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關鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 績效管理

事業(yè)單位人事制度的最初設立是按照黨政機關管理干部的方法對員工進行管理，2009年前后隨著事業(yè)單位開始推行績效工資，事業(yè)單位績效考核制度逐步建立。當前，事業(yè)單位通過績效考核在一定程度上強化了對員工的管理，但是考核中存在著各種各樣的問題，績效考核體系難以適應事業(yè)單位改革與發(fā)展的要求，現(xiàn)行人事制度需要尋求突破，特別是需要建立一個科學完善的績效管理體系。事業(yè)單位績效管理體系的建立需要具備相應的條件，本文在分析事業(yè)單位實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉化必要性的基礎上，重點探討了事業(yè)單位實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉化應具備的條件。

一、事業(yè)單位實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉化的必要性

績效考核是針對員工所承擔的工作，采用定性或定量方法，對其實際價值或對組織的貢獻進行科學地評價和考核，并作為晉升獎懲的判斷標準。績效管理是一個評估員工績效的周期性管理系統(tǒng)，它從員工績效管理出發(fā)，通過確定管理者的職責、管理的方式手段、組織戰(zhàn)略目標以及員工績效目標等基本內容，實現(xiàn)員工與組織績效的整合，具體通過績效的計劃、實施、考評、反饋和結果應用等一系列環(huán)節(jié)來持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。從以上績效考核和績效管理的基本含義中可以看到，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理對于組織發(fā)展意義重大，有效的績效管理能開發(fā)員工的知識與技能，激發(fā)員工工作潛能，使組織運轉暢通，促進組織長期目標的實現(xiàn)。

1.有利于實現(xiàn)組織整體和員工個體的雙贏。約翰·R·霍倫貝克（John R.Hollenbeck）認為“有效的績效管理能夠幫助組織達成其經營目標，而發(fā)揮這種作用的途徑則是幫助組織將員工的行為與組織的目標相互聯(lián)系起來”。實施有效的績效管理，能夠激發(fā)員工創(chuàng)新精神，提高員工工作技能，將組織目標滲透到員工的個人目標中，在確保員工實現(xiàn)個人目標的同時，保證組織長遠目標的實現(xiàn)。

2.有利于內部信息交流和組織文化建設。績效管理貫穿于組織內部，員工與組織雙方共同參與，并經過不斷溝通與交流，在績效評價內容和標準上達成共識，既能保證績效管理活動的有效性，又能幫助組織塑造一種和諧的管理氛圍，促進組織文化的推廣與建設。

3.有利于優(yōu)化組織管理業(yè)務流程?？冃Ч芾淼腜DCA循環(huán)能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為組織的薪酬、福利以及績效認可等日常決策提供信息，形成有效的競爭激勵機制、自我約束機制以及彈性的用人機制。組織通過全程控制與及時反饋，針對內外部環(huán)境的變化適時做出反應，使組織的工作業(yè)務流程不斷實現(xiàn)優(yōu)化調整。

二、事業(yè)單位實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉化應具備的條件

1.明確績效內涵，樹立績效管理觀念。事業(yè)單位要實現(xiàn)績效考核到績效管理的轉化，首先不能簡單地把績效管理當作考核評價。當前很多事業(yè)單位熱衷于聘請咨詢公司為其設計績效管理方案，然而實施效果不佳，原因在于他們僅僅追求績效管理的技術運用情況，忽略了績效管理的系統(tǒng)觀念。績效考核強調業(yè)績的評價，而績效管理強調持續(xù)的改善?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理哲學，結合了組織文化、業(yè)務特點和管理水平等諸多因素。一切管理決策都圍繞績效展開，從績效出發(fā)，再回歸到績效，個體和組織的績效水平隨著系統(tǒng)整體的循環(huán)往復不斷得到提升。管理人員通過績效管理對員工的工作表現(xiàn)做出科學評價之余，還可以幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工工作潛能。同時，管理層可以通過績效管理增進科學管理的技巧，養(yǎng)成良好的管理習慣，促進組織戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹落實。

2.強化目標導向，夯實績效管理基礎。績效管理是一種整合了員工目標與組織目標的系統(tǒng)管理活動，因此目標管理是績效管理的重要基礎。合理的績效目標為組織和員工建立了有效的約束和激勵機制，是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。事業(yè)單位目標管理系統(tǒng)存在著基礎設置缺陷，個體的績效標準還停留在傳統(tǒng)的“德政勤績”上，并沒有上升到組織戰(zhàn)略層次，所以事業(yè)單位的績效考評結果通常呈現(xiàn)出“兩層皮”的狀態(tài)，員工個人或部門的業(yè)績往往“十分顯著”，而組織整體目標完成情況卻差強人意。為了順利實施績效管理，事業(yè)單位要將目標管理貫穿于整個管理活動，將組織目標層層分解到員工的個人目標中，分解到目標設立、執(zhí)行、調整、考核、再調整的全部過程中，使個體目標與組織目標相統(tǒng)一，避免偏離重點。同時事業(yè)單位還應從流程和組織結構上界定各種職位、職能對于戰(zhàn)略目標的支持程度，抽出更多的時間和精力對組織承諾進行跟蹤，全程掌握員工工作情況，增強員工個體目標和組織目標的一致程度，實現(xiàn)員工自我控制與自我管理，避免形成管理真空，從而為績效管理的實施奠定堅實的基礎。

3.轉移工作重心，實施全面過程管理。事業(yè)單位最突出的經營特點即不以營利為目標，這一點決定了事業(yè)單位績效考核的特殊性——考核標準量化程度低。從傳統(tǒng)意義上來看，事業(yè)單位績效考核集中體現(xiàn)在員工年度業(yè)績評價結果上，管理者通常以非經濟指標為考核基礎，很多時候憑印象打分，沒有全面客觀衡量員工的工作情況。與績效考核相比，績效管理更注重過程而非評價結果，更注重推動對問題的解決而非尋找問題的出處。事業(yè)單位實現(xiàn)績效考核向績效管理的轉變，應該本著“科學合理、精簡高效”的原則，在現(xiàn)有績效考核基礎上，增加目標管理體系、培訓體系、薪酬體系、激勵體系和個人發(fā)展規(guī)劃體系等若干體系，形成一個覆蓋員工所有行為的管理系統(tǒng)。管理者要突出人本主義思想，重視工作行為與工作結果兩方面內容，充分反映員工的真實績效以及工作努力程度。組織要注重員工自身需要，充分規(guī)劃員工職業(yè)生涯，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預期，同時針對工作能力缺乏但動機充足的員工安排輔導和培訓，向他們提供詳細的績效反饋，幫助員工積極完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

