導語：如何才能寫好一篇采購管理總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、醫(yī)院高度重視，行動迅速有力

活動開始后，院領導高度重視，多次召開會議，由財務科牽頭協(xié)調各項目采購管理部門開展單位采購項目自查自糾活動，并制定了《經濟管理年活動實施方案》，組織動員部署全院推進經濟管理年活動，從思想認識、組織管理、制度建設和執(zhí)行、內部控制、管理程序、發(fā)現(xiàn)問題、問題整改、監(jiān)督檢查、長效管理機制等方面制訂具體工作內容，全面落實經濟管理年活動。

二、明確職責、建立內控制度

將政府采購管理作為內部控制管理的重要內容，實現(xiàn)“分事行權、分崗設權、分級授權”目標，嚴格界定崗位職責，合理確定崗位職責，設定不相容崗位分離，建立崗位間的制衡機制，有效抵御政府采購風險。并組織醫(yī)院涉及政府采購工作的人員進行培訓，強化政府采購的法律觀念，進一步加大監(jiān)管力度。

三、加強采購監(jiān)督和管理，促進廉政建設

嚴格要求各采購部門按照政府采購的規(guī)定，依據(jù)不同情況分別選擇采購方式。建立公開透明的采購運行機制，在政府采購法律框架下，結合醫(yī)院工作實際，以建立健全采購制度為重點，加強采購監(jiān)督和管理，醫(yī)院財務、紀檢監(jiān)察部門按照各自職責參與采購活動的監(jiān)督，層層把關，合力形成事先、事中、事后全過程監(jiān)督機制，從源頭上防止違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，建立公開、公平、公正的采購機制，維護醫(yī)院資金使用效益和安全，促進醫(yī)院廉政建設。

四、項目自查情況

截止2020年12月底我院自查2018-2020年單位采購項目44項，其中醫(yī)學工程部采購項目19項（疫情期間緊急采購項目5項），后勤保障部采購項目18項，信息科采購項目7項，經過排查均無發(fā)現(xiàn)問題。

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近年來，在上級公司的正確領導和業(yè)務部門的直接指導下，我廠堅持將采購管理工作作為全廠的重點工作，不斷強化底線思維、牢固樹立紅線意識，嚴格按照上級公司采購管理規(guī)定和工廠管理委員會決議要求，全面規(guī)范有序開展采購管理相關工作，對工廠采購事項全過程進行細化控制，對項目實施流程實行有效監(jiān)管，確保了采購管理工作規(guī)范權力運行，有效保障了工廠采購需求。現(xiàn)將我廠2019年采購管理工作完成情況和2020年工作思路總結如下：

一、2019年采購管理工作完成情況

一是加強基礎培訓。2019年9月，工廠安排采購辦和審計監(jiān)督人員參加外部招標采購培訓中心舉辦的“最新招標采購政策解析、招標采購全運作流程實務、招投標質疑、投訴的受理及解決”專題培訓，組織開展了經濟事項法律知識專題培訓，進一步提升了采購工作相關人員的業(yè)務素質，有效達到了“規(guī)范采購行為、降低法律風險、強化監(jiān)督責任”的目的。

二是注重過程管控。工廠2019年共簽訂合同***份，涉及金額****余萬元，均嚴格按照流程，通過層層討論和審核，確保了采購方式的科學性和規(guī)范性，杜絕了規(guī)避性招標和選擇性執(zhí)行的現(xiàn)象。

三是優(yōu)化制度落實。2019年工廠根據(jù)上級公司標準文件，及時組織修訂完善了工廠采購管理實施細則等多項采購管理方面的制度標準，進一步細化了采購工作程序及要求，使采購管理有章可循、流程有據(jù)可依、成效有文可查，確保了全廠采購工作順利開展。

四是提升執(zhí)行能力。執(zhí)行力是凝聚力、戰(zhàn)斗力、生產力，工廠2019年重點做了正確理解、突出重點、突破障礙、提升方式幾個方面的工作。如：維護完善工廠采購工作群和管理委員會工作群、定期征集采購部門經辦人員意見或建議、對各部門采購事項實施過程進行全程跟蹤審查等，切實提升了采購工作人員執(zhí)行能力。

五是嚴格規(guī)范建設。工廠采購管理工作堅持以規(guī)范建設為根本，加強“三項工作”建設。通過規(guī)范的管理委員會會議通知單、會議表決單、會議表決結果統(tǒng)計表、會議記錄本、會議紀要等，確保各委員在工廠采購事項議題表決時獨立負責，一項一決，一人一票，留有痕跡，形成閉環(huán)，便于追溯。2019年共召開工廠管理委員會會議8次，審議經濟事項81項，均實現(xiàn)了民主決策、透明操作。

六是加強“兩庫”管理。嚴格招標機構規(guī)范管理，每半年組織召開一次招標工作總結會，對招標工作提出要求，強調紀律。在工廠2019年招標機構服務項目招標工作中，采購辦認真核查投標單位資格條件，主動利用平臺工具對投標單位進行違規(guī)行為及關聯(lián)關系查驗，共審查出*****投訴處理1家,*****行政處罰1家，開評標地址重復2家，有效預防了不合格招標機構入庫和“圍標、串標”行為。同時加大對評標成員庫的管理，做好抽取及到場統(tǒng)計工作，2019年抽取評審員均按要求到場評審，無拒絕推諉現(xiàn)象發(fā)生。

二、2020年工作思路

2020年，工廠將“采購管理要全面落實‘應招盡招’、‘真招實招’工作要求，認真組織審核，對采購事項實施過程進行全程跟蹤，確保項目有序推進。同時要進一步加強對招標機構和供應商的管理、監(jiān)督與考核?！绷袨橹攸c工作，決心繼續(xù)緊緊按照上級公司要求，嚴守規(guī)范管理 “生命線”，深入推進工廠運行規(guī)范有序，積極營造工廠采購管理工作嚴格規(guī)范、持續(xù)穩(wěn)定、健康發(fā)展的濃厚氛圍。

(一)守制度，明職責，嚴格采購項目實施過程監(jiān)督。按照行業(yè)和公司采購管理制度和工廠管理委員會議事規(guī)則要求，著力推進招標采購管理過程監(jiān)督，確保采購實施規(guī)范運行。一是嚴格審核采購文件，特別是采購資格的設定、采購最高限價的編制、評分標準的制定等重點內容是否符合法律法規(guī)和制度規(guī)定，審核部門提出各自意見或建議，不斷修改完善采購文件，通過各專業(yè)線的審核把關，使采購文件質量得到有效保證。二是加強日常工作流程管理，嚴格按照法律法規(guī)、公司制度嚴格執(zhí)行，有效維護工廠采購“公平、公正、公開”的形象。三是做好管理委員會會議籌備工作，切實提高會議效率。四是切實學懂弄通國家法律和行業(yè)、公司制度，不斷學習創(chuàng)新，及時更新工廠標準細則。目前，按照國家和行業(yè)規(guī)范要求，各種審計檢查接踵而至，公司標準制度也隨時在變化，所以要求工廠采購管理部門隨時關注，認真學習領會，及時修訂工廠的制度，以指導工廠各部門規(guī)范高效完成項目實施。

（二）公開公平公正，全面落實“應招盡招”“真招實招”招標工作。按照公司要求，對工廠采購事項嚴格審核，能采用公開招標采購方式的一定采用公開招標，對采用非公開招標的項目嚴格把關，對理由不充分或非必須采用非公開招標采購方式的，一律采用公開招標采購，力爭采購管理工作再上新臺階。要求采購管理部門善于思考，靈活運用，統(tǒng)籌方法，同時大膽管理，要敢管、真管，在規(guī)范上絕不能當“老好人”，要在“應招盡招”“真招實招”上下功夫；對各部門采購事項不能全放，以免因經辦人員業(yè)務水平參差不齊出現(xiàn)不規(guī)范現(xiàn)象；也不能全管，使經辦人員形成依賴而不能認真細心完成。

