導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)商績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商績效考核 供應(yīng)鏈優(yōu)化

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境供應(yīng)商績效考核必要性研究

供應(yīng)鏈管理是為了使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化,從供應(yīng)鏈采購開始,把合適的產(chǎn)品以最少的成本、合理的價格,及時準確地送到消費者手中,滿足最終顧客需求的管理模式。

對于供應(yīng)鏈管理而言,供應(yīng)商是管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果供應(yīng)商管理出現(xiàn)問題,則下游的各環(huán)節(jié)將無法做到最優(yōu)。因此,對于下游企業(yè),如果將訂單交給經(jīng)過評估績效好的供應(yīng)商,產(chǎn)品在質(zhì)量上能放心,同時也能爭取到好的價格,而對于供應(yīng)商而言,也可以從整條供應(yīng)鏈的績效成果中獲得收益。因此,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的上下游企業(yè)是一種雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,能夠使整個供應(yīng)鏈富有競爭力。

在企業(yè)生產(chǎn)過程中,采購成本占總成本比重的30%～80%,采購成本在總成本中的比重是非常大的。供應(yīng)商提品的價格和質(zhì)量決定了最終銷售品的價格,從而也決定了商品的市場競爭力。好的供應(yīng)商是企業(yè)成功采購的決定因素,理想的供應(yīng)商能夠讓供應(yīng)鏈整體降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度。所以,對供應(yīng)商的績效考核是一個關(guān)鍵問題,企業(yè)必須對供應(yīng)商進行績效考核,并進行評估和選擇。

二、供應(yīng)商績效考核中的幾個關(guān)鍵性指標(biāo)研究

1.成本控制。應(yīng)商管理中的采購成本控制是一個關(guān)鍵問題,因為采購成本增加就意味著產(chǎn)品價格提高,不利于供應(yīng)鏈整體參與市場競爭。

供應(yīng)鏈主體企業(yè)在采購成本控制環(huán)節(jié),首先應(yīng)明確最終產(chǎn)品在市場中的定位,在比較同類型競爭性產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,確定最終產(chǎn)品的市場合理價位。在此基礎(chǔ)上,逐級向上游反饋,對供應(yīng)商的產(chǎn)品提出成本要求,可依此設(shè)定一個參數(shù)指標(biāo),對供應(yīng)商進行評估和考核。

2.及時供貨。供應(yīng)商績效考核的第二個指標(biāo)就是供貨的及時性。由于目前的市場中的產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于需方市場,顧客具有極大的選擇權(quán),因此,對于整條供應(yīng)鏈而言,壓力非常大。而供貨的及時性,就是不得不面對的一個顧客需求指標(biāo)。

供應(yīng)鏈主體企業(yè)根據(jù)顧客需求時間進行推算,通過逐級分解,計算出產(chǎn)品生產(chǎn)加工時間及原材料供應(yīng)時間。因此,在選擇供應(yīng)商時,就具有了一個可量化的考核指標(biāo),要求供應(yīng)商必須按照供應(yīng)鏈主體企業(yè)生產(chǎn)要求,及時供應(yīng)。

至于供應(yīng)的具體方法,雙方可以共同協(xié)商,例如如果供應(yīng)商距離生產(chǎn)企業(yè)較近,可以采取JIT方式直接送至生產(chǎn)線,如果供應(yīng)商距離生產(chǎn)企業(yè)較遠,可以采取VMI方式等。

3.質(zhì)量可靠。供應(yīng)商管理的重要性不僅體現(xiàn)在成本和時間上,還體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上。由于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的源頭,因此原材料的質(zhì)量優(yōu)劣,直接決定了供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

在考核供應(yīng)商時,應(yīng)對原材料的生產(chǎn)質(zhì)量進行嚴格的評估和控制。

首先,應(yīng)根據(jù)最終產(chǎn)品的要求,確定原材料的質(zhì)量要求。整條供應(yīng)鏈應(yīng)根據(jù)顧客需求制定不同的產(chǎn)品質(zhì)量策略,在此基礎(chǔ)上,再對供應(yīng)商進行質(zhì)量要求,盡可能提高性價比,滿足不同顧客的不同需求。

然后,要求供應(yīng)商對原材料生產(chǎn)的全過程建立質(zhì)量規(guī)范。要求供應(yīng)商對機器設(shè)備、人員配備、及原材料制作工藝及零配件進行嚴格監(jiān)控,同時要求供應(yīng)商對其產(chǎn)品進行抽檢或全檢。

最后,進行派送專家跟蹤服務(wù)。供應(yīng)鏈主體企業(yè)派送專家直接為供應(yīng)商企業(yè)服務(wù),簡單地說就是監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。對于材料的選擇和先進的生產(chǎn)技術(shù)做出更好的選擇,讓原材料生產(chǎn)能夠更好的保證質(zhì)量,使更多的消費者滿意。

三、我國企業(yè)應(yīng)該如何實施供應(yīng)商績效考核

1.成立評選小組。企業(yè)建立一個專門的小組來控制和實施供應(yīng)商管理,小組成員來自采購,質(zhì)量,生產(chǎn),工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門。這些成員要有團隊合作精神以及一定的專業(yè)技能。

評選小組應(yīng)與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,來確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望,企業(yè)應(yīng)盡可能早的讓供應(yīng)商參與到評選的設(shè)計過程中。然而,企業(yè)的力量和資源畢竟是有限的,只能與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密的合作關(guān)系,所有參與的供應(yīng)商應(yīng)該是盡量少的。

評選供應(yīng)商的一個主要工作是調(diào)查,收集有關(guān)供應(yīng)商生產(chǎn)運作等全方位的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上,就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行供應(yīng)商的評選。

在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中,市場需求不斷變化,企業(yè)可以根據(jù)實際情況及時修改供應(yīng)商評選標(biāo)準,或重新開始供應(yīng)商評價選擇。

2.高層重視。供應(yīng)鏈產(chǎn)品的最終質(zhì)量好壞,供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)起著決定作用。

在評價和選擇供應(yīng)商時,雙方高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)直接參與。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過考查,一旦決定加入某一條供應(yīng)鏈時,就應(yīng)該全力以赴為供應(yīng)鏈整體運營效率的優(yōu)化提供支持。支持行為的首要體現(xiàn)就是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。高層領(lǐng)導(dǎo)的參與,可以加強企業(yè)各級管理層的重視程度,推進各類規(guī)范化管理的運行,使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證。并且在執(zhí)行合作過程中出現(xiàn)問題,雙方可以更好地協(xié)商解決,目的都是為了保證供應(yīng)鏈整體的利益最優(yōu)。

3.建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以更好地實施供應(yīng)商的績效考核。完善的信息系統(tǒng)主要體現(xiàn)在兩個方面,一方面是單一企業(yè)已經(jīng)擁有了良好的信息化系統(tǒng),包括良好的管理行為、計算機軟硬件能力、人才資源等,具體應(yīng)用包括企業(yè)級OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)等。另一方面是以供應(yīng)鏈主體企業(yè)為核心的,涉及供應(yīng)鏈整體的信息系統(tǒng)。這涉及到供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息橫向聯(lián)合,使得供應(yīng)鏈在信息系統(tǒng)的支撐下,更加快捷和流暢。完善的信息系統(tǒng),使得供應(yīng)鏈主體企業(yè)能夠很好地了解整個供應(yīng)鏈的運行效率,便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的瓶頸節(jié)點,并依此展開效率考核,并體現(xiàn)供應(yīng)鏈的動態(tài)性特征。

參考文獻:

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平衡記分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于，它把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，從四個維度更全面地考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認識。

某大型信息中心負責(zé)對某市所有企事業(yè)單位的信息進行維護，其使用的硬件基礎(chǔ)設(shè)備以大型機、高性能小型機及服務(wù)器群組成，網(wǎng)絡(luò)方面采用光纖的方式直接連入骨干網(wǎng)，其內(nèi)部使用的軟件系統(tǒng)以大型數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)為主。該信息中心共有員工20名左右，其日常的硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件維護大量采用了外包服務(wù)的方式，請相關(guān)的供應(yīng)商進行日常及突發(fā)事件的管理。

在2006年以前，該信息中心的不同供應(yīng)商所提供的外包服務(wù)質(zhì)量存在較大的差異，服務(wù)好與壞，取決于供應(yīng)商的服務(wù)水平，這也導(dǎo)致了很難對相關(guān)的供應(yīng)商進行考核。

因此，在2006年，該信息中心引入了IT平衡記分卡這一有效的管理IT服務(wù)績效的工具，對相關(guān)的供應(yīng)商進行更為細致與可控的服務(wù)績效考核。通過半年的試運行之后，該信息中心加強了對供應(yīng)商的控制，供應(yīng)商的服務(wù)水平也得到了相應(yīng)的提升。

作為一套企業(yè)業(yè)績評價體系，傳統(tǒng)平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)衡量了經(jīng)濟方面收益，但忽視了其經(jīng)營管理能力改善等隱性收益。企業(yè)管理者是企業(yè)信息化投資績效評價的倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他們對信息技術(shù)投資的滿意度自然在很大程度上決定了企業(yè)信息化投資績效評價結(jié)果。因此，我們在對信息化績效進行考核評價時，應(yīng)該把企業(yè)管理者的滿意度也考慮在內(nèi)。所以我們對傳統(tǒng)平衡記分法模型做了以下改進：在原有的財務(wù)、內(nèi)部運作、客戶和學(xué)習(xí)與成長四個視角的基礎(chǔ)上增加了企業(yè)綜合競爭力視角，構(gòu)成一個擁有五個視角的改進后的平衡記分卡模型。

四個指標(biāo)維度

在ITSM績效考核指標(biāo)體系中，首先要確定關(guān)鍵的成功因素?；谀壳耙约拔磥鞩T戰(zhàn)略的發(fā)展分析，可以看到，IT部門不僅具有一般部門的共性，同時兼有服務(wù)部門和成本中心的特質(zhì)。因此，對IT服務(wù)的考核可以從財務(wù)、運營績效、用戶滿意、人才與創(chuàng)新四個方面入手。

根據(jù)信息化運維的業(yè)務(wù)特點和未來發(fā)展需要，考慮到在運維管理方面已進行的工作，以及績效管理的可操作性，對其中用戶滿意和人才與創(chuàng)新進行進一步因素分析。

其次要確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，這包括財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)、用戶滿意關(guān)鍵績效指標(biāo)、員工與創(chuàng)新關(guān)鍵績效指標(biāo)以及運營關(guān)鍵績效指標(biāo)。

