導語：如何才能寫好一篇采購流程的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：供應鏈管理；企業(yè)采購流程；優(yōu)化；探討

在中國加入WTO的背景下，市場的國際化促使我國企業(yè)在參與市場競爭的過程中，逐漸意識到采購管理的重要性，為了進一步強化自身的競爭實力，企業(yè)需要基于供應鏈管理理念與管理模式下，實現(xiàn)采購流程的優(yōu)化與完善，進而強化企業(yè)與供應商間的溝通，以降低產(chǎn)品成本的同時，獲得競爭優(yōu)勢。從目前我國制造企業(yè)采購管理工作的現(xiàn)狀看，一系列問題凸顯，整體上的采購管理的效率偏低，無法滿足當前企業(yè)的實際發(fā)展之需，因此，如何實現(xiàn)企業(yè)采購流程的優(yōu)化與完善，亟待解決。

一、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程的要求與總體目標

對于生產(chǎn)制造企業(yè)來講，采購管理工作尤為重要，其是企業(yè)完善落實生產(chǎn)管理工作的基礎，整個采購流程設計的完善與否直接關系到了企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力，一旦采購流程存在問題，就可能會導致企業(yè)庫存過多，進而造成資金周轉流動性差，進而不利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，因此，基于供應鏈管理下，實現(xiàn)企業(yè)采購流程的優(yōu)化勢在必行。在實際落實這一內(nèi)容的過程中，供應鏈管理對企業(yè)采購流程所提出的要求為：企業(yè)與供應商之間達成合作伙伴關系，并將其上升到戰(zhàn)略高度，進而為企業(yè)降低產(chǎn)品成本、簡化交易過程并通過信息共享來提高企業(yè)的反應速度與市場應變能力，進而為企業(yè)規(guī)避風險、提高自身的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎。

優(yōu)化企業(yè)采購流程的目標為：第一，縮短采購周期。通過優(yōu)化企業(yè)采購流程，能夠提升采購各流程的速度與實效性，進而在降低采購周期的基礎上，為滿足企業(yè)實際生產(chǎn)之需并規(guī)避庫存風險等奠定基礎；第二，提升采購原料的質量。為了提升企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)濟效益與市場競爭力，就需要把好生產(chǎn)原材料的這一關，提升產(chǎn)品的質量；第三，降低采購流程運行總成本。面對當前市場的激烈競爭形勢，企業(yè)要想提升自身的競爭實力，則就需要在保證產(chǎn)品質量的同時，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而降低采購流程的總體運行成本，就能夠為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供保障；第四，強化對市場的響應能力?；谫I方市場條件下，企業(yè)需要針對市場需求的變化情況作出及時的響應，進而才能通過這一信息來確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，所以在優(yōu)化企業(yè)采購流程的過程中，需要強化企業(yè)對市場的響應能力。

二、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程的策略

（一）企業(yè)要與相應的供貨商建立合作伙伴關系

基于當前的市場環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售需要以市場需求為出發(fā)點，因此，這就要求企業(yè)要與供貨商達成戰(zhàn)略合作關系。在實際落實的過程中，需要對供貨商的資質等進行嚴格的審核，進而將其融入到企業(yè)的戰(zhàn)略資源之中，同時要針對合作的具體內(nèi)容簽訂合同，以在約束雙方行為、保障雙方利益的基礎上，為提高企業(yè)的市場響應能力與決策能力奠定基礎。在此基礎上，通過雙方的共同努力，能夠為企業(yè)降低產(chǎn)品研發(fā)周期、提升企業(yè)市場占有率與競爭力奠定基礎。基于供應鏈下企業(yè)采購流程的開展主要是以顧客需求訂單為基礎的，進而通過這一驅動模式的搭建能夠降低采購流程的運行成本并降低庫存等。

（二）以外部資源管理形式來實現(xiàn)事中控制

為了提高企業(yè)采購管理的柔性，并提升企業(yè)的市場響應能力，就需要逐漸將采購管理轉變?yōu)橥獠抠Y源管理，以事中控制的實現(xiàn)來取代原有的事后控制模式，通過強化企業(yè)與供貨商間的交流與合作來提升企業(yè)的整體管理質量與競爭實力。當前，在企業(yè)改革與發(fā)展的浪潮中，落實外部資源管理則是其逐漸實現(xiàn)精細化生產(chǎn)管理的基礎，也是企業(yè)降低庫存、提升自身運作效益的有效保障，進而能夠為促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入動力。

（三）實現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善搭建

在信息化時代背景下，企業(yè)采購流程的優(yōu)化需要借助完善的信息系統(tǒng)來強化信息的流通，進而為企業(yè)提升自身的綜合效益奠定技術基礎。企業(yè)需要積極的將MRP、ERP以及EDI等應用于信息化系統(tǒng)建設中，以通過信息的高度共享來強化企業(yè)與供貨商等間的溝通，并迅速對市場需求做出反映，以確保在提高企業(yè)生產(chǎn)決策能力的基礎上，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本并提升經(jīng)濟效益與服務水準。

（四）構建網(wǎng)上采購平臺

構建網(wǎng)絡采購平臺能夠在進一步優(yōu)化企業(yè)采購流程的基礎上，將整個采購流程運作的成本壓縮至最低，進而為提升企業(yè)的運營效率奠定基礎。從目前市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢看，企業(yè)需要以完善的網(wǎng)絡采購平臺的搭建來實現(xiàn)對自身采購業(yè)務的全面掌控，進而結合市場需求以及自身的實際發(fā)展要求來實現(xiàn)對采購流程的有效控制。

三、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程所應具備的基本條件

第一，要求相應的主管部門要給予全面支持。要根據(jù)采購流程優(yōu)化內(nèi)容之需實現(xiàn)相應組織團隊的構建，并強化對該項工作的重視程度，及時解決所遇到的問題，落實有效的指導；第二，強化宣傳與培訓。在整個采購流程的運作中，要求企業(yè)采購部門要與供應商之間實現(xiàn)有效的溝通與合作，因此，這就需要以強有效的宣傳與培訓工作的開展，貫徹落實優(yōu)化采購流程的目標，為協(xié)調好各項工作內(nèi)容、提升整體工作績效奠定基礎；第三，實現(xiàn)對組織結構的優(yōu)化調整。這一工作主要是由采購部門進行全面負責的，相應的采購人員隊伍需要強化團隊合作能力，及時解決問題以優(yōu)化采購各流程，實現(xiàn)對采購流程的完善設計，同時明確職責并構建激勵機制，確保實現(xiàn)對組織結構的優(yōu)化調整；第四，構建相應的管理制度體系。針對采購流程優(yōu)化這一工作內(nèi)容，制定完善的制度體系，以確保通過約束機制、競爭機制以及激勵機制等，實現(xiàn)采購流程的不斷優(yōu)化，滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求。第五，實現(xiàn)專業(yè)采購實踐指導框架的構建，以確?；诠湽芾硐赂黜棽少徚鞒痰捻樌腋咝ч_展，為降低企業(yè)成本投入并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎。在實際落實的過程中，企業(yè)需要抓住設計要點，具體如下：實現(xiàn)業(yè)務的優(yōu)化組合、落實以人為本的管理理念、各項工作流程要按部就班的落實、化簡程序并明確落實職責，進而為實現(xiàn)對企業(yè)采購流程的完善優(yōu)化與改造奠定基礎。

綜上所述，基于供應鏈管理理念下，企業(yè)需要實現(xiàn)采購流程的系統(tǒng)化設計，進而通過對采購流程的合理優(yōu)化與改造，降低企業(yè)生產(chǎn)成本投入、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力。在實際落實的過程中，企業(yè)要在明確優(yōu)化采購流程要求與目標的基礎上，制定完善的采購流程優(yōu)化策略，并要結合優(yōu)化采購流程所應具備的基本條件與設計要點，為切實實現(xiàn)對采購流程的優(yōu)化提供保障。

（作者單位：中國聯(lián)通延安市分公司）

參考文獻：

[1]吳雪嬌.基于供應鏈管理的企業(yè)采購機制優(yōu)化研究[D].華中科技大學，2012.

[2]鄭沁春.F醫(yī)院供應鏈模式下的采購管理與流程優(yōu)化[D].廈門大學，2009.

篇2

論文摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購在現(xiàn)實生活中呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，并已成為近年經(jīng)濟領域中的熱點，也是企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。放眼當今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發(fā)展過程就是進行購并活動的過程。隨著企業(yè)改革的不斷深化，我國企業(yè)購并活動也越來越多，國有企業(yè)也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業(yè)規(guī)模，抓住有利時機，實現(xiàn)快速發(fā)展。從財務管理的角度對企業(yè)并購的財務動因、企業(yè)并購前、中、后全過程的財務管理進行分析

1企業(yè)并購的動機

企業(yè)并購的財務動因不容忽視，主要包括：

(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當?shù)呢攧仗幚矸椒梢赃_到合理減輕稅負的效果。比如，換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益，因而不產(chǎn)生稅負；可轉換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同：如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么，該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題，認為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可以達到降低成本，提高技術開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟性，兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。

(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過經(jīng)營相關程度較低的不同行業(yè)可以分散風險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn)，但在多數(shù)情況下，購并途徑更為有利。尤其是當企業(yè)面臨環(huán)境變化而調整戰(zhàn)略時，購并可以使企業(yè)低成本地迅速進入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2企業(yè)并購過程的財務管理

2．1企業(yè)并購前調研的財務問題

首先財務工作的重點是了解資產(chǎn)構成情況。資產(chǎn)構成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產(chǎn)構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構成、負債結構、企業(yè)負擔情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調研了解，對目標企業(yè)在財務角度有一個大體的評價。其次，要準備把握企業(yè)的財務風險：有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度，要對目標企業(yè)的財務管理基礎工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。同時，應審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2．2企業(yè)并購過程中的財務管理

(1)并購的財務風險：企業(yè)并購是一項高風險性的經(jīng)營活動，風險貫穿于并購活動的始終，財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面：(1)目標企業(yè)價值評估風險。目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預期，對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值，這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質量的影響，包括目標企業(yè)的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務負擔過重，導致企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差，融資能力不強，現(xiàn)金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風險，影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務整合：財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點，只有在統(tǒng)一的財務管理目標的指引下，新的財務管理組織才能正常、有效地運行。財務制度的整合。財務制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務政策的選擇，包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構，權責必須明確，并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員，都應做到權、責、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據(jù)并購行為的特征以及成本習性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發(fā)現(xiàn)，政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進行。