4.加強雙向溝通，激發(fā)員工參與熱情?？冃Э己耸菃蜗虻脑u價活動，而績效管理強調雙向的溝通。過去，我國事業(yè)單位員工參與績效考核熱情不高，大多數(shù)人認為考核流于形式，考核結果不能真實反映自己的工作業(yè)績，對職業(yè)發(fā)展幫助不大。事業(yè)單位要想實現(xiàn)從績效管理到績效考核的轉化，必須改變自上而下的溝通方式，加強管理者與員工的交流，使員工積極參與績效管理全過程。通過有效溝通，組織可以更多地了解員工的工作過程并進行同步管理，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，找到改進方法。員工根據(jù)反饋意見不斷做出調整，可以更好地完成績效目標。員工與組織共同制定績效目標、參與績效管理，可以使雙方避免因認知差異所帶來的沖突，找到共同發(fā)展的方向。

5.構建組織文化，廣泛開展良性競爭。我國事業(yè)單位面臨的眾多體制約束為績效管理的推行設置了無形的障礙。實施績效管理的關鍵在于摒棄原有的刻板觀念，運用先進理論構建以績效為導向的組織文化。組織上下都要圍繞戰(zhàn)略目標進行活動，使員工產生以績效為核心的工作意識，營造出有利于組織良性競爭與健康發(fā)展的氛圍，為員工樹立嶄新的價值觀。這樣的組織文化既能確保員工的工作積極性，又能增添組織活力，是事業(yè)單位改革發(fā)展的基礎，也是提高外部競爭力的前提。

目前，我國事業(yè)單位需要根據(jù)其自身特點，結合企業(yè)績效管理的成功經驗，找尋適用于事業(yè)單位的績效管理模式，逐步具備從績效考評到績效管理轉化所需要的條件，從而使事業(yè)單位績效管理水平不斷地提高。

參考文獻：

[1]黃恒學.中國事業(yè)管理體制改革研究[M].北京：清華大學出版社，1998

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關鍵詞：學分制　班集體　學生個性

班集體是學生學習、生活的單位，是培養(yǎng)學生成長成才的有效載體。然而隨著高校學分制全面推行，傳統(tǒng)意義上的班級越來越松散。班集體教育功能日益被削弱。在這種情況下，必須加強研究，積極探索學分制條件下班集體建設的內容、方法和途徑，實現(xiàn)班集體建設與學生個性和諧發(fā)展。真正發(fā)揮班集體育人功能。

一、學分制給班集體建設帶來的影響

1.學分制下班級管理日趨松散。選課制的推行，打亂了原有的學生班級建制和管理模式，弱化了班集體在高校學生管理中的基礎性作用同時，也削弱了基層黨團組織、輔導員(班主任)、學生干部等傳統(tǒng)學生思想政治教育與管理者的功用。

2.學分制下班級學生缺乏共同目標。集體觀念趨于淡漠的學分制下，由于學生學習、生活的相對不固定性，導致傳統(tǒng)寓教于樂的學生活動等無法有效開展，傳統(tǒng)意義上的黨團活動難以組織，一定程度上失去了對于學生進行思想政治教育的諸多傳統(tǒng)領域。

3.學分制下班級輔導員(班主任)工作難度加大，工作效果堪憂。學分制下，由于班集體這一重要工作平臺的丟失。使得班級輔導員工作量和工作難度均較以往大為增加，并且由于學生德育缺乏具體的評價體系，而在學校在獎學金評定等方面又過大的注重學生成績與其績點，從而在學生中可能形成一定的學習至上、德育無所謂的功利思想，輔導員(班主任)辛苦的工作卻可能收效甚微。

二、班集體作用

班集體的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.管理作用。班集體是學生管理的基本單位。在學校教育中起著最基本的管理作用，學生在班級組織管理中，處于一種有序的狀態(tài)。各班級的協(xié)調一致，又保證了全校教育教學工作的順利進行。

2.教育作用。班集體作為學生之間相互溝通的橋梁，不僅傳遞著學校有關部門的信息，實施對大學生的教育，班集體自身對每個成員也有教育作用。

3.協(xié)調作用。班集體是學生自我管理、自我教育、自我服務的一個自治組織，在學生的自我管理、自我教育、自我服務中，班集體發(fā)揮著協(xié)調各種關系的重要作用。

三、班集體是共性與個性相互統(tǒng)一的整體

一個班集體是由眾多學生組成的，而每個學生都有著不同的個性，正是眾多不同的個性形成班集體的共性，因此良好的班集體形成有賴于班級每一個學生個性的健康發(fā)展，而良好共性是在個性的基礎上形成的，共性一旦形成，便反作用于個性，促進學生素質的進一步優(yōu)化。因此，作為教育者必須避免兩種傾向。一是過分強調學生的社會化，強調統(tǒng)一，要求一律，扼殺了人的個性；二是過分強調學生的個性，教育缺乏必要的引導，學生呈自由發(fā)展趨勢，多元化和個性化不能與統(tǒng)一性有機結合，結果致使倫理道德滑坡，人際關系冷淡，缺乏合作、理解和認同精神，表現(xiàn)為極端的個人主義和自由主義，違背了教育的本真，影響了社會的發(fā)展。

作為培養(yǎng)人的教育活動本身就應該從人的差異性出發(fā)，使每個學生得到發(fā)展，應培養(yǎng)學生具有獨立思考的能力和創(chuàng)新能力。形成“和而不同”的個性本真狀態(tài)。素質教育就是要摒棄那種把不同個性的學生放在一個模子里鑄造的做法，強調尊重個性，因材施教，把個性教育與整體教育有機協(xié)調起來。因此，在班級管理中必須尊重學生個性，使學生能夠各顯其能。各施其才。從而使班級體內不同類型之間及單個學生不同發(fā)展側面之間形成優(yōu)勢互補。

四、班集體建設與學生個性和諧發(fā)展幾點認識

1.建立多元化評價體系，摒棄分數(shù)評價原則。每個學生都有不同的個性和特長，僅憑學習的好壞作為評價一名學生的依據(jù)，必然使其個性發(fā)展受到障礙，也必然阻礙了素質教育的實施。所以，在班級管理中依據(jù)素質教育理念建立多元化評價體系，使每一個學生都有相應的發(fā)展方向。在多元化評價體系中，既要有學習指標，也要有思想品德評價；既要有各類特長指標，也要有創(chuàng)新實踐能力評價。這樣，引導每一個學生都全面認識自己的缺點和優(yōu)點，樹立綜合性目標，也能在不同方面尋找自信心。在班集體中確定自己的位置，使班集體成為自己釋放能力、展示自我的場所。