在財務(wù)方面對信息化運營進行控制，主要目的在于促進投資建設(shè)的合理化，這樣也可以同時降低IT服務(wù)的成本。

信息化服務(wù)運維的職責(zé)在于給客戶提供IT服務(wù)，因此對于運維的考核也應(yīng)該考慮到用戶角度，主要從用戶滿意、服務(wù)的效率來分析，如表1所示。

在運營方面對信息化服務(wù)運維工作的績效考核，主要體現(xiàn)在服務(wù)保障上，確保服務(wù)的可用性、安全性，如表2所示。

在員工與創(chuàng)新部分的成功因素主要包括了員工素質(zhì)、人員管理和人員培訓(xùn)與發(fā)展，如表3所示。

考核權(quán)限及程序設(shè)計

根據(jù)IT組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的部門設(shè)置和職能分布，以及績效考核數(shù)據(jù)來源，確定對信息化運維等的考核關(guān)系與考核權(quán)限。信息化日常運行狀態(tài)和運維服務(wù)及員工的發(fā)展是被考核的對象，要從各個維度對其進行全面考核。考核者包括三部分，應(yīng)用部門、管理部門和IT部門。應(yīng)用部門是實際IT系統(tǒng)使用部門，著重從用戶滿意維度對被考核者做出考核評價；管理部門負責(zé)信息化綜合管理（建設(shè)/運維），著重從財務(wù)維度對被考核者做出考核評價；IT部門負責(zé)運維服務(wù)、服務(wù)臺的信息中心，著重從用戶滿意、運營和員工與創(chuàng)新方面做出自我評價。而第三種角色就是審核者，由負責(zé)信息化綜合管理的管理部門擔(dān)任，要從多個維度對績效考核結(jié)果進行整理、匯總。

IT服務(wù)績效考核程序大致可以分為三個步驟。第一步：考核標(biāo)準的確定。這包括運維績效考核指標(biāo)的確定、運維績效考核指標(biāo)目標(biāo)值和評分標(biāo)準的確定、日常運維績效考核指標(biāo)體系及制度的，這部分工作主要由管理部門負責(zé)，信息中心提供技術(shù)和專業(yè)方面的協(xié)助。

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【關(guān)鍵詞】采購 問題 治理對策

一、物資采購中存在的主要問題

（1）對產(chǎn)品市場價格信息的變化反應(yīng)遲鈍，價格的調(diào)整步伐相對滯后，帶來的直接后果是：產(chǎn)品價格該低不調(diào)低，增加了企業(yè)的采購成本，該高不調(diào)高，供應(yīng)商不愿供貨，影響企業(yè)的生產(chǎn)。

（2）采購方式簡單，不靈活。不少物資采購部門不注意從生產(chǎn)的時間出發(fā)，一味的講集中講統(tǒng)一，對產(chǎn)品采購使用了“一刀切”的簡單辦法，使人感到又回到了計劃經(jīng)濟時代，這種簡單的做法，對企業(yè)生產(chǎn)造成的影響是不言而喻的。

（3）對供應(yīng)商的管理不到位。不少企業(yè)對進入資源市場的供應(yīng)商采用了準入制度，但對供應(yīng)商的管理尚不到位。主要表現(xiàn)得兩個方面：一是對供應(yīng)商的管理比較混路。對龐大的供應(yīng)商隊伍如果管理，認識不足，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準，二是過分注重產(chǎn)品的單筆交易價格，頻繁的更換供應(yīng)商，沒有建立一種“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的雙贏合作伙伴關(guān)系。

（4）采購人員綜合素質(zhì)亟待提高。主要表現(xiàn)有亮點：一是專業(yè)知識水平、業(yè)務(wù)能力不高。二是思想道德水平底下，吃拿卡等腐敗現(xiàn)象屢見不鮮。這些，都影響了物資采購的質(zhì)量。

二、治理對策

（1）加快價格信息化建設(shè)步伐，建立可以控制的產(chǎn)品價格定制機制。物資采購價格管理人員對產(chǎn)品的定價，要隨時隨地的從不斷變化的產(chǎn)品市場價格入手，利用市場調(diào)查法（也成市場詢價法），對統(tǒng)一類型、品種、規(guī)格的物資手機至少三種以上的價格信息，建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇。對某些價格變化快的物資產(chǎn)品，要隨物資產(chǎn)品價格的變化及時作出調(diào)整。方法是：價格管理人員對這些價格變化快的產(chǎn)品，不必通過層層的集中審批的方式，可采取價格備案等靈活多樣的方式，先定價采購，然后由價審計部門進行比價審計，以加強對產(chǎn)品定價的監(jiān)管。

（2）從實際出發(fā)，采用靈活多樣的采購方式。意識根據(jù)五子的分類，確定采購的方式。一是根據(jù)分類。大部件的物資可進行集中采購，價格上因規(guī)模優(yōu)勢得到優(yōu)惠，可以節(jié)約大量的采購資金；統(tǒng)一配撥、運輸，節(jié)約物流運輸費用。零星、急需、金額較小的物資 ，可適當(dāng)靈活，自主采購。這樣，既可以及時保證生產(chǎn)供應(yīng)，又可以因減少物資環(huán)節(jié)，降低運輸成本。二是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的地理分布，確定采購方式。有些內(nèi)部企業(yè)邊遠分散，離總部（或總公司）路途遙遠，尤其是對于生產(chǎn)企業(yè)，由于生產(chǎn)用料的突發(fā)性和不可預(yù)測性，單一的集中采購配送，顯然是不適合的。三是根據(jù)五子的特性和使用環(huán)境，確定采購方式。對那些專業(yè)性強，技術(shù)要求高的物資產(chǎn)品，可以委托專業(yè)人員采購或協(xié)助采購，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量。

（3）加強對供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。意識供應(yīng)商的數(shù)量和選擇要適宜。供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，采購成本的控制缺乏力度。從供方來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以夠采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因此在對供應(yīng)商數(shù)量選擇的問題上，既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策。一般來說，對同一類產(chǎn)品，供應(yīng)商的數(shù)量選擇以不超過3—4家為宜。二是加強對供應(yīng)商的績效考核。在與供應(yīng)商的合作過程中，要有一個具體的可操作的管理標(biāo)準，加強對供應(yīng)商行為的績效考核，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。如建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效考核的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作問題：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵或獎懲。這樣可促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時供貨，從而有效地降低采購總成本。三十余供應(yīng)商那皇姑建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，要與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的關(guān)系。這樣既可通過長期的合作，獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，游客在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，也是供應(yīng)商擁有了長期穩(wěn)定的大客戶，保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。

（4）從教育管理入手，不斷提高采購供應(yīng)人員的綜合素質(zhì)。物資采購是一項系統(tǒng)的工程，要搞好采購供應(yīng)工作，首先要解決的時候人的問題。如何提高采購供應(yīng)人員的綜合素質(zhì)、整體素質(zhì)呢？有以下幾點值得參考：一是加強反腐倡廉的感性教育。理性教育具有指導(dǎo)意義，毋庸置疑，但通常情況下，易流于空洞枯燥的說教，易流于形式。而感性教育，最易觸動受教者，達到理想的教育效果。因此，要多開展一些以貪污受賄為主要內(nèi)容感性教育。二是加強業(yè)務(wù)知識能力的培訓(xùn)?？梢酝ㄟ^辦學(xué)習(xí)班、外出參觀等形式，對物資采購人員，加強與采購任務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，提高物資采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。三是定期對物資采購人員的綜合素質(zhì)進行考核。如可以通過走訪廠家、供應(yīng)商，問卷調(diào)查產(chǎn)品使用者等形式，對物資采購人員的思想道德素質(zhì)進行考核；可以通過理論考試的形式，對采購人員的專業(yè)知識能力進行考核。在此基礎(chǔ)上，建立考核檔案，以便任免之用。

（5）建立健全監(jiān)督制約機制。規(guī)范物資采購工作，不能只靠人的自覺和覺悟，根本的途徑還是靠制度，使包括經(jīng)銷者在內(nèi)的所有人都能做到有法可依，有章可循。而物資采購，是一項復(fù)雜工程，不依制度而行的人和事時有發(fā)生，這就必須建立一套切實可行的監(jiān)督制約機制。

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[關(guān)鍵詞]供應(yīng)商管理；采購管理；采購效率

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718187

采購管理對于企業(yè)提升競爭力具有十分重要的意義，而供應(yīng)商管理作為采購管理領(lǐng)域中的重要內(nèi)容，同樣對企業(yè)未來的發(fā)展具有舉足輕重的作用，良好的供應(yīng)商管理不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對市場資源進行合理的配置，最重要的是能夠幫助企業(yè)在降低采購成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提升。然而，許多企業(yè)對于供應(yīng)商管理的認識還不夠深刻，不重視供應(yīng)商的篩選、資信評估、合作評估及合作等，這就容易造成日后合作過程中的人力、物力浪費，甚至使企業(yè)的正常運營也受到影響。應(yīng)對供應(yīng)商管理中存在的問題進行深入的分析，并提出相應(yīng)的對策，不斷完善企業(yè)的供應(yīng)商管理活動，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

1供應(yīng)商管理存在的問題

11缺乏合理的供應(yīng)商選擇標(biāo)準

供應(yīng)商管理活動中最重要的工作之一就是供應(yīng)商的選擇，其是采購活動的基礎(chǔ)。建立合理的標(biāo)準選擇供應(yīng)商，可以節(jié)省企業(yè)的人力、物力，同時也能夠維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。目前，許多企業(yè)往往只看重產(chǎn)品的價格，而對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等都漠不關(guān)心，這可能造成企業(yè)的更多損失。作為買方的企業(yè)，一定要綜合考慮各種因素的影響，從而找到最合適的供應(yīng)商。

12對供應(yīng)商的價值缺乏足夠的認識

目前多數(shù)企業(yè)特別是一些中小企業(yè)認為，采購活動只是企業(yè)的一個輔助職能，僅為企業(yè)提供生產(chǎn)所需的原材料而已，這就導(dǎo)致企業(yè)對評估自身與供應(yīng)商的關(guān)系缺乏足夠的認識，從而就更不會評估供應(yīng)商的發(fā)展對企業(yè)自身的影響，這就導(dǎo)致企業(yè)采購效率的降低。以企業(yè)自身的利益最大化為標(biāo)準，就難以與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，這樣也會導(dǎo)致供應(yīng)商對企業(yè)缺乏重視，最終對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。即使有些企業(yè)也認識到了供應(yīng)商對自身發(fā)展的重要性，但還是以自身利益最大化為出發(fā)點，不重視供應(yīng)商的利益，這對企業(yè)的采購活動也十分不利。