2．3企業(yè)并購后的財務管理

篇3

關鍵詞：企業(yè)管理；內(nèi)部控制；信息化；采購管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)

企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務等用于生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內(nèi)部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內(nèi)部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內(nèi)部控制的重要途徑。下述將就國內(nèi)某石油公司構建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)控管理的有機結合方面作探索。

（一）采購管理信息系統(tǒng)建設的組織

采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。

采購管理信息系統(tǒng)建設組織機構的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內(nèi)部信息化部門或專業(yè)運行維護機構進行運行維護?，F(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內(nèi)位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經(jīng)理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經(jīng)理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。

（二）系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程重塑

在內(nèi)控管理上為適應采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理業(yè)務的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內(nèi)控原則的落實。

采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。

調研問卷的內(nèi)容包括企業(yè)目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發(fā)放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。

“過程方法”是組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內(nèi)控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應用的基礎。

在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內(nèi)部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內(nèi)容：采購管理流程的業(yè)務描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎性文件，編寫完成后，經(jīng)過項目組初步審核，經(jīng)公司主管采購業(yè)務領導審核并批準。

（三）系統(tǒng)程序及結構特點

下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設計的邏輯模型。

采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。

二、結束語

隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應用性更強、軟件業(yè)務重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內(nèi)控結合的更加緊密，為企業(yè)內(nèi)控管理，風險管理起到更大的作用。

參考文獻：

篇4

【關鍵詞】內(nèi)部控制 政府采購 行政事業(yè)

十八屆四中全會提出依法治國，并將內(nèi)部控制作為依法治國在單位治理方面的具體措施。全會決定指出，加強對政府內(nèi)部權力制約，是強化對行政權力制約的重點。從行政部門和崗位權力設置、內(nèi)部流程控制、完善政府內(nèi)部層級監(jiān)督、完善糾錯問責機制四個方面提出了明確要求。全會為全面推進單位內(nèi)部控制制度創(chuàng)造了一個良好的政治環(huán)境。財政部于2012年11月29日印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）（以下簡稱《規(guī)范》），自2014年1月1日起施行。《規(guī)范》從國家層面要求行政事業(yè)單位必須建立內(nèi)部控制體系，為單位建立和實施內(nèi)部控制提供標準，提出了強制性要求。貫徹實施《規(guī)范》的核心是全面提升單位綜合管理水平，有利于提高單位領導班子對內(nèi)部控制工作的重視程度，增強風險管控意識，以及強化內(nèi)部控制的自覺性，保護國有資產(chǎn)安全，提高資金使用效益，維護社會公眾利益。

《規(guī)范》將預算、收支、資產(chǎn)、基建、政府采購、經(jīng)濟合同等重點管控業(yè)務和事項，納入統(tǒng)一的管控體系，實現(xiàn)財政管理各相關政策規(guī)定的有機銜接，全面提升單位的風險防控和內(nèi)部管理水平，也對六項重要業(yè)務內(nèi)部控制提出了新的要求。政府采購業(yè)務是《規(guī)范》中業(yè)務層面內(nèi)部控制的重要組成部分，也是行政事業(yè)單位的重點風險控制領域。內(nèi)部控制的核心機制就是牽制制衡，主要形式是流程規(guī)范。本文結合實際工作經(jīng)驗，提出行政事業(yè)單位政府采購內(nèi)部控制具體實施方案，以供廣大行政事業(yè)單位同行參考。

一、梳理業(yè)務流程，確保覆蓋政采全部環(huán)節(jié)

內(nèi)部控制是將所有的經(jīng)濟業(yè)務活動按流程進行風險分析，并按風險點制定管控措施，對分散的各項管理制度實行有機連接。通過流程使工作程序化、標準化、系統(tǒng)化，實現(xiàn)關口前移，所有控制在流程中解決，而不是事后。因此梳理政府采購的業(yè)務流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)，系統(tǒng)分析政府采購業(yè)務相關風險，確定風險點，選擇風險應對策略就成為落實實施方案的基礎。

在充分了解本單位目前政府采購業(yè)務的基礎上，建議采用泳道式兩維流程圖的形式對政府采購業(yè)務形成清晰的書面流程描述。以職能帶為泳道來界定部門或崗位在流程中的職責劃分。一個維度是職能帶（部門或崗位），包括財務、監(jiān)審、基層采購單位等部門，還包括單位領導班子。另一個維度是流程的進程，具體包括政府采購預算編制、確定采購需求、確定組織實施形式、確定采購方式、執(zhí)行采購程序、政府采購履約驗收、資金支付、政府采購機構管理、政府采購供應商管理、政府采購評審專家管理、政府采購信息安全管理、政府采購質疑投訴管理等11項業(yè)務流程。

根據(jù)以上流程描述，按照政府采購業(yè)務實現(xiàn)的時間順序和邏輯順序，確定政采業(yè)務中的提出需求部門為各部門、管理部門為財務處、執(zhí)行部門為辦公室、監(jiān)督部門為監(jiān)審處，并將管理機制融入到上述11項流程的每個業(yè)務環(huán)節(jié)中，細化業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)部門和崗位的設置，明確其職能范圍和分工。

二、落實崗位職責，識別關鍵環(huán)節(jié)和風險點

行政事業(yè)單位政府采購內(nèi)部控制建設的第二步，就是在流程梳理結果基礎上，系統(tǒng)分析政府采購業(yè)務風險，確定風險點，明確責任主體，制定防控措施，根據(jù)國家有關規(guī)定，建立健全單位政府采購管理制度，并督促相關工作人員認真執(zhí)行。具體執(zhí)行過程主要可以從采購預算編制與計劃管理、采購活動管理兩方面來實施，具體如下：

（一）采購預算編制與計劃管理

三、監(jiān)督執(zhí)行落實，完善內(nèi)控執(zhí)行機制

通過全面梳理政采業(yè)務流程，單位各項內(nèi)部管理制度。明確政府采購管理部門（財務處）、執(zhí)行部門（辦公室）、監(jiān)督部門（監(jiān)審處）各自辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相關責任，在授權范圍內(nèi)行使職權、辦理業(yè)務，形成各部門之間的相互制約機制；規(guī)范政府采購流程，并由內(nèi)控規(guī)范領導小組對執(zhí)行結果進行監(jiān)督和獎懲，形成完善的內(nèi)部控制執(zhí)行機制。從具體業(yè)務流程中識別關鍵風險節(jié)點，通過科學的集分權管理和權責對等的歸口管理，對風險點加強制衡與審核。內(nèi)控體系綜合運用不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權審批控制、歸口管理、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等8種控制方法，實現(xiàn)政采業(yè)務的全過程控制，有效降低單位整體風險。并在此基礎之上，建立政府采購會計管理體系，財務部門的參與使政府采購內(nèi)部控制實現(xiàn)前向和后向的延伸控制，包括建立全面預算控制制度、帳務處理程序制度、內(nèi)部牽制制度、原始記錄管理制度、驗收清查制度、績效分析制度等，進一步規(guī)范政府采購會計活動。

政府采購具體執(zhí)行層面專業(yè)性、政策性強，實際工作中，建h在收集現(xiàn)行的中央、地方政府采購相關規(guī)章政策的基礎上，將政策匯編成冊，并按政府采購的公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價、其他方式等采購方式分類做出政策以及流程指引供單位相關人員學習運用，確保制度執(zhí)行落實到位。

四、及時總結經(jīng)驗，全面建成內(nèi)控體系

通過實施內(nèi)部控制體系，可以有效動態(tài)平衡單位內(nèi)部各分管領導、各職能管理部門和各級所屬單位之間的管理權限，全面提升單位管理水平?！兑?guī)范》第四條規(guī)定：“單位內(nèi)部控制的目標主要包括：合理保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果”。要實現(xiàn)這一目標，內(nèi)控應貫穿單位經(jīng)濟業(yè)務活動中的全部流程，可以選取以上政府采購業(yè)務內(nèi)控建設作為模板，其他業(yè)務流程參照此模板進行，最終建立覆蓋單位層面控制和所有業(yè)務層面控制的內(nèi)部控制體系。通過對單位各項業(yè)務流程的梳理、找出風險節(jié)點、制定防控措施，將風險控制融入到制度、流程，落實到崗位。在業(yè)務流程清晰描述的基礎之上，綜合運用8種控制方法，在業(yè)務中嵌入內(nèi)控要求與規(guī)則。該方法適合行政事業(yè)單位全面貫徹實施《規(guī)范》，具有很強的可操作性和借鑒性。

參考文獻

[1]財政部.行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）.財會[2012]21號.

[2]財政部.關于加強政府采購活動內(nèi)部控制管理的指導意見.財庫[2016]99號

篇5

[關鍵詞] 煤炭；物資供應；流程；集中統(tǒng)一；信息管理系統(tǒng)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 14. 033

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）14- 0055- 03

煤炭企業(yè)的物資供應管理對于保證煤礦日常生產(chǎn)起著重要作用。如何加強物資供應管理，最大限度地降低采購成本和費用，提高庫存物資的利用率，縮短庫存周期，加快資金的周轉力，將是煤炭企業(yè)物資供應管理中面臨的最大問題。華亭煤業(yè)集團公司在綜合分析煤炭企業(yè)物資供應業(yè)務管理的現(xiàn)狀基礎上，應用物資采購集中統(tǒng)一的大供應管理模式，以成本控制為核心，融合業(yè)務流程重組、客戶關系管理、最佳經(jīng)濟訂貨量等管理思想，優(yōu)化重組和再造了煤炭企業(yè)物資供應業(yè)務流程。為了強化管理、固化流程，以先進的信息技術、物聯(lián)網(wǎng)技術為支撐，開發(fā)了具有供應商、合同、倉儲、計劃、采購、物資跟蹤、統(tǒng)計分析等功能模塊的管理信息系統(tǒng)，對于規(guī)范采購過程，加強過程監(jiān)控，優(yōu)化倉儲配置，降低原煤成本，加強資金周轉，提升采購業(yè)務的決策水平等方面都具有十分重要的意義。