2.辨證認識學生個性，做到班級管理兼容學生個性差異。一個班級的學生，在氣質、性格、能力上都存在著個別差異，具有不同的心理發(fā)展水平、不同的個性特點等，這些在生活都會表露出來。要辨證認識學生的個性差異性。要仔細了解每個學生個性特點及其發(fā)展水平，從而找準班級管理與學生個性發(fā)展結合點。使班級管理與學生個性差異相結合。

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（一）企業(yè)績效考核有效性的概念 “有效性”屬于一種價值屬性的判斷，它是以作為客體的活動是否能符合主體需要為依據(jù)進行判斷，因此，企業(yè)績效考核有效性是對于企業(yè)績效考核的實施過程以及其產生的結果，能夠使特定主體獲得滿足的程度的一種判斷，即通過最少的人、財、物力及時間等的投入來取得企業(yè)績效考核最佳結果和最大收益。

（二）企業(yè)績效考核有效性的內涵 企業(yè)績效考核有效性是企業(yè)考核主體、考核客體、考核工具和方法以及考核環(huán)境等要素互相作用而產生的一種良性效應，它體現(xiàn)了企業(yè)管理層的價值取向，是過程有效性、結果有效性及價值有效性的統(tǒng)一。

首先，企業(yè)績效考核有效性體現(xiàn)的是一種過程有效性，即績效考核的制度、標準以及方法等能夠有效的運用于企業(yè)績效考核過程中，促進考核目標的實現(xiàn)?？己诵适瞧髽I(yè)績效考核有效性必不可少的一個影響因素，它是考核產出與考核投入資源之比，在考核過程中，企業(yè)應合理配合各項資源，在追求考核目標達成的條件下使考核投入降到最低，或者在既定的投入資源條件下，追求考核效益的最大化。企業(yè)績效考核與政府績效評估不同，政府績效評估關注績效評估后所產生的社會效益，而企業(yè)績效考核則更關注經濟效益。

其次，企業(yè)績效考核有效性也包含著結果有效性，即績效考核的結果能夠準確反映出員工的績效及組織存在的問題，并且結果可以被有效利用，實現(xiàn)員工與組織績效的共同提升。通過績效考核，員工可將企業(yè)的價值取向、工作規(guī)范等內化為自己的行為準則，從而提高個人工作績效，而組織績效是所有員工績效的向量之和，隨著員工個人績效的提高，組織績效的增量將大大增加。因此，績效考核結果是企業(yè)績效考核有效性的一個基礎要素。

最后，企業(yè)績效考核有效性還是一種價值有效性的體現(xiàn)，是指績效考核的結果與特定主體相應需要之間的的契合度。這里所說的特定主體主要是指企業(yè)管理層和被考核者，其相應需求是指：就被考核者來說，希望績效考核可以客觀有效的反映出其工作績效，使其工作成果得到認可，并且獲得相應的獎勵；就管理者而言，旨在通過績效考核診斷出企業(yè)存在的問題并進行完善，提升組織績效，增加組織競爭力。

（三）企業(yè)績效考核有效性的鑒定 績效考核的最終目的是通過對員工進行合理有效的考核，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織績效。企業(yè)績效考核是否有效以及有效性的高低很大程度上表現(xiàn)在員工士氣的高低、員工滿意度的大小、組織目標內部化的程度以及效率的大小，本文認為企業(yè)績效考核有效性的高低主要表現(xiàn)在：

（1）員工士氣?？冃Э己说淖罱K目標是通過合理的績效評估來提升員工士氣，進而提高企業(yè)的生產效率和企業(yè)效益。員工士氣是企業(yè)人力資源管理中的一個重要指標，它是指企業(yè)員工愿意努力工作的愿望強度和工作積極負責、創(chuàng)新及團隊合作的態(tài)度，是包含超額工作、共同目標、承諾和歸屬感在內的一種群體表現(xiàn)。有效的績效考核在客觀公平的基礎上對組織員工績效進行界定，并以此為基礎對員工進行肯定、獎勵或升遷，從而提高員工的工作積極性，使員工士氣高漲。因此，員工士氣的高低是衡量考核有效性的一個直接標準。

（2）員工滿意度。員工滿意度是指員工對其績效考核過程中所包含的各項因素進行評估的一種態(tài)度，即員工對考核結果的接受程度與其期望值的比較程度，員工在績效考核過程中最關注的就是績效考核的標準制定是否公平、合理，績效考核的結果是否能反映真實情況，以及績效考核是否能對員工起到激勵作用，因此，員工對考核結果的滿意度越高，說明考核有效性越高。

（3）效率。效率是指績效考核的效率，是績效考核產出與考核投入資源之間的比率。在投入和技術一定的條件下能夠獲得企業(yè)績效考核效果的程度，即為績效考核的效率，績效考核效率的高低直接影響績效考核有效性的高低。

（4）組織目標內部化。組織目標內化是指組織目標被企業(yè)員工所接受的程度，績效考核通過其有效性的大小影響員工工作的狀態(tài)以及對組織的接受和歸屬程度，組織目標內部化程度越高就說明績效考核有效性越高，或者說績效考核有效性的三個方面得到真正的統(tǒng)一。

二、企業(yè)績效考核有效性影響因素

（一）績效考核的標準 企業(yè)在制定績效考核標準時，應根據(jù)不同的考核對象，制定不同的標準?？己藰藴适菍嵤┛冃Э己说幕A，其制定是否合適，直接影響著企業(yè)績效考核的實施。只有適合企業(yè)的考核標準，才能準確、客觀且有效的衡量出員工的工作績效，保障績效考核的順利進行，提高績效考核有效性。

（二）績效考核的環(huán)境 不同企業(yè)進行績效考核需要根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行針對性地考核，企業(yè)內部環(huán)境特別是企業(yè)文化對績效考核有效實施的影響較大，績效考核制度在一定程度上是企業(yè)文化的反映，同時績效考核又會反作用于企業(yè)文化建設。

（三）績效考核的方法 開展績效考核的方法有很多種，是每種方法都有各自的優(yōu)點和缺點。在選用的時候要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況選擇最有效合適的方法，只有這樣，才能激發(fā)員工的積極性，減少考核過程中的人為阻力，使考核得以順利的進行，保證考核目標的實現(xiàn)。

（四）績效考核的溝通 績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程，績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，考核結果的反饋及運用都離不開管理者與員工之間的溝通。因此，持續(xù)而有效的溝通對于提高績效考核有效性是必不可少的。

三、企業(yè)績效考核有效性存在的問題

（一）考核標準設定不合適 企業(yè)的績效考核標準設定有其特定性，應與企業(yè)的性質、背景、條件及人員等相適應，如實的反應出企業(yè)的工作特點和戰(zhàn)略目標。而實際中，很多企業(yè)奉行“拿來主義”，只圖一時的省時省力，忽略企業(yè)的實際，造成考核標準不能實際應用到考核過程中，考核流于形式，有效性大大降低。

