散型采購管理模式

完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負(fù)責(zé)，承擔(dān)的風(fēng)險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標(biāo)準(zhǔn)、流程不一，從集團(tuán)層面看管理混亂；采購機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致整個集團(tuán)采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應(yīng)商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風(fēng)險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關(guān)性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團(tuán)企業(yè)。

6結(jié)語

本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進(jìn)行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。

作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學(xué)院

[參考文獻(xiàn)]

[1]陳紅泉,趙萌.國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團(tuán)的研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2009,(23):77-82.

篇6

一、全年工作總體思路和工作目標(biāo)

依據(jù)公司合同額3——3.5億、產(chǎn)值2.5——3億的全年總體目標(biāo)，針對現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,生產(chǎn)項目多的實際情況,牢固樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則，為了確保各現(xiàn)場物資供應(yīng),采購部本年度將把計劃放在首位,首先根據(jù)市場部制定的產(chǎn)品預(yù)計銷售額,然后再依據(jù)生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品所需材料編數(shù)據(jù)制定年度的物資需求計劃,并依據(jù)各項目的月度實施計劃編制當(dāng)月的物資采購計劃,確保物資材料與設(shè)備的到位,不影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。

具體工作目標(biāo)：

1、加強物資采購的計劃性，與市場部、物資、設(shè)備廠家密切配合，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，加大物資與設(shè)備的催交力度，確保各重要物資，設(shè)備供應(yīng)。

2、合理計劃采購物資，在保證物資質(zhì)量的前提下努力節(jié)約成本。質(zhì)量第一是我公司的宗旨，在本年度，采購部將在切實貫徹公司宗旨的前提下合理安排物資采購，降低成本。

3、與供應(yīng)商建立一種和諧的關(guān)系，促進(jìn)供求雙方交易的順利完成。

二、工作措施

一是完善制度，做到透明采購。通過組織學(xué)習(xí)公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，完善更具操作性的《采購控制流程》、《供應(yīng)商管理程序書》等采購管理制度。做到制度清楚，操作有據(jù)可查，為日后的采購工作奠定基礎(chǔ)。嚴(yán)格按照公開透明的采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財務(wù)及其他部門監(jiān)督，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，采購部相關(guān)人員一起詢比議價，既確保工作的透明，同時保證工作進(jìn)度。實施公開透明的采購策略后，根據(jù)市場的變動，及時采購和更換供應(yīng)商，為企業(yè)提供及時的成本最合理的采購。

二是加強成本控制，提高采購效益。采購部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原價位的基礎(chǔ)上下浮3－5個百分點。同時調(diào)整部份工作程序，增加采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由總經(jīng)理以上進(jìn)一步復(fù)核，實行“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送財務(wù)部，力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,做到貨比三家,保證購買的材料質(zhì)優(yōu)價廉,減少工程成本,提高采購效益，提高企業(yè)利潤。

三是加強采購管理，搞好與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)。進(jìn)一步加強對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《供應(yīng)商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應(yīng)商進(jìn)行分類登記，確保每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采購對供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大市場信息空間。建立合格供方名錄，在進(jìn)行報價之前，對商家進(jìn)行評估、評價和分析，合格者才能進(jìn)入合格供方名錄、才具有報價資格。建立與供應(yīng)商真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為公司服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展，從而搶占市場、節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四是加強團(tuán)隊建設(shè)，搞好人力資源管理。組織部門人員進(jìn)行培訓(xùn)，使每一位員工在平時的每項具體工作和每個工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證對材料、設(shè)備有效的追蹤，并每周提交《周工作計劃報告》于每周的星期一提交采購部經(jīng)理。預(yù)計我公司這一年度生產(chǎn)銷售量將會有所增加，因此要在適當(dāng)時間與人力資源部一起招聘新員工。