（三）加強學習培訓，提高專業(yè)水平。針對工廠采購管理人員專業(yè)知識不夠豐富，工廠項目經辦人員普遍存在采購文件編制水平較低，委托招標時招標機構編制招標文件水平參差不齊等突出問題，工廠下步將采取“走出去”“請進來”的方式，積極參加外部采購管理知識實務培訓或協(xié)調公司、法律顧問服務單位到廠進行培訓，讓經辦人員切實熟悉操作流程，重點提高編制招標文件能力。

（四）強調規(guī)范與效率，提升服務質量，保障和諧運行。

為保證工廠采購工作運行的順暢，采購管理工作必須做到規(guī)范與效率并重，監(jiān)督與服務同行，因此在日常管理工作中，要求部門必須以保障生產運行為重心，努力為“做實做強車間，提升設備效率”履行好服務職能。一是在工作流程的運轉中，要求項目采購業(yè)務環(huán)節(jié)的審核必須當日事當日畢，不得無故拖延。二是做好溝通釋疑工作，與業(yè)務部門保持緊密聯(lián)系，對采購工作流程、持續(xù)整改事項進行充分交流，征得業(yè)務部門對規(guī)范運行的理解和支持。三是對經濟運行過程中出現(xiàn)的問題，在指出不規(guī)范的同時，要提出如何才能規(guī)范，讓業(yè)務部門正確操作、少走彎路。四是在履行招標職能過程中，積極與招標部門溝通，并主動協(xié)調招標機構加快項目采購的進度，保證生產運行的有序有效。

（五）任務分解到位，責任落實到人。工廠采購辦迅速行動起來，積極認領任務分解，制訂出2019年工作計劃：一是督促檢查各采購項目實施前有無項目論證。二是對采購部門申報的采購計劃、采購方式及實施過程實行“三關三審”，認真檢查書面審核或系統(tǒng)流程痕跡資料。三是督促指導各采購部門提高招標文件編制水平，組織控制招標文件會審環(huán)節(jié)，做到效率與規(guī)范并存，堅決杜絕招標文件中出現(xiàn)不合理、有傾向、有排他等條款。四是配合完成采購事項關鍵環(huán)節(jié)“辦事公開民主管理”平臺公開工作。五是建立和優(yōu)化業(yè)主代表和評審員庫抽取系統(tǒng)，在監(jiān)督工作小組監(jiān)督下以透明、公平、回避的原則進行抽取，簡化抽取流程，提高工作效率。六是組織開展評審員培訓，不定時對工廠項目評審現(xiàn)場進行抽查，檢驗培訓成果。七是完善管理委員會議事規(guī)則，對管理委員會成員履責進行評價，適時調整組成成員。八是組織督促各采購部門開展非公開招標項目清理，對公開招標比例達標情況進行綜合評價。九是定期組織召開招標機構規(guī)范會；組織采購辦、審計等部門人員不定時到招標機構開、評標現(xiàn)場進行抽查，并進行動態(tài)管理和考評；在制度考核之外，創(chuàng)新使用積分制對招標機構日常工作進行考核及約束。十是匯總全廠已入庫供應商名單，督促各經辦部門對供應商實行分類管理、使用、考核、評價工作，對長期惡意圍標串標、惡意投訴的不良供應商建立“黑名單”，在一定期限內限制其參與工廠任何招標活動。

三、思考與建議

目前，工廠采購工作隊伍還存在著創(chuàng)新意識不強，勤學肯鉆態(tài)度不端，綜合能力偏弱，業(yè)務水平偏低的現(xiàn)象。面對這些不足，工廠將以意識超前的思想力、不斷超越的創(chuàng)新力、百折不撓的意志力和不折不扣的執(zhí)行力，想盡一切辦法補短板、強弱項、提能力，奮力實現(xiàn)工廠采購管理工作高質量規(guī)范發(fā)展。針對工作中遇到的實際問題，做出以下幾點思考。

1、目前，公司公開招標比例不斷上升，“應招盡招”的問題得到了很好的解決，但招標環(huán)節(jié)仍容易出現(xiàn)虛假招標、圍標串標等違法違規(guī)現(xiàn)象，如何落實“真招實招”值得我們深入思考。

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關鍵詞：非財務利益相關者； 資本結構； 綜述

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1001-6260（2008）01-0141-06

現(xiàn)代資本結構理論的研究開始于Modigliani和Miller在1958年發(fā)表的論文《資本成本、公司財務和投資理論》，其在完全市場的假設下，提出了公司價值與資本結構無關的定理，即MM定理。之后，許多財務經濟學者不斷放松MM定理的嚴格假定，來尋找公司價值與資本結構之間的關系，從而出現(xiàn)了不同的資本結構理論，如權衡理論、理論、融資次序理論、控制權理論和基于產業(yè)組織理論的產品市場理論等。一直以來，財務經濟學家們的研究著眼點都在單個企業(yè)內部①，卻割裂了企業(yè)利益內部索取權和外部索取權的聯(lián)系，結果是都沒有對企業(yè)資本結構選擇做出令人滿意的解釋。最近有學者開始把企業(yè)內部和外部的現(xiàn)實結合起來進行資本結構理論的研究，即探討與企業(yè)經營有密切聯(lián)系的一些非財務利益相關者和企業(yè)資本結構決策的關系，由此開創(chuàng)了一個新的研究領域。

一、關于非財務利益相關者的基本理論

企業(yè)的經營以產品為核心，圍繞著產品這個中心產生了相關的產品要素，如產品原材料的供應商、產品的直接生產者（雇員）、產品的最終需求者（顧客）。Donaldson 和Preston(1995)指出：公司的利益相關者理論認為所有對公司有合法利益要求權的個人或群體都應該平等地獲得其應得的利益。

公司的利益相關者根據(jù)其與公司財務利益的關系大致可分為兩類：財務利益相關者(financial stakeholders)和非財務利益相關者(nonfinancial stakeholders)。與管理者、股東、債權人相比，非財務利益相關者②（顧客、供應商、員工）在公司內并沒有直接的貨幣利益，同時對公司的財務決策亦沒有直接的決策權和投票權。實際上，公司的財務決策會影響非財務利益相關者對企業(yè)的要求權，如顧客對公司售后服務的持續(xù)性要求，員工對流動性的要求；反之，非財務利益相關者具有的市場談判力量和對公司破產的預期會對公司的產品價格和產量產生影響。因此，公司在做資本結構決策時，會把非財務利益相關者的權益納入其目標函數(shù)，在公司資本結構選擇和非財務利益相關者之間就存在著隱含的制約關系，主要體現(xiàn)為以下兩種情形。(1)作為企業(yè)的非財務利益相關者，其對企業(yè)的破產可能性和破產成本大小的預期，直接影響其與企業(yè)的隱含契約關系。如果預期企業(yè)破產的可能性和成本很大(注:Warner（1977）認為企業(yè)的直接破產成本只占到企業(yè)價值的大約3％，是很小的。但Titman（1984）認為這種計算沒有考慮企業(yè)隱性利益相關者的成本，如果加上隱性利益相關者的損失，則企業(yè)的破產成本會非常大。)，則非財務利益相關者會重新考慮與企業(yè)的隱含契約關系。(2)企業(yè)的預期破產可能性和破產成本的大小主要取決于企業(yè)所作的專用性投資。企業(yè)的專用性投資向非財務利益相關者戰(zhàn)略性地傳遞了企業(yè)準備履行隱性契約的資本承諾。專用性投資對企業(yè)提出了融資要求，由于隱性契約所產生的隱性負債會導致未來現(xiàn)金流出，為了保證企業(yè)未來的履約能力，企業(yè)專用性投資應在權益和債務之間進行權衡，即進行資本結構決策。

二、顧客和供應商與公司資本結構決策

（一）低債務水平有利于公司價值增加

在這方面做出重要開創(chuàng)性貢獻的是Titman(1984)的論文。該文假設公司股東會盡量避免清算的發(fā)生，但公司的債權人只要公司清算價值小于其債權就會選擇清算，公司股東為了向非財務利益相關者顯示其最優(yōu)的破產策略，應該考慮破產給非財務利益相關者造成的隱性成本，因此會根據(jù)下式進行最優(yōu)清算策略：