13缺乏合理的供應(yīng)商審核與資質(zhì)認證的體系

在對供應(yīng)商進行選擇之前，對供應(yīng)商進行審核和資質(zhì)認證也是必不可少的一項工作，供應(yīng)商認證之前需要進行供應(yīng)商審核，其目的主要是對供應(yīng)商進行選擇，篩選出最好的供應(yīng)商最終實現(xiàn)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。之后為了進一步細致地考察供應(yīng)商的能力，供應(yīng)商資質(zhì)認證也是必不可少的，因此同有枰建立合理的供應(yīng)商資質(zhì)認證體系，可以幫助企業(yè)獲取有關(guān)產(chǎn)品的相關(guān)信息，使企業(yè)以最優(yōu)的價格獲取最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的設(shè)計中，并站在供應(yīng)鏈角度，與供應(yīng)商構(gòu)成一個利益共同體，實現(xiàn)與供應(yīng)商長期的合作伙伴關(guān)系的建立，以達到效益最大化。但是目前許多企業(yè)盲目地認為，我們只需要以最低價拿到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品就好，對供應(yīng)商進行審核和資質(zhì)認證只會浪費企業(yè)的時間和精力，對企業(yè)產(chǎn)生不了實際效益。這樣其實對于我們與供應(yīng)商建立長效的合作關(guān)系、實現(xiàn)共贏發(fā)展是十分不利的。

14沒有對供應(yīng)商進行分類管理

不同類型的供應(yīng)商對于企業(yè)來說重要性程度是有所不同的，應(yīng)對供應(yīng)商進行合理的分類，以免造成不必要的資源、資金浪費。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系往往表現(xiàn)為雙方競爭的關(guān)系，這就導(dǎo)致許多企業(yè)不能區(qū)別對待各供應(yīng)商。然而合理的供應(yīng)商分類，可以提升某些供應(yīng)商的積極性，為企業(yè)帶來效益。

15合理的供應(yīng)商績效評估與反饋機制比較欠缺

供應(yīng)商績效考核是指在一定時期內(nèi)對供應(yīng)商滿足企業(yè)需求情況進行考核和監(jiān)督，是企業(yè)供應(yīng)商管理活動的重要組成部分。一般來說，企業(yè)都會對供應(yīng)商進行績效考核，但問題是缺乏一整套合理的績效評價體系。同時，由于供應(yīng)商在外部，我們也很難察覺到供應(yīng)商內(nèi)部的變化，這就使企業(yè)的績效考核面臨重大挑戰(zhàn)，因此建立合理的供應(yīng)商績效評價體系顯得尤為重要，但由于認識不足，導(dǎo)致建立供應(yīng)商績效評估和反饋機制在企業(yè)中得不到重視，即使建立供應(yīng)商評價體系，在設(shè)計方面也存在指標(biāo)不完整、內(nèi)容不具體的問題；而在運用過程中，實施不到位、反饋不及時也大大削弱了供應(yīng)商績效評價體系所應(yīng)發(fā)揮的作用。

2供應(yīng)商貿(mào)易的對策

21從供應(yīng)鏈角度出發(fā)認識供應(yīng)商價值

站在供應(yīng)鏈角度，供應(yīng)商不再是一個與企業(yè)沒有任何關(guān)系的獨立個體，而是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關(guān)的重要合作伙伴，是一個相互影響的利益共同體。因此，企業(yè)在進行采購活動時，一方面要關(guān)注于自身發(fā)展和自身利益的最大化；另一方面要幫助供應(yīng)商實現(xiàn)其不斷進步。

最重要的是要讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中來，甚至讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的設(shè)計中來，保證信息的即時分享，即時溝通，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈績效利益最大化。這樣做，盡管在短期效益不明顯，但在長期上穩(wěn)固加深了合作關(guān)系，達到了“雙贏”的效果。

22供應(yīng)商審核和資質(zhì)認證體系的全方位建立

供應(yīng)商的審核一般包括供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、管理制度和質(zhì)量管理等方面，然后，我們需要對這些內(nèi)容進行客觀的評分，從而確定供應(yīng)商的優(yōu)劣。對于資質(zhì)認證方面，我們要確立合理的資質(zhì)認證內(nèi)容和流程，從而使企業(yè)和供應(yīng)商自身更加了解供應(yīng)商目前的供應(yīng)現(xiàn)狀，從而使供應(yīng)商不斷完善自身，企業(yè)也能夠找到合適的供應(yīng)商。

23實現(xiàn)信息共享，完善供應(yīng)商績效評價和反饋機制

信息的透明性可以實現(xiàn)企業(yè)之間信息的共享，實現(xiàn)企業(yè)間的互相了解，從而使供應(yīng)商能夠更好地滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造更大的價值?，F(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)與供應(yīng)商之間建立信息交換的橋梁，運用現(xiàn)代信息技術(shù)可以實現(xiàn)信息的高效互通，從而使企業(yè)能夠及時掌握供應(yīng)商內(nèi)部信息，并能夠及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商供貨過程中存在的問題，并采取措施及時解決，并最終實現(xiàn)對供應(yīng)商的監(jiān)督，從而不斷提升企業(yè)的采購效率。而績效評價的目的就是一方面起著監(jiān)督控制的作用；另一方面也是供應(yīng)商激勵或懲罰的依據(jù)。企業(yè)在進行績效評價的過程中，可以采用四大類指標(biāo)包括供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、價格指標(biāo)、支持與配合的指標(biāo)等全方位對供應(yīng)商進行績效評估，并對這四大類指標(biāo)進行進一步的細化分解，從而最終形成一個完整的績效評價指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上對供應(yīng)商進行全方位評價，最后依據(jù)評價結(jié)果及時對供應(yīng)商進行反饋，并實施獎勵懲罰機制，促進供應(yīng)商的不斷改進，使其更好地滿足企業(yè)的采購需要。

3結(jié)論

企業(yè)的物資采購活動中最不可或缺的市場主體就是供應(yīng)商，因此，需要對供應(yīng)商實現(xiàn)全方位評估，這就需要建立科學(xué)合理的評估體系，只有這樣才能不斷對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生重要的價值。我們知道，合理的供應(yīng)商評估體系，能夠幫助企業(yè)開展良好的供應(yīng)商管理活動，這就要求供應(yīng)商不斷提升自身實力從而滿足客戶發(fā)展。在這個過程中，企業(yè)可以在降低成本的基礎(chǔ)上，提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，同時不斷提高客戶滿意度，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得一席之地，最終實現(xiàn)雙贏。因此企業(yè)要重視供應(yīng)商對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，并對自身在供應(yīng)商管理中出現(xiàn)的問題，進行深入分析，并及時采取適當(dāng)?shù)拇胧?，最終實現(xiàn)與供應(yīng)商關(guān)系健康、良好、長遠的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李詩倫淺談企業(yè)采購供應(yīng)商的管理[J].當(dāng)代經(jīng)理人：下旬刊，2006（5）

篇5

關(guān)鍵詞：火電企業(yè);燃料煤;燃料煤供應(yīng)商

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年2月13日

一、緒論

（一）研究背景。隨著我國加入WTO，以及市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對火電企業(yè)燃料煤采購?fù)耆袌龌Ｔ絹碓蕉嗟幕痣娖髽I(yè)開始意識到燃料煤市場價格的變化，以及燃料煤供應(yīng)量的波動對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的重要影響。特別是近幾年來，雖然燃料煤市場價格受國際經(jīng)濟大環(huán)境影響不斷地徘徊，但作為不可再生能源，其市場價格仍會回到高位。對于占生產(chǎn)成本近七成的火電企業(yè)，如何降低燃料煤的采購成本，已被越來越多的火電生產(chǎn)企業(yè)所重視。意識到必須提高對燃料煤供應(yīng)商的科學(xué)管理，來降低火電企業(yè)燃料煤采購成本和保證其供應(yīng)的穩(wěn)定性。

（二）研究目的。經(jīng)濟要發(fā)展，電力要先行?；痣娖髽I(yè)生存與發(fā)展的意義就在于為社會經(jīng)濟發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。然而，火電企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展就需要保持良好、穩(wěn)定的生產(chǎn)運營，保持一定的盈利空間。在目前環(huán)境下，對于燃料煤采購成本占生產(chǎn)成本較大比重的火電企業(yè)來說，如何降低燃料煤采購成本，保證燃料煤供應(yīng)穩(wěn)定，使火電企業(yè)獲得更大的利潤空間呢？我作為一個從事火電生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)管理的專職人員，通過多年的工作實踐經(jīng)驗和研究，認為目前國內(nèi)燃料煤市場價格還有重回市場價格高點的可能，只有運用所學(xué)的采購與供應(yīng)管理方面的專業(yè)知識，對本企業(yè)目前燃料煤供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進行認真分析，積極尋找在燃料煤供應(yīng)商管理方面存在的問題，探究存在問題的根源，提出有建設(shè)性的改進措施，才能降低燃料煤的采購成本，為火電生產(chǎn)企業(yè)提高利潤空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。正因為如此，越來越多地火電生產(chǎn)企業(yè)已把如何提高燃料煤供應(yīng)商管理水平作為其重點研究的領(lǐng)域和方向。這也正是我選擇其作為研究課題的主要原因。

二、火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理現(xiàn)狀及存在的問題

火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商是指為火電企業(yè)發(fā)電生產(chǎn)提供用于發(fā)電的燃料煤的企業(yè)，燃料煤供應(yīng)商既可以是燃料煤生產(chǎn)企業(yè)，也可以是燃料煤流通企業(yè)。對于火電生產(chǎn)企業(yè)來說，由于燃料煤需求量較大，重要的燃料供應(yīng)商群體主要是燃料煤的生產(chǎn)企業(yè)。要保證火電企業(yè)正常的生產(chǎn)，就必須有一批可靠的燃料煤供應(yīng)商為其提供生產(chǎn)所需的燃料煤。

燃料煤供應(yīng)商管理是指火電企業(yè)的燃料采購部門以經(jīng)濟效益為目的，對本企業(yè)燃料煤的供應(yīng)商進行選擇、考核、評比并不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。好的燃料煤供應(yīng)商是高質(zhì)量的保證，卓越的燃料煤供應(yīng)商是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，將為火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來豐厚的經(jīng)濟效益，從而促進彼此的共同發(fā)展。