1 煤炭企業(yè)物資供應管理現(xiàn)狀

煤炭企業(yè)物資供應管理主要包括采購、倉儲、配送、供應商等管理。由于煤炭物資種類繁多，供應商數(shù)量多，采購及庫存管理的控制環(huán)節(jié)多，所涉及的資金額大，采購、供應商、庫存以及用戶之間的信息交換要求快速、準確。在這種形勢下，全面、及時、準確地掌握供應商、庫存、采購、用戶等信息是企業(yè)成功運行的關鍵。但是，大多數(shù)煤炭企業(yè)在物資信息管理方面還存在不少問題。

（1）原始計劃和采購工作脫節(jié)，采購環(huán)節(jié)與供應環(huán)節(jié)脫節(jié)；

（2）庫存積壓嚴重，嚴重影響資金的周轉；

（3）對于急需物資不能按時進行采購，影響礦井正常生產(chǎn)；

（4）在招投標過程中，需要反復審批且都是紙質版文件，工作效率低下，且不能有效進行全程監(jiān)督；

（5）信息的處理基本靠手工傳遞，影響管理效率；

（6）物資的出入庫沒有進行電子化的管理；

（7）對于供應商沒有很好的評估機制。

2 系統(tǒng)建設目標

通過該系統(tǒng)的建設和應用，可大幅度降低采購成本、運營成本，縮短供貨周期，提高辦公效率。

（1）利用流程重組思想，模擬手工業(yè)務，使具體業(yè)務流程化，規(guī)范化；

（2）通過系統(tǒng)可查詢各種需要的數(shù)據(jù)報表，可用直觀的圖形展示，方便領導研究決策；

（3）對上報計劃多級平庫，盡可能達到“零庫存”；

（4）采用網(wǎng)上詢價，網(wǎng)上采購信息，并通過網(wǎng)絡辦款結算，最終形成具有煤炭物資供應特點的電子商務系統(tǒng)；

（5）設備采購預警功能：根據(jù)對大型設備的跟蹤管理，通過綜合判斷使用狀況，對其備品備件提出合理采購計劃和庫存預警信息；

（6）在物資倉儲管理中引入物聯(lián)網(wǎng)條碼識別技術，物資出庫盤點實現(xiàn)快速掃描。

3 煤炭企業(yè)物資供應管理和系統(tǒng)設計

針對煤炭企業(yè)物資種類多、資金量大、生產(chǎn)需求及時等特點，華亭煤業(yè)集團通過改革供應體制、整合資源、重組業(yè)務，建立了“三集中（集中采購、集中儲備、集中配送）、三分離（市場采購權、監(jiān)督考核權、質量檢驗權分離）、三加強（加強物資計劃管理、加強采購合同管理、加強消耗定額管理）”的物資采購集中統(tǒng)一的大供應管理模式。

在系統(tǒng)設計中，按照該模式，以成本控制為核心，融合業(yè)務流程重組、客戶關系管理、最佳經(jīng)濟訂貨量等管理思想，以物資供應為重要利益源泉，驅動商品煤的生產(chǎn)和銷售，并達到產(chǎn)銷平衡，實現(xiàn)利潤最大化（如圖1所示）。

基于以上管理思想和利益驅動模式，在華亭煤業(yè)集團信息系統(tǒng)建設總體框架下，以成本控制位核心，充分考慮設備管理、成本管理、運銷管理的體系流程，優(yōu)化煤炭企業(yè)物資供應管理流程。采用先進的信息技術，固化流程，強化管理。

3.1 流程設計

根據(jù)管理思想，合理、科學地重新規(guī)劃設計業(yè)務流程，替代傳統(tǒng)煤炭物資供應模式，以流程驅動管理，實現(xiàn)管理的電子化、流程化、規(guī)范化（如圖2所示）。

3.2 技術實現(xiàn)

系統(tǒng)總體采用多層架構（數(shù)據(jù)層、應用邏輯層、訪問層）MVC的設計模式（如圖3所示）。綜合應用了ORACLE 數(shù)據(jù)庫技術，中間件技術，JAVA SOCKET多線程技術、Ajax頁面技術、條碼技術、JFreeChart技術、無線傳輸?shù)燃夹g。研究開發(fā)了煤炭物資供應管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務操作電子化、流程管理網(wǎng)絡化。

4 功能模塊設計

包括：計劃管理、報表管理、物資跟蹤管理、采購管理、倉儲管理、合同管理、供應商管理、工作流管理、系統(tǒng)管理、報警投訴管理、條碼管理等功能。

（1）計劃管理。包括：礦計劃管理、采購計劃退回管理、計劃跟蹤查詢管理、需求計劃管理。

（2）報表管理。包括： 采購計劃匯總、物資消耗明細、未到票物資表、未到票匯總表、暫估入庫表、正式入庫表、未到貨物資表、未到貨物資匯總。

（3）物資跟蹤管理。

（4）倉儲管理。包括： 出庫單錄入、沖賬管理、調撥庫存管理、調撥單信息、物資臺賬查詢、庫存物資結轉、退庫管理、庫存消耗跟蹤、到貨分配管理、保管員出庫、盤庫管理、庫存查詢、到貨登記、庫存物資明細賬、沖暫估管理、入庫管理、倉庫信息初始化、歷史庫存。

（5）合同管理。包括： 合同錄入、合同變更、合同臺賬、資金管理、采購物資查詢、合同模板設置、到貨分配管理、已分配物資管理、合同單價、到貨物資處理。

（6）供應商管理。包括：供應商信息。對供應商資質的考查，設置是否允許其供貨或允許其供應某一部分物資。

（7）采購管理。包括：詢價單管理、采購池管理、比價管理、招標管理、收發(fā)標登記、開標管理、評標小結查詢。

（8）系統(tǒng)管理。包括：部門管理、人員信息、字典管理、密碼修改、系統(tǒng)權限、基礎物資管理、物資權限管理、消息清理、消息綜合管理、待辦事宜、部門分類、部門業(yè)務關系、打印類別管理、數(shù)據(jù)索管理、數(shù)據(jù)庫操作、報警設置、投訴組管理、系統(tǒng)權限（按模塊）、清除緩存、買受人管理。

（9）條碼識別管理。條碼是依據(jù)物資編碼統(tǒng)一制定的，一條物資編碼對應一個條碼，每種物資在對應的倉庫貨架上制作多個條碼卡片，在物資入庫時，根據(jù)條碼卡片可準確地找到貨架，出庫時，只需保管員用一維無線彩屏數(shù)據(jù)采集器掃描條碼卡片就能得到物資的準確信息，在一維無線彩屏數(shù)據(jù)采集器可直接填上數(shù)量就能完成出庫，所采集和操作的數(shù)據(jù)由無線網(wǎng)絡發(fā)回條碼數(shù)據(jù)服務器，可省去物資的時間和減少過程中的差錯。

5 應用效果

項目的研究與應用，提高了業(yè)務工作效率，使物資需求計劃、采購更趨科學合理，有效防止了管理中存在的漏洞，大大提升了管理水平。

（1）實現(xiàn)了采購計劃、采購過程、合同、付款等審批過程的工作流定制，網(wǎng)上審批的自動流轉和跟蹤；

（2）實現(xiàn)各礦或二級單位的網(wǎng)上計劃上報、網(wǎng)上計劃審核、采購部門網(wǎng)上計劃接收；

（3）實現(xiàn)與計劃統(tǒng)計管理系統(tǒng)、生產(chǎn)調度系統(tǒng)、機電管理系統(tǒng)等系統(tǒng)連接和集成，做到數(shù)據(jù)的完全共享及統(tǒng)一；

（4）實現(xiàn)了采購詢比價管理，并對采購過程的動態(tài)監(jiān)控；

（5）實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理，并對供應商進行績效評估管理。

6 結 論

該項目將多種信息化新技術與煤炭企業(yè)的物資供應管理相結合，技術先進，功能實用。系統(tǒng)的研究與應用，提高了物資供應管理水平，取得了顯著效果，具有在煤炭行業(yè)推廣應用的廣闊前景。

主要參考文獻

[1]李煥榮，楊鑒淞.大型煤炭企業(yè)物流信息系統(tǒng)的設計[J].中國煤炭，2007（5）.

[2]趙桃峰，陳榮剛.二維條碼技術在倉儲管理中應用研究[J]. 電腦知識與技術，2010（2）.

篇6

一、鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)采購流程分析

(一)　制訂采購計劃

需求計劃一部分來源于企業(yè)生產(chǎn)計劃，另一部分來源于倉庫補充庫存。企業(yè)一般在年末制訂明年一年或半年的生產(chǎn)目標，采購員根據(jù)生產(chǎn)計劃預計原材料和輔助材料的需求量制訂月份采購計劃。生產(chǎn)分廠車間向倉庫提交領料單，保管員根據(jù)領料單發(fā)放物資，如發(fā)現(xiàn)庫存現(xiàn)有物資不足，或預計倉庫會出現(xiàn)缺料，則列出缺料清單，并提交給相應科室采購員。

(二)　簽訂采購合同

采購員根據(jù)制訂的采購計劃選擇潛在供應商，對多家供應商詢價，通過多次討價還價的溝通，從中選出比較滿意的供應商，并與之簽訂采購合同，采購合同先后經(jīng)過主管領導的多次審批，通過后開始生效。

(三)　物資到貨入庫

供應商根據(jù)合同一次或多次供貨。供應商持合同送貨到廠，通過倉庫或質檢部門的驗收入庫，記到貨清單，如質量或數(shù)量出現(xiàn)異議，則通過采購部門和供應商進行協(xié)商，做異議處理。保管員把到貨清單做登賬處理，如果到貨日期在合同有效期內(nèi)且到貨數(shù)量不超過合同訂貨數(shù)量，則登人到貨賬；否則拒絕登賬，需要協(xié)商處理。

(四)　財務采購結算財務部門在收到供應商的發(fā)票后，對照質檢部門的驗收報告和采購部門送來的采購合同，核對三者的數(shù)量是否一致，并核對合同價格與發(fā)票價格是否相符，相符則審批付款：價格或數(shù)量如有出入，則不予以結算。

二、鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)采購流程存在的問題

(一)　缺乏戰(zhàn)略采購理念，未區(qū)分差異性采購策略鋼鐵企業(yè)目前主要采取招標采購方式，與供應商之間的關系大多是短期交易和合作，尚未建立起系統(tǒng)、穩(wěn)定的供應商信息庫。而且針對所有物料均采用統(tǒng)一的流程作業(yè)，沒有根據(jù)物料細分進行采購活動，因此。不論何種物料均要通過繁瑣的供應商發(fā)現(xiàn)、供應商考察、供應商談判、供應商矛盾糾紛等工作，給企業(yè)造成了巨大浪費。通常這種短期的交易關系不利于產(chǎn)品價格優(yōu)惠、產(chǎn)品質量穩(wěn)定、產(chǎn)品供應及時性等，也不利于戰(zhàn)略供應商關系的建立和培育。