其中,θi代表公司所處狀態(tài)，δ（θi）K是在狀態(tài)θi下公司的清算價值，K是公司的投資資本，δ（θi）是在狀態(tài)θi下公司資本的清算價值系數(shù)，C（θi）是在狀態(tài)θi非財務利益相關者所承擔的隱含成本，用不清算產品的價格減去清算產品價格得到，D代表公司的債務。由此Titman得到定理：公司股東只有在清算的價值減去強加給非財務利益相關者的成本后不大于債務時，公司才會清算。公司股東為了避免公司破產清算就需要盡量減少非財務利益相關者的破產成本C，因此公司可以把低債務水平作為一個承諾機制來減輕非財務利益相關者的破產預期，這樣公司股東就可以通過資本結構調整來增加公司的價值。Cornell 和 Shapiro(1987)認為企業(yè)應該降低債務水平以保證在未來有足夠的現(xiàn)金流對非財務利益相關者的隱含契約進行支付，以降低非財務利益相關者的破產預期。

Maksimovic 和Titman(1991)放松了Titman(1984)的資產專用性的假定，轉而關注公司產品質量方面，得到了同樣的結論。他們考察了債務影響公司提供高質量產品的信譽，非財務利益相關者會評價這種維持高質量產品的信譽的可信性。他們認為債務會使公司有激勵降低產品質量，原因是產品質量的降低相當于向顧客強制貸款，短期內可以提高利潤。但此“貸款”的支付是以未來收入減少為代價的，因為顧客會對產品重新定價。因此，他們同樣認為企業(yè)為了維持其產品質量，應該保持低的債務比率。

上述文獻探討了產品自身的特性與顧客和供應商面臨的潛在損失之間的關系，但卻沒有涉及公司由于債務增加而提高產量和價格下降對供應商和顧客所產生的溢出效應，即沒有考慮到顧客和供應商的產業(yè)集中度和市場結構對公司資本結構決策的影響。債務使公司增加產品的生產，由于對原料的需求而使供應商得益，產量增加、價格下降同樣使客戶受益。因此公司在做資本結構決策時應該考慮到債務的溢出效應。

（二）高債務水平有利于公司價值增加

Subramaniam(1998)持相反觀點，其從客戶公司和供應商的市場結構入手進行分析。假設公司是壟斷產品的生產者，而其供應商市場是完全競爭的，在股東價值最大化的假設下，由于股東的有限責任效應，公司會產生機會主義過度投資傾向，即：當公司經營狀態(tài)好的時候，由于過度投資，股東得到更大的回報；當公司經營狀態(tài)差的時候，由于有限責任效應，股東的回報仍是非負的。由此，公司為了吸引更多的供應商進入市場，獲得低的投入價格，會通過增加債務以承諾生產超出均衡產量的產品。這樣企業(yè)通過增加債務，提高產量，顧客購買產品的價格亦會下降，從而得益；在供應商市場上可以吸引更多的供應商進入，從而降低了投入品的價格，整個環(huán)節(jié)達到帕累托最優(yōu)。

Krishnaswami 和 Subramaniam(2000)假設公司在產品市場上不是壟斷的，而是兩家公司的古諾競爭，供應商市場是完全競爭，建立了一個公司、競爭對手、供應商三者關系模型，得到了與上文一致的結論。由于供應商對企業(yè)的機會主義行為有預期，企業(yè)用增加債務來承諾生產更多的產品，從而使供應商市場有更多的企業(yè)進入，降低了投入品的價格。但不同的一點是，如果在供應商市場存在外部規(guī)模經濟，這樣公司和其競爭對手的投入成本都會下降，兩家公司的產量都會增加，而不是一般古諾模型中一家企業(yè)產量增加，另一家企業(yè)產量下降。但債務增加導致的破產成本卻是由通過增加債務做出承諾的公司承擔，而競爭對手可以無成本地降低投入品價格，從而生產的更多。提高債務的公司會合理地預期到這種情況，從而債務的增加量不會太大，最優(yōu)的債務水平不會出現(xiàn)，僅僅是次優(yōu)水平。

公司的生產活動不是孤立進行的，公司在生產過程中，對產品的最終需求者顧客和原材料供應商會產生溢出效益，因此公司增加債務提高產量不僅有利于自己公司價值增加，而且對相關產業(yè)生產率的提高也是很有裨益的。缺陷是這部分文獻沒有考慮債務帶來的破產成本。

（三）相關的實證結果

上面的文獻基本都是在理論上對顧客、供應商與資本結構的關系進行探討，在不同的前提假設下，得出的結論也存在著矛盾的現(xiàn)象。自1997年開始，美國公司才被要求公布其主要供應商和客戶的數(shù)據(jù)，因此這方面的實證研究直到最近才有一些進展。

Banerjee等(2006)在購買者與供應者關系框架下，用大樣本驗證了兩個結論：（1）購買者公司為了從供應商那里獲得重要的獨特的投入品，不得不保持低的債務比率。（2）供應商公司如果只向少數(shù)幾家顧客公司銷售產品，為了使顧客公司做出重要的關系投資，降低其破產預期，會選較低的財務比率。Banerjee等（2006）運用Compustat數(shù)據(jù)庫，用大樣本的方法實證了Titman(1984)的結論。

Kale 和Shahrur(2007)建立并得出如下的聯(lián)立方程結果：

Ⅰ：CustomerMarketLeverage=0.277-0.164SupplierR & D+γX+ε

Ⅱ：Supplier R & D=0.174-0.202CustomerMarketLeverage+ηY+μ

其中研發(fā)投入R&D代表專業(yè)化關系投資，CustomerMarketLeverage是客戶公司的債務比率，X和Y是控制變量組。可以看出，顧客公司的債務水平與供應商公司的專業(yè)化關系投資之間呈現(xiàn)出負相關關系，說明顧客公司應該降低債務水平來吸引供應商公司進行關系投資。Istaitieh 和 Rodriguez(2002、2003)同樣用聯(lián)立方程，選擇了西班牙的上市公司為樣本，用面板數(shù)據(jù)證明了當公司的客戶市場具有很高的集中度時，公司會選擇較低的債務水平。

Brown等(2006)實證檢驗了LBO(Leveraged Buyout)公司的財務杠桿的迅速變化是否影響了公司與供應商的談判地位。其使用橫截面數(shù)據(jù)證明了集中度較高的供應商和對LBO公司的采購有特殊依賴的供應商在公司LBO后經營會有負的收益，而LBO公司因為其采購成本明顯下降，而明顯有正的超?；貓?。由此證明了LBO公司能夠增強其與供應商的談判力量，即提高財務杠桿可以提高公司的討價還價的能力和增加公司的價值。Brown等部分證明了Subramaniam(1998)的觀點。

三、雇員和工會與公司資本結構決策

工會是雇員利益的代表，需要和公司進行談判以增加雇員的工資和福利，而公司的經營以股東利益最大化為目標，因此，公司股東與雇員之間存在著利益分配的矛盾。公司的財務決策會影響雙方的談判地位，從而決定了未來現(xiàn)金流量的分配和公司價值。但關于債務對公司談判地位的影響卻有不同看法。

（一）高債務水平有利于提高公司談判地位

一些學者認為，在工會要求的工資水平和公司債務之間存在著負相關關系，即債務水平越高，雇員要求的工資就越低。其影響機制主要是公司股東和雇員對公司現(xiàn)金流量索取權的力量大小在不同的債務水平下是不同的，提高債務水平會增加公司的談判力量，而削弱雇員的談判力量，因此雇員會降低工資要求，從而降低了公司成本，導致公司價值的增加。Bronars和Deere(1991)認為如果雇員可以形成工會，那么提高債務可以保護股東的財富。工會形成的集體談判力量會要求高工資，這樣用于股東分配的利潤下降，通過發(fā)行債務，由于需要支付利息，就降低了工會討價還價的目標現(xiàn)金流量。最優(yōu)債務水平應該處于因為限制工會要求權而導致的股東邊際預期收入等于邊際預期破產成本的均衡位置上，因此他們認為最優(yōu)債務水平取決于三個因素：工會形成的概率、討價還價的過程、破產的可能性。