（二）績效考核制度未能植根于企業(yè)文化中 制定績效考核制度，一定要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，應植根于企業(yè)特有的文化中。企業(yè)文化對于績效考核可以起到推動作用，也可以產生阻礙作用，然而，很多企業(yè)卻沒有意識到這一點，考核制度的設定完全脫離企業(yè)的文化環(huán)境，導致員工士氣下降，抵制績效考核的實施，考核有效性無法提高。

（三）考核周期與方法不當 績效考核周期是指員工接受工作績效考核的間隔時間長短。有的企業(yè)平時不考核，到年底才進行考核，由于間隔時間過長導致績效考核有效性降低；有的企業(yè)則考核過于頻繁，造成不必要的人力資源浪費，給組織增加了不必要的成本。另外，考核過程中有多種方法，每種方法都有其優(yōu)缺點和使用范圍，如果企業(yè)選擇的考核方法不合適，也會造成考核結果出現(xiàn)偏差，降低考核的有效性。

（四）缺乏有效溝通與反饋及激勵機制 目前，很多企業(yè)忽視溝通在績效考核中的重要作用，即使設有溝通機制，也沒有起到實際效果。對于考核結果的有效反饋，一些企業(yè)也沒有落到實處，考核結果無反饋，不能以適當?shù)姆绞椒答伣o考評者本人，阻礙了員工績效的提高。另外，績效考核的一個重要作用就是與獎金掛鉤，若只有考核，沒有與考核結果掛鉤的激勵機制，績效考核便起不到應有的作用，無法達到其預期效果，這些都導致企業(yè)在實踐中績效考核的有效性降低。

四、企業(yè)績效考核有效性提高途徑

（一）制定合適有效的考核標準 有效地考核標準是根據(jù)工作而來的，因此在制定標準時要對照所考核員工的崗位說明書，最有效的方法是讓員工參與制定他們自己的績效考核標準，這樣制定出來的標準不僅恰當，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。企業(yè)在制定考核標準的時候應注意以下幾點：首先，考核指標的設定應該嚴格遵循SMART原則?？己酥笜酥挥蟹线@些要求，考核過程中才有明確的參考標準，才能保證考核結果的可用性，從而提高績效考核的有效性。其次，考核指標應盡量定量化，不能定量化的應使其行為化。最后，績效考核不應只考核當期工作，還要設置考核當前較前期增加量的相對考核指標，這樣才使考核更加現(xiàn)實、有效。通過設定公平合理的考核標準，能提高員工的滿意度，進而提高員工士氣，對績效考核有效性的相關標準都有不同程度的正面影響。

（二）績效考核制度符合企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)員工長期工作聯(lián)系過程中發(fā)展起來的并被所有員工普遍接受和認可的帶有組織特色的各種物質財富、精神財富的總和，企業(yè)文化能最大限度的提高組織的凝聚力，有助于實現(xiàn)組織目標內部化。企業(yè)績效考核制度與其企業(yè)文化聯(lián)系密切，企業(yè)文化會直接制約著企業(yè)考核制度的設計和執(zhí)行，同時績效考核制度又會反作用于企業(yè)文化。企業(yè)績效考核制度應植根于企業(yè)文化，有什么樣的企業(yè)文化就要設定與之相應的績效制度，這樣才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（三）選擇合理的考核周期與考核方法 企業(yè)績效考核的有效性是過程有效性、結果有效性和價值有效性的統(tǒng)一，選擇合理有效的考核周期和方法，能提高企業(yè)績效考核的效率以及員工的滿意度，有助于實現(xiàn)企業(yè)績效考核有效性三個方面的統(tǒng)一。企業(yè)可以根據(jù)工作性質、任務完成情況以及員工數(shù)量、獎金發(fā)放周期來決定考核的周期，如根據(jù)工作任務來決定考核周期，普通基層員工的工作績效可以在較短的時間內得到評價，因此考核周期可以相對短一些；而對于管理層和技術人員，其工作績效需要在一個較長的時間內才能得以體現(xiàn)，因此對于他們的績效考核應設置一個較長的周期。在開展績效考核時，要根據(jù)公司部門的具體情況，員工工作的差異程度，以及考核群體的不同，選擇適當?shù)目刹僮餍詮姷目己朔椒ā?/p>

（四）健全績效溝通與反饋機制，正確利用考核結果 有效的溝通與反饋機制不僅可以提高績效考核的效率、員工滿意度、員工士氣，還可以實現(xiàn)績效考核的過程有效性。溝通和反饋，員工可以了解上級對自己的期望，了解自己的績效，并且發(fā)現(xiàn)自己需要改進的地方。同時，員工也可以提出自己在完成績效目標的過程中遇到的困難，請求上級給予指導。因此，應該選擇合適的溝通方式，加強上下級之間、部門間以及考核者與被考核者之前的雙向溝通，將溝通貫穿于整個績效考核過程的始終?？己私Y束后，應將績效考核的結果及時有效的反饋給被考核者，這樣才能使績效考核發(fā)揮最大效用。另外，要正確地利用績效考核的結果，將其與人事管理、薪酬管理等人力資源管理其他環(huán)節(jié)掛鉤。這樣才能提高績效考核的有效性，為企業(yè)正確的決策提供信息。

五、結論

本文全面展開了對企業(yè)績效考核有效性的研究，在總結前人相關研究成果的基礎上，對企業(yè)績效考核有效性的相關問題進行了詳細分析，界定了企業(yè)績效考核有效性的概念，提出了企業(yè)績效考核有效性的鑒定，闡述了企業(yè)績效考核存在的問題，并在此基礎上提出提高績效考核有效性的途徑，從理論研究上為企業(yè)績效考核有效性問題的研究提供了一種新的思路，在具體實踐中也為提高企業(yè)績效考核有效性提供了借鑒經驗。本文在整體研究結構上較為全面，但是也存在一些不夠詳細深入的地方，如在企業(yè)績效考核有效性衡量標準的設定上，可能會有考慮不周，對企業(yè)績效考核有效性影響因素的研究也因主客觀的原因而考慮不盡完善。企業(yè)績效考核有效性的衡量標準及影響因素這兩方面仍需深入研究。

參考文獻：

[1]朱艷麗、范麗新等：《淺談企業(yè)如何進行有效地績效考核》，《財經研究》2009年第6期。

[2]陳立彬：《怎樣增強績效考核的有效性》，《中外企業(yè)文化》2011年第4期。

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關鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業(yè)績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業(yè)績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業(yè)生產效率和經濟效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實際相結合起來，根據(jù)企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標比較單一。企業(yè)績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業(yè)職工在工作上的積極主動性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業(yè)發(fā)展貢獻的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業(yè)員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業(yè)績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業(yè)的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業(yè)職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標方案的初衷相差甚遠。

3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數(shù)企業(yè)的績效考核主要考察的對象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體?；诖斯剩肆Y源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施

1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發(fā)揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據(jù)筆者多年的實踐經驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業(yè)管理經驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性?？冃Э己私Y果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業(yè)職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內部運行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵機制?？冃Э己藨哉婕顬橹鳎苑疵鎽土P為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業(yè)職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業(yè)進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對于績效考核發(fā)展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設定科學合理的績效考核指標。績效考核指標分量化指標和效化指標。量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業(yè)內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實際相結合，根據(jù)企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業(yè)職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻：

[1]李振群.企業(yè)人力資源績效考核工作管理探討.現(xiàn)代經濟信息，2013（01）.