(二)　生產(chǎn)與采購部門脫節(jié)，占用大量流動資金與預測和物料需求結合不緊，采購具有盲目性。即不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，實現(xiàn)物料的供應計劃與當前需求的平衡，并與企業(yè)的庫存投資和策略相一致。目前企業(yè)生產(chǎn)方式是訂單驅動，以銷定產(chǎn)，但采購還是傳統(tǒng)的以補充庫存為主的采購模式，而不是完全由生產(chǎn)驅動的采購模式。生產(chǎn)部門提供給采購部門的生產(chǎn)計劃是月份甚至半年的粗略計劃，參考意義不大，因此只能靠保持足夠的安全庫存，以免缺料，必然造成大的庫存量、高額度的儲備資金和過大的庫存管理費用支出。

(三)　采購行為不規(guī)范，缺乏制約采購事務的授權、簽發(fā)、批準、執(zhí)行和記錄沒有按職位進行合理分工，采購行為規(guī)范缺乏制約，透明度不夠。供應商的選擇和合同的簽訂都由采購員完成，在供應商的選擇上，其主觀性、隨意性較大，而且采購過程中可能受利益驅動，發(fā)生暗箱操作，出現(xiàn)舍好求次、舍近求遠的情況。

(四)　信息不能共享，質量控制不透明

由于組織之間信息私有化，未經(jīng)集成，采購信息沒有實現(xiàn)有效共享，包括采購方與供應方、企業(yè)采購部門與相關部門之間以及管理者與實施者之間。無法準確跟蹤采購情況，包括請購單處理、采購憑證處理、詢價報價單處理、運輸處理、收貨處理、質量控制等。企業(yè)將采購的重點放在價格的談判上，對質量和交貨期等一般通過事后把關的辦法進行控制，相互的生產(chǎn)組織過程和有關質量控制活動不透明，由此必然會導致采購部門對采購物資質量控制的難度增加，投入大量的精力和時間，支付各種應酬、征詢費用和其他開支，造成管理費用居高不下。

(五)　鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)濟業(yè)務流程與會計業(yè)務流程完全分離與割裂由于物資采購部門與財務部門的業(yè)務流程銜接不好，因此難以控制好物資流向與相應的資金流向統(tǒng)一；財務部門在收到供應商的發(fā)票后，對照質檢部門的驗收報告和采購部門送來的采購合同，只有當三者完全一致時才給供應商付款，花費大量的時間在處理這三者之間的不吻合上，從而造成了人員、資金和時間的很大浪費，無法及時為供應商服務，有時造成與供應商的誤會，影響供應商的供貨積極性，給企業(yè)造成損失；另外，從鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務流程分析中可知，在采購業(yè)務結束后，財務部門才對其進行賬務處理，會計核算嚴重滯后于經(jīng)濟業(yè)務，從而降低了會計信息的及時性，滿足不了決策者對實時會計信息的需求。

三、基于價值鏈的鋼鐵企業(yè)采購環(huán)節(jié)業(yè)務流程設計

(一)　基本思路價值鏈是指企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。對鋼鐵企業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括物料的采購、存儲、物料的配送、鋼鐵的冶煉、鋼材的軋制、產(chǎn)品的市場營銷及服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)。價值鏈的各種聯(lián)系是降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈的各個環(huán)節(jié)創(chuàng)新則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。價值鏈的觀點為采購流程優(yōu)化提供了分析工具。對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質量的一種競爭，因此為節(jié)約采購成本，我們要盡量減少采購價值鏈中各環(huán)節(jié)的費用，改進一些環(huán)節(jié)，甚至省略某些不必要的環(huán)節(jié)來節(jié)約成本，全面減少時間、人力和物力的浪費。同時，借助EfuP信息技術，為鋼鐵企業(yè)業(yè)務流程重組提供了有力的技術支撐和保障。

(1)面向企業(yè)的業(yè)務流程、核算作業(yè)，優(yōu)化價值鏈。作業(yè)是構成業(yè)務流程的基本單元，是消耗資源、形成價值的根本所在。會計業(yè)務流程重組的主要內(nèi)容就在于收集作業(yè)數(shù)據(jù)，運用作業(yè)成本法核算產(chǎn)品獲利率、顧客獲利率，評價供應商績效、流程績效，同時通過資源動因、作業(yè)動因的分析，加強對流程的管理，最終實現(xiàn)對價值鏈的優(yōu)化，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(2)結合企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務流程進行重組。經(jīng)濟業(yè)務是會計信息系統(tǒng)的信息源，經(jīng)濟業(yè)務流程重組必然會改變原有的業(yè)務數(shù)據(jù)傳遞路徑，要求進行會計業(yè)務流程重組與之相配合來實現(xiàn)會計與業(yè)務的一體化；另一方面，會計業(yè)務流程重組目的之一就是不斷地改進經(jīng)濟業(yè)務流程，優(yōu)化流程結構，提高工作效率，而且只有依靠會計人員與業(yè)務人員的合作與努力，才能圍繞經(jīng)濟業(yè)務流程進行過程控制。

(3)常規(guī)性的信息處理工作由作業(yè)層的員工處理。在許多企業(yè)，會計被視為一項專業(yè)性、保密性很強的工作，業(yè)務部門必須將

業(yè)務數(shù)據(jù)集中于會計部門處理。隨著IT的運用和員工素質的提高，一部分常規(guī)性的信息處理工作可交由作業(yè)層的員工來完成。

(4)整體最優(yōu)原則。會計業(yè)務流程重組不是對原有流程的修補，不是追求單個環(huán)節(jié)或作業(yè)的優(yōu)化，而是強調會計整體的最優(yōu)，它要求從全局出發(fā)，甄別會計本身流程的增值與非增值作業(yè)，消除本位主義，到順整個流程。

(5)成本效益原則。成本效益的權衡是流程重組所要考慮的經(jīng)濟因素。如作業(yè)的劃分不是越細越好，一項作業(yè)也并非只包含一項任務，從資源――作業(yè)――產(chǎn)品或服務的分配不是越精確越好，而是要考慮到管理的實際需要和所帶來的收益能否大于實施成本。

(二)　采購環(huán)節(jié)業(yè)務流程重組供應商價值鏈是企業(yè)價值鏈的源頭，也是降低企業(yè)結構化成本的關鍵環(huán)節(jié)。建立鋼鐵行業(yè)交互、透明、高效的供應價值鏈系統(tǒng)能夠有效地減少存貨資金占用、加速資金周轉、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)應變能力，從而使整個價值鏈系統(tǒng)的綜合成本低于競爭對手，以建立起低成本的競爭優(yōu)勢。目前，鋼鐵行業(yè)已充分認識到供應商管理的重要性，大多數(shù)企業(yè)正在或即將采取供應鏈管理，所謂供應鏈管理就是圍繞核心企業(yè)，通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成采購與供應商的全部供應過程的功能整體。供應商價值鏈在鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的會計管理模式中主要表現(xiàn)在采購和應付款方面，供應商信息(如名稱、地址、賬戶、價格、交易數(shù)量、金額及余額)僅在應付款和存貨模塊中得以反映，這種模式已不能滿足鋼鐵企業(yè)供應管理的需要。

在充分考慮鋼鐵企業(yè)與供應商建立價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關系的基礎上，以原材料采購為例，對鋼鐵企業(yè)的常規(guī)采購業(yè)務流程進行優(yōu)化設計。圖1代表鋼鐵企業(yè)與上游供應商價值鏈關系的業(yè)務流程圖。

(1)選擇供應商。此項作業(yè)包括供應商信息庫的建立和供應商的最終確定。一是基于價值鏈理念的供應管理首先應摒棄傳統(tǒng)的招標采購方式而轉向戰(zhàn)略采購，戰(zhàn)略采購的實施必須首先建立供應商信息庫，信息庫的資料主要有三種來源：采購管理人員所錄入的已發(fā)生業(yè)務往來的供應商相關信息，如采購歷史數(shù)據(jù)、詢價歷史數(shù)據(jù)、交貨歷史數(shù)據(jù)等；按照供應商評估標準通過互聯(lián)網(wǎng)所收集到的供應商；通過招標方式所吸引的供應商。采購人員記錄新增供應商的有關信息，及時更新供應商信息庫。系統(tǒng)自動生成按照綜合分數(shù)排列的最佳供應商序列表，或生成某種物料供應商的序列表，并編制供應商代碼以便查詢。二是采購人員、工程人員綜合考慮庫存情況、銷售訂單信息、生產(chǎn)任務安排等因素產(chǎn)生采購計劃，按照供應商評估系統(tǒng)所設定的標準諸如價格、質量、交貨、服務等。在供應商信息庫中挑選符合要求的供應商。在此過程中，系統(tǒng)將與作業(yè)有關的資源耗費、作業(yè)人員、作業(yè)時間、作業(yè)對象等信息記錄下來，并驅動成本管理模塊。

(2)制作采購單。該項作業(yè)的執(zhí)行有兩種情況：一是企業(yè)選擇的供應商與其屬于非合作伙伴關系，該項作業(yè)包括采購單的填寫、審核及發(fā)出等非增值作業(yè)。被授權的采購人員通過系統(tǒng)終端了解生產(chǎn)流程中的生產(chǎn)任務安排與存貨庫存情況，填寫采購單，流程管理人員對采購單相關信息如申請采購的存貨數(shù)量、類型等進行審核后向供應商發(fā)出采購申請。二是企業(yè)選擇的供應商與其屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系，因為企業(yè)已授權建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的供應商了解本企業(yè)與之相關的生產(chǎn)任務單，所以此項作業(yè)即刻轉移給相關供應商。在此過程中，系統(tǒng)維護采購單以便復查，記錄作業(yè)人員、作業(yè)時間等信息，并驅動成本管理模塊。