Perotti 和Spier(1993)認為債務（其使用的是可轉換債券作為債務變量）導致的投資不足效應可以作為一個對雇員和工會談判的威脅力量。他們建立了一個兩期動態(tài)模型，分析了股東與雇員的利益沖突，指明債務使股東投資不足的威脅變得可信，導致雇員在工資談判上妥協(xié)。在他們的模型中，第二期的投資必須滿足雇員的工資需求，這可以通過談判來進行。他們證明：當再談判不可能，同時債轉股也不可行時，公司僅僅在利潤非常高的時候才會投資；當再談判可能，但債轉股不可行時，只有當公司不能支付雇員工資需求時，談判才會重新開始；當契約可以重新談判、債轉股可行時，如果股東和雇員再談判，那么可轉債在談判的時候就具有戰(zhàn)略價值，即迫使工會在工資要求上妥協(xié)。

Matsa(2006)認為，當工會已經形成且擁有很大的談判力量時，公司可能會把增加債務看作是提高自己談判地位的戰(zhàn)略手段，從而長期堅持下來。他們用利潤的波動率來實證這種戰(zhàn)略效應。當雇員和管理者進行談判，工會可能會對公司的多余現(xiàn)金流量進行部分索取，工會的力量越大，這種索取成功的可能性就越大。公司利潤的潛在波動性越大，意味著公司必須要預留盈余為新項目進行融資，在和工會談判時越是處于劣勢。因此這樣的公司更有激勵利用債務杠桿來提高自己的談判地位。他們進一步指出，集體談判力量會導致公司提高債務水平，結果會使公司更易于出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的危機，從而陷于破產，不利于公司價值的增加，即使是有效率的談判，也會產生帕累托非效率的結果。

（二）高債務水平使公司處于不利的談判地位

上述文獻只是簡單地考察了雇員形成工會后的工資要求，并沒有考慮到雇員本身的特點和公司資產的專用性，因此一些學者認為當雇員的人力資本具有專用性時，債務降低而不是提高公司的談判地位。Sarig(1998)使用了一個討價還價模型來論證專業(yè)化供給的人力資本的工資要求與公司財務杠桿的相互關系，認為債務會降低公司的談判力量，而不是相反。其定理1指出，專業(yè)化投入的人力資本獲得的準租金隨財務杠桿增加而增加，因為在存在專業(yè)化人力資本供給時，公司在談判的時候更容易受到破產的威脅，因此債務弱化了股東的談判地位；定理2表明，股東財富可能隨著杠桿的增加而減少，因為勞動力成本的下降既使股東受益又使債權人受益；定理3指出，公司的債務會隨著公司雇員的市場替代的增加而上升，因為當市場上存在更多的雇員的替代人選時，雇員的談判力量就會減弱。Sarig同時證明工會化的雇員可以要求更高的工資，結果公司在工會有很高的談判力量時會采取較低的債務水平，這一點也與上述文獻不同。Istaitieh 和 Rodriguez(2002,2003)實證了公司的債務水平與雇員的談判力量呈負相關關系。

Cavanaugh 和 Garen(1997)同時考慮了資產專用性、工會與公司債務的使用三者之間的關系，重點強調了資產專用性與工會的談判力量與公司資本結構決策的相互作用。他們認為，公司資產的專用性使公司融資時減少債務的使用，但如果工人可以形成工會，則會抵補一部分資產專用性對債務使用減少的影響。反之，工會的形成會導致公司增加債務的使用，但資產的非專用性會抵補這種增加效應。

Berk等(2006)從股東與雇員風險分擔的角度來解釋公司資本結構的選擇，其方法有一定的創(chuàng)新性和借鑒意義。他們假定雇員一般是風險規(guī)避型的，因此雇員的工資是固定的，在效益好時，工資上漲，但只有在公司面臨破產時才會下降；股東是風險中性的，因此，如果沒有其他因素，則風險中性的股東在考慮了由于人力資本造成的破產成本效應后，應該采用零負債政策，但如果考慮了債務的稅盾效應，則公司存在最優(yōu)的資本結構。他們得出結論：高杠桿的公司應該支付高的工資給雇員；風險越大的公司則應該采用越低的杠桿比率。

四、結論與建議

從上述文獻可以看出，基于非財務利益相關者的資本結構研究涉及到企業(yè)的采購、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)，是從投入到產出的綜合分析。公司在做資本結構決策時，應該考慮到非財務利益相關者的權益。債務水平可以作為一個承諾機制和談判力量向非財務利益相關者發(fā)送信號，以解決非財務利益相關者與公司之間的信息不對稱問題和問題。但公司債務水平和非財務利益相關者的關系仍沒有一個確定的結果，有的學者認為降低債務水平有利于公司，有的學者認為提高債務水平有利于公司。非財務利益相關者的資本結構理論把企業(yè)內部和外部的因素同時考慮進來，使資本結構理論的研究更具有了現(xiàn)實性。

在我國，目前還幾乎沒有基于非財務利益相關者的資本結構理論研究，由于我國企業(yè)一般不公布其顧客和供應商的資料和數(shù)據(jù)，實證研究更是處于空白狀態(tài)，因此這一領域的研究有著廣泛的發(fā)展空間。國外的理論成果皆對非財務利益相關者的特征和市場結構做了前提假設，得出的結論亦有差異。在我國，企業(yè)的顧客、供應商和雇員的特征與發(fā)達國家不完全相同，例如我國的工會基本由政府控制，政府具有為了社會穩(wěn)定而保護員工的責任，有些行業(yè)的供應商市場的價格還存在著管制，因此在模型中加入政府這個變量會更加符合我國的實際情況。利用國外最新的理論，結合我國的實際情況來研究中國公司資本結構的最優(yōu)水平，不僅具有理論價值，同時可以為優(yōu)化我國公司資本結構提供科學的建議。

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Abstract:[WT5B1]This paper makes a summary of the theoretical studies of capital structure and nonfinancial stakeholders.At first, it reviews the development of capital structure theory, introduces the logic of study of capital structure based on non-financial stakeholders. Then, we summarize the relationships of capital structure decision between customers, suppliers, employees and firms. At last, conclusion and advice are presented.

篇4

2010年和2013年所有物資采購事項均納入本次專項治理范圍。

二、方法步驟

（一）自查自糾階段（2013年7月至2013年8月）

各單位要及時進行梳理，認真組織本單位開展自查，確保自查不走過場。自查的主要內容是本單位近兩年物資采購流程和制度的建立及落實情況，包括：零星物資是否按規(guī)定流程進行采購，大宗物資采購是否成立領導小組，是否堅持集體決策，是否遵循公開、公平、公正原則，是否按相關法律規(guī)定實行招標，采購工作是否執(zhí)行采購計劃和采購預算，采購過程中的驗收、決策是否符合財務管理規(guī)定等。自查過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時糾正并上報，要邊自查邊完善物資代購制度。

（二）檢查階段（2013年9月至2013年10月）

在自查自糾階段基礎上，各區(qū)糧食局要抽調業(yè)務骨干，對單位進行檢查，檢查的主要對象是近兩年發(fā)生了大宗物資采購的部門和企事業(yè)單位，以及自查自糾措施不得力、工作走過場的單位。區(qū)局專項治理工作領導小組將對各單位自查工作進展情況進行抽查，實地了解物資采購流程和管理現(xiàn)狀，并組織座談和交流，及時總結物資采購管理先進經驗。