（一）火電企業(yè)基本情況介紹。火電生產(chǎn)企業(yè)是以煤炭、石油、天然氣等固體、液體、氣體為燃料，燃料在鍋爐內(nèi)燃燒將燃料的化學(xué)能轉(zhuǎn)變?yōu)闊崮?，將水加熱成水蒸氣，然后用水蒸氣沖動汽輪機，將熱能轉(zhuǎn)換為汽輪機轉(zhuǎn)動的機械能，最后讓汽輪機帶動發(fā)電機旋轉(zhuǎn)，從而將機械能轉(zhuǎn)換為發(fā)電機產(chǎn)生的電能，通過變壓器升壓輸送到高壓電網(wǎng)，電網(wǎng)將源源不斷的電能送到全國各地，為企業(yè)的發(fā)展提供電力，為人民的正常生活提供電力保障。

現(xiàn)階段，我國的火電生產(chǎn)企業(yè)90%以上是以燃料煤（又稱“動力煤”，質(zhì)量稍差，有別于用于提煉的化工煤）為燃料。2000年以前，火電企業(yè)的燃料煤供應(yīng)市場價格一直受國家調(diào)控，從而保證了火電企業(yè)燃料煤的正常供應(yīng)。2000年以后，國家逐步取消了火電企業(yè)燃料煤的調(diào)控政策，逐步實現(xiàn)了火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)的完全市場化。

（二）火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理現(xiàn)狀。由于受歐洲經(jīng)濟衰退、通貨膨脹加劇等國際經(jīng)濟大環(huán)境影響，目前燃料煤的市場價格呈現(xiàn)下降趨勢，供應(yīng)量充足、穩(wěn)定，沒有質(zhì)量摻假的現(xiàn)象發(fā)生?；痣娖髽I(yè)的發(fā)電利潤較高。這讓一些火電企業(yè)疏于對燃料煤供應(yīng)商的管理，不注重對燃料煤采購人員專業(yè)技能的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，燃料煤供應(yīng)商評價、選擇、績效考核等制度流程沒有或流于形式。通常都是燃料煤供應(yīng)商提出優(yōu)惠條件主動給火電企業(yè)供貨，為形成有利買方的市場競爭環(huán)境，火電企業(yè)不愿意與燃料煤供應(yīng)商建立更緊密關(guān)系，而是與其保持一種對立的關(guān)系，通過燃料煤供應(yīng)商的激烈競爭實現(xiàn)火電企業(yè)利益的最大化。

筆者認為作為一次不可再生資源，曾經(jīng)在高位徘徊很長間，讓全國大部分電廠處于虧損狀態(tài)的燃料煤市場價格還會不斷上漲。特別是在用電高峰的夏季和冬季還會出現(xiàn)燃料煤供不應(yīng)求情況。

一些火電生產(chǎn)企業(yè)意識到燃料煤供應(yīng)商管理的重要性，開始重視對燃料煤供應(yīng)商關(guān)系的管理，未雨綢繆主動出擊積極開拓燃料煤供應(yīng)渠道，尋求與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系。但在管理上受到傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式的影響，對燃料煤供應(yīng)商缺乏信任，不愿意與燃料煤供應(yīng)商共享資源信息，供應(yīng)商仍只能被動的履行雙方簽訂的合同，不會開展更深層次的合作，也不會積極主動為火電企業(yè)在燃料煤供應(yīng)上提供更多幫助。

由于在合同執(zhí)行過程中，沒有規(guī)范的、持續(xù)的供應(yīng)商績效評估制度和流程或流于形式。一些沒有誠信的燃料煤供應(yīng)商為了獲取額外利潤，對燃料煤采取摻假、以次充好的弄虛作假行為，導(dǎo)致燃料煤的質(zhì)量出現(xiàn)大幅下降，嚴重威脅到發(fā)電機組的安全穩(wěn)定運行，也使火電企業(yè)由于燃料煤采購成本增加。盡管各火電企業(yè)為應(yīng)對燃料煤供應(yīng)商的摻假行為，配置了煤質(zhì)檢測設(shè)備、化驗儀器等檢驗工具進行防范，但仍不能完全防范燃料煤供應(yīng)商的摻假行為。

經(jīng)測算，一個裝機容量為1200MW的火電企業(yè)，一年所需要的燃料煤應(yīng)在300萬噸以上，平均每噸燃料煤摻假導(dǎo)致發(fā)熱量下降10～20大卡（以標(biāo)準煤市場價格含稅價700元每噸計算），造成火電企業(yè)的直接經(jīng)濟損失就在300～600萬元以上。

如不改變火電企業(yè)與燃料煤供應(yīng)商目前存在的對立、松散的交易關(guān)系，建立一種更緊密地戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至發(fā)展成為供應(yīng)鏈關(guān)系，火電企業(yè)的燃料煤供應(yīng)商管理困境不會徹底改變，燃料煤煤質(zhì)不會得到有效的控制。即使燃料煤市場價格上漲趨緩，火電企業(yè)的安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟生產(chǎn)同樣受到威脅。

（三）火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理存在的問題。經(jīng)過對火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商現(xiàn)狀的分析和研究，認為目前火電企業(yè)在燃料煤供應(yīng)商管理方面主要存在以下幾個方面問題：

1、火電企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系對立。在計劃經(jīng)濟時代，火電企業(yè)已習(xí)慣于用傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)利用物資的供應(yīng)商管理模式來管理燃料煤供應(yīng)商。認為與燃料煤供應(yīng)商關(guān)系緊密，不利發(fā)揮市場競爭優(yōu)勢。只有與供應(yīng)商保持一種對立的、松散的關(guān)系，在采購談判中才能實現(xiàn)本企業(yè)利益最大化。所以不愿與燃料煤供應(yīng)商建立較緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，導(dǎo)致雙方彼此信任度降低，無法實現(xiàn)信息、資源共享，更不可能實現(xiàn)企業(yè)間的協(xié)同，從而增加鑒定成本、物流成本、預(yù)防成本等導(dǎo)致采購成本增加。

2、供應(yīng)商缺乏商業(yè)信譽。燃料煤供應(yīng)商商業(yè)信譽風(fēng)險防范需要火電企業(yè)建立持續(xù)的供應(yīng)商評價、評估及選擇機制，在對供應(yīng)商的評價、評估過程中，才能覺察到供應(yīng)商的不誠信行為。將信譽差的供應(yīng)商限制在合格供應(yīng)商之外，或通過擔(dān)保、違約金等形式將供應(yīng)商信譽風(fēng)險實施合理轉(zhuǎn)移。然而，火電企業(yè)沒有燃料煤供應(yīng)商評價考核制度或流于形式，燃料煤供應(yīng)商的管理就不可能做到事前預(yù)防。通常只能在燃料煤到貨驗收環(huán)節(jié)進行化驗、檢測，由于現(xiàn)場檢測條件有限，很難完全防范供應(yīng)商的摻假、以次充好行為。即使檢測出不合格的燃料煤，此時退貨勢必造成火電企業(yè)因燃料煤供應(yīng)中斷而影響正常發(fā)電生產(chǎn)，不退貨又會造成經(jīng)濟損失的兩難境地。

目前，由于燃料煤供應(yīng)商信譽問題導(dǎo)致火電企業(yè)燃料煤供貨合同不能全面履行、燃料煤質(zhì)量下降、采購成本增加，已嚴重影響到火電企業(yè)的正常生產(chǎn)。

3、缺乏供應(yīng)商管理技能。目前，采購與供應(yīng)管理專業(yè)人才缺乏，火電企業(yè)的供應(yīng)商管理人員大部分來自其他專業(yè)或崗位，沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過采購與供應(yīng)管理理論知識，缺乏對供應(yīng)商管理的專業(yè)知識和技能。不重視采購管理知識的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和經(jīng)驗交流。認為燃料煤采購與其他日常物品采購一樣，不需要什么專業(yè)知識，也不需要供應(yīng)商管理技能。

不注重對燃料煤供應(yīng)市場信息的收集和分析，也不關(guān)注未來燃料煤供應(yīng)市場的發(fā)展趨勢。在目前嚴峻的燃料煤供應(yīng)形勢下，到底要和燃料煤供應(yīng)商發(fā)展成一種什么樣的關(guān)系，沒有中長期規(guī)劃和目標(biāo)。只按傳統(tǒng)采購模式或已形成的采購模式做一些類似常規(guī)物資采購的管理，不會根據(jù)燃料煤采購市場的變化以及燃料煤采購地位的變化及時調(diào)整自己的采購管理方式，并與燃料煤供應(yīng)商發(fā)展相適應(yīng)的關(guān)系。

4、供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理意識不強。與供應(yīng)商保持對立關(guān)系是大多數(shù)火電企業(yè)長期以來的共識，在當(dāng)前環(huán)境下，一些火電企業(yè)開始意識到發(fā)展與供應(yīng)商更緊密的合作關(guān)系的重要性。但對供應(yīng)鏈管理及其發(fā)展趨勢了解甚少。意識不到供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)協(xié)同能給供應(yīng)鏈中各企業(yè)帶來的巨大的競爭優(yōu)勢。反而認為供應(yīng)鏈管理會束縛核心企業(yè)的發(fā)展，不利于實現(xiàn)本企業(yè)利益最大化。殊不知未來的企業(yè)競爭不是單個企業(yè)之間競爭，而是依靠供應(yīng)鏈之間的競爭。

5、供應(yīng)商管理技術(shù)落后。隨著計算機、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，一些現(xiàn)代企業(yè)已通過專業(yè)采購管理軟件實現(xiàn)了采購及供應(yīng)商管理的信息化、專業(yè)化。而許多火電企業(yè)仍停留在最原始的采購及供應(yīng)管理方式，不利用高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)及時地收集采購信息，還是依靠采購人員深入燃料煤供應(yīng)市場收集信息。然而，在采購人員返回時，其收集的信息可能已經(jīng)過時了，成為沒有價值的信息，且采購人員的工作繁重、效率不高。

落后的供應(yīng)商管理技術(shù)不能對供應(yīng)商績效進行及時、準確地評估，不能有效支持采購管理和輔助采購決策，在現(xiàn)代信息社會中，沒有及時、準確地信息很難做到正確策決，在激烈的競爭市場中處于劣勢地位。