三、目前存在的問題及解決辦法

目前，采購部存在的問題主要有以下幾點：一是物資采購缺乏計劃性。有的部門對購買的物品不及時申報，導(dǎo)致有的物資緊缺；有的部門則收購太多，造成浪費。二是公司對供應(yīng)商付款不按合同和計劃執(zhí)行。由于公司物資采購存在著較大的分散性和隨意性，加之資金有時短缺，對于很多的供應(yīng)商，有時付款不按合同和計劃執(zhí)行，造成企業(yè)不能從供應(yīng)商那里得到整體的價格優(yōu)惠和優(yōu)良的服務(wù)。三是合同與付款審批流程時間太長，導(dǎo)致部門工作的難度較大。一般來說，在簽訂合同、采購審批手續(xù)完成后，企業(yè)才向供應(yīng)商去訂購，而如果這時才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商沒貨或者價格已經(jīng)有了很大變化，可能還要重新審批，加之合同與付款審批流程時間太長，浪費了很多時間。導(dǎo)致部門管理和協(xié)調(diào)的工作負(fù)擔(dān)加大，難度較大。針對這些問題，新的一年我們將從以下幾方面解決：

1、抓住公司推行流程管理的契機，細(xì)化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預(yù)算與估計成本。制定各部門采購預(yù)算，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動，提高資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購成本的目的。

3、對供應(yīng)商付款要嚴(yán)格按合同和計劃執(zhí)行。嚴(yán)格按照合同對供應(yīng)商付款，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。

篇7

關(guān)鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年3月18日

一、引言

作為一家著名的品牌轎車經(jīng)營企業(yè)，目前軒宇汽車集團(tuán)公司旗下?lián)碛?8個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區(qū)，形成了規(guī)模強大的“汽車貿(mào)易園區(qū)”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數(shù)量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應(yīng)商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。

二、軒宇汽車集團(tuán)零部件采購管理現(xiàn)狀

軒宇汽車集團(tuán)下設(shè)有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內(nèi)部事務(wù)，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協(xié)助品管部門管理物資的品質(zhì)，配合財務(wù)部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）

軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據(jù)零部件使用情況并結(jié)合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據(jù)采購計劃選擇合適的供應(yīng)商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。

（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據(jù)自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應(yīng)商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。

（二）零部件供應(yīng)商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)軒宇汽車零部件供應(yīng)的這6家個供應(yīng)商，都是市區(qū)內(nèi)規(guī)模比較大、銷量前幾名的供應(yīng)商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應(yīng)商供貨；少數(shù)非重要零部件采用多個供應(yīng)商供貨，且供應(yīng)商變動頻繁，沒有準(zhǔn)備必要的采購應(yīng)急預(yù)案。公司并沒有完善的供應(yīng)商選擇機制，而且沒有根據(jù)零部件的重要性和市場供應(yīng)情況對供應(yīng)商采取不同的管理策略。（表1）

（三）零部件庫存管理現(xiàn)狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應(yīng)與庫存消耗兩個方面共同作用的結(jié)果，是一個動態(tài)的變化過程。采購管理的任務(wù)就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設(shè)有倉庫庫存，采購部每月根據(jù)計劃部與維修部上月底下發(fā)的次月交貨任務(wù)和臨時追加任務(wù)來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進(jìn)行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內(nèi)有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當(dāng)然，零部件供不應(yīng)求引起缺貨，生產(chǎn)延緩甚至中斷的情況也時有發(fā)生。

三、軒宇汽車集團(tuán)零部件采購管理建議

（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯(lián)盟的組織形式來進(jìn)行集中采購，這樣采購數(shù)量會成倍增加，容易向供應(yīng)商爭取較優(yōu)的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應(yīng)當(dāng)考慮整合各個車型對零部件的需求，負(fù)責(zé)各種零部件的統(tǒng)一采購活動。公司下屬各門店根據(jù)自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據(jù)各個門店的需求計劃，并結(jié)合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進(jìn)行整體采購。對零部件進(jìn)行集中采購，可使采購數(shù)量增加，提高對供應(yīng)商的談判能力，獲得較好的價格優(yōu)勢，降低采購成本。

（二）加強供應(yīng)商管理

1、制定完善的供應(yīng)商管理流程。軒宇汽車采用單一供應(yīng)商制度，且在選擇供應(yīng)商時僅以供應(yīng)商規(guī)模及排名為選取標(biāo)準(zhǔn)，針對這一情況，公司應(yīng)該制定完善的供應(yīng)商管理流程，重新設(shè)定供應(yīng)商選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商制度。對于汽車企業(yè)來說，新車型設(shè)計開發(fā)、性能改善、功能提升、內(nèi)飾個性化等因素直接影響供應(yīng)商的選擇。在選擇供應(yīng)商時，選取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，如成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、供應(yīng)商的積極性、財務(wù)穩(wěn)定性等，對供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分、審核、認(rèn)證，完善供應(yīng)商激勵機制。完善供應(yīng)商管理流程，有利于公司選擇合適的供應(yīng)商，提高公司產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益。