（三）建章立制度、總結提高階段（2013年11月）

各單位要針對目前物資采購流程和制度中存在的問題，及時梳理，深入分析問題產生的原因，提出切實可行的整改意見。特別是針對大宊物資設備采購提出系統(tǒng)性管理意見，進一步健全完善集中采購制度、招投標制度、采購計劃審核等各項制度，確保物資采購工作在制度約束下規(guī)范運行和操作。通過本次專項治理，要對現(xiàn)有的采購制度進行總結完善，不斷提高糧食系統(tǒng)物資采購制度化、科學化、規(guī)范化水平。在完善零星物資采購制度的同時要重點建立健全大宗物資采購管理辦法，形成用制度規(guī)范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發(fā)生。

三、工作要求

（一）細化治理措施。各單位要對照實施方案，細化檢查內容，重點檢查國有糧食企業(yè)大宗物資設備采購，對采購計劃的制定，招標、開標、評標、定標，合同簽訂，物資進企業(yè)檢驗、復檢、入庫，資金結算等過程進行全面檢查。

篇5

關鍵詞：低碳采購；綠色采購；環(huán)境管理；供應鏈；飯店

中圖分類號：F273　文獻標識碼：A　文章編號：1008-2972(2010)06-0108-04

一、引言

企業(yè)采購的材料和產品在企業(yè)生產系統(tǒng)的各個階段均會對降低環(huán)境沖擊產生重要影響(全球環(huán)境管理倡議，GEMI，2001)，故而企業(yè)環(huán)境管理的有效策略為將環(huán)境管理與采購管理結合起來以促進環(huán)境管理技術的傳播，這是企業(yè)提高環(huán)境績效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及獲得真正的競爭力(GEMI，2001)的有效途徑。

盡管飯店采購從傳統(tǒng)采購過渡到綠色采購已經經歷了一場采購范式的革命，然而，現(xiàn)行的綠色采購由于僅僅關注所采購商品或服務在使用、加工、替代過程中的環(huán)境影響，而未能將諸如生產、運輸、消費、(廢棄物)分解等環(huán)節(jié)納入管理范圍，因而使采購管理缺乏系統(tǒng)性而難以真正全面滿足飯店對經濟利益與環(huán)境保護的雙重需求。這一問題的出現(xiàn)呼喚飯店環(huán)境管理的深化，并由此催生出一種更為先進的采購過程和模式的問世。2003年，英國提出了低碳經濟，它為包括飯店業(yè)在內的諸多業(yè)態(tài)指明了一條新的企業(yè)綠色管理途徑。近年來，國內外一些學者開始了低碳經濟與低碳物流概念的討論，這些討論帶給人們諸多啟示，并進一步導致了最近(2010年上半年)一個嶄新概念――飯店低碳采購管理的出爐。從理論上講，低碳采購將開啟新的飯店管理理念、文化、環(huán)境、過程，并將引發(fā)經營管理人員行為模式的變遷。

為進一步推進綠色飯店創(chuàng)建及綠色采購工作，厘清飯店低碳采購管理的概念、內涵、模式、必要性與可行性以及實現(xiàn)途徑等問題已經正當其時。飯店的低碳采購不僅是綠色采購的延伸，它更是一種管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。通過構建飯店低碳采購管理這一更為系統(tǒng)的綠色采購管理機制，既可降低飯店的總體采購成本，又可降低采購過程和供應鏈中的總體碳排放。有理由相信，這一新型的采購管理方式將成為未來飯店業(yè)采購的發(fā)展方向，同時，飯店低碳采購管理的普及將使飯店業(yè)真正獲得一種可持續(xù)的、環(huán)境友好型的和資源節(jié)約型的經營之路。

越來越多的研究者已經涉獵有關飯店綠色采購問題的研究，并且在本領域已經有一些典型的研究成果問世。這些研究成果給我們帶來諸多啟示。然而，隨著世界飯店業(yè)的快速發(fā)展，飯店綠色采購所依存的環(huán)境已經發(fā)生了多方面的變化，因此，有必要來評估及重新審視現(xiàn)行飯店綠色采購的現(xiàn)狀及問題以便找到應對變化的對策。不僅如此，現(xiàn)有的相關研究成果大都以國外的飯店業(yè)為研究對象，鮮見針對中國大陸飯店業(yè)的相關研究報道。對中國大陸飯店業(yè)的低碳采購管理進行探索性的研究，有利于飯店業(yè)實業(yè)界和學術界加深對這一新型采購管理模式的認知和理解，推動飯店低碳采購管理在國內的實施和普及，同時推動相關學術研究的繁榮。當然，中國飯店業(yè)的低碳采購管理的實踐和研究對世界飯店業(yè)的低碳采購管理的實踐和研究也將會具有一定的參考價值。

二、飯店低碳采購管理

盡管已有學者就綠色采購和低碳飯店提出了不同的定義，并且已經達成了一定程度的共識，然而“飯店低碳采購管理”的定義直到2010年才由洪文藝提出。在他看來，“飯店低碳采購管理”要求飯店在采購設備、物資、食品時，既要關注商品的質量價格，又要關注所購商品在生產、運輸、使用、加工、消費、降解等過程中的碳排放，在綜合比較權衡中作出既有益于飯店提高經濟效益和服務質量、又有益于環(huán)境保護的選擇。這一定義較好地把握了飯店低碳采購管理的核心內容，本文采用這一定義。

通過將飯店低碳采購管理與綠色采購管理進行概念對比，可以清晰地了解兩者的差別。綠色采購管理在供應鏈管理中考慮環(huán)境因素并作出環(huán)境保護努力，有利于資源的再循環(huán)、再使用、材料的替代使用和廢棄物的減少。當我們選擇所關注的環(huán)境因素對兩者進行比較時，會發(fā)現(xiàn)在低碳采購管理與綠色采購管理之間存在著明顯的差異：對于前者，各個環(huán)境因素均被考慮；而在后者，諸如生產、運輸、消費及降解等因素并未涉及(見表1)。比較顯示，低碳采購管理比綠色采購管理具有更高的系統(tǒng)性、生態(tài)性、技術性。

三、飯店低碳采購管理的模式

傳統(tǒng)的飯店采購管理流程一般由5個步驟組成：制定采購計劃；比較商品的價格和質量；選擇采購方式；商品驗收、入庫和使用的動態(tài)管理；總結、修正并制定新的采購計劃?！帮埖甑吞疾少徆芾怼钡姆椒ㄊ牵簩獋鹘y(tǒng)飯店采購管理的全過程，在每一個環(huán)節(jié)(步驟)上實施不同內容的“低碳干預”。即：考慮飯店的環(huán)境績效和減碳目標；比較商品的碳排量；選擇低碳排量的采購方式；對商品庫存和使用的碳排放進行動態(tài)管理和監(jiān)測；對結果進行總結、調整和修正并制定新的低碳采購管理方案和目標(如圖1所示)。干預的結果是：飯店通過自身的低碳采購努力達到減排的目的，并不斷提高飯店的整體低碳管理能力和環(huán)境績效，使飯店業(yè)為全社會的減排和環(huán)境保護作出應有的貢獻。

四、飯店低碳采購管理的必要性與可行性

1　必要性

(1)在氣候、環(huán)境、能源、人口等世界性的問題不斷加劇之時，國際飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題越來越受到廣泛的關注，注重環(huán)境意識、實施環(huán)境管理、實現(xiàn)飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已成為共識。飯店低碳采購管理是深化飯店環(huán)境管理、實現(xiàn)飯店業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

(2)中國的人均資源能源擁有量低于世界平均水平，但消耗量卻遠遠高于世界平均水平，且又處在經濟快速發(fā)展的階段，人口問題、資源問題、環(huán)境問題和發(fā)展問題相互交織。傳統(tǒng)的發(fā)展方式，不僅中國的國情不允許，全球的資源容量也難以承載。因此，飯店業(yè)有必要采用低碳采購來降低資源的利用以為國家的資源節(jié)約作出貢獻。

(3)“全球環(huán)境管理倡議”通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所采購的材料或產品對于企業(yè)產品生產系統(tǒng)的各個階段減少對環(huán)境的影響均會起到重要的作用。因此，飯店企業(yè)為降低環(huán)境影響，有必要通過低碳采購來對材料和產品的采購流程加以干預。