三、火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理問題原因分析

火電企業(yè)目前所面臨的燃料煤供應(yīng)商管理上存在的問題壓縮了火電企業(yè)的利潤空間，甚至使企業(yè)陷于經(jīng)營困境中。分析其中的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏用變化的觀點看待與供應(yīng)商之間的關(guān)系。在完全市場化的燃料煤供應(yīng)市場中，隨著燃料煤從供過于求向供不應(yīng)求的市場過渡過程中，其燃料煤在火電企業(yè)采購物資中的地位也在發(fā)生變化?；痣娖髽I(yè)在供應(yīng)商關(guān)系管理中缺乏變化的觀點，沒有供應(yīng)定位模型管理燃料煤供應(yīng)商的經(jīng)驗。這是與供應(yīng)商關(guān)系對立的主要原因。

我們可以從供應(yīng)定位模型中了解到采購企業(yè)通常根據(jù)采購物品的相對成本的高低及采購風(fēng)險、脆弱性、風(fēng)險發(fā)生的可能性等因素將其分為戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略安全、戰(zhàn)術(shù)利潤及戰(zhàn)術(shù)獲取四種類型。（圖1）

在燃料煤供過于求時，燃料煤在火電企業(yè)的采購地位中處在戰(zhàn)術(shù)利潤象限。該類物品是那些可以通過市場及時和明智的為提供客觀節(jié)省成本的機會的物品。其典型特點就是，存在大量的備選供應(yīng)商，不需要在供應(yīng)商管理或選擇方面作任何特殊行動。通常是那些被看作就有中等或高價值的“日用品”。對于這些產(chǎn)品的主旨是“交易和利潤的驅(qū)動”，供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)是從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處。選擇與供應(yīng)商建立緊密、長期的關(guān)系沒有太大的價值，可以通過加強供應(yīng)商的績效考核和監(jiān)督以及潛在優(yōu)秀供應(yīng)商的開發(fā)來為采購組織獲取利益最大化。

現(xiàn)階段，燃料煤市場價格雖有所下降，但燃料煤市場正處于供不應(yīng)求狀態(tài)，燃料煤在火電企業(yè)采購地位中已轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略關(guān)鍵物資。此范疇的產(chǎn)品對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響。管理這些物品的供應(yīng)安排需要大量技巧，重點在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商的長期緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益的最大化。這種關(guān)系包括建立持續(xù)改進的雙方目標(biāo)、關(guān)系價值和做法的認同和企業(yè)管理框架。

可見，在火電企業(yè)燃料煤逐漸從戰(zhàn)術(shù)利潤物品轉(zhuǎn)變?yōu)榛痣娖髽I(yè)的戰(zhàn)略關(guān)鍵物品時，其原來可以通過加強供應(yīng)商的績效考核和提高燃料煤供應(yīng)商之間的競爭行為、采購組織獲取利益最大化的供應(yīng)商管理模式已不再適應(yīng)對戰(zhàn)略關(guān)鍵物品供應(yīng)商的管理。這種對立的供應(yīng)商關(guān)系必定對火電企業(yè)的燃料煤采購的經(jīng)濟性產(chǎn)生不利影響，甚至威脅到燃料煤供應(yīng)的安全性。

（二）供應(yīng)商評價、選擇、評估等管理制度缺乏或流于形式。盡管大部分火電企業(yè)都成立了專門的燃料煤采購部門，但采購部門制定的燃料煤供應(yīng)商管理評價、選擇管理的制度操作性不強，沒有具體、客觀量化的管理績效指標(biāo)，大多流于形式。甚至有的火電企業(yè)根本就沒有專門的燃料煤供應(yīng)商評價、選擇體系。

燃料煤供應(yīng)商績效考核、評估機制沒有真正、持續(xù)地實施，導(dǎo)致燃料煤供應(yīng)商履行合同的好壞都一個樣，這會制約優(yōu)秀燃料煤供應(yīng)商的積極性和創(chuàng)造性，不愿主動改進和完善自己，進一步為火電企業(yè)做好燃料煤供應(yīng)。同時讓績效差的供應(yīng)商有可乘之機，會助長績效差的供應(yīng)商質(zhì)量摻假、以次充好的不道德行為。

（三）不注重采購人員采購與供應(yīng)管理技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。不注重采購人員的專業(yè)理論學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)是火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理技能低下的主要原因。認為燃料煤供應(yīng)管理工作同采購其他物品一樣，會與供應(yīng)商討價還價就行，在實際工作中運用的采購與供應(yīng)管理專業(yè)理論知識很少。所以火電企業(yè)燃料煤采購人員不注重采購與供應(yīng)管理專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和提高，也很少參加采購與供應(yīng)管理專業(yè)知識的培訓(xùn)。在燃料煤采購管理工作中，采購人員不會運用供應(yīng)定位模型、供應(yīng)商偏好模型、供應(yīng)商關(guān)系圖譜等采購與供應(yīng)管理基礎(chǔ)理論知識在變化的市場中處理燃料煤供應(yīng)商管理過程中出現(xiàn)的問題，建立與采購戰(zhàn)略相適應(yīng)的燃料煤供應(yīng)商管理模式。

另外，國家還沒有要求采購從業(yè)人員必須參加全國統(tǒng)一的采購職業(yè)資格考試，持證上崗。也是導(dǎo)致目前火電企燃料煤采購管理水平較低的原因。

（四）沒有建立以火電企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈。沒有形成以火電企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈管理模式，供應(yīng)鏈之間企業(yè)協(xié)同效應(yīng)沒有體現(xiàn)出來，是導(dǎo)致火電企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理意識的直接原因。總覺得與燃料煤供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展較緊密，限制了供應(yīng)商之間的有效競爭，也會降低燃料煤供應(yīng)商進一步提高其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的積極性。

然而，在激烈的市場競爭中，沒有協(xié)同的單個火電企業(yè)是不可能將燃料煤采購過程的全部成本都做到最小或最優(yōu)化，只有通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，才能將燃料煤采購成本優(yōu)化到最小。當(dāng)今時代的經(jīng)濟發(fā)展，已從單個企業(yè)之間的競爭發(fā)展到供應(yīng)鏈之間的競爭。未來供應(yīng)鏈的發(fā)展將會給供應(yīng)鏈中的各企業(yè)帶來無限的生機和活力。

（五）不善于運用專業(yè)的燃料煤采購管理軟件?；痣娖髽I(yè)燃料煤采購管理一直依靠較為落后的人工管理方式。在當(dāng)今信息時代，一些專業(yè)軟件開發(fā)公司已開始進行火電企業(yè)燃料煤采購管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)。并逐步在火電企業(yè)內(nèi)使用和推廣。然而在軟件使用和完善過程中，一些火電企業(yè)采購人員受傳統(tǒng)思想影響，在軟件推廣過程有抵觸情緒，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入不全、定義不規(guī)范，導(dǎo)致采購管理軟件的強大功能和作用不能發(fā)揮出來。這也正是火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理技術(shù)落后的原因。軟件的開發(fā)和使用是一個持續(xù)的完善過程，只有在使用中進行不斷完善和改進，才能使軟件滿足用戶的實際需要。燃料煤采購管理軟件不僅能大大提高采購人員的工作效率，而且能使燃料煤供應(yīng)商管理水平得到提高。

四、火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理改進措施

要想改變目前火電企業(yè)面臨的經(jīng)營困境，降低燃料煤采購成本，并保證燃料煤的及時、保質(zhì)、保量供應(yīng)?；痣娖髽I(yè)就必須解決在燃料煤供應(yīng)商管理上存在的問題，改善與燃料煤供應(yīng)商的對立關(guān)系，建立務(wù)實、高效、雙贏的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。逐步將有實力的燃料煤供應(yīng)商納入到火電企業(yè)的供應(yīng)鏈中來，形成更緊密的合作關(guān)系。所以，火電企業(yè)在燃料煤供應(yīng)商管理方面必須進行以下改進：

（一）積極與有實力的煤礦企業(yè)發(fā)展更緊密合作關(guān)系，構(gòu)建互利雙贏的戰(zhàn)略互惠關(guān)系?；痣娖髽I(yè)要改變目前與供應(yīng)商的對立關(guān)系，需改變傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理觀念。在合作中勤于溝通，提高雙方的信任度。然后通過供應(yīng)商評估、績效考核等制度有針對性地選擇有實力、講誠信的燃料煤供應(yīng)商，與之建立更緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過長期的友好合作，雙方的信任度進一步增強，逐步實現(xiàn)雙方資源信息的共享，合作層面進一步深入，合作范圍進一步擴大，雙方通過簽訂長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議等形式來鞏固和加強雙方的友好關(guān)系，并在長期的友好合作過程中實現(xiàn)雙方的互利雙贏。

（二）制定并落實供應(yīng)商績效考核和激勵機制，實現(xiàn)供應(yīng)商動態(tài)管理。要徹底解決燃料煤供應(yīng)商缺乏商業(yè)信譽的問題，火電企業(yè)要科學(xué)制定燃料煤供應(yīng)商績效考核制度，客觀量化績效考核指標(biāo)，并嚴格執(zhí)行供應(yīng)商績效的評價、考核制度。實行燃料煤供應(yīng)商動態(tài)管理，將不講誠信的燃料煤供應(yīng)商排除在合格供應(yīng)商名錄之外。同時積極開發(fā)一些有潛力的燃料煤供應(yīng)商，與之小范圍開展業(yè)務(wù)合作關(guān)系，通過績效評估補充到合格供應(yīng)商名錄中。

通過燃料煤供應(yīng)商的動態(tài)管理機制，淘汰那些缺乏商業(yè)信譽的燃料煤供應(yīng)商，同時激勵那些講誠信的燃料煤供應(yīng)商更加講信用、重質(zhì)量。既保證了燃料煤采購的質(zhì)量，又能提高供應(yīng)商之間的良性競爭。也為火電企業(yè)與燃料煤供應(yīng)商發(fā)展更緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。

（三）加大采購人員專業(yè)技能崗位培訓(xùn)，實現(xiàn)采購人員持證上崗?；痣娖髽I(yè)可以通過采購人員崗前技能培訓(xùn)，加強采購與供應(yīng)理論知識的學(xué)習(xí)來提高燃料煤供應(yīng)商管理的理論知識。定期開展企業(yè)內(nèi)部燃料煤采購經(jīng)驗交流會，積極參與企業(yè)之間采購與供應(yīng)管理經(jīng)驗交流來提高燃料煤供應(yīng)商管理的實踐經(jīng)驗。將學(xué)習(xí)到的理論知識和實踐經(jīng)驗運用到實際的燃料煤采購工作中，采購人員的燃料煤供應(yīng)商管理技能將會取得明顯提高。