[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.

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一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關系，現(xiàn)在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發(fā)公司內部競爭。

績效考核激發(fā)內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產生隔閡和距離的時刻。

考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優(yōu)秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

三、績效考核會導致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差。

在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規(guī)則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標?？己苏哂袑蛐?，大多數(shù)團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績效考核做出的決策不科學、不系統(tǒng)。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對西北和華東區(qū)的考核會采取統(tǒng)一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去?？冃Э己瞬荒芨F盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

篇6

無。

3.1 優(yōu)質、高效、便捷

3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業(yè)擴受理每筆不起過20分鐘。

3.3窗口服務滿意率：指窗口服務人員在辦理每一筆業(yè)務后客戶能達到滿意率100%。

4.1考核組

4.1.營業(yè)班的考核組由以下人員組成：營業(yè)班長、副班長、業(yè)務引導員組成?？己私M負責組織協(xié)調營業(yè)窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認考核結果。

4.1.2 營業(yè)班長：負責營業(yè)窗口績效考核的審定及公布，負責檢查其他有權考核人員考核意見的真實性和準確性，有權提出其他獎懲意見。

4.1.3 副班長：負責統(tǒng)計考核窗口員工工作質量考核情況，員工培訓考試、日常工作監(jiān)督，匯總統(tǒng)計營業(yè)窗口員工績效得分及工資分配結果，有權提出其他獎懲意見。

4.1.4業(yè)務引導員：負責考核、統(tǒng)計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負責考核、統(tǒng)計營業(yè)窗口員工現(xiàn)場管理情況；有權提出其他獎懲意見。

4.1.5 營業(yè)窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統(tǒng)計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。

4.2監(jiān)督組

4.2.1 營業(yè)窗口績效考核監(jiān)督組由客服中心領導及員工代表組成。監(jiān)督組負責接受員工的申訴，對營業(yè)窗口有異議的考核進行復議，最終確定并反饋結果，該結果為最后結果。

4.3考核人員責任

4.3.1考核人員應對考核結論負責，做到公平、公正、公開?？冃Э己斯ぷ魇强己巳藛T自身績效表現(xiàn)的一個組成部分?？己巳藛T不能繼續(xù)或勝任考核工作時，要按規(guī)定程序調整人員或進行培訓提高。

4.4考核注意事項

4.4.1實事求是，盡量以數(shù)據(jù)及依據(jù)說話。

4.4.2在列入考核期間之前所發(fā)生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內容。

4.4.3確實了解該員工職務及其責任的具體內容及標準，不得以自身所認為重要的工作，夸大員工的成績。

4.4.4考核結果要結合績效改進，通過考核促進工作質量的提高。

5.1考核原則

a.三公：公平、公正、公開原則；

b.雙贏：提升企業(yè)管理水平與提高員工工作效能并重；

c.四基：以工作標準、管理標準、員工評價細則和績效合約為考核基礎；

d.激勵為主、共同發(fā)展。

5.2考核內容

5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應直接扣減相應績效工資）

5.2.1.1考勤與假期考核

5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經班、部門、分管領導、總經理同意后才可通過。5天及以上請假一年內不能超過2次。

5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫(yī)院了具證明，以請假條的形式經班、部門、分管領導、總經理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發(fā)工資。

5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續(xù)，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負責人的日工作分配，按評分細則標準考核，經教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發(fā)，并按員工違紀規(guī)定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。

5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓）一次者，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。當月遲到、早退累計3次者，經過教育還未有改進的，當月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。

5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業(yè)務是態(tài)度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。

5.2.1.1.7考勤員、要嚴格按照《__供電公司營業(yè)窗口績效考核細則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發(fā)現(xiàn)當班值長不實考勤，扣發(fā)100元。

5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調帳、以及相關問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統(tǒng)中或電費專責提供的差錯名單進行責任處罰。

5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責任都必須已書面的形式進行匯報，根據(jù)匯報原因后進行責任劃分。

5.2.2工作績效考核（100分）

5.2.2.1工作質量績效考核評分按100分制，各專業(yè)及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業(yè)的績效考核評分細則進行落實，在相應評分及考核細則中未有列明的，參照營業(yè)廳專業(yè)內有的進行處理落實，如相應專業(yè)內無體現(xiàn)的，領導會議后再定及評分修訂。

5.2.2.2 一個考核月內重點管控業(yè)績指全部都有考核的，本月工作質量績效將全部剔除。

5.2.2.3 供電所業(yè)擴受理參照縣公司業(yè)務受理工作質量考核細則落實，（供電所業(yè)擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數(shù).說明：供電所業(yè)擴受理員還需兼檔案管理）

5.2.2.4為監(jiān)于供電所工作量與主業(yè)同步，在可以輪崗的專業(yè)將納入季度或月度輪崗值。

5.4溝通與改進

5.4.1績效面談

5.4.1.1 營業(yè)班負責人應及時將考核結果

通知員工，并就考核指標涵義、考核評定依據(jù)等與員工本人面談，相互溝通，力求達成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結論寫入績效面談記錄。5.4.2績效改進計劃

5.4.2.1根據(jù)員工月度績效考核結果，班組負責人、副班組與員工共同針對考核中未達績效標準的項目進行原因分析，制定相應的改進措施。由副班長統(tǒng)一安排員工培訓計劃，考核優(yōu)異的員工可享受深造性培訓，未達到工作期望水平的員工應進行崗位提高培訓、上崗資格培訓或轉崗培訓。

5.5其他獎勵

5.5.1優(yōu)秀獎

5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內，績效總分為滿分的，綜合表現(xiàn)最優(yōu)異，設立1-2名做了優(yōu)秀員工。

5.5.1.2獎勵：200元/季。

5.5.2 委屈獎

5.5.2.1目的：使能正確處理業(yè)務，服務態(tài)度好，而遭受客戶、內部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.2.2獎勵：100元。