(4)綠色采購的有效實施直接決定了供應鏈的整體績效，通過綠色供應鏈管理，包括綠色采購管理可以使企業(yè)獲得真正的競爭力。飯店低碳采購管理是對現(xiàn)行綠色采購管理流程的革命性再造，飯店企業(yè)對

自身真正競爭力的持續(xù)追求使得低碳采購成為必然。

2　可行性

同傳統(tǒng)的飯店采購比較，低碳采購管理具有“新穎性”、“生態(tài)性”、“經濟性”、“政治性”、“文化性”等特點，這些特點使得它本身具有很高的可行性。

(1)新穎性。低碳飯店及低碳采購管理均是新生事物，前者以飯店的資源節(jié)約性和環(huán)境保護性為特點，后者則表現(xiàn)為一種新的采購模式；前者是目標，后者是手段。全球低碳經濟浪潮的興起預示著低碳采購管理在低碳飯店創(chuàng)建的熱潮中可能發(fā)揮重要的作用而獲得較大的成功。

(2)生態(tài)性。飯店低碳采購管理最大的特點是低碳排放。飯店要么通過購買低碳材料、商品，要么鼓勵提倡消費者的低碳消費行為來實現(xiàn)低碳排放。飯店低碳采購管理最直接的目標便是通過供應鏈干預來從源頭上和全過程降低飯店運營中的碳排放，降低環(huán)境沖擊。這一環(huán)境價值取向順應了國內建設和諧社會、踐行科學發(fā)展觀以及建設生態(tài)文明的潮流，必將受到普遍的歡迎和重視并走向成功。

(3)文化性。飯店的生產經營是一種生產方式，飯店產品與服務的消費同時又是一種生活、消費方式，飯店的低碳采購管理涵蓋了從生產到服務的各個環(huán)節(jié)。因此，從某種意義上講，飯店低碳采購管理實際上是在營造一種新的采購文化、管理文化、服務文化和消費文化。這一文化營造恰好契合了國家對新型旅游文化的弘揚，更具體地說，它是對中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一種管理響應。文化上的融通可以使飯店的采購部門借助政府對低碳消費文化底蘊的主導式夯實，消除或減少推行低碳采購管理的文化壁壘，培育飯店低碳消費的客源市場。

(4)經濟性。采購是飯店運營和成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，同時也是非常關鍵的環(huán)節(jié)。飯店低碳采購管理瞄準所購買的產品在生產、運輸、使用、消費等方面的經濟性，這實際上有助于節(jié)約采購成本。降低能源消耗和浪費，有利于飯店企業(yè)降低生產經營成本，提高經濟效益。顯然，這一經濟性特點本身便可充分調動飯店業(yè)主從事低碳采購管理的積極性。

五、飯店低碳采購管理的實現(xiàn)途徑

1　政府創(chuàng)建低碳化的政策體制環(huán)境

低碳經濟是為了應對全球氣候變暖，穩(wěn)定平衡全球生態(tài)系統(tǒng)而提出的。人類是全球生態(tài)系統(tǒng)的調控者，具體到一個國家或地區(qū)，政府往往是該地區(qū)生態(tài)系統(tǒng)的主要調控者。企業(yè)固然應當承擔一定的環(huán)境保護社會責任，然而，在環(huán)境體制尚未制定和完善以及各種環(huán)境機制尚未有效運行，特別是當飯店采購部門的經理認為環(huán)境管理的成本高(如認為循環(huán)使用意味著不經濟等)的情形下，企業(yè)的環(huán)境行為特別依賴于政府環(huán)保政策的引導。當前，中國飯店業(yè)低碳化目標的實現(xiàn)，首先離不開包括飯店采購的低碳管理在內的飯店自身的低碳化管理。但僅有飯店自身的努力是不夠的，政府鼓勵性、引導性政策的出臺，公平、合理的協(xié)調機制的建立是實現(xiàn)飯店低碳化管理的不可或缺的政策體制環(huán)境因素。引導性政策可以使飯店企業(yè)明晰努力的方向，鼓勵性政策可以激發(fā)和調動飯店企業(yè)實施環(huán)境管理、推行低碳采購管理的潛能和積極性，而合理的體制、機制則可以有效地協(xié)調各個階層和部門實施低碳管理的社會責任。

2　飯店業(yè)主及管理者樹立低碳理念

高層領導的環(huán)境意識是企業(yè)綠色采購的動力。國外的實踐表明，采購部門及采購經理已經在環(huán)境管理中發(fā)揮著比以往更為重要的作用。一般來講，在沒有強制性和獎勵性措施的情況下，中國飯店企業(yè)主動實施低碳管理的可能性較?。欢髽I(yè)缺乏環(huán)境意識和低碳理念指導的低碳行為，可能會脫離可持續(xù)的發(fā)展軌跡和失去正確的發(fā)展方向。因此，中國飯店業(yè)加強環(huán)境績效、實施包括低碳采購在內的低碳管理的直接動力，往往來源于飯店業(yè)主和管理者所持有的低碳理念和他們對飯店環(huán)境績效的不懈追求。

3　選擇專業(yè)化、集約化的低碳采購方式

由于單體飯店所占比例大，個體采購規(guī)模較小的原因，中國飯店傳統(tǒng)的采購方式一般以購買式(臨時性)采購、比較式采購、招標式采購等方式為主。前兩種方式常使飯店采購方在市場交易中處于被動和劣勢的狀態(tài)，招標式采購一般只適用于四、五星級的飯店，更多的中小型飯店無論國營還是民營，一般不會采取開招標會的形式來進行采購。即使是招標式采購，也多以成本和質量為主要追求目標，對環(huán)境因素考慮得不多。低碳采購管理對飯店采購方式提出了新要求，其中，委托式采購、網絡式采購、集團式采購等專業(yè)化、集約化的采購方式有利于飯店采購管理的低碳化，其中，委托式采購是指飯店將采購業(yè)務委托給專業(yè)的采購公司，并對采購公司提出低碳要求和低碳管理目標；在網絡式采購中，飯店企業(yè)采用“綠色+資本+網絡”這一低碳經濟發(fā)展模式，通過“綠色”、“資本”、“網絡”這三大抓手，可推進中國飯店業(yè)實現(xiàn)以環(huán)境與經濟協(xié)同發(fā)展為導向的采購流程戰(zhàn)略轉型；集團式采購，無論是若干個單體飯店組成采購聯(lián)盟或聯(lián)合體，還是飯店集團或飯店管理集團的統(tǒng)一采購，均能以集團的優(yōu)勢來提出低碳管理的目標訴求，以達到提高飯店環(huán)境績效的目的。

4　從有關研究機構獲得技術支持

盡管低碳理念在全球已經得到了普遍的認可，但各領域、各行業(yè)有關低碳技術的研究正處在不斷的探索和修正之中。專業(yè)技術往往依賴于專業(yè)機構的研究，飯店業(yè)只能從有關組織和研究機構那里獲得專業(yè)的低碳技術支持。當前，歐美和日本等發(fā)達國家相繼推出了在有關商品貼上“碳標簽”的做法，中國的一些企業(yè)也已經開始了貼“碳標簽”的嘗試。但由于飯店采購的商品涉及的行業(yè)和品種特別繁多而且復雜，因此較為成熟的飯店采購管理的低碳技術，特別依賴于有關環(huán)境組織和飯店協(xié)會等機構的權威。

5　提供低碳采購管理的專業(yè)人才隊伍保證

低碳采購管理對飯店采購人員提出了新的要求，專業(yè)化的低碳采購管理人才必須做到：掌握豐富的低碳知識和生態(tài)學基本知識；有較強的環(huán)境意識、良好的環(huán)境倫理道德和較高的環(huán)境責任感；有追求平衡的心態(tài)和工作技巧，即在追求飯店經濟效益和環(huán)境績效的平衡以及飯店整體和諧的大前提下，善于追求商品價格與質量的平衡，追求成本與效益的平衡，追求采購成本與服務質量的平衡，同時保持采購人員心理的平衡。只有同時具備了相應的知識、意識、倫理、道德、意志和情商的人才隊伍才能為飯店低碳采購管理提供堅實的人力資源保障和智力支撐。