隨著國家對采購管理從業(yè)人員專業(yè)水平的重視，將在全國范圍內(nèi)逐步推廣采購師職業(yè)資格考試制度?；痣娖髽I(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)燃料煤采購管理從業(yè)員參加全國采購師職業(yè)資格認證考試，逐步實現(xiàn)燃料煤采購人員持證上崗。

（四）兼并或重組燃料煤生產(chǎn)企業(yè)，構(gòu)建以火電企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理將會成為未來火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢。對于有實力的火電企業(yè)集團，鼓勵實施走出去戰(zhàn)略，通過聯(lián)合、兼并或重組有發(fā)展?jié)摿Φ娜剂厦荷a(chǎn)企業(yè)，建立以火電企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同，簡化和取消燃料煤采購的中間環(huán)節(jié)，將會大幅降低燃料煤的采購成本。實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間共同增值、共同發(fā)展、共同繁榮。只要供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在火電企業(yè)得到充分發(fā)揮和體現(xiàn)，火電企業(yè)的供應(yīng)鏈管理意識才能提高。

目前，國有五大發(fā)電集團公司都已通過聯(lián)合、兼并和重組等措施，實現(xiàn)了一部分火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)鏈供應(yīng)方式，集團內(nèi)部火電企業(yè)及燃料煤供應(yīng)商的協(xié)同效應(yīng)得到體現(xiàn)，經(jīng)濟效益明顯增強。既保障了火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)的可靠性，同時也降低發(fā)電企業(yè)燃料煤的采購成本。

（五）利用計算機信息技術(shù)平臺開發(fā)專業(yè)采購管理軟件，提高管理水平。隨著計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，信息的快速傳播，對燃料煤采購管理和燃料煤供應(yīng)商管理提出了更高的要求。只有借助快速發(fā)展的計算機信息技術(shù)平臺和專業(yè)軟件公司的開發(fā)實力，建立火電企業(yè)自己的燃料煤采購管理信息系統(tǒng)。才能提高火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理水平。

目前，火電企業(yè)已開始使用燃料煤采購管理系統(tǒng)和燃料煤市場信息分析系統(tǒng)等專門軟件應(yīng)用系統(tǒng)，大大提高了火電企業(yè)燃料煤采購與供應(yīng)管理的水平和燃料煤采購決策的準確性。

（六）積極開拓燃料煤供應(yīng)市場，實現(xiàn)多渠道供應(yīng)。為保證燃料煤的可靠供應(yīng)，火電企業(yè)在積極發(fā)展與現(xiàn)有燃料煤供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系的同時，積極開拓新的燃料煤供應(yīng)渠道，實現(xiàn)火電企業(yè)燃料煤市場供應(yīng)的多元化，降低對現(xiàn)有燃料煤供應(yīng)商的過分依賴。同時能形成燃料煤供應(yīng)商之間的有效競爭機制，在保障穩(wěn)定供應(yīng)的基礎(chǔ)上，降低燃料煤的市場采購價格。

在立足國內(nèi)燃料煤供應(yīng)市場的同時，一些資金雄厚的火電企業(yè)集團開始將目光瞄準國際燃料煤市場。積極開展國際間的燃料煤供應(yīng)合作，進一步拓寬火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)渠道，同時在一定程度上彌補了國內(nèi)燃料煤供應(yīng)的不足。

（七）成立火電企業(yè)燃料煤采購行業(yè)協(xié)會。為積極應(yīng)對當(dāng)前燃料煤采購價格談判中的被動局面，提高與燃料煤供應(yīng)商談判的話語權(quán)，各火電企業(yè)建議成立火電企業(yè)燃料煤采購行業(yè)協(xié)會，引導(dǎo)、規(guī)范各火電企業(yè)燃料煤采購管理行為，協(xié)調(diào)和處理各火電企業(yè)在燃料煤采購過程存在的問題。提高火電企業(yè)在燃料煤供應(yīng)市場中的地位，積極維護火電企業(yè)利益。

五、結(jié)束語

火電企業(yè)通過以上改進措施，將會大大改善與燃料煤供應(yīng)商的對立關(guān)系，其燃料煤采購成本將會降低，利潤空間得到進一步提高。隨著火電企業(yè)燃料煤供應(yīng)商管理水平的進一步提高，火電企業(yè)一定會改變目前的經(jīng)營困境，實現(xiàn)盈利并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

探索適應(yīng)市場化的燃料煤供應(yīng)商管理方法，對于燃料煤采購成本占到發(fā)電成本超過70%的火電企業(yè)來說，是一項重要的、長期的、具有戰(zhàn)略意義的實踐工作，需要火電企業(yè)采購部門的從業(yè)人員不斷學(xué)習(xí)和努力、持續(xù)改進和提高，堅持用變化、創(chuàng)新的觀點在市場競爭中始終保持有利的競爭地位，實現(xiàn)本企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)然，一個完全市場化燃料煤供應(yīng)市場是一個不斷變化的市場，其管理方法和經(jīng)驗也不是一成不變的。本行業(yè)內(nèi)的燃料煤供應(yīng)商管理最佳實踐案例對其他企業(yè)并非適用。各火電企業(yè)只有根據(jù)自己的企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀分析采購產(chǎn)品的特點、供應(yīng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢以及國家的產(chǎn)業(yè)政策等影響因素，探索適合本企業(yè)的燃料煤供應(yīng)商管理方法。對于目前處于火電企業(yè)采購戰(zhàn)略關(guān)鍵地位的燃料煤的供應(yīng)商管理來說，只有樹立世界級供應(yīng)商管理理念，建立以火電企業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，并不斷進行供應(yīng)鏈優(yōu)化，才能在未來的市場競爭中保持有利的競爭地位。

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篇6

關(guān)鍵詞：國有集團化企業(yè)；集中采購；采購模式

一、某大型國有集團化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求，成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務(wù)管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價能力不一，差異性較大。（3）基礎(chǔ)管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應(yīng)商管理方面。（1）供應(yīng)商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應(yīng)商重復(fù)審核。

二、建立并實施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應(yīng)集團化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應(yīng)，使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價格（或定價機制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責(zé)過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結(jié)算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團隊。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標(biāo)（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團隊，全面參與供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標(biāo)或聯(lián)合招標(biāo)，共同篩選確定供應(yīng)商短名單，確定最優(yōu)惠采購價格。（2）定期供應(yīng)商短名單和指導(dǎo)價格。集團公司組織集中采購專業(yè)采購團隊每年研究確定供應(yīng)商短名單，定期集團公司組織集中采購指導(dǎo)價格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團化采購的主導(dǎo)實現(xiàn)形式。集團公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應(yīng)管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應(yīng)工作。（2）制訂《集團公司供應(yīng)商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過對供應(yīng)商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，控制供應(yīng)風(fēng)險。（3）制訂《集團公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執(zhí)行等各方面進行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟供應(yīng)。

2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業(yè)提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應(yīng)管理檢查、物資供應(yīng)績效考核以及其他專項檢查，對企業(yè)供應(yīng)商管理工作進行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標(biāo)，通過月度通報、季度評比、年度總結(jié)的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業(yè)物資供應(yīng)統(tǒng)計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結(jié)果。

四、集團公司采購管理變革路徑

集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個階段。每個階段分別設(shè)定要達到的目標(biāo)，實施的推進方法以及該階段能力建設(shè)的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標(biāo)就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關(guān)、套管等）整合采購量，減少供應(yīng)商的數(shù)量。針對競爭性的供應(yīng)市場，主要采取公開競標(biāo)的方式來降低成本。這個階段，應(yīng)集中主要力量建設(shè)自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標(biāo)是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個階段，應(yīng)根據(jù)物料分類的特點，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴大集中招標(biāo)采購的范圍，實施供應(yīng)商的動態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個階段，能力建設(shè)的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應(yīng)用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權(quán)劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團公司供應(yīng)鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機結(jié)合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團組織采購為主導(dǎo)形式的采購管理體制。集團統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設(shè)、計劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應(yīng)商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設(shè)等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)儲備資源共享，集團牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實施統(tǒng)一調(diào)撥。強化物資需求規(guī)律分析、供應(yīng)市場研究、供應(yīng)商關(guān)系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行情況、獎懲情況等，對每個供應(yīng)商進行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商進行分級分類管理，向排名靠前的供應(yīng)商實施訂貨傾斜，不斷提升供應(yīng)商提品和服務(wù)的品質(zhì)，降低集團總體采購成本。

參考文獻：

[1]中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組主編[J].企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊，2012，（1）.

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發(fā)電企業(yè)管理過程中，物資管理是重要內(nèi)容之一，是發(fā)電企業(yè)正常運行的重要保障。但由于物資管理工程巨大，需要有序地組織、計劃與控制才能完成工作，因此，研究其管理對策與建議是促進企業(yè)良好運行與發(fā)展的重要途徑，是保障企業(yè)經(jīng)濟效益的根本渠道。

二、發(fā)電企業(yè)物資管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率低

當(dāng)前，發(fā)電企業(yè)在物資管理方面存在流通占用資金多，但是使用效率卻普遍較低，管理水平存在落后現(xiàn)象，倉庫積壓嚴重。另外，企業(yè)未能制訂嚴格的物資供應(yīng)計劃，采購存在盲目現(xiàn)象，缺乏市場調(diào)劑功能。對物資的使用缺乏科學(xué)合理性，積壓嚴重。

（二）體系存在漏洞

企業(yè)管理體系是連接各環(huán)節(jié)的紐帶，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多、需要連續(xù)作業(yè)且產(chǎn)量較大，需要完善的運行體系才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。在生產(chǎn)過程中，發(fā)電企業(yè)需要購進大量物資，品種繁雜。而物資管理體系關(guān)系到企業(yè)整個運行環(huán)節(jié)，對其起到推動作用。[1]當(dāng)前發(fā)電企業(yè)物資管理體系存在制度不完善、管理不健全等問題，在申報物資等環(huán)節(jié)存在延時等問題，致使物資管理存在漏洞。