5.5.3管理獎

5.5.3.1對象：副班長、業(yè)務引導員。

5.5.3.2條件：在一個考勤周期內，績效總分最高、管理本班工作（含指標、培訓、質量、班風等）最優(yōu)的一名管理者。

5.5.3.3獎勵：100元。

5.5.4進步獎

5.5.4.1條件：對照工作質量考評表，本月工作質量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.4.2獎勵：100元。

5.5.5崗位能手獎

5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優(yōu)秀員工”標準，一直在班組業(yè)務培訓競賽領先，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 獎勵：200元。

5.5.6 金點子獎

5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。

5.5.6.2獎勵：50-100元。

5.5.7 全勤獎

5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當年內無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。

5.5.7.2獎勵：每人100元。

5.5.8年度先進員工評選

5.5.5.1 優(yōu)秀員工條件：以年為周期，符合“優(yōu)秀員工”標準，無違章行為，一直在班組業(yè)務能力較強，工作質量較好，年度總分得分最高，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 規(guī)范之星條件：以年為周期，符合“年度規(guī)范服務之星”標準，無違章行為，自身業(yè)務能力較強，工作質量較好，業(yè)務辦理規(guī)范且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。

5.5.9.2以季為周期，工作質量綜合評價最優(yōu)秀值，給予該員工獎勵300元。

5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內，員工經審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內部網頁及不同級別的宣傳層面上發(fā)表的，應分級別予以獎勵，金額按客戶中心規(guī)定發(fā)放。

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關鍵詞：醫(yī)院 績效考核體系 現(xiàn)狀 分析 對策

一、醫(yī)院績效考核的背景

績效考核是醫(yī)院管理的重要內容，隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進，績效考核已經提到了各醫(yī)院的議事日程。國家對公立醫(yī)院改革的政策也比較多，雖然從2009年3月“關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見”提出的“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策”，到2013年12月國家衛(wèi)生計生委提出了“加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設“九不準””，等等，都明確體現(xiàn)醫(yī)改的公益性，但是公立醫(yī)院作為差額撥款單位每年財政撥款進展業(yè)務收入的7%-8%，一般只能滿足離退休人員的工資支出，其他經費均需要通過日常的運營來獲得。加上公立醫(yī)院對收費沒有自主定價權，只有通過提高效率、增加日常的工作量來增加收入，因此公立醫(yī)院的績效考核體系建設顯得尤為重要。

二、醫(yī)院績效考核體系的現(xiàn)狀分析

1.考核手段單一，考核工具陳舊。目前少有醫(yī)院搭建了系統(tǒng)的完整的績效考評體系，可能是醫(yī)療工作的復雜性以及疾病的多變性增加了醫(yī)院績效工作的難度。相比企業(yè)形式多樣的績效考核工具，醫(yī)院的績效考核體系相對簡陋，目前大部分醫(yī)院仍沿用了本世紀初推行的院科兩級核算，即在簡單的成本核算基礎上加上核心指標考核。這種方式對科室團隊建設有幫助，但是存在一定范圍內的“大鍋飯”嫌疑，不利于發(fā)揮個人的主觀能動性和工作積極性。

2.績效考核中收入考核的比重過大。由于公立醫(yī)院依舊需要實現(xiàn)自我發(fā)展，職工收入需要通過日常運營獲得，大多數(shù)醫(yī)院的績效工資計算的基數(shù)依舊是收支結余，在收支結余的基礎上適當進行指標考核，因此有些指標對醫(yī)務人員的導向作用極其有限，這有可能影響醫(yī)務人員對新技術新項目的開創(chuàng)和使用;也有可能導致醫(yī)院選擇患者：比如有條件選擇患者的醫(yī)院會優(yōu)先選擇那些“性價比”較高的患者;一些醫(yī)院會把患者欠費轉嫁給科室，一些高風險、低收益、低收入的患者可能會失去及時救治的機會等等。導致公立醫(yī)院失去了其應有的公益性，也無法體現(xiàn)醫(yī)務人員真正的價值。

3.缺乏績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Э己酥泻苤匾沫h(huán)節(jié)，只有通過有效的績效溝通，將績效考核中存在的問題反饋給被考核單位，達到考核的目的，才能阻止類似問題的再次出現(xiàn)，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。但是目前醫(yī)院大多數(shù)缺乏有效的績效溝通，績效考核僅僅是一種績效工資計算的工具，沒有體現(xiàn)績效考核真正的價值。

三、醫(yī)院績效考核體系優(yōu)化措施

1.明確績效考核目的，創(chuàng)新考核內容。在進行醫(yī)院的績效考核前，應保證全體參與考核的工作人員明確績效考核的主要目的。通過開展各層面專題培訓，讓大家明白績效考核的意義和目的。值得注意的是，工作人員薪資的提高僅僅是績效考核的手段之一，并不是最終的目的?？冃Э己俗罡镜哪康木褪欠e極提升工作人員自身的業(yè)務能力，激發(fā)其工作的積極性，進而使工作人員充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為醫(yī)院創(chuàng)造更多價值，推動醫(yī)院健康可持續(xù)的發(fā)展。與此同時，使得醫(yī)院工作人員更好地規(guī)劃個人職業(yè)生涯，使其更認真地對待績效考核工作。在參與考核的過程中，不斷發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，積極改正并實現(xiàn)個人能力的提升。而在績效考核內容方面則需要進行定期地更新與創(chuàng)新，可以在考核內容中納入醫(yī)院患者的投訴率以及其滿意度的調查等等。

2.建立健全績效考核體系，調整收支考核比重。要想保證醫(yī)院績效考核工作的科學合理，就必須在實際的考核過程中正確地選擇考核的形式，此外，還應該調整績效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，進而確?？冃Э己说某煽兏庸脚c公正，提升考核效果。在原有績效考核中存在的主觀判斷內容后應附加分數(shù)詳細說明，進而有效降低績效考核中的人為因素。在此基礎上，醫(yī)院領導應積極加強同各個崗位工作人員間的溝通與交流，對工作人員實際情況與工作的內容進行詳細地了解，進而在績效考核中進行公正地評定。此外，還應根據(jù)崗位性質的不同選擇不同績效考核的形式，進而保證績效考核更具有針對性。

綜上所述，在對醫(yī)院績效考核工作現(xiàn)狀進行詳細分析以后，提出了具有針對性的優(yōu)化措施。因此，要想積極推動醫(yī)院的發(fā)展，除了構建績效考核體系以外，還應該注重考核結構的反饋和溝通，也就是發(fā)現(xiàn)問題并進行及時解決，進而使員工迅速成長，提高其工作積極性，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值，提高醫(yī)院自身核心競爭力。