六、結語

在經濟全球化的今天，企業(yè)迫于各方面的壓力和自身的責任承擔，已經不可能無視環(huán)境問題的存在。事實上，許多跨國公司都已經認識到環(huán)境管理的重要性并開始將其付諸實施。同時，有關“低碳”的研究也正在成為國內外飯店業(yè)研究的熱點。飯店環(huán)境管理應當注入低碳經濟的理念，以推動綠色飯店的創(chuàng)建從理論到實踐的雙重轉型升級；具體到飯店綠色采購，則是推動飯店低碳物流在更廣的領域、更深的層次與上、下游企業(yè)的低碳管理進行有機的結合。

篇6

【關鍵詞】ERP系統(tǒng)；采購管理；傳統(tǒng)采購管理；對比

ERP主要為企業(yè)的資源計劃管理，是根據(jù)信息技術建立的，將系統(tǒng)化的管理思想以及企業(yè)的決策作為主要的管理平臺。ERP系統(tǒng)不僅體現(xiàn)人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數(shù)據(jù)與業(yè)務實現(xiàn)共享，還能將信息技術與管理思想進行結合，從而保證企業(yè)業(yè)務的規(guī)范流程。

一、ERP系統(tǒng)的采購管理模式

ERP系統(tǒng)的采購模式特點主要根據(jù)相關的模塊內容以及業(yè)務流程來實現(xiàn)的。如：整個管理流程是以計算機為主體建立的，根據(jù)一定的流程模式運營，采購人員不僅要按照相關的采購流程來執(zhí)行，還要對整個采購流程中的數(shù)據(jù)信息進行監(jiān)督、共享。而且，ERP系統(tǒng)主要以計算機作為媒介，根據(jù)對采購數(shù)據(jù)的分析、整理，能更好地掌握物流規(guī)律、采購價格等，從而實現(xiàn)采購材料的集中處理。在該系統(tǒng)中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進行限制，如果在該現(xiàn)象管理中，發(fā)現(xiàn)儲存量超出一定范圍，系統(tǒng)就會及時發(fā)出信號，以保證采購人員能實現(xiàn)科學性的執(zhí)行手段。對于網上報價系統(tǒng)，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統(tǒng)計。如，制定采購合同，能根據(jù)采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統(tǒng)中的采購信息必須要得到一定認證，只有經過審查后才能建檔、儲存。

二、傳統(tǒng)采購管理模式

傳統(tǒng)的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執(zhí)行都由采購人員進行管理。傳統(tǒng)的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進行采購，傳統(tǒng)的采購方式并沒有制定嚴格的管理制度，采購人員在執(zhí)行期間，要對相關部門進行申請，從而制定相關的采購計劃，實現(xiàn)采購活動。其二，傳統(tǒng)的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應商進行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴謹?shù)墓淘u估、管理系統(tǒng)，采購人員在對材料進行選擇期間，體現(xiàn)更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。

三、ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比分析

（一）管理流程的改進。 ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理方式相比，體現(xiàn)的技術形式更先進，更能適應現(xiàn)代化管理的主要要求。ERP系統(tǒng)的采購管理優(yōu)化了傳統(tǒng)的管理流程，實現(xiàn)了標準化的運作形式。ERP系統(tǒng)的采購管理不僅是先進的管理軟件，還是現(xiàn)代化的管理理念。無論在設計思路、設計方案、模塊創(chuàng)建等方式上都形成了統(tǒng)一的改進方式，利用計算機技術對信息進行有效處理，不僅簡化了傳統(tǒng)的業(yè)務流程，還要建立標準化的使用模型，在現(xiàn)代化系統(tǒng)中，不僅能使企業(yè)根據(jù)模型對管理流程進行全方位處理，還能完善不規(guī)范的運作模式。不僅表現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的簡化形式，工作環(huán)境的規(guī)范性，還能促進工作流程再造，實現(xiàn)有效、合理的管理模式。

（二）控制、監(jiān)督以及分析的區(qū)別。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理模式體現(xiàn)的區(qū)別主要表現(xiàn)為控制、監(jiān)督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進行控制，傳統(tǒng)的采購行為也按照一定的庫存量進行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務。而且，由于在采購期間，采購數(shù)量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據(jù)自己的經驗進行采購。但隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，每個采購物種都會在庫存量中設定好，系統(tǒng)能自動、綜合性地為采購人員提供數(shù)據(jù)參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現(xiàn)對業(yè)務的監(jiān)督與控制。其二，事中實現(xiàn)的監(jiān)督現(xiàn)象，主要在采購過程實施期間，ERP系統(tǒng)的采購管理能夠將企業(yè)整個采購過程進行規(guī)范、標準操作，然后將已經采購的信息、價格以及數(shù)據(jù)等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監(jiān)督與控制，并促進采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它所有的數(shù)據(jù)管理只需要一次性錄用就能實現(xiàn)信息的全部共享，不僅能保證數(shù)據(jù)信息的一致性，還能發(fā)揮真實性以及及時性特點。

（三）較強的業(yè)務性。傳統(tǒng)的采購管理實現(xiàn)采購信息比較難，采購的數(shù)據(jù)資料以及業(yè)務人員的變動現(xiàn)象都會不斷流失。而ERP系統(tǒng)的采購管理能對相關信息隨時查詢，對新的業(yè)務人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業(yè)務操作現(xiàn)象。

（四）供應商的伙伴關系。傳統(tǒng)的采購管理在交易過程中只重視供應商的價格比較，根據(jù)多個供應商之間的競爭，選擇價格比較低的供應商作為合作伙伴。而ERP系統(tǒng)的采購管理體現(xiàn)的是一種拉動模式，主要從一般的戰(zhàn)略關系轉變?yōu)閼?zhàn)略性合作伙伴。

（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預算以及財務付款發(fā)揮的職能都能在財務管理中完成，主要根據(jù)資金物流管理的實際思路，抑制不規(guī)范的采購行為。

（六）全方位的監(jiān)督與控制。全方位的監(jiān)督與控制，主要執(zhí)行的是陽光采購模式。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它是在監(jiān)督與控制過程中完成的，不僅能實現(xiàn)規(guī)范的、標準的陽光采購行為，還能防止腐敗現(xiàn)象的持續(xù)增長。

四、總結

ERP系統(tǒng)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理中的主要方式，它不僅能整合企業(yè)的管理理念，更新企業(yè)管理的業(yè)務流程，還能優(yōu)化企業(yè)內部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務處理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

【參考文獻】

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[2]蔣飛飛.基于ERP系統(tǒng)采購管理的優(yōu)勢分析[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2015（20）：91.

篇7

關鍵詞：電力；物資采購管理；創(chuàng)新

0 前言

當今電力企業(yè)的內部外部環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業(yè)在競爭中取得生存和發(fā)展，就需要及時轉變思路，管理創(chuàng)新，更新管理機制，以實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略目標。對電力企業(yè)而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業(yè)的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現(xiàn)上述兩項主要管理內容的第一環(huán)，要把好這一重要環(huán)節(jié)，進行創(chuàng)新，改革管理模式應是當前各電力企業(yè)積極探索的問題。

1 形成物資采購管理新理念的客觀環(huán)境

外部環(huán)境的形成。隨著市場經濟的發(fā)展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業(yè)實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規(guī)范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發(fā)展突飛猛進，電子商務己滲透到商業(yè)的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

內部環(huán)境的優(yōu)勢。電力企業(yè)是技術和資金密集型企業(yè)，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業(yè)在采購過程中的成木控制創(chuàng)造了空間。

隨著電力企業(yè)管理體制改革，企業(yè)以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業(yè)提高經濟效益的有效途徑，這就使創(chuàng)新物資管理理念成為電力企業(yè)發(fā)展的一種需要。電力企業(yè)資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。

縱觀電力企業(yè)所而臨的內外部環(huán)境，電力企業(yè)要抓住機遇，適時創(chuàng)新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2 完善規(guī)章制度創(chuàng)新，提高物資采購管理水平