2、對供應(yīng)商進(jìn)行分層管理。軒宇汽車可以對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，根據(jù)零部件的需求及市場供應(yīng)情況，將供應(yīng)商分為一般性供應(yīng)商、常規(guī)性供應(yīng)商、關(guān)鍵性供應(yīng)商、戰(zhàn)略性供應(yīng)商，針對不同的供應(yīng)商采取不同的管理策略。首先，戰(zhàn)略性供應(yīng)商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進(jìn)行較為深入的合作，加強與供應(yīng)商的信息交流與溝通，讓供應(yīng)商參與有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計及經(jīng)營業(yè)務(wù)等活動，提高綜合競爭力；其次，關(guān)鍵性供應(yīng)商的管理就是要與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，盡可能的進(jìn)行零部件標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，減少差異性，降低供應(yīng)風(fēng)險；最后，一般性供應(yīng)商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應(yīng)商數(shù)量，以提高效率，降低交易成本。

（三）合理管控零部件庫存，達(dá)到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標(biāo)準(zhǔn)件有螺母、螺釘?shù)攘悴考姆N類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發(fā)動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金。現(xiàn)對其汽車零部件進(jìn)行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結(jié)果，如表2所示。（表2）

四、小結(jié)

零部件采購管理是汽車企業(yè)管理中的重要一環(huán)，采購管理水平已成為增強企業(yè)核心競爭力的決定性因素之一?？茖W(xué)的采購管理可以降低采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時性，提高企業(yè)的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務(wù)于一體的綜合性汽車企業(yè)，雖然其規(guī)模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現(xiàn)狀及問題研究，提出相應(yīng)的解決措施，實現(xiàn)零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部資源管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從一般買賣關(guān)系向長期合作伙伴關(guān)系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。零部件采購管理的轉(zhuǎn)變，對公司在降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和提升競爭力等方面起到了重要作用。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]劉曉明.德邦物流公司采購管理優(yōu)化設(shè)計[D].吉林大學(xué)，2014.

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關(guān)鍵詞：采購業(yè)務(wù);內(nèi)部控制;企業(yè)采購

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年3月10日

一、采購業(yè)務(wù)的概念

通過觀察我國企業(yè)的經(jīng)營管理我們不難發(fā)現(xiàn)，采購發(fā)揮著非常重要的作用。尤其是制造企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購元件和原材料占了相當(dāng)大的比例，企業(yè)采購部門的績效直接關(guān)系著制造企業(yè)的生死存亡。物資采購是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，反映一個企業(yè)的諸多戰(zhàn)略能力，然而目前我國企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程控制問題卻層出不窮，例如、以次充好，甚至編制虛假的采購控制系統(tǒng)，這些現(xiàn)象的產(chǎn)生正是由于平時疏于管理而導(dǎo)致的。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理論的不斷發(fā)展采購業(yè)務(wù)又出現(xiàn)了許多新的內(nèi)控問題、并引起企業(yè)管理者前所未有的重視。

二、企業(yè)采購業(yè)務(wù)存在的問題

1、采購及管理體系設(shè)置不嚴(yán)密。在很多企業(yè)，多個部門都有采購權(quán)很容易出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象，為企業(yè)增加了不少的采購成本。并且各部門之間的聯(lián)系不嚴(yán)密，由于溝通不及時就導(dǎo)致了庫存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，使得采購的物資浪費和損耗嚴(yán)重現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

2、采購部門不能嚴(yán)格按照預(yù)算計劃制定采購計劃。各個企業(yè)在進(jìn)行采購之前必定制定采購計劃，而這些計劃的編制依據(jù)是往年的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況以及未來年份生產(chǎn)經(jīng)營計劃。我們都知道社會是一個不斷發(fā)展的，同樣我們也需要用動態(tài)的眼光看待企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，不斷地調(diào)整銷售以及生產(chǎn)計劃，這樣就對企業(yè)各個部門的溝通性要求很高，但是往往在企業(yè)內(nèi)部就缺乏溝通，同時很多企業(yè)也忽視了對采購價格的控制，無形之中增加了企業(yè)的采購成本。