參考文獻

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關鍵詞：績效考核 目的 效果

影響企業(yè)競爭力主要有技術、資本、人力資源等三個來源因素。員工的行為直接影響著企業(yè)組織的發(fā)展以及經濟效益。所以，就要通過績效考核對于各崗位的表現(xiàn)要進行有效界定。所謂的績效考核，指的就是在工作過程中，評價員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績與服務意識等行為，同時也可以判斷員工是否與其崗位相匹配，其最根本的目的就是使企業(yè)的經營效益提高，員工的工作效率提高。

一、績效考核的具體內容

1.完成工作任務的情況

可以從以下三方面進行考核評分， 權重約為X%。

第一，根據(jù)完成工作的質量進行列項考核扣分，例如扣分的主要項目有：沒有較好地完成部門的工作計劃，也不能履行部門的職責；對國家政策不熟悉，給公司的有關規(guī)定造成了一定的后果；自己的工作任務也沒能按時完成，起草、上報的文字材料與在生產經營中的數(shù)據(jù)出現(xiàn)了錯誤；在工作中，出現(xiàn)了失誤或者是由于本身的原因而引發(fā)的安全事故帶來的不良影響等。

第二，根據(jù)完成工作的時效進行列項考核扣分，扣分的主要項目是：工作目標任務沒有在規(guī)定的時間內完成；需要集體完成的工作，沒有及時進行協(xié)助而導致延誤工作進展；工作效率非常低，經常需要進行監(jiān)督的；不能在規(guī)定的時間完成部門交待的工作；向部門管理層提出改時績效的一些建議，但沒有改進的等。

第三，根據(jù)完成領導交待的事項的情況進行列項考核扣分，扣分的主要項目是：領導所交待的任務沒有按時完成的；曲解領導的真實目的，產生不良影響的；找借口延誤、推托領導所交待的工作等。

2.執(zhí)行勞動紀律的情況

按照執(zhí)行勞動紀律的情況進行列項考核扣分，其權重約為Y%。其扣分的項目主要有：不按照領導安排的工作進行；在辦事時，忽視公司規(guī)章制度；不能在規(guī)定的時間進行參加不同會議；擅自離崗、遲到早退、曠工等。

3.工作的作風、服務的意識情況

按照工作作風及服務意識等進行列項考核扣分，權重約為Z%。其扣分的項目主要有：挑撥離間，使部門人員產生矛盾；沒有集體榮譽感，推托、拖延工作；沒有強烈的責任感，也不履行職責等。

上述考核的權重X%+Y%+Z%=100%，實際的考核結果根據(jù)員工的工作比例進行統(tǒng)計。

二、績效考核目的探究

績效考核作為企業(yè)運作的一種體制，以提高企業(yè)內部競爭力、塑造一批高素質團隊為目的為服務現(xiàn)代化社會管理的重要手段，伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)作為社會主義公共服務的主體，在社會中扮演著重要的角色。它是承接社會發(fā)展的重要樞紐。它是貫穿社會發(fā)展、促進政治、文化、經濟建設的進步的重要體現(xiàn)?？冃Э己嗽谄髽I(yè)中扮演著重要的角色，所以企業(yè)必須采取有效的措施，將績效考核在企業(yè)中得到充分的發(fā)揮。

1.提高工作人員的服務意識

企業(yè)績效考核的實施，體現(xiàn)了對工作人員多勞多得、按勞分配、獎優(yōu)罰劣、獎懲罰懶的分配原則，使員工的觀念得到轉變，充分調動了工作人員的積極性與主動性，發(fā)揮績效考核相互督促、相互幫助、共同促進的作用，增強了企業(yè)員工的競爭意識、服務意識及服務態(tài)度，扭轉過去企業(yè)服務質量，大大改變企業(yè)的整體形象，是每一個企業(yè)對工作人員的嚴格要求，對增強了企業(yè)團隊組織的凝聚力起到了不可磨滅的作用。

2.提高企業(yè)的綜合實力

通過績效考核的貫徹實施，把績效考核與工作量、服務質量和服務水平相掛鉤，增強企業(yè)人員的工作理念，以企業(yè)發(fā)展為宗旨，以工作態(tài)度為中心，以服務質量為標準，切實做到服務于社會，并提高企業(yè)的綜合實力。

3.績效考核是企業(yè)選拔人才的重要根據(jù)

企業(yè)通過績效考核，分類別、分層次的把量化考核結果作為先進工作者年度評定優(yōu)秀的重要依據(jù)。把日常的工作歸屬于績效考核?？茖W規(guī)范管理，培養(yǎng)高素質人才，必然促進企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展。

三、績效考核效果探究

績效考核的結果和條件主要落實到企業(yè)的人事聘用制度當中。為了使績效在企業(yè)當中得到切實有效的應用，可以將其表現(xiàn)效果規(guī)劃為以下兩點。

1.有效規(guī)范企業(yè)的考核程序。首先企業(yè)對其單位的所有人員以及和現(xiàn)有的工作崗位進行科學有效的分析和研究，組織其內部人員在其工作崗位的職務和性質，使其進行規(guī)范建設。其次，確定工作人員自身所具備的知識及技術水平。第三，考察內部人員自身的日常行為規(guī)范，切合工作崗位性質、自身的知識技術水平及日常生活中的行為規(guī)范，對其本人進行系統(tǒng)性、整體性的公正評定。由于績效考核是企業(yè)對在職人員的一個評定，它關系到員工的切身利益和名譽。所以，改善并完善績效考核體系，也是企業(yè)追求更加公平化、合理化的一個有效形式。

2.有效提高企業(yè)人員的綜合素質?？冃Э己嗽u定成績的高低，很明顯就能反映出一個人員的工作實際情況，同時也能準確的反映出一個人員的綜合素質的。因為一個人的績效考核評定不僅僅體現(xiàn)一個人的工作效果，同時它也體現(xiàn)出一個人在生活和工作當中的態(tài)度和修養(yǎng)。加強并培養(yǎng)企業(yè)人員的綜合素質，增強事業(yè)員工的使命感與責任感，是企業(yè)績效考核能夠順利實施的重要條件，也是提高企業(yè)綜合競爭力的重要手段。

結束語：企業(yè)員工績效考核制度的科學、有效的建立，有利提高員工的積極主動性，還可以使企業(yè)的市場競爭力不斷提升。企業(yè)員工績效的考核要以企業(yè)、員工的發(fā)展為基準點，要有長遠的眼光，通過合理的過程進行考核。要想建立一套與企業(yè)本身相符的績效考核制度，企業(yè)要從實際出發(fā)，不斷從實踐中探索前進。這樣，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標與績效管理的目的才能得以實現(xiàn)。

參考文獻：

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[2]莊漫燕.我國企業(yè)員工績效管理問題與對策探討――績效考核視角[J]. 現(xiàn)代商業(yè). 2010（32）：152-154

[3]王海英.淺議如何運用績效考核提高企業(yè)經濟效益[J]. 現(xiàn)代商業(yè).2012（09）：163-165.