三、發(fā)電企業(yè)物資管理系統(tǒng)與物資管理的基本概念

物資管理是指企業(yè)在經(jīng)營活動中對需要的物資進行采購、驗收、保管、利用等方面的管理活動。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，該項管理活動是企業(yè)生產(chǎn)活動中的重要環(huán)節(jié)。工作人員需要對各種數(shù)據(jù)、票據(jù)等進行分類、匯總、計算并填制報表。物資管理系統(tǒng)是針對發(fā)電企業(yè)物資管理特點而開發(fā)，物資主要指企業(yè)日常生產(chǎn)中的所需物資，包括設(shè)備、材料等，物資出庫后系統(tǒng)將不再對其進行管理，如發(fā)現(xiàn)領(lǐng)回物資有誤，則必須將其退回給倉庫，管理人員要做好標(biāo)記。該系統(tǒng)是以物資計劃為系統(tǒng)基礎(chǔ)，物資收發(fā)為中心，加以財務(wù)核算進行采購、存儲及查詢等統(tǒng)一管理的系統(tǒng)，同時兼顧企業(yè)經(jīng)營與管理基本職能，能夠滿足企業(yè)物資管理的需求。

四、發(fā)電企業(yè)物資管理對策與建議

（一）對供應(yīng)鏈管理的采購策略

傳統(tǒng)物資采購環(huán)節(jié)的重點在于與供應(yīng)商進行商業(yè)交易活動，雖然能夠在交易過程中比較價格，通過市場調(diào)節(jié)選擇價格較低的商家作為合作對象。同時，質(zhì)量與交貨期也應(yīng)列?檠窆ι痰目悸欠段В?但質(zhì)量與交貨期均在事后進行控制。該種方式需要大量時間與精力，不利于企業(yè)控制生產(chǎn)成本，間接降低了企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)有采購模式中，出現(xiàn)了以下幾種變化：

1.由傳統(tǒng)采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。當(dāng)前的采購模式中，供應(yīng)商無法及時回復(fù)采購部門的要求，對質(zhì)量也存在同步運作的情況。因此，轉(zhuǎn)變采購模式，將事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵谶^程中控制，進而實現(xiàn)精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)。采取以訂單為基準的生產(chǎn)模式，供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)便能夠逐漸朝向精細化生產(chǎn)，實現(xiàn)零交貨期、降低故障率、減少廢料以及降低人力資源成本。

2.由庫存采購變?yōu)橛唵尾少?。傳統(tǒng)采購方式缺乏主動性，采購部門無法適應(yīng)制造需求的瞬時變化。采取訂單采購模式能夠使供應(yīng)商及時、準確地獲取用戶信息，降低庫存成本，進而提升物流周轉(zhuǎn)速度。供應(yīng)商與制造商要建立長期合作關(guān)系，簡化供應(yīng)手續(xù)，減少雙方商談時間進而有效降低成本。其次，同步化生產(chǎn)調(diào)節(jié)模式下，制造、采購、供應(yīng)三方面計劃均能夠齊頭并進，有效縮短廠商響應(yīng)時間，實現(xiàn)同步化動作。[2]再次，采購物資直接與制造部門接軌，減少采購壓力的同時實現(xiàn)精細化運作。最后，轉(zhuǎn)變信息傳遞方式，保證信息的真實性，并在訂貨過程中核對信息，根據(jù)實際情況及時修改訂貨計劃，使需求與制造一致。

（二）完善考核績效管理體系

1.績效考核原則。依照科學(xué)有效的評測方法，對物資管理工作人員的基本職業(yè)技能與素養(yǎng)、品德、能力等方面進行綜合評測，進而確定員工的工作態(tài)度與潛力。其應(yīng)遵循同質(zhì)性、關(guān)鍵性、獨立性原則。制定績效考核時需要與廠商自身運作情況相結(jié)合，考核要有側(cè)重點，并具有針對性與個性化特點。

2.建立體系。系統(tǒng)級關(guān)鍵績效指標(biāo)是促進企業(yè)物資管理良好運行的重要基礎(chǔ)，其能夠直接反映客戶滿意程度及成本。其中主要包括訂單完成率、總接收周期、預(yù)測準確率。訂單處理部分的關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映物資管理部門的主要職能之一，也是與供應(yīng)商溝通的重要平臺，訂單處理績效與訂均審核周期及人均處理訂單數(shù)量等方面有關(guān)。最后，引進物資管理專業(yè)人才，在實現(xiàn)技術(shù)不斷進步的過程中也應(yīng)不斷培養(yǎng)并引進相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才，吸取各層次、各背景的人才，在企業(yè)中形成多元化的人才隊伍。

五、結(jié)語

發(fā)電企業(yè)物資管理需要結(jié)合企業(yè)自身的運行情況。物資管理是企業(yè)運行管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)勢必要加大對其的關(guān)注，使其適應(yīng)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。為企業(yè)提升經(jīng)濟效益、科學(xué)有效運行指明正確的發(fā)展方向。

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制造業(yè)材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業(yè)成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據(jù)相關(guān)報道,飛利浦和德力電器的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示:1%的采購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大,降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此在有經(jīng)驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業(yè)意義重大。具體來說有以下幾個方面：

1.采購物料成本占生產(chǎn)總成本的比例較大的企業(yè)，若物料或設(shè)備無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營：若采購價格過高,則產(chǎn)品成本也高,影響到產(chǎn)品的銷售和利潤;若采購價格過低,則很可能采購的物料品質(zhì)很差,影響到產(chǎn)品的品質(zhì),從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力。

2.采購周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的周轉(zhuǎn)率。合理的采購數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少彆r機,既能避免生產(chǎn)車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與占用。

3.采購部門可在搜集市場情報時,提供新的物料以代替舊物料,以達到提高品質(zhì),降低成本之目的。

采購成本控制體系的建立應(yīng)從采購部門的組織結(jié)構(gòu)、采購方式與流程、供應(yīng)商管理以及采購部門的績效考核幾個方面全面著手，統(tǒng)籌規(guī)劃。

二、采購部門的組織結(jié)構(gòu)

采購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結(jié)構(gòu)，不同的企業(yè)采購的物品種類、性質(zhì)以及交期不同而選用不同的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，制造業(yè)比較適合采用集中采購的組織形式，各部門的物料需求集中到采購中心，各個采購員負責(zé)各自種類的原材料、元器件的采購，相互之間不重疊。集中型的采購組織有利于建立綜合的物料體系，同時可以從供應(yīng)商處獲得更好的采購條件，包括價格、服務(wù)、質(zhì)量等方面。

三、采購方式

就制造類企業(yè)采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:

1.價值分析法與價值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品:針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2.詢價、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。

3.早期供應(yīng)商參與ESI:在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應(yīng)集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。

5.為便利采購而設(shè)計，DFP―自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

6.價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

四、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實企業(yè)實踐中,擬定采購策略的時候,應(yīng)同時考慮下列幾項因素。

1.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系,進而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系,彼此合作時,才有辦法做到。

4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。

五、采購流程

在以上的物質(zhì)采購流程圖中，幾乎每個環(huán)節(jié)都直接關(guān)系到了采購成本，其中比較重要的環(huán)節(jié)有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復(fù)采購勢必增加資金占用，同時也增加了物料的自然耗費;其次是制訂合理的物料采購目標(biāo)成本,使實際成本和目標(biāo)成本不會偏差過大;然后是詢價比價，在綜合考慮材料質(zhì)量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價格低的供應(yīng)商;最后是到貨時的質(zhì)檢，把好質(zhì)量這一關(guān).就避免了因材料質(zhì)量原因而造成的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。

六、供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商的選擇準入制。企業(yè)制定合理的采購方針策略、目標(biāo),選擇理想的供應(yīng)商開辟良好的物資供應(yīng)渠道是保證正常生產(chǎn),降低物耗和提高經(jīng)濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設(shè)備配套供應(yīng)商至關(guān)重要。如果選擇不當(dāng)不僅關(guān)系到供應(yīng)商的自身的利益,也會影響到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、周期、信譽及經(jīng)濟效益。所以對供應(yīng)商的選擇必須在產(chǎn)品簽訂合同之前,對對方進行必要的信譽調(diào)查。其主要內(nèi)容:一是企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)的性質(zhì)是否與工商管理登記注冊相符及營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍一致;二是是否有相應(yīng)的資質(zhì)證書和生產(chǎn)經(jīng)營許可證;三是履約能力,技術(shù)、質(zhì)量的保證是否能滿足產(chǎn)品質(zhì)量與進度要求，以及售后服務(wù)技術(shù)能力。調(diào)查合格后的供應(yīng)商,才能準入簽訂采購合同。

2.供應(yīng)商等級評定與分類。采購中心對供應(yīng)商的管理主要包括以下幾個方面：

(1)供應(yīng)商的分類評級。依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商,為以后采購決策提供依據(jù)。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商。

3.供應(yīng)商交期管理。如果供應(yīng)商的交貨經(jīng)常延誤，勢必會給生產(chǎn)經(jīng)營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：

(1)導(dǎo)致生產(chǎn)車間斷料，影響生產(chǎn)進度和生產(chǎn)效率。(2)由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。(3)由于工作效率受影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造費用的增加。(4)交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消合同，從而采購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導(dǎo)致采購、運輸檢驗的成本增加。

從現(xiàn)實情況來看，很多企業(yè)采購部門對交期延誤的影響顯然認識不足，否則不會允許出現(xiàn)交期頻繁延誤的情況。在以后的采購協(xié)議和合同中，應(yīng)事先嚴格約定好到貨時間，以及供應(yīng)商不能及時到貨時應(yīng)采取的補救和處罰條款，并將交期的執(zhí)行情況作為供應(yīng)商管理的一項重要內(nèi)容。采購中心也應(yīng)盡量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。

七、采購部門的績效考核

1.采購部門存在的主要問題。盡管目前大多企業(yè)建立了材料成本的數(shù)據(jù)庫,但招標(biāo)詢價比價這幾個環(huán)節(jié)進行的還不是很理想:招標(biāo)方式運用的并不多，詢價也只限于為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商身上，并且在采購時經(jīng)常是習(xí)慣性的圍繞固定的老客戶，創(chuàng)新有限。其次，采購中心對供應(yīng)商的成本分析不到位。在采購管理中，很重要的一環(huán)是對供應(yīng)商的采購成本、加工成本、運輸費用，以及利潤進行綜合分析，以便于準確的計算物料價格，從而在采購談判中處于有利的地位?，F(xiàn)在供應(yīng)商的報價有時候和合理的售價相差很大，常常給老客戶的折扣點少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節(jié)約采購成本有直接的指導(dǎo)意義。

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【關(guān)鍵詞】采購管理 模式轉(zhuǎn)換 機制