3、企業(yè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部相互監(jiān)督不力。隨著企業(yè)發(fā)展的需要很多企業(yè)都設(shè)立了采購部門，主管采購業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)掌握供應(yīng)商及供貨信息等資料。每當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行采購時，采購部門依據(jù)采購計劃進(jìn)行詢價然后進(jìn)行供貨商之間從價格到質(zhì)量的比較，從而確定采購計劃及候選供應(yīng)商名單并提交給上級主管部門審批申請付款。然而，上級主管部門、財務(wù)部門、質(zhì)量檢驗僅限于對已經(jīng)發(fā)生的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格及價格等方面的一致性復(fù)核，而對采購前期工作如物料供應(yīng)的市場調(diào)研、供應(yīng)商的選擇、供貨談判及訂立合同等不重視，這導(dǎo)致了采購不合理。

4、采購業(yè)務(wù)在企業(yè)各部門間的職責(zé)分工不明確，復(fù)核審批制度不健全。生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門等相關(guān)部門相互支持和配合度不夠，詢價、下單、驗收等本應(yīng)該相互獨立的活動全部由采購人員完成，極易產(chǎn)生舞弊，甚至與供應(yīng)商串通，收受供應(yīng)商的回扣，損害公司利益;且由于采購人員專業(yè)能力不夠全面，容易導(dǎo)致采購物質(zhì)量不高，使得產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。

5、采購業(yè)務(wù)沒有形成一個成熟的制定執(zhí)行系統(tǒng)。在信息化如此發(fā)達(dá)的今天，一個合理的管理系統(tǒng)無疑是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個助推器，然而企業(yè)往往忽略了科學(xué)的管理方法，單純的依靠經(jīng)驗和成功的案例進(jìn)行管理，導(dǎo)致企業(yè)盲目地制定自身的發(fā)展計劃，從而引起采購時的不合理、、重復(fù)采購的現(xiàn)象頻發(fā)。甚至很難保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)效益。

三、企業(yè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

1、企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全。對于很多企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)而言，內(nèi)部控制是一個較為新鮮的概念，因此很多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識不是很到位，導(dǎo)致企業(yè)對于內(nèi)部控制的重視程度不夠，這些就是企業(yè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度不健全的主要原因。即使有的企業(yè)設(shè)立了內(nèi)控制度，但是卻沒有很好地進(jìn)行執(zhí)行，讓這些制度成為了擺設(shè)。

2、沒有充分了解供應(yīng)商，并進(jìn)行多元比較。常言道：“貨比三家”，而我國大多數(shù)企業(yè)在采購時習(xí)慣在那些經(jīng)常光顧的有合作經(jīng)驗的供應(yīng)商處進(jìn)行采購，而沒有用科學(xué)發(fā)展的眼光對供應(yīng)商進(jìn)行一個合理的分析和比較，，沒有建立對供應(yīng)商的采購評估體系，對供應(yīng)商缺乏全面客觀的評價。

3、采購人員專業(yè)技能不過關(guān)?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)存在著這樣一個現(xiàn)象，哪個部門都有采購權(quán)，各部門雖然派指定人員進(jìn)行采購，但是卻很少有專業(yè)的采購人員進(jìn)行采購，盲目壓低采購價格，采購是單純的從價格方面下手，一味追求低價是物資質(zhì)量下降，當(dāng)值產(chǎn)品質(zhì)量不合格。產(chǎn)生退換貨現(xiàn)象降低了企業(yè)的信譽，使得企業(yè)競爭力下降。

4、采購程序不夠規(guī)范。在我國的大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)采購流程的設(shè)計不科學(xué)，沒有對采購實施預(yù)算控制，很多企業(yè)采購缺乏計劃性及預(yù)算控制，現(xiàn)在大多數(shù)我國的生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門沒有利用科學(xué)的手段在生產(chǎn)年份初期制定全年的采購計劃，和各個生產(chǎn)階段的生產(chǎn)采購規(guī)劃，只有在缺少某種物資時才由采購部門進(jìn)行采購，導(dǎo)致生產(chǎn)過程銜接不好，甚至嚴(yán)重的時候不得不暫停生產(chǎn)，直到所需物資補齊，或者有些企業(yè)不按生產(chǎn)計劃制定采購計劃，盲目囤積大量物資，導(dǎo)致物資浪費甚至過期積壓，為企業(yè)造成了嚴(yán)重的損耗。