篇9

績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定責任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法、我們經常說的是工作崗位評價，它與績效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對象不同崗位評價與分類足以工作崗位為中心，評價每個崗位的功能和它在企業(yè)中的地位和作用，目的是測量每一個崗位的工作責任、勞動強度、勞動條件以及承擔該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人?？冃Э己司筒煌耍詥T工為對象，及時、全面、準確地了解員工的工作情況，對員工履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進行考核與評價，并根據(jù)考核結果進行薪資調整、獎懲、職務升降、崗位調動、培訓員工能力開發(fā)等工作，科學地管理，引導、激勵員工，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵及辭退等工作的科學性。

2.民營企業(yè)員工績效考核存在的問題

2.1績效管理的盲目性

績效管理的盲目性是企業(yè)績效管理實踐最常見的問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)和為管理而管理。(1)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效目標完成情況良好，但是公司整體的績效卻并不好。部門目標與整體目標的不一致、部門目標之間的矛盾沖突，結果必然導致部門的努力產出對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大，甚至沒有價值，即我們所說的無效績效過多?？冃Э己说拿つ啃赃€表現(xiàn)在績效考核偏離了提高企業(yè)績效的目標，而陷入了為考核而考核的困境?，F(xiàn)實中的許多民營企業(yè)，在引入了績效考核制度后，一直埋頭于對績效考核的規(guī)范化和完備化：績效考核制度制定得繁瑣、難懂，應用性的表格設計得非常復雜，考核的指標設計得非常精確，考核方法更是集眾家之長。

2.2績效考核短期化

我國許多民營企業(yè)績效考核的著眼點放在了追求短期目標上，尤其是過分注重財務指標和不重視員工發(fā)展。

2.3績效管理輕視化

輕視化是企業(yè)績效管理缺乏戰(zhàn)略導向性而引發(fā)的又一重要問題，表現(xiàn)為：走形式和隨意性。①績效考核走形式?，F(xiàn)實中的許多企業(yè)，尤其是許多中小企業(yè)，對績效考核并沒有深刻而準確的認識，他們認為績效考核不重要，不做對企業(yè)沒有什么損失，做了對企業(yè)的業(yè)績也沒有多大提升，反而空耗成本。②績效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現(xiàn)在績效考核環(huán)節(jié)上。一方面，考核標準不嚴謹，大而籠統(tǒng)，考核標準說明含糊不清；另一方面，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等。

3.民營企業(yè)員工有效績效考核的實施策略

堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為民營企業(yè)開展績效考核工作的基點。有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是民營企業(yè)科學規(guī)范管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。雖然“績效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會為企業(yè)效益的提高做出貢獻。民營企業(yè)要實施有效的績效考核要注意：

3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為廠制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制?？冃Э己瞬荒転榱丝己硕己?，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。

3.2進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

許多民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進人狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

參考文獻：

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    第一,一些企業(yè)在績效考核的過程中考核標準的設計不合理甚至沒有標準,無法得到客觀的考核結果,而只能得出一種主觀印象或感覺。第二,以不相關的標準來對被考核者進行考評,極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三,工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語,沒有客觀評分的標尺。第四,采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準,不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。

    二、考核結果沒有很好的反饋

    考核結束后,上級和下級的溝通不夠,沒有進行有效的反饋。企業(yè)對考核結果不重視,導致考核的結果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進行補充,也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣,在企業(yè)的考核工作就喪失了改善員工工作績效這個最重要的作用,同時還耗費了大量的人力物力,考核制度往往流于形式。

    三、完善企業(yè)績效考核的幾點對策

    1.進行科學的工作分析。工作分析是一個企業(yè)做出任何決策的先決條件,只有對企業(yè)進行了科學的工作分析才能做出準確的判斷和決策。具體來說,工作分析就是要明確工作崗位的工作職責,其中就包括包括職位描述和任職資格。第一,準確的對職位進行描述。對工作內容要求必須客觀準確地進行描述,通常包括該職位的主要工作職責、工作的內容、完成工作所需要的職權、在履行工作時與其它職位發(fā)生的工作關系和工作條件等內容,只有正確對職位進行了描述才能知道企業(yè)到底需要什么樣的人才,才知道應采取何種考核標準以及考核方法。第二,客觀描述任職資格。針對勝任者的描述通常包括任職者和基本特征、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求等內容,只有通過對任職資格的描述,這樣企業(yè)才可以把人和職位進行合理的匹配。

    2.制定完善的績效實施計劃。部門領導要與員工一起,就員工一個考核周期內的工作內容、職責權限、任務的重要性、考核衡量的標準、可能遇到的困難及解決辦法、領導所能提供的幫助等問題進行商討并達成共識,這個過程是整個體系的基礎。企業(yè)在制定績效計劃時要體現(xiàn)三個方面的內容:(1)績效目標與企業(yè)目標、企業(yè)目標與企業(yè)戰(zhàn)略密切結合。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具,戰(zhàn)略要層層分解、落實到每一位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。(2)企業(yè)績效、團隊績效、個人績效之間的有機銜接。正因為企業(yè)、團隊和個人的目標來源于戰(zhàn)略,他們之間是層層分解和細化的關系。(3)所有的管理者都要承擔對下屬的績效及能力提升的責任,通過績效考核,引導員工努力實現(xiàn)績效目標,并在目標實現(xiàn)過程中達到企業(yè)高績效和個人價值的實現(xiàn)。

    3.重視績效考核結果的運用。(1)績效考核結果在薪資調整中的運用。多數(shù)企業(yè)都會將績效考核的結果同員工的個人收入直接掛鉤,但往往為了照顧各個部門的利益平衡性,最終導致薪酬分配的平均主義,嚴重挫傷了員工的積極性。因此要科學合理地運用績效考核結果,拉開收入差距,這是企業(yè)激勵員工提高績效的顯性措施。(2)績效考核在培訓工作中的運用。要使培訓效果明顯,必須對培訓需求進行評估?？冃Х治隹梢钥疾靻T工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差,然后決定是否可以通過培訓來矯正偏差。(3)績效考核在制定人力資源計劃中的作用。人力資源計劃涉及分析人員需求,判斷人力供給,及通過有關的人力資源管理項目在供求之間進行協(xié)調,可見人力資源計劃涉及人力資源的信息提供,而績效考核提供的評價信息會與人員離職,人員能力及工作態(tài)度密切相關,這些信息都是制定人力資源計劃所需要的。

    4.塑造健康的績效考核文化。從目前企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決問題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。