(3)驗收承付。被授權的驗收人員接收來自供應商的物資材料進行入庫前的驗收，與系統(tǒng)終端的采購單進行核對和對照已擬定的物資材料質量標準，若核對相符，則在終端提交驗收單；若核對不符則驅動退貨程序，將物資材料退回供應商，或者與供應商協(xié)商作折讓處理。根據(jù)企業(yè)與供應商的關系等級和采購單規(guī)定的付款方式，驅動相應的付款程序，同時系統(tǒng)驅動賬務處理程序生成憑證并轉入相關的明細賬和總賬，更新應付賬款明細賬。系統(tǒng)對已實現(xiàn)的采購單做出相應的標識，記錄驗收作業(yè)所涉及的作業(yè)人員、作業(yè)時間、作業(yè)對象等信息，驅動成本管理模塊。及時將該作業(yè)成本分配到作業(yè)對象以正確核算材料成本。流程管理人員將交易和驗收情況錄入供應商信息庫，以便核算供應商行為所帶來的成本。

(4)搬運入庫。物資材料驗收合格后交由搬運人員搬運入庫。倉庫保管員核對入庫材料與驗收單相關項目(如材料數(shù)量、品種、規(guī)格等)，標記已入庫的采購單，系統(tǒng)記錄作業(yè)人員(包括搬運人員、倉庫保管員)、作業(yè)時間、作業(yè)對象、原材料入庫情況、作業(yè)過程中人為因素造成的材料損耗等信息，驅動成本管理模塊，及時核算和反映材料成本、責任成本和作業(yè)效率。

(5)款項結算。財務人員收到供應商開具的發(fā)票后與采購單、驗收單進行核對，若核對無誤則開出結算憑證提交銀行辦理結算?；蛲ㄟ^網(wǎng)上銀行直接支付，結清貨款后，財務人員對采購單做出標記，表明款項已付。若核對不符則應將該信息反饋供應商，及時查明原因。系統(tǒng)驅動賬務處理程序，自動生成會計憑證，更新存貨――原材料明細賬、銀行存款日記賬、應付賬款明細賬、應交稅費明細賬。由于財務人員的作業(yè)覆蓋企業(yè)業(yè)務流程的全過程，對其以作業(yè)對象進行費用分配并不合理，所以暫不納入成本管理模塊的管理內(nèi)容，但因為財務人員進行正確、及時的款項結算是維系企業(yè)與供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟關系、保證雙方建立“高效、互動”價值鏈系統(tǒng)的重要因素，因此應記錄財務人員的作業(yè)時間來評價其工作效率，作為績效評價的非財務信息，該作業(yè)也構成了企業(yè)價值鏈上的一項增值作業(yè)。

四、設計效果評價

在價值鏈思想指導下設計的采購流程最大的特點是以財務為核心，將計劃、合同、訂單、計量、質檢、結算、資金等過程一體化處理，實現(xiàn)了經(jīng)濟業(yè)務流程與會計業(yè)務流程的協(xié)同，解決了采購因數(shù)據(jù)長流程審批、多部門重復匯報等多種問題，杜絕了重復采購現(xiàn)象，節(jié)約了庫存采購資金，通過降低訂單交付時間周期，資金周轉率得到了相應的提高。同時，實現(xiàn)業(yè)務信息透明化，高層決策者對下面各個部門各個環(huán)節(jié)的情況都能隨時、隨地有清晰的掌握，提升了鋼鐵企業(yè)物資的宏觀管理水平。特別是從時間上把財務核算的月核算提高到日核算，實現(xiàn)了和財務日成本系統(tǒng)的銜接，達到生產(chǎn)單位日消耗費用的成本核算目的。

篇7

關鍵詞：工程服務類 招標采購 體系建設

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服務類包括工程的咨詢、設計、施工、監(jiān)理等工程服務以及信息技術、電網(wǎng)技術、金融、法律、后勤、財會、管理咨詢、軟件開發(fā)、運維修理、物流等綜合服務。近年來，省級電力公司工程服務類招標采購規(guī)模逐年遞增，如何在有限的人力物力資源下，高效高質量地完成招標采購任務，不斷提升工程服務類招標采購管理精益化水平，成為公司亟需思考的問題。

1 工程服務類招標現(xiàn)狀及問題分析

1.1 工程服務類招標現(xiàn)狀

目前，工程服務類招標采購全流程包括5個環(huán)節(jié)：需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中，需求計劃申報及審核環(huán)節(jié)主要完成需求計劃申報、劃分標段、劃分標包、需求計劃審核定稿等工作；開標前環(huán)節(jié)包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作；開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作；評標環(huán)節(jié)主要完成評標準備、初評、詳評工作；定標環(huán)節(jié)主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。

1.2 問題分析

1.2.1 新型采購對象大量涌入，采購規(guī)模逐年增大

從2013年起，大量的運維修理、技術服務、綜合服務等服務類項目納入到省級電力公司招標采購范圍，工程服務類招標采購規(guī)?？焖僭鲩L。運維修理、技術服務、綜合服務等新納入集中采購范圍的采購金額、數(shù)量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服務類招標采購全流程環(huán)節(jié)復雜，工作量大

一般工程服務類招標采購業(yè)務模式下，采購全流程包括需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔五大環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)又各包括約20項子環(huán)節(jié)，涉及人員、表單較多，辦理流程復雜，耗時耗人，管理工作量大。

1.2.3 評標專家數(shù)量不足，難以有效支撐評標工作

工程服務類招標采購對象范圍廣、差異大，對評標專家的要求也相對較高，評標過程中不免出現(xiàn)以下問題：專業(yè)專家資源不足，不能有效支撐評標工作需要；部分專家跨專業(yè)評標，專業(yè)知識欠缺，評標技能不熟練，導致評標質量不夠穩(wěn)定，影響項目建設有序展開。

2 工程服務類招標采購管理體系建設

該文從管理和技術兩個維度，通過完善采購組織機制、推廣應用一表兩書三冊、調整評標專家結構、開發(fā)招標采購輔助管理工具4項措施，形成系統(tǒng)化且具有可操作性的招標采購管理體系。

2.1 完善采購組織機制

2.1.1 明確組織體系

工程服務類招標采購風險防控體系下，仍全面推行集中招標采購管理。在按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向建立層級簡化、鏈條清晰的統(tǒng)一組織架構的基礎上，通過梳理服務類招標采購全流程各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容和工作重點，總結、明確各角色在招評標活動中的崗位職責，以達到規(guī)避流程風險、提升規(guī)范化管理水平的目標。

2.1.2 完善管理制度辦法

圍繞公司全面建成物力集約化管理體系的總體要求，管理制度以科學簡約、全面覆蓋、實用管用為原則，全面建成統(tǒng)一規(guī)范、一貫到底、操作性強的通用制度體系?；诠こ谭疹愓袠瞬少徆ぷ魈攸c和省級電力公司自身業(yè)務情況，提出招標采購風險管控策略，編制具有針對性的一系列操作性制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制制度，優(yōu)化工程服務類招標采購流程。

2.2 推廣應用一表兩書三手冊

“一表”，以業(yè)務流程為主線，對全流程各環(huán)節(jié)進一步細分，明確各環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容、時間節(jié)點和相關工作產(chǎn)物，同時將細分后的工作落實到具體的責任人?！叭齼浴卑ā秾彶闀ぷ魇謨浴贰堕_標工作手冊》和《評標工作手冊》，是針對工程服務類招標采購相關環(huán)節(jié)編制的工作指導手冊。通過將計劃審查、開標和評標環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容細化至具體操作流程，明確各項流程的基本操作要點，同時進行任務分配、確定并落實工作責任人、時間節(jié)點以及工作規(guī)范等具體要素，為工程服務類招標采購的實施提供科學的工作指導。為提高省級電力公司招標采購質量，公司結合自身實際，對一表兩書三手冊進行修訂和推廣，在有效進行業(yè)務風險防控的同時，持續(xù)提升全流程管理水平。

2.3 調整評標專家結構

為完善評標專家?guī)旖ㄔO，公司引入人才擴充機制和強化培訓機制，不斷補充新力量。省級電力公司在維護專家?guī)?、新增專家時充分考慮項目單位需求與評標專家資質能力之間的匹配度，最大程度實現(xiàn)一人多能，有針對性地增加個別人員儲備較少專業(yè)的評標專家，避免部分評標專家頻繁出席審核會，確保評標專家的數(shù)量能夠支撐評標工作需要。同時，定期組織專家集中進行專業(yè)技能與招投標相關法律法規(guī)培訓，以提高專家業(yè)務素質，進而減少乃至消除專家跨專業(yè)評標的現(xiàn)象，提升工程服務類采購評標質量。

2.4 開發(fā)招標采購輔助管理工具

省級電力公司從創(chuàng)新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，開發(fā)工程服務類招標采購輔助管理工具，以期借助電子化手段來規(guī)范招標采購業(yè)務流程，規(guī)避流程風險，進而大幅提升工程服務類招標采購業(yè)務流程的管控水平，提高招標采購工作效率。工程服務類招標采購輔助管理工具主要具備以下功能。

（1）任務集中管控與推送。從業(yè)務協(xié)同角度出發(fā)，將工程服務類招標采購標準化流程結果及關鍵節(jié)點時間進度進行線上集中管控，具備工作任務創(chuàng)建、任務分配與推送、任務過程管控、結果管理等功能。

（2）過程及結果信息的歸檔。基于流程梳理結果，針對工程服務類招標采購各環(huán)節(jié)業(yè)務內(nèi)容所輸出的過程及結果文檔進行集中存儲、分類歸檔，為后期數(shù)據(jù)查詢及工作總結分析提供來源。

（3）招標文件生成功能完善。完善招標文件自動生成功能，通過合理選擇招標文件模板，同時對招標文件模板中的各插入點與來源文件模板進行手動配置，從而線上配置各節(jié)點數(shù)據(jù)來源，依托工具自動生成招標文件。

（4）數(shù)據(jù)查詢與輔助統(tǒng)計分析。利用多種組合條件查詢相關數(shù)據(jù)，采用科學的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法，多維度對歷史數(shù)據(jù)進行研究分析，從而通過專業(yè)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作為工程服務類招標采購工作的高效和規(guī)范化開展提供支撐。

工程服務類招標采購輔助管理工具的應用對于規(guī)范招標采購業(yè)務流程，規(guī)避流程風險，提升工程服務類招標采購業(yè)務流程的管控水平，提高招標采購工作效率具有重要意義。

3 結語

工程服務類招標采購過程中從計劃申報開始，經(jīng)過采購策略制定、招標文件編制、審標、發(fā)標、開標、評標、定標等環(huán)節(jié)，最終與中標人簽訂合同，全流程資源管控分散、協(xié)同運作不足、業(yè)務風險叢生。該文在對工程服務類招標采購業(yè)務現(xiàn)狀進行調研分析的基礎上，充分考慮工程服務類招標采購業(yè)務特點，分別從管理、技術兩個維度重點研究，共同構建了完整立體的工程服務類招標采購管理體系，有效實現(xiàn)招標工作全流程集中管控，提升招標工作效率效益。

參考文獻

[1] 黃文宏.電力工程招標評標方法的幾點思考[J].中國工程咨詢，2010（6）：55-56.