四、相關(guān)建議

1、重新制定采購業(yè)務(wù)流程以及管理體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特色以及發(fā)展?fàn)顩r制定一套屬于自己的采購業(yè)務(wù)流程以及管理體系，從自身出發(fā)，結(jié)合其他企業(yè)相關(guān)的成功經(jīng)驗，做到生產(chǎn)前做好預(yù)算，生產(chǎn)中及時查驗物資，生產(chǎn)后及時補給，只有這樣才能讓企業(yè)的生產(chǎn)不斷進(jìn)行，減少損失。

2、對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制。采購預(yù)算控制是企業(yè)年度預(yù)算控制的重要部分。采購預(yù)算是采購計劃的貨幣體現(xiàn)，是根據(jù)銷售預(yù)測或生產(chǎn)計劃，對所需物資的數(shù)量及成本等做出的詳實計劃。采購計劃是指采購部門為了配合企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，根據(jù)市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量等制定的采購清單和采購工作日程表。制定采購計劃是開展采購活動的第一步，是對整個采購活動的整體安排。

3、加強對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督力度。加強采購業(yè)務(wù)流程控制，明確相關(guān)人員職責(zé)權(quán)限。在我看來將采購權(quán)從各個部門分離出來形成一個單獨的采購管理部門是加強采購監(jiān)督行之有效的一個措施，將職責(zé)明確分離，各司其職，但是與此同時也要加強各部門之間的聯(lián)系，及時報告物資情況，專業(yè)人員進(jìn)行分析后，進(jìn)行合理的采購。其次采購的執(zhí)行也要進(jìn)行執(zhí)行分離，明確采購業(yè)務(wù)不同崗位的職責(zé)分工，從而提高工作效率，避免相互推諉，也有利于績效考核，形成向上的進(jìn)取精神。

4、加強對供應(yīng)商的管理。企業(yè)應(yīng)建立完善而系統(tǒng)的供應(yīng)商管理制度，對供應(yīng)商的資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行動態(tài)跟蹤。首先，采購部門應(yīng)建立一整套標(biāo)準(zhǔn)化的評價供應(yīng)商的評分系統(tǒng)，應(yīng)包括如供貨能力、價格、質(zhì)量、服務(wù)、違約的償付能力和誠信度等評分維度。采購部門通過對供應(yīng)商的信息進(jìn)行詳細(xì)的記錄和維護(hù)，使得選擇供應(yīng)商的流程更加有效和優(yōu)化，采購人員也能夠?qū)Ω鱾€供應(yīng)商有一個較為客觀、全面的評價;其次，生產(chǎn)技術(shù)部門要判斷供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否符合訂單的要求，從生產(chǎn)部門的角度對供應(yīng)商進(jìn)行評價;再次，質(zhì)檢部門也應(yīng)參與對供應(yīng)商的評價工作，從質(zhì)檢部門的角度對供應(yīng)商進(jìn)行評價;最后，財務(wù)部門應(yīng)核查憑證的正確性，除重點審查其數(shù)額、款項、種類等，保證相互一致且手續(xù)完備之外，還應(yīng)該對供應(yīng)商的償付能力提出自己的判斷。

5、企業(yè)加強對采購業(yè)務(wù)的重視，任用專業(yè)人才進(jìn)行采購業(yè)務(wù)管理。很多企業(yè)雖然設(shè)立了采購部門，但是卻沒有給予應(yīng)有的重視，單純的企業(yè)任務(wù)就是生產(chǎn)銷售而把最基本的采購原材料給忽略了，因此首先筆者建議企業(yè)應(yīng)該加大對于采購的重視，其次加強對于采購人員的培訓(xùn)，因為采購原材料并不單純的是買你沒有的東西，更需要相關(guān)工作人員根據(jù)企業(yè)的自身情況制定出計劃，怎么買、買多少、買誰的這一系列的問題都有需要科學(xué)進(jìn)步的知識和技能來制定，只有這樣才能既節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，也促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)的高效運轉(zhuǎn)，減少退換貨現(xiàn)象的產(chǎn)生，將企業(yè)的發(fā)展推向更大更廣的平臺。