當前，一些國有企業(yè)仍未注意建立現(xiàn)代企業(yè)制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現(xiàn)象時有存在，缺乏自我監(jiān)督和自我約束機制，表現(xiàn)在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規(guī)范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業(yè)，造成許多損失和浪費。這在電力企業(yè)也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業(yè)物資采購規(guī)章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業(yè)要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標準，用制度規(guī)范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。

（2）加強物資采的管理監(jiān)贊，嚴肅財經紀律。

物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節(jié)為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環(huán)節(jié)降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業(yè)生產和建設的物資需要，使電力企業(yè)物資采購工作步人良性循環(huán)軌道。

（3）實施物資采購管理現(xiàn)代化。

電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3 全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區(qū)的制約型物資采購計算機競價系統(tǒng)的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。

組織機構。該系統(tǒng)分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：

物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發(fā)放；

物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統(tǒng)計，入庫前驗收，對供應商進行評價； 

物資采購實施及配送中心職能：依據(jù)競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。

流程。由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務往來中的形象、企業(yè)資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發(fā)放準入證。入網后各供應商在交易期內出現(xiàn)二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質量合格。

4 計算機網絡競價采購理念的優(yōu)點

通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購力一式，實現(xiàn)了日常化的競價采購，規(guī)范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。

采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環(huán)境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。

篇8

關鍵詞:采購管理系統(tǒng) 業(yè)務重組 思考

企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務流程，使企業(yè)的采購供應活動在企業(yè)的生產計劃指導下更好的服務企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程。

一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義

業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術和信息技術，健全過程型組織機構，從根本上進行徹底的再設計，從而在質量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學合理。

二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性

(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化

在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務中不確定性因素較多、不同組織結構采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務流程重組，利用工藝流程技術有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應變能力。

(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤

采購業(yè)務是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務流程重組的主要目標是對成本、質量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質的基礎上尋求最低價格的供應商，關注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。

(三)順應知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

在當前信息技術迅速發(fā)展、全球經濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經步入到了知識經濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務重組，對采購業(yè)務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程

(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想

做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務流程重組思想。業(yè)務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內在機理和本質規(guī)律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業(yè)務流程重組策略，使采購業(yè)務流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權利和利益的轉移，因而要求高層領導要積極參與和支持采購業(yè)務重組工作，保障采購業(yè)務重組工作的開展。

(二)建設健全企業(yè)內部采購業(yè)務重組體系

加強企業(yè)內部采購業(yè)務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業(yè)務重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應用相關的信息技術，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓工作，完善基礎設施建設，支持保障采購業(yè)務重組流程的順利進行。 轉貼于

(三)加強企業(yè)采購業(yè)務重組執(zhí)行者隊伍建設

在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業(yè)務重組執(zhí)行者的隊伍建設至關重要。科學合理組織采購業(yè)務流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務重組相關方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發(fā)展，不斷學習新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權，保障信息的及時傳遞，調動執(zhí)行者的積極性。

四、總結

綜上所述，正確認識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應知識時代的發(fā)展要求，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想，健全企業(yè)內部采購業(yè)務重組體系，健全企業(yè)內部采購業(yè)務重組體系，更好的促進采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程工作的優(yōu)化。

篇9

[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優(yōu)勢

油公司是指在國內各油區(qū)進行油田內部部分區(qū)塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰(zhàn)，使我國油公司迅速轉變傳統(tǒng)模式，建立現(xiàn)代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業(yè)的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現(xiàn)現(xiàn)代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。

一、油公司物資采購管理存在的主要問題

近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業(yè)物資采購管理的運轉機制，與現(xiàn)代物流相比還存在較大的差距，只要表現(xiàn)在：

1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。油公司因機構少、規(guī)模小，其物資采購往往采取各自為政的經營方式，造成物資采購統(tǒng)籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業(yè)物資采購管理活動很難達到經營規(guī)模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統(tǒng)籌運作、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理，產生了許多不規(guī)范操作，導致企業(yè)利潤流失、原油開采成本加大。

2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節(jié)點布局不合理，物資采購管理各環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使經營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現(xiàn)在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統(tǒng)和服務網絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數(shù)油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業(yè)生產領域進行供應鏈的全過程管理。

3.缺乏專業(yè)的物資采購管理人員。物資采購管理發(fā)展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現(xiàn)代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現(xiàn)代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展，制約著油公司管理水平的提高和生產成本的降低。

二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發(fā)展

第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業(yè)將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優(yōu)勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢,將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方采購服務業(yè)有相當于4200億美元的市場規(guī)模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規(guī)模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。

我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優(yōu)勢吸引了越來越多企業(yè)的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統(tǒng)全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸?shù)馁M用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發(fā)展迅速，市場潛力非常大。據(jù)有關部門統(tǒng)計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規(guī)模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業(yè)務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據(jù)中國倉儲協(xié)會的調查，我國工業(yè)企業(yè)中，82％的原材料物資采購管理由企業(yè)自己和供應方承擔，商業(yè)企業(yè)比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)的調查則顯示，45％的企業(yè)將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業(yè)將選擇新型物資采購管理企業(yè)。而不是原來的倉儲運輸企業(yè)，并且60％的企業(yè)將把所有的綜合物資采購管理業(yè)務外包給新型的物資采購管理企業(yè)，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業(yè)對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產業(yè)和豐厚利潤的源泉。

三、油公司實行第三方采購的優(yōu)勢

油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優(yōu)勢在于：

1.幫公司省錢

第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現(xiàn)在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：

――規(guī)模采購獲得優(yōu)惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優(yōu)惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優(yōu)惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發(fā)生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩(wěn)定供應關系，能夠保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品的發(fā)生。

――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節(jié)約運雜費用對節(jié)約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節(jié)約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。

――實行規(guī)模加工節(jié)約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業(yè)造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統(tǒng)一加工后，大大降低了材料成本，收到規(guī)模效益。

2.為成本減負

油公司考慮把物資采購管理業(yè)務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業(yè)務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。

由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。

3.一體化利益

第三方采購服務是客戶的戰(zhàn)略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰(zhàn)略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現(xiàn)代化的專用倉庫、個性化的信息系統(tǒng)，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節(jié)省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。

四、油公司實行第三方采購的前景與建議

當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業(yè)大發(fā)展的關鍵期，如能借助于當?shù)赜蛥^(qū)各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節(jié)約成本、增油上產指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業(yè)務重新調整，交給新設立的專業(yè)第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業(yè)，完全按照市場經濟的模式，進行社會化、專業(yè)化協(xié)作。這樣的改革將為油公司大發(fā)展提供堅實基礎和廣闊空間。

在現(xiàn)代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。

1.實現(xiàn)組織結構轉變與戰(zhàn)略轉變同步 。隨著企業(yè)物資管理觀念更新，物資采購戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發(fā)展階段。同樣，油公司在進行現(xiàn)代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。 目前，我國大多數(shù)油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據(jù)自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業(yè)化人才，委以適當?shù)臋嘞蓿阌谖镔Y采購管理參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中去。

2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優(yōu)化的物資采購管理方案保證目標的實現(xiàn)。確立定量和可測評的目標，便于讓專業(yè)化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規(guī)定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態(tài)；同時，油公司可根據(jù)年度物資消耗規(guī)律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規(guī)定其物資供應過程中產生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現(xiàn)油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 ?，F(xiàn)今，網絡化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，油公司可以借助計算機網絡等數(shù)字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統(tǒng)。

五、總結與展望

油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關系是實現(xiàn)企業(yè)物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業(yè)具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求其變革傳統(tǒng)觀念，在充分發(fā)揮資源及信息技術優(yōu)勢的同時，優(yōu)化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩(wěn)妥地開展第三方采購的探索與實踐。

參考文獻：

[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業(yè)物資采購管理管理 2004年3月第1版

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[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發(fā)展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發(fā)中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業(yè)負擔加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節(jié)上做出了相應的調整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優(yōu)劣，都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協(xié)調能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

參考文獻：

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