篇8

關鍵詞： 購銷存系統(tǒng) 采購業(yè)務 庫存管理 核算管理 采購結算

目前，企業(yè)信息化集中體現(xiàn)在ERP的實施和應用上。ERP是將最先進的管理理念貫徹于整個企業(yè)，保證企業(yè)準確無誤地掌握生產(chǎn)、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的過程。在企業(yè)會計信息化過程中，其中購銷存的業(yè)務處理是最重要、最繁瑣且比較容易出錯的環(huán)節(jié)，其業(yè)務操作流程比較復雜且種類較多，因財務人員對購銷存模塊的操作流程不熟悉，所以目前較多的企業(yè)是先使用財務軟件的總賬模塊，而購銷存模塊沒有使用，這樣就做不到企業(yè)的信息化目標。本文主要針對采購業(yè)務中的各種情況業(yè)務在用友T3財務軟件的操作流程做簡單的說明。

T3中購銷存系統(tǒng)主要包括采購模塊、銷售模塊、庫存模塊和核算模塊四個模塊，其各模塊的主要功能如下：采購模塊主要包括采購訂單處理、采購入庫處理、采購發(fā)票處理、采購結算處理、采購付款結算、供應商往來及月末結賬等功能。銷售模塊主要包括銷售訂單處理、銷售發(fā)貨單處理、銷售發(fā)票處理、客戶往來處理、收款結算和月末結賬等功能。庫存模塊主要包括入庫業(yè)務處理、出庫業(yè)務處理、其他業(yè)務處理和月末結賬等功能。核算模塊主要包括供應商往來制單、客戶往來制單、正常單據(jù)記賬、特殊單據(jù)記賬、暫估成本處理、購銷單據(jù)制單、月末處理和月末結賬等功能。其中采購業(yè)務操作主要在采購模塊、庫存模塊和核算模塊三個模塊之間進行。

一般情況下，一筆采購業(yè)務的處理可分為三大步驟進行操作，分別為采購訂單及入庫單處理操作、采購發(fā)票處理操作和采購付款單處理操作三個方面。其各步驟的主要操作流程如下：

采購訂單、入庫單處理流程：采購訂單采購入庫單采購模塊中錄入庫存模塊中審核核算模塊中記賬憑證（借：原材料，貸：在途物資（或材料采購）總賬。

采購發(fā)票處理流程：采購發(fā)票處理采購模塊中錄入、復核、結算核算模塊中制單憑證（借：在途物資，應交稅費――應交增值稅――進項稅，貸：應付賬款）總賬。

采購付款單處理流程：付款單處理采購模塊中錄入、核算核算模塊中制單憑證（借：應付賬款，貸：銀行存款）總賬。

由于在實際采購業(yè)務中存在各種不同的業(yè)務情況，以下就各種特殊采購情況下的業(yè)務操作流程作及處理方法做簡要介紹。

一、普通采購業(yè)務并支付款項的業(yè)務操作步驟

（一）采購訂單處理及采購入庫單處理操作流程。

1.采購訂單處理操作步驟

（1）“采購管理”/“采購訂單”，單擊“增加”，錄入相應的采購數(shù)據(jù)，并“保存”。

（2）單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成采購訂單的審核。

2.采購入庫單處理操作步驟（完成采購入庫后的操作）

（1）“采購管理”/“采購入庫單”，單擊“增加”，錄入相應的采購入庫數(shù)據(jù)（或可由采購訂單流轉生成入庫單），并“保存”

（2）“庫存管理”/“庫存”/“采購入庫單審核”，單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成對采購入庫的審核操作。

以下是完成采購入庫后的記賬及生成憑證的操作。

（3）“核算管理”/“核算”/“正常單據(jù)記賬”，選擇相應的入庫單，單擊“記賬”。完成入庫記賬操作。

（4）“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據(jù)制單”/“采購入庫單”，選擇相應的入庫單據(jù)，單擊工具欄的“生成”按鈕，進入填制憑證窗口。

（5）單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的采購入庫的記賬憑證，系統(tǒng)會自動將憑證轉入總賬系統(tǒng)中。

（二）收到供應商提供的采購發(fā)票（單據(jù)）后的業(yè)務操作流程。

1.“采購管理”/“采購發(fā)票”，單擊“增加”，錄入發(fā)票中相關數(shù)據(jù)（或由入庫單流程生成采購發(fā)票），完成后單擊工具欄上的“保存”按鈕。

2.對已經(jīng)保存的采購發(fā)票，單擊工具欄上的“復核”按鈕，完成對發(fā)票的復核操作。

3.對已經(jīng)復核的采購發(fā)票，單擊工具欄上的“結算”按鈕，完成對采購結算的操作。

4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來核算”，選擇發(fā)票制單，選擇相應的發(fā)票（單據(jù)），單擊“制單”，進入填制憑證的窗口。

5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的應付賬款的記賬憑證，系統(tǒng)會自動將憑證轉入總賬系統(tǒng)中。

（三）單位要進行貨款支付時的業(yè)務處理操作流程。

1.“采購管理”/“采購”/“供應商往來”/“付款結算”，選擇相應的供應商。

2.單擊“增加”在付款單中輸入相應的數(shù)據(jù)（或由采購發(fā)票流轉生成付款單），單擊工具欄上的“保存”。

3.對已經(jīng)保存的付款單，單擊工具欄上的“核銷”按鈕，錄入本次結算金額，再單擊“保存”按鈕，完成本次付款結算的操作。

4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來制單”/“核銷制單”，選擇相應的單據(jù)，單擊“制單”，進入填制憑證的窗口。

5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的單位付款的記賬憑證，系統(tǒng)會自動將憑證轉入總賬系統(tǒng)中。

二、貨到單據(jù)（發(fā)票）未到的采購業(yè)務處理操作方法

（一）貨到單據(jù)在本月內(nèi)到達的業(yè)務處理操作方法。

貨到后，先完成采購訂單處理及采購入庫單處理操作（操作方法同一的第（一）步驟進行操作），等到供應商的單據(jù)到達后，再進行采購發(fā)票處理操作（操作方法同一的第（二）步驟進行操作）。

（二）貨到單據(jù)（發(fā)票）要在下月才到達的業(yè)務處理操作方法。

貨到后，先完成采購訂單處理（操作方法同一的第（一）步驟中的1、采購訂單處理處理操作步驟），再到月末時進行采購入庫單處理操作步驟，注意操作到一（一）2中的第四步（4）驟時，即應選擇“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據(jù)制單”/“采購入庫單暫估入庫”的方法進行處理。當下月收到供應商的單據(jù)（發(fā)票）時，按一中的（二）步驟完成正常的采購發(fā)票處理流程，并在第（4）步驟時，即“核算管理”/“核算”/“憑證”/“供應商往來核算”，選擇“紅字回沖制單”和“藍字回沖制單”的方法進行制單，生成一張“紅字回沖”憑證和一張“藍字回沖”憑證。其中“紅字回沖”憑證用于回沖上月采購入庫單中的暫估入庫的記賬憑證，“藍字回沖”憑證用于該筆采購的成本的計算。付款處理同一的（三）步驟相同。

三、采購退貨業(yè)務各種情況的處理操作方法

（一）若貨到后，尚未錄入采購入庫單，則直接退貨即可，在系統(tǒng)中可不進行任何處理。

（二）若采購入庫單已經(jīng)錄入，但尚未進行采購入庫單記賬操作（即完成采購入庫單的（1）和（2）的兩步操作），則分以下幾種情況做相應的處理。

1.如果還沒有錄入采購發(fā)票并全部退貨的情況，可以在采購入庫單列表中刪除采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在庫存管理中取消該采購入庫單的審核，后到采購管理中對采購入庫單中進行刪除。

2.如果還沒有錄入采購發(fā)票并部分退貨，可以采取修改采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在庫存管理中取消該采購入庫單的審核，后到采購管理中對采購入庫單進行直接修改，并重新保存和對新的采購入庫單進行審核。

3.如果已經(jīng)錄入采購發(fā)票且尚未結算（即完成采購發(fā)票的處理流程的（1）和（2）兩步操作），并全部退貨的情況，可采取刪除采購發(fā)票和刪除采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在采購管理中的采購發(fā)票取消采購發(fā)票的審核，然后刪除該采購發(fā)票。第二步進行刪除采購入庫單，其操作方法同上例。

4.如果已經(jīng)錄入采購發(fā)票且尚未結算（即完成采購發(fā)票的處理流程的（1）和（2）兩步操作），并部分退貨的情況，可采取修改采購發(fā)票和修改采購入庫單的方法進行處理。操作方法：先在采購管理中的采購發(fā)票取消采購發(fā)票的審核，然后直接修改采購發(fā)票，并保存。第二步進行采購入庫單的修改，其操作方法同上例。

5.如果已經(jīng)錄入采購發(fā)票且已經(jīng)結算（即完成采購發(fā)票的處理流程的（1）、（2）和（3）三步操作），但尚未生成付款憑證并未付款時，可采取取消采購發(fā)票的結算并修改采購發(fā)票和修改采購入庫單的方法進行處理。其取消采購發(fā)票的結算操作方法：在采購管理中的采購發(fā)票中，單擊工具欄上的取消結算按鈕即可，修改采購發(fā)票和采購入庫單的方法同上。

（三）如果采購入庫單已經(jīng)記賬（即完成采購入庫單處理流程中的（1）到（5）的所有步驟的操作），則只能采取錄入采購退貨單（紅字的入庫單）并對采購退貨單進行記賬處理的方法進行處理。操作方法：

1.“采購管理”/“采購入庫單。（紅字）”，單擊“增加”，錄入相應的采購退貨數(shù)據(jù)，并“保存”