五、結(jié)束語

千里之行始于足下，采購業(yè)務(wù)對于一個企業(yè)而言，是生產(chǎn)經(jīng)營的第一環(huán)節(jié)，沒有采購就沒有接下來的任何一個環(huán)節(jié)的進(jìn)行，一個合理的采購計劃同樣也是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障，因此采購部門的自身管理對于整個采購業(yè)務(wù)也是尤為重要的，這是做好企業(yè)成本管理的先鋒軍，做好監(jiān)督工作，提高管理水平，防止企業(yè)內(nèi)部人員現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部管理松散，建立健全的規(guī)章制度和獎罰機制，同時對施工過程中存在的不足不能松懈。對較大的費用和重大開支加強監(jiān)督和審核，從而我們不難發(fā)現(xiàn)，加強采購流程的內(nèi)部控制是尤為重要的，一方面應(yīng)縱向完善流程，橫向健全控制制度，形成由線到面的控制布局，進(jìn)行全面控制;另一方面抓住流程中關(guān)鍵控制點作為重點控制，每一點都有相關(guān)控制人，使采購控制能落到實處，每一點上都有控制目標(biāo)，實現(xiàn)了目標(biāo)控制，相應(yīng)就規(guī)避與減小了采購風(fēng)險。同時，建立采購監(jiān)督和自我評價機制。通過日常監(jiān)督對采購各個環(huán)節(jié)建立與實施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)地監(jiān)督檢查;通過專項監(jiān)督對某些異動情況進(jìn)行有針對性地監(jiān)督檢查，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷并及時進(jìn)行整改，通過定期對采購內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，以防范風(fēng)險。企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展就要用發(fā)展的眼光看問題，不能局限于本生產(chǎn)年度的計劃制定，要在不斷的生產(chǎn)經(jīng)營過程中總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，只有這樣才能將企業(yè)做大做強。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]宗印鳳主編.如何做好內(nèi)部控制.機械工業(yè)出版社，2011.

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關(guān)鍵詞:企業(yè) 采購業(yè)務(wù) 內(nèi)部控制

存貨是指企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程中或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分之一，是企業(yè)生產(chǎn)循環(huán)中重要的一環(huán)，而采購是存貨業(yè)務(wù)流程諸多環(huán)節(jié)中的重點環(huán)節(jié)之一。采購業(yè)務(wù)流程主要包括編制需求和采購計劃、采購申請、供應(yīng)商的選擇、制定采購價格、采購合同的簽訂、驗收入庫、結(jié)算付款等環(huán)節(jié)。采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，既是企業(yè)“實物流”的重要部分，又與企業(yè)”資金流“密切相關(guān)。企業(yè)采購的物資和商品，在很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，因而企業(yè)應(yīng)建立采購業(yè)務(wù)的授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，對存貨進(jìn)行集中采購，實行物歸一口原則，建立健全采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，加強采購業(yè)務(wù)的管理。

一、編制需求和采購計劃

需求部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據(jù)需求計劃歸類匯總平衡現(xiàn)有庫存物資后，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。需求部門在提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應(yīng)商。采購計劃是企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的一部分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的實際需要，結(jié)合庫存和在途情況，科學(xué)安排采購計劃，防止采購過高或過低。采購計劃應(yīng)納入采購預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，嚴(yán)格執(zhí)行。

二、建立健全采購申請制度

企業(yè)應(yīng)建立采購申請制度，生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)采購計劃和實際需要，提出采購申請。依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購程序。具有請購權(quán)的部門對于預(yù)算內(nèi)采購項目，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請購手續(xù)，并根據(jù)市場變化提出合理采購申請。對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理采購申請手續(xù)。具備審批權(quán)限的部門或人員應(yīng)嚴(yán)格審批采購申請。

三、供應(yīng)商選擇制度

選擇供應(yīng)商是企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程中非常重要的環(huán)節(jié)。供應(yīng)商選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，甚至出現(xiàn)舞弊行為。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，對供應(yīng)商資質(zhì)信譽情況的真實性和合法性進(jìn)行審查，確定合格的供應(yīng)商清單，健全企業(yè)統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。采購部門應(yīng)當(dāng)按照公平、公正和競爭的原則，擇優(yōu)確定供應(yīng)商，在切實防范舞弊風(fēng)險的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議。

四、采購合同管理

企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購需要、確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價格等情況與供應(yīng)商簽訂具有法律約束力的采購合同，該合同對雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任等情況作出明確規(guī)定。對大宗商品的采購應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議，一般商品的采購可以采用詢價或定向采購方式并簽訂合同協(xié)議。雙方協(xié)商簽訂的合同條款，應(yīng)符合國家和企業(yè)的相關(guān)規(guī)定。