一、采購管理內(nèi)涵與目標(biāo)定位

企業(yè)采購管理是指工商企業(yè)以營利為目的，為提供社會最終產(chǎn)品或業(yè)務(wù)使用而購買生產(chǎn)資料的活動。采購管理服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風(fēng)險和投入產(chǎn)出問題，為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業(yè)采購處于一種自發(fā)狀態(tài)，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業(yè)有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風(fēng)險、資金占用、適度規(guī)模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學(xué)的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要，為企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出積極的貢獻。采購管理的目標(biāo)包括：所獲得的物料應(yīng)該是貨真價實的（滿足質(zhì)量方面的要求），數(shù)量是符合要求的，并以準確的時間發(fā)送至準確的地點，物料必須來源合適的供應(yīng)商（可靠并及時地履行其承諾的義務(wù)的供應(yīng)商）。同時，與之相適應(yīng)地、還要獲得合適的服務(wù)（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當(dāng)然價格也必須是合理的。

二、企業(yè)采購管理模式的演進

（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰(zhàn)略性，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系，僅僅根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要決定采購活動，大多數(shù)采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標(biāo)是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應(yīng)商的評價，關(guān)心供貨能力，在計劃經(jīng)濟時期普遍采用。

（2）單獨業(yè)務(wù)型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業(yè)務(wù)需要為導(dǎo)向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業(yè)采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術(shù)和方法，但是采購管理活動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，管理者只重視培養(yǎng)采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應(yīng)向考核采購成本方面轉(zhuǎn)變，重視采購人員的專業(yè)化和技術(shù)水平的提高，在市場經(jīng)濟初期較為流行。

（3）戰(zhàn)略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業(yè)競爭能力的影響，從提高企業(yè)競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術(shù)和方法，強調(diào)采購管理對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業(yè)采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應(yīng)商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰(zhàn)略。在這種采購管理模式下，采購管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略完全統(tǒng)合起來，從企業(yè)戰(zhàn)略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統(tǒng)合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業(yè)采購人員與其它專業(yè)人員相互學(xué)習(xí)，在工作上更加有效地協(xié)調(diào)和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業(yè)人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標(biāo)定位在“對企業(yè)整體的貢獻度”上。目前，中央企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

（4）外部企業(yè)關(guān)聯(lián)型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業(yè)采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內(nèi)部性，重視與其它企業(yè)的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產(chǎn)品開發(fā)和后勤管理等新的領(lǐng)域。采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系也在發(fā)生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)支持、信息服務(wù)等合作關(guān)系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數(shù)據(jù)傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業(yè)利益為標(biāo)準，而是看待關(guān)聯(lián)企業(yè)的相互利益。目前，國外大型企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

三、中國企業(yè)采購管理模式基本態(tài)勢分析

（1）中國企業(yè)管理模式呈現(xiàn)不斷改進的態(tài)勢。采購與銷售是企業(yè)價值鏈中兩個重要的戰(zhàn)略因素，而中國企業(yè)對二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對采購環(huán)節(jié)的管理。長期以來，中國企業(yè)界一直不把采購管理作為企業(yè)商務(wù)活動的一個重要環(huán)節(jié)來看待，忽視了采購管理對企業(yè)產(chǎn)銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，企業(yè)在管理面除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)所強調(diào)的制造、財務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等需求，從而發(fā)展成為ERP，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡。隨著1999年《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》的出臺，對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護所有者權(quán)益發(fā)揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關(guān)負責(zé)人員利用在物資采購上利用職權(quán)、謀取私利、損害企業(yè)和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業(yè)如中國石化、中國移動、中國鋁業(yè)等采取將集中采購、電子采購、招標(biāo)采購等先進采購方法相結(jié)合的方式進行采購管理，大大降低了企業(yè)的物料成本，節(jié)省的時間，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)銷效率與安全性，涌現(xiàn)了一批有成功采購管理經(jīng)驗的企業(yè)。

（2）中國企業(yè)采購管理水平與國外優(yōu)勢企業(yè)差距明顯。對于目前國內(nèi)業(yè)對供應(yīng)商資格審核比較熱衷的質(zhì)量認證，日本現(xiàn)代文化研究所在考察中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。他們發(fā)現(xiàn)采購企業(yè)為確保所采購物資的質(zhì)量，要求供應(yīng)廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結(jié)果是，很多供應(yīng)商都取得了ISO認證。但這并不表明其產(chǎn)品質(zhì)量高或者經(jīng)營管理好，有些企業(yè)在接受審查之前努力改善經(jīng)營管理，通過認證后又恢復(fù)舊態(tài)。而國外的優(yōu)勢企業(yè)如通用集團在采購管理的目標(biāo)中從戰(zhàn)略的角度提出，采購在新產(chǎn)品引入、產(chǎn)品改進和減小開支計劃方面發(fā)揮主導(dǎo)作用；開發(fā)來自供應(yīng)商的、基于新材料和先進制造技術(shù)的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統(tǒng)，并且使采購談判達到最佳；在與供應(yīng)商的關(guān)系方面保持最高專業(yè)標(biāo)準的目標(biāo)。我國企業(yè)由于在發(fā)展階段、水平的限制，采購管理難以發(fā)揮上述作用。很多大型企業(yè)在對待供應(yīng)商的態(tài)度上是一副居高臨下的姿態(tài)，往往提出標(biāo)準后讓供應(yīng)商去做，按照標(biāo)準進行評估，供應(yīng)商一旦表現(xiàn)不好就進行處罰。做的稍好一些的企業(yè)會提出整改意見要求供應(yīng)商自己去改善，與通用集團與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系相比，有一定差距，難以形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

四、中國企業(yè)采購管理模式轉(zhuǎn)換的主要措施

（1）采購人員的績效考核。供應(yīng)商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質(zhì)量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節(jié)不為人知，卻不能不體現(xiàn)在它的業(yè)務(wù)績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經(jīng)驗可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級評價。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括：采購成本是否降低；采購質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應(yīng)商的服務(wù)是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標(biāo)還一一量化，把相同指標(biāo)進行不同人員之間的橫向?qū)Ρ?，再對不同時期縱向?qū)Ρ龋偷玫綐I(yè)務(wù)績效的綜合評價。根據(jù)這些硬性指標(biāo)完成評估之后，企業(yè)可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現(xiàn)狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯(lián)系在一起，能夠起到很好的激勵作用。

（2）集中采購機制推行。在以往的企業(yè)采購模式下，企業(yè)內(nèi)各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業(yè)處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規(guī)模，采購成本居高不下。來自企業(yè)內(nèi)部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發(fā)出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業(yè)所面對的供應(yīng)商也分別對應(yīng)于各個零亂的需求，因而，企業(yè)無從開展供應(yīng)商關(guān)系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協(xié)調(diào)，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應(yīng)商進行交易時會出現(xiàn)不同的交易條件。集中采購模式下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較分散采購模式發(fā)生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統(tǒng)一，生成一個大的采購訂單，進行統(tǒng)一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內(nèi)部信息系統(tǒng)尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標(biāo)準，尚難以確定，只有在企業(yè)實現(xiàn)高度信息化管理的條件下，集中采購才能發(fā)揮其優(yōu)勢。其次，采購權(quán)限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權(quán)限，這時能否杜絕以往傳統(tǒng)采購中存在的種種問題，不再出現(xiàn)“灰色采購”，這有賴于公司監(jiān)督機制的完善。集中采購模式代表了企業(yè)采購模式改革的大方向。

（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部管理制度，根據(jù)采購性質(zhì)和任務(wù)明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權(quán)利與義務(wù)，建立決策民主、權(quán)力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權(quán)，建立權(quán)力受控的內(nèi)部權(quán)力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權(quán)，將采購計劃權(quán)、招標(biāo)詢價權(quán)、市場采購權(quán)、驗收結(jié)算權(quán)等采購管理權(quán)的職權(quán)主體分離。采購計劃權(quán)由采購單位掌握，采購管理部負責(zé)對采購計劃實施審批權(quán)，招標(biāo)詢價權(quán)由采購管理部門掌握。市場采購權(quán)由采購業(yè)務(wù)部門掌握，驗收結(jié)算權(quán)由采購單位及財務(wù)部門掌握。各環(huán)節(jié)責(zé)任明確，互不干預(yù)，相互制衡。只有把過于集中的采購權(quán)力分散化，權(quán)力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業(yè)采購效能監(jiān)察，讓監(jiān)督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監(jiān)督力度，做到防患于未然，通過發(fā)動群眾參與監(jiān)督，從群眾中和市場上聘請?zhí)匮O(jiān)察員，對企業(yè)采購行為進行公開民主評議和監(jiān)督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應(yīng)商進行處理，發(fā)現(xiàn)違紀違法問題及時查處，并將查處結(jié)果公諸于眾。需要指出，監(jiān)督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監(jiān)督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監(jiān)督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導(dǎo)致監(jiān)督對象錯位，變成自己監(jiān)督自己，使監(jiān)督重新回到失控狀態(tài)。監(jiān)督與管理必須分工明確、權(quán)責(zé)清晰，嚴格按法規(guī)和程序辦事，只有這樣，才能管理得當(dāng)，監(jiān)督到位。

20世紀90年代實行市場經(jīng)濟以來，眾多中國企業(yè)開始引入國際上的先進管理經(jīng)驗，在采購管理中對相關(guān)環(huán)節(jié)、部門、人員推行有量化指標(biāo)的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業(yè)迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優(yōu)的性價比與效率，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價高效的目標(biāo)。

參考文獻：

[1]胡艷春.基于ERP的采購管理機制變革研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2009，（10）.

篇10

關(guān)鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內(nèi)容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預(yù)見性是指在項目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運行的關(guān)鍵。尤其是在項目后期的生產(chǎn)準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項目建設(shè)物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補辦手續(xù)、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結(jié)合實際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點展開。

工程項目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點等內(nèi)容。

大型工程項目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項目控制、生產(chǎn)準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節(jié)點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設(shè)工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結(jié)合實際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實際，掌握現(xiàn)場實際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：

工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。

各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實施采購供應(yīng)。

（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實施采購供應(yīng)。

（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實施采購供應(yīng)的模式。

2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進度，編制物資需求計劃。

（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督

（1）設(shè)立了管理機構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負責(zé)組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督

績效考核內(nèi)容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設(shè)工程項目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節(jié)點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強化計劃管理情況進行監(jiān)督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設(shè)過程中，物資保障始終是項目順利按時間節(jié)點建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢

川氣東送工程實現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。

在未實施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進度實施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區(qū)域集中管理，實現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設(shè)物資計劃管理重點

3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。

在項目建設(shè)中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統(tǒng)一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進行整合，實施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設(shè)工程項目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。