2.“庫存管理”/“庫存”/“采購入庫單審核”，單擊工具欄上的“審核”按鈕，完成對采購退貨單的審核操作。

以下是完成采購退貨后的記賬及生成紅字憑證的操作。

3.“核算管理”/“核算”/“正常單據(jù)記賬”，選擇相應的入庫單，單擊“記賬”，完成退貨記賬操作。

4.“核算管理”/“核算”/“憑證”/“購銷單據(jù)制單”/“采購入庫單（紅字）”，選擇相應的入庫單據(jù)，單擊工具欄的“生成”按鈕，進入填制憑證窗口。

5.單擊工具欄上的“保存”按鈕，生成相應的采購退貨的記賬憑證（紅字），系統(tǒng)會自動將憑證轉入總賬系統(tǒng)中。

四、涉及采購運費分攤業(yè)務處理操作方法

當采購業(yè)務中涉及采購運費分攤業(yè)務時，可采用以下操作方法進行相應的業(yè)務處理。

（一）在采購發(fā)票處理中，錄入一張采購運費發(fā)票，選擇“分攤”按鈕，進行相應的運費分攤設置。

（二）對采購運費發(fā)票進行審核操作。

（三）對采購運費發(fā)票進行采購結算操作，應采用人工結算的方法進行結算。

五、采購損耗業(yè)務處理操作方法

（一）合理損耗業(yè)務處理方法。

按普通采購業(yè)務操作的三個步驟進行正常處理，只是在進行采購發(fā)票處理中的采購結算時，應選擇手工結算（采購管理/采購/采購結算/手工結算），在手工結算的界面上的合理損耗的欄目上輸入損耗的數(shù)量，并進行相應的結算操作即可。

（二）非正常損耗業(yè)務處理方法。

在進行采購發(fā)票處理中的采購結算時，選擇手工結算，在結算界面上的非正常損耗的欄目輸入非正常損耗的數(shù)量，并進行相應的結算操作。當收到供應商提供過來的非正常損耗的紅票時，再在總賬系統(tǒng)中制作一張憑證（借：待處理財產(chǎn)損益，貸：在途物資，貸：應交稅費――應交增值稅――進項稅）的記賬憑證進行處理即可。

以上主要是針對實際工作中比較常見的采購業(yè)務的處理操作作的簡單說明，希望對大家的實際工作有所幫助。當然，在實際工作中的采購業(yè)務的情況種類還有很多，處理方法各有不同，但大家只要掌握一點，任何一筆完整的采購業(yè)務都需要進行三個步驟的處理，即入庫單處理、發(fā)票處理和付款處理三個操作過程。

參考文獻：

[1]查先進，嚴亞蘭.專業(yè)技術人員信息化能力建設教程.北京：國家行政學院出版社，2008.3.

[2]姚靠華，江文.計算機會計與審計.四川：西南財經(jīng)大學出版社，2002.

[3]林蘭榮，山，項慧芳.會計電算化基礎.北京：電子工業(yè)出版社，2000.

[4]王景新，郭新年.計算機在會計中的應用.北京：經(jīng)濟管理出版社，2000.

[5]趙合喜.會計電算化上機指導.北京：高等教育出版社，2003.6（2005重?。?

[6]汪剛，王新玲.會計信息化實用教程（用友T3會計信息化專版）.北京：清華大學出版社，2009.10.

篇9

采購平臺的運作是通過信息及管理手段搭建一個低成本、高效率的采購管理體系，達到商品采購質量保證、價格優(yōu)先。通過集群采購、大批量聯(lián)盟采購等增加需求的措施降低采購價格，有效降低整個供應鏈的運作成本，同時多渠道整合資源，建立供應商動態(tài)管理系統(tǒng)，采購傭金公開操作，列作為采購平臺的運作費用，從商業(yè)角度而言采購平臺的運作是實現(xiàn)盈利結構調整的良好手段。

二、完善采購平臺管理的操作模式

采購平臺管理機構的常規(guī)工作主要包括信息、按采購需求組織評審工作、對采購業(yè)務實際執(zhí)行確保規(guī)范性等，完善采購平臺管理的操作模式對采購平臺的構建有重大意義，通常主要建立三個體系進行日常管理維護：

1、評審專家?guī)欤阂酝扑]等方式，廣泛納入各方面的專業(yè)人士，建立專家?guī)爝M行日常信息管理。涉及商品招投標業(yè)務，按需求抽取專家成立評標專家委員會開展商品采購評審及定價談判工作。

2、采購信息系統(tǒng)：以網(wǎng)絡技術為基礎建立定單系統(tǒng)，將各項目公司采購計劃與生產(chǎn)計劃直接集成，使各項目公司生產(chǎn)與采購無縫對接。同時建立供應商送貨管理和往來賬務查詢信息系統(tǒng)，提高商品采購交易的實時監(jiān)控作用。

3、供應商信息系統(tǒng)：建立并合格供應商信息，幫助各項目公司與供應商建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)雙方在線業(yè)務協(xié)同和信息共享，提高供應鏈對市場響應的敏捷性。

三、搭建采購平臺的具體工作

水務投資公司采購平臺搭建實施“總體規(guī)劃，分布落實”的操作策略，總目標是通過網(wǎng)絡技術手段，對全系統(tǒng)所有商品及服務的需求，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)流程化集中管理。具體實施工作流程是：

1、明確組織架構，擬定科學的采購流程，以流程進行管理；

2、分類統(tǒng)計各項目公司所需大宗物資，選擇使用量大、價值大的主要物資商品進行集中招標及后續(xù)管理；

3、制定采購管理制度，明晰相關責任人的權利和義務,完成三個體系的初步構建，主要是技術平臺、操作流程等工作內(nèi)容形成固化制度保障；

篇10

關鍵詞：MIS；儀器設備采購；業(yè)務流程；CBR；知識重用

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2007)16-31088-03

The Development of the MIS for College's Apparatus Purchasing

SONG Zu-hui

(Anhui Personnel Test Administration,Hefei 230061,China)

Abstract:On the basis of detailed analyzing the apparatus purchasing management information system of apparatus department of laboratory of Anhui Economic Management University, the paper designs it as six modules. Meanwhile, the three-tier architecture of the system is designed. They are program planning、procurement planning、contract managing、payment managing、statistical query and the management of outlay transferred by the school. Meanwhile, by studying representation and reuse of business process. This paper presents case-based intelligent design method, improving the system capability to solve the problems. Selecting Microsoft Vc++6.0 and SQL Server2000 as developing tools, the paper eventually makes the system become true.

Key words:MIS;apparatus purchasing;business process;CBR;knowledge reuse

隨著我國高等教育的快速發(fā)展，國家和高校自身的科研經(jīng)費投入越來越多。而這些科研經(jīng)費中（包括一些國家級、省部級的科研項目經(jīng)費）大部分資金都是用來購買儀器設備。儀器設備購置經(jīng)費的增長使學校教學、科研、管理等各方面的環(huán)境都得到了較大的改善，學校的辦學水平進一步提高，對高校發(fā)展和人才培養(yǎng)起到了很好的促進作用。然而，高校實驗室設備處儀器設備采購的管理往往是很復雜的、繁瑣的。隨著高校對儀器設備采購投資的增加，利用傳統(tǒng)的手工方式管理將會變得越來越困難。為了更科學、合理地管理和使用各類科研經(jīng)費，我們開發(fā)研制了“高校儀器設備采購管理系統(tǒng)”，本文介紹其業(yè)務流程、功能及其中的業(yè)務流程設計知識重用技術。

1 儀器設備采購的工作流程

高校儀器設備的采購過程是一項科學的系統(tǒng)工程,在嚴格的規(guī)章制度和執(zhí)行程序規(guī)范下,各科室既分工明確又相互聯(lián)系、相互依存。業(yè)務流程圖如圖1所示。

儀器設備采購管理的工作流程如下：

(1)設備處將學院遞交來的項目及相關內(nèi)容導入到設備處的項目庫中；

(2)處辦公室對項目庫中的項目進行受理、匯總、歸類,并組織相關人員對這些項目進行審定,主管副處長對審定通過的項目進行審核簽字, 立項審定后生成采購計劃初稿交給采購計劃編制人員；

(3)設備科的采購計劃編制人員根據(jù)采購計劃初稿并結合實際具體情況來編制最終的采購計劃。編制過程中可能需要對采購計劃進行拆分或組標打包；

(4)自購付款管理人員對學院送來的自購申報單進行管理,增加自購付款記錄時,也應及時減少對應經(jīng)費卡的余額；

(5)設備處的領導對經(jīng)費卡信息、項目信息、付款信息、合同信息以及采購計劃等多種信息進行綜合統(tǒng)計查詢。

2 系統(tǒng)功能

功能結構設計主要是對系統(tǒng)的功能進行分解，功能分解的過程是一個由抽象到具體、由復雜到簡單的過程。通過業(yè)務流程分析,確定該系統(tǒng)的主要功能模塊如圖2所示。

圖1 儀器設備采購業(yè)務流程

(1)項目計劃制定

A導入。為了減少手工錄入,設備處將各學院遞交來的多個項目直接導入到設備處的項目庫中；

B增加、修改、刪除。對單個項目進行的操作；

C立項審定。主管副處長對審定通過的項目進行審核簽字, 立項審定后生成采購計劃初稿交給采購計劃編制人員；

D查詢。包括簡單查詢（局限于按照一個字段）和高級查詢（支持多個字段按照“與”、“或”、“非”等任意邏輯匹配進行查詢）。支持模糊查詢。

E報表打印。 提供多種備選報表格式供用戶選擇選擇，用戶也可以按照自己要求自定義報表格式。

圖2 系統(tǒng)功能結構圖

(2)采購計劃編制

A生成。 根據(jù)已審定的項目來生成采購計劃初稿；

B拆分。購買大型儀器設備時,往往是分開購買儀器設備的零部件,這就需要對采購計劃進行拆分；

C組標打包。為招標方便,需對拆分后的結果進行組標打包來推薦同一供應商和執(zhí)行人；

D刪除記錄。刪除單個采購計劃；

E刪除項目。刪除項目對應的所有采購計劃；

F審核是對編制的采購計劃進行審核。查詢可以根據(jù)一個或者多個字段條件的任意邏輯匹配對采購計劃信息進行查詢。支持模糊查詢。

(3)合同管理

對與供應商簽訂的合同進行管理, 主要包括對合同的增加、修改、刪除、瀏覽、查詢、合同審核、數(shù)據(jù)導出和幫助等功能。其中合同審核后不準修改和刪除,且對應的采購計劃就相應地被執(zhí)行。