五、采購價格管理

企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的采購定價機制，采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、詢比價采購、動態(tài)競價采購等多種方式，科學(xué)合理地確定采購價格。采購價格應(yīng)遵循“三同三比”的原則，即同名稱、型號規(guī)格比質(zhì)量，同質(zhì)量比價格，同價格的比費用，分別采取詢價、招標(biāo)、專家會審、最高限價等形式確定采購價格。

六、驗收入庫制度

企業(yè)應(yīng)制定明確的采購驗收標(biāo)準(zhǔn)，各級驗收部門或人員、采購部門、請購部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)定的驗收制度和批準(zhǔn)的合同訂單、合同協(xié)議等采購文件，對采購物資的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格驗收，以確保其符合合同相關(guān)規(guī)定或產(chǎn)品質(zhì)量要求。對驗收合格的物資，填制入庫憑證，加蓋物資“收訖章”，登記實物賬，及時將入庫憑證傳遞給財務(wù)部門。對于驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，相關(guān)機構(gòu)應(yīng)當(dāng)查明原因并及時處理。給企業(yè)造成損失的，采購部門要按照合同約定向有關(guān)單位進(jìn)行索賠。

七、結(jié)算付款

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè) 采購 內(nèi)部控制

中圖分類號： F253.2 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

一、引言

根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)開展內(nèi)部控制的重要指引。這是國家層面對企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)部控制所提出的要求。其中，對于企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題，我們可以從中找到多處借鑒之處，企業(yè)應(yīng)在充分結(jié)合實際的基礎(chǔ)上開展采購的內(nèi)部控制。

二、目前，企業(yè)采購的內(nèi)部控制存在的瑕疵

（一）未能打破內(nèi)部環(huán)境的制約性，采購部門對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足且設(shè)置不合理

長期以來，我國企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)下較缺乏內(nèi)部控制的意識，相對來說，所營造的為內(nèi)部控制服務(wù)的控制環(huán)境土壤還較為貧瘠。采購部門對于內(nèi)部控制的認(rèn)識不足也是客觀存在的一個問題。一方面，采購部門所接受的培訓(xùn)主要是關(guān)于商務(wù)談判與如何完成采購事項方面，落腳點在如何降低采購成本，熟悉采購流程。相當(dāng)一部分采購部門的人員，對于內(nèi)部控制的知識十分缺乏。而另一方面。企業(yè)采購部門設(shè)置不合理，企業(yè)的采購事項大多是分別由各個部門完成自己部門的采購業(yè)務(wù)，并非集中在某一部門身上，部門與部門之間的采購信息無法進(jìn)行傳遞。

（二）采購的流程制度的缺乏和不完善，企業(yè)不能很好處理采購執(zhí)權(quán)的關(guān)系

從根本上來看，企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題，相當(dāng)一部分都集中在采購的流程制度缺乏和不完善上，企業(yè)的內(nèi)部控制制度在采購方面仍是留有空白，存在欠缺。一些企業(yè)雖然設(shè)置了專門的采購部門，但是他們的采購隨意性比較大。從采購產(chǎn)品的選擇、付款到最后的審核、驗收，都缺乏一定的規(guī)范性和科學(xué)性。而部分企業(yè)也沒有處理好部門采購執(zhí)權(quán)的關(guān)系。造成一些采購事項的執(zhí)權(quán)混亂，沒辦法把采購責(zé)任落實到某個部門或某個人身上，這就容易導(dǎo)致采購成本無法得到很好的控制，更容易滋生采購方面的腐敗。

（三）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)未充分展現(xiàn)能力，企業(yè)采購在采購績效考評上漏洞較多

只有充分的監(jiān)督力量，企業(yè)采購的內(nèi)部控制才能越做越好。企業(yè)設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的意義也是在于用另一種力量來制約企業(yè)內(nèi)部腐敗的發(fā)生。對于企業(yè)采購來說，僅僅依靠采購內(nèi)部控制制度上規(guī)范上的約束和采購部門的自身約束是不夠的，還要借助內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督力量，來完成整個企業(yè)采購的內(nèi)部控制過程。但是從企業(yè)的大部分情況來看，普遍來說，內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)都未充分展現(xiàn)其能力，而在與采購相關(guān)的采購績效考評上存在的漏洞比較多，有些企業(yè)的采購績效考評工作，非常的簡單，并未將內(nèi)部控制的指標(biāo)納入其中。

三、此后，企業(yè)采購的內(nèi)部控制要怎樣進(jìn)一步推進(jìn)

（一）從良好的內(nèi)部環(huán)境入手，改善采購部門對內(nèi)部控制認(rèn)識不足現(xiàn)實并合理設(shè)置

企業(yè)要開展任何一項內(nèi)部控制工作，都需要從建立良好的內(nèi)部環(huán)境入手，對于企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題來說也是一樣的。企業(yè)需要進(jìn)行很好內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，在企業(yè)上下推行內(nèi)部控制的理念，使整個企業(yè)擁有開展內(nèi)部控制的氛圍和土壤。特別是采購部門的采購人員，他們需要進(jìn)一步強化內(nèi)部控制意識，具體來說，就是通過宣傳和培訓(xùn)，使他們掌握內(nèi)部控制的知識。在改善采購部門對內(nèi)部控制認(rèn)識不足的現(xiàn)實之后。企業(yè)也應(yīng)該從，那采購部門的設(shè)置方面進(jìn)行考慮，為了合理進(jìn)行采購部門的設(shè)置。一方面要，進(jìn)行明確的采購崗位分工，采購的每一個流程都應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，對于采購的授權(quán)和批準(zhǔn)方面，需要有固定的責(zé)任人來承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（二）內(nèi)部控制制度方面的內(nèi)容要跟上，理清企業(yè)采購整個流程的執(zhí)權(quán)關(guān)系

無論何時，制度方面的內(nèi)容都是應(yīng)該要完善的，只有制度跟上，企業(yè)的采購工作才能最大程度的擁有規(guī)范的流程，較少地受到各方面因素的影響，也避免了個人意志過多參與到這個工作中。完善制度建設(shè)，除了企業(yè)依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開展與采購相關(guān)的內(nèi)部控制工作之外，企業(yè)更需要的是根據(jù)現(xiàn)實的企業(yè)情況和采購的現(xiàn)狀，進(jìn)行有針對性的企業(yè)采購內(nèi)部控制制度方面的落實和執(zhí)行。

規(guī)章制度對指引和規(guī)范采購行為具有重要的影響，與此同時在企業(yè)內(nèi)部采購的過程中科學(xué)合理的執(zhí)權(quán)分配能夠保證各項采購中各項工作都能夠按照執(zhí)權(quán)來開展，保證企業(yè)采購的效率，這很明顯對企業(yè)采購內(nèi)部控制的規(guī)范性具有重要的影響。 理清企業(yè)采購整個流程的執(zhí)權(quán)關(guān)系，是做好企業(yè)采購內(nèi)部控制非常重要的一個方面。

（三）進(jìn)一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實到位，提供合理的采購績效考評方式

企業(yè)需要進(jìn)一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實到位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。這個內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)必須擁有獨立性，其部門的整個設(shè)置不應(yīng)受到領(lǐng)導(dǎo)意志的影響過多，加強其權(quán)威性和公正性。同時，企業(yè)還應(yīng)該完善采購績效考評體系，在對企業(yè)采購活動進(jìn)行績效考評的過程中，不僅僅需要設(shè)立質(zhì)量、成本、交貨期等與采購活動緊密相關(guān)的考評指標(biāo)，還需要設(shè)立采購活動操作規(guī)范性、是否嚴(yán)格遵守企業(yè)規(guī)章制度等并與企業(yè)內(nèi)部控制緊密相關(guān)的考評指標(biāo)，利用績效考評過程及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購內(nèi)部控制所存在的問題，并及時采取措施強化企業(yè)采購內(nèi)部控制，引導(dǎo)員工遵守企業(yè)規(guī)章制度，防止違規(guī)操作行為的出現(xiàn)。

四、結(jié)語

企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題是每一個企業(yè)都必須面對的，這是企業(yè)生存和發(fā)展，不可避免要關(guān)注的十分重要的關(guān)鍵點。我們在考慮企業(yè)采購內(nèi)部控制問題的同時，必須結(jié)合企業(yè)的實際狀況，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開展相關(guān)工作。

參考文獻(xiàn)：