(4)付款管理

既對合同的付款進行管理,也對學院自購的付款進行管理。主要包括對付款的增加、修改、刪除、瀏覽全部、查詢、對帳、數(shù)據(jù)導出和幫助等功能。其中對帳是指對選定的采購卡在一段時間內(nèi)的收入與支出情況進行核對，并計算出該段時間內(nèi)的總收入與總支出。為了與校財務處對帳方便,對帳期間一般選為會計期間。

(5)校撥經(jīng)費管理

對經(jīng)費卡的基本信息和學校對經(jīng)費卡的劃撥情況進行管理。

(6)設備采購經(jīng)費使用統(tǒng)計查詢

是按年度統(tǒng)計各年的校撥經(jīng)費、項目已安排經(jīng)費、合同簽訂經(jīng)費（明細表匯總）、已支付費用，同時顯示對應年度的詳細信息，并可將統(tǒng)計查詢的結果按照所需格式打印出來或者導出。

(7)采購經(jīng)費使用情況統(tǒng)計查詢

與對帳功能相似,設計的目的是為了使對帳功能獨立。

(8)合同及付款統(tǒng)計查詢

對合同及及合同的付款情況進行統(tǒng)計查詢，其主要功能是查詢、統(tǒng)計分析、報表打印、數(shù)據(jù)導出等。

(9)采購計劃統(tǒng)計查詢

可按項目代碼、供應商、執(zhí)行方式等條件對儀器設備的采購計劃進行查詢和統(tǒng)計分析。

(10)儀器設備采購項目統(tǒng)計查詢

可按年份、學院、付款情況等條件對儀器設備采購項目進行查詢和統(tǒng)計分析。

3系統(tǒng)體系結構

本系統(tǒng)采用經(jīng)典的三層體系結構，各層的主要作用為：

A表示層。本系統(tǒng)采用圖形化的用戶界面，windows式界面顯示風格，表示層包含所有系統(tǒng)中的圖形、用戶界面類和窗口類。

B應用邏輯層。具體可以進一步細分為領路對象子層和服務對象子層。其中領域對象子層是那些能夠滿足應用需求的領域概念的對象集合，服務對象子層則包括提供數(shù)據(jù)交互、打印報表、安全性等功能的服務對象。

C存儲層。它是一個可以持久化的存儲機構，本系統(tǒng)采用的是關系型數(shù)據(jù)庫，用于存儲系統(tǒng)中所有需要保存的永久性和暫時性數(shù)據(jù)。

本系統(tǒng)三層結構及引用關系的實例如圖3所示。

圖3 系統(tǒng)體系結構

4 業(yè)務流程設計知識重用技術

信息系統(tǒng)業(yè)務流程設計是一個繼承與重用設計知識的過程，常常需要借鑒已有的典型業(yè)務流程模型和業(yè)務流程圖，因此系統(tǒng)分析和設計人員在長期的項目實踐過程中形成的業(yè)務流程分析和設計的知識和經(jīng)驗，可以作為案例按照一定的數(shù)據(jù)結構保存下來，形成案例庫。開發(fā)一個新系統(tǒng)時，可以利用基于案例的推理（Case-Based Reasoning,CBR）技術從案例庫中抽取與新系統(tǒng)要求相符或者相識的業(yè)務流程模型和流程圖，作為業(yè)務流程設計時重要的參考，這樣可以打打簡化系統(tǒng)設計人員的工作負擔，提高系統(tǒng)開發(fā)效率。

4.1案例的表達

從信息系統(tǒng)業(yè)務流程設計的特點考慮，所建立的案例表達既要包括企業(yè)及其業(yè)務過程的特征信息，又要包含企業(yè)組織結構、功能業(yè)務、工藝流程與產(chǎn)品構成、管理方式和具體業(yè)務的管理方法、各個管理活動之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系、資源約束和活動的相關性等具體信息。經(jīng)過綜合分析，論文對信息系統(tǒng)業(yè)務流程設計知識以一種結構化的形式加以組織，形成了業(yè)務流程設計案例庫。

定義1 業(yè)務流程案例（Transaction Flow Case,TFC）指在符合企業(yè)業(yè)務流程實際和滿足企業(yè)業(yè)務流程要求條件下所獲得的各種流程設計參數(shù)、圖形數(shù)據(jù)和其他相關信息。業(yè)務流程案例CASE可以表示為一個五元組，即(CASE-ID,CASE-ENTERPRISE-TYPE, CASE-TRANSACTION-GENERAL, FEATURE-LIST, FEATURE-LIST, CASE-CONTENT)組成。用巴科斯-諾爾范式（BNF范式）描述如表1所示。

由于企業(yè)業(yè)務流程難以通過具體的數(shù)據(jù)進行量化描述，再加之流程中的不少屬性值多為模糊型數(shù)值，所以在業(yè)務流程優(yōu)化過程中引入基于案例的推理（CBR），通過建立案例庫存儲適合不同行業(yè)、不同部門的最優(yōu)業(yè)務流程案例，對以后新建設一個系統(tǒng)、進行業(yè)務流程分析和設計是十分有利的，不僅省時省力，而且要周到、科學。不過，由于不同企業(yè)和部門的業(yè)務流程千變?nèi)f化，總存在這樣或者那樣的差異，多數(shù)情況下只能找到類似或者近似的案例，因此需要系統(tǒng)分析和設計人員結合企業(yè)實際、經(jīng)驗和新技術的要求，通過利用IBM公司開發(fā)的IBM WBI等業(yè)務流程分析工具包并結合系統(tǒng)分析員手工方式進行對已檢索出來的歷史案例進行適當?shù)男薷暮蛢?yōu)化，最后得到滿足實際需要的解。

表1 用BNF范式描述業(yè)務流程案例

4.2相似度和業(yè)務流程推理過程

對于給定目標案例，如何從案例庫中檢索和選擇最為相似的案例決定了案例推理系統(tǒng)的學習和推理性能。案例間的相似性度量是檢索的關鍵。在案例間相似度的評估中，通常建立一個相似性計算函數(shù)對當前案例和舊案例進行比較。在CBR系統(tǒng)中，大多數(shù)案例檢索都使用的最近鄰算法。結合設備采購系統(tǒng)業(yè)務流程重用的特點，這里也采用這一方法。

定義2 假設案例X={X1,X2,…,Xn},Xi(1≤i≤1)是它的特征值，Wi是其權重。X是n維特征空間D=(D1*…*Dn)上的一點，由于在設備采購業(yè)務流程中，X,Y多為模糊值，如業(yè)務流程圖的特征描述、組織的目標等，此時以模糊值進行定量描述來求解相似度，求解公式為

Sim(X,Y)=e-|f(x)-f(y)|

其中f(x),f(y)分別為相應模糊變量的隸屬度函數(shù)。

設備采購業(yè)務流程的案例推理過程如圖4所示。其中的關鍵技術環(huán)節(jié)是①檢索：依據(jù)一定的算法從當前案例庫中找出最接近的案例作為建議解。②重用：建議解（業(yè)務流程建議方案）被重用并通過實踐加以檢驗，使其科學合理和符合實際需要。③修正：根據(jù)企業(yè)實際需求、新技術等具體情況對建議解進行必要的修正和優(yōu)化，直到滿足要求為止。④記憶：優(yōu)化后的解作為新的案例充實到案例庫中，形成知識。

5 結束語

對安徽經(jīng)濟管理學院實驗室儀器設備采購管理系統(tǒng)選用Microsoft Vc++6.0和SQL Server2000作為開發(fā)工具，最終實現(xiàn)了對安徽經(jīng)濟管理學院實驗室設備處儀器設備采購管理系統(tǒng)的開發(fā)。本系統(tǒng)是針對安徽經(jīng)濟管理學院設備采購實際情況開發(fā)的，但是其中采用了數(shù)據(jù)檢查、分析和許多輸入工作由系統(tǒng)自動完成的作法，減少了用戶輸入工作量，使得數(shù)據(jù)準確性和工作效率都大大提高。

以先進計算機技術為支撐的安徽經(jīng)濟管理學院儀器設備采購系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)的手工管理模式,加強了設備處信息的共享，提高了儀器設備采購管理工作的效率，基本滿足了信息時代對管理工作提出的新要求,同時也起到一定的輔助決策作用。該文還進一步提出了基于CBR的流程設計智能化方法，嘗試著進行設備采購業(yè)務流程設計知識的表示與重用，提高了系統(tǒng)開發(fā)的效率。系統(tǒng)界面清晰明了、使用簡單方便，運行在校園網(wǎng)上，通過身份驗證、權限設置等多項措施保證系統(tǒng)的安全性和數(shù)據(jù)的合法性、完整性和有效性。該系統(tǒng)具有較好的實用性和推廣價值。

圖4 基于CBR的業(yè)務流程重用控制過程圖

參考文獻：

[1]陳禹六,楊善林,梁昌勇.信息系統(tǒng)分析與設計[M].高等教育出版社,2005.7.

[2]羅志高,簡庚榮.等.中山大學實驗室與設備管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[J].華南理工大學學報(自然科學版),2004.10.

[3]O. Kulak, A decision support system for fuzzy multi-attribute selection of material handling equipments[J].Expert Systems with Applications,29 (2005) 310C319.Draft,2004-02.

[4]安徽經(jīng)濟管理學院信息管理與信息系統(tǒng)研究所,合工大實驗室建設和維護系統(tǒng)分析和設計報告,2005.04.

[5]Chu,H.K., Egbelu,P. J., & Wu, C.T.(1995).ADVISOR: A computeraided material handling equipment selection system[J]. International Journal of Production Research, 33(12), 3311C3329.

[6]De Boer, L., Van Der Wegen, L., & Jan Telgen, J. (1998). Outranking methods in support of supplier selection. European Journal of Purchasing and Supply Management, 4(2C3), 109C118.

[7]Zha X F,An object-orient knowledge based Petri net approach to intelligent integtation of design and assembly planning[J].Aitificial Intelligence in Engineering,2000,14;70-112

[8]R. P. Hall, Computational approaches to analogical reasoning;

A comparative analysis[J]. Artificial Intelligence Vol. 39, no. 1, 1989, 39－66.

[9]Brown, B., Lewis, L. (1991). A case-based reasoning solution to the problem of redundant resolutions of non-conformances in large scale manufacturing. In: R. Smith, C. Scott (eds.) [M], Innovative Applications for Artificial Intelligence 3. MIT Press, 1991.