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關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績　績效考核　指標(biāo)　體系

近年來，采油廠一直把薪酬分配和業(yè)績考核作為當(dāng)代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現(xiàn)員工的勞動價值，業(yè)績考核體現(xiàn)員工價值實(shí)現(xiàn)的程度，把構(gòu)筑以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系作為工作重點(diǎn)，并取得了一定的成效。

一、設(shè)計思路

KPI中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。

按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原理，根據(jù)樁西采油廠總體戰(zhàn)略，結(jié)合油田下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，確定出年度原油生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略重點(diǎn)和要實(shí)現(xiàn)的各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，即廠一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；將廠一級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）進(jìn)行系統(tǒng)細(xì)分，根據(jù)承擔(dān)的任務(wù)和在原油生產(chǎn)經(jīng)營中所扮演的角色和組織層次依次進(jìn)行分解，確定出單位、部門的二級生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)；員工根據(jù)所在單位、部門的二級關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合所在崗位的資質(zhì)要求，形成員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。各層次之間的目標(biāo)下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業(yè)目標(biāo)體系。

二、考核過程

1.細(xì)化工作內(nèi)容，量化工作要素，建立考核指標(biāo)

崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點(diǎn)，進(jìn)行工作分析，開展工作評價，按專業(yè)化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標(biāo)準(zhǔn)，使職工工作量的統(tǒng)計趨于科學(xué)化、制度化?；咀龅搅藛挝还ぷ髁炕瑣徫还ぷ髁炕凸ぷ黜椖考?xì)化，初步建立起了《基層隊班組工時定額標(biāo)準(zhǔn)》框架體系。

實(shí)行項目量化，解決工作標(biāo)準(zhǔn)問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎(chǔ)上，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，把工作量（產(chǎn)量）、成本以及政工管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)運(yùn)行、地質(zhì)管理、經(jīng)營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進(jìn)行量化，形成《檢查細(xì)則量化匯編》。

2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進(jìn)行

科學(xué)的考核方法是實(shí)施員工業(yè)績考核的必備條件。采油廠各個單位根據(jù)本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和生產(chǎn)管理實(shí)際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內(nèi)容易分解的采油、作業(yè)、維修、工藝、技術(shù)檢測等多數(shù)單位應(yīng)用間接考核法進(jìn)行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質(zhì)所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應(yīng)用直接考核法。

3.確定貢獻(xiàn)系數(shù)，考核職工業(yè)績

確定貢獻(xiàn)系數(shù)。依照考核量化標(biāo)準(zhǔn)及績效考核辦法，用考核實(shí)得除以該項應(yīng)得，得出考核系數(shù)。每個考核項目再細(xì)分為相應(yīng)的子項，子項考核系數(shù)乘以權(quán)重再相加，得出分項考核結(jié)果（系數(shù)）。將這三類分項系數(shù)加權(quán)總和，得出單位或個人的貢獻(xiàn)系數(shù)。按照工作量（產(chǎn)量）A%、成本B%、管理（服務(wù)）C%的權(quán)重，把應(yīng)得崗點(diǎn)套入貢獻(xiàn)系數(shù)重新計算實(shí)得崗點(diǎn)，將崗點(diǎn)工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內(nèi)部點(diǎn)值，來確定單位及個人的實(shí)際績效工資。

考核權(quán)重的確定。按照責(zé)任大小、單位或職工工作性質(zhì)、所占比例、單位根據(jù)階段工作重點(diǎn)綜合確定工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）三類考核項目的權(quán)重，引導(dǎo)職工把精力集中到采油廠的重點(diǎn)任務(wù)上來。在科學(xué)測算和多次模擬基礎(chǔ)上，通過貢獻(xiàn)系數(shù)中對工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）等各項比例的調(diào)整，使得貢獻(xiàn)系數(shù)對崗點(diǎn)工資的分配調(diào)節(jié)作用更趨于合理。

綜合運(yùn)行各種考核方法實(shí)施績效考核。細(xì)分考核層次，實(shí)行“兩級三次分配”，按照生產(chǎn)管理等各項目組、采油一線、生產(chǎn)輔助和科研開發(fā)等四個系統(tǒng)分層次考核基層。對采油一線單位職工重點(diǎn)考核工作量（產(chǎn)量）、成本和基礎(chǔ)管理三項指標(biāo)；對生產(chǎn)輔助單位職工重點(diǎn)考核勞務(wù)創(chuàng)收、油材料消耗和設(shè)備管理指標(biāo)；對科研單位專業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)考核措施有效率和科技轉(zhuǎn)化率。對管理（服務(wù)）人員側(cè)重經(jīng)營指標(biāo)、工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核。

4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)

堅持把績效考核結(jié)果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態(tài)管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓(xùn)療養(yǎng)相掛鉤，從物質(zhì)層、精神層全方位激勵職工。每月根據(jù)貢獻(xiàn)系數(shù)的高低兌現(xiàn)崗點(diǎn)工資數(shù)量，按照績效高低進(jìn)行考核排名，累計貢獻(xiàn)系數(shù)高的直接進(jìn)入年度評先、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、健康療養(yǎng)和選拔任用名單，激發(fā)了職工工作進(jìn)取、提高績效的積極性。

三、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）員工業(yè)績考核體系的支持系統(tǒng)建設(shè)

1.進(jìn)行崗位分析，編制完整科學(xué)的崗位說明書

開展群眾性的自我崗位描述和職務(wù)說明書的編寫工作，然后在經(jīng)過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎(chǔ)上，最后確定。

2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業(yè)績考核的錯誤或模糊認(rèn)識

在員工業(yè)績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業(yè)績考核的目標(biāo)和意義。

3.規(guī)范運(yùn)作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正

堅持規(guī)范運(yùn)作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務(wù)公開、民主監(jiān)督制度的落實(shí)，建立職工績效考核投訴制度。

四、取得效果

通過實(shí)施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻(xiàn)，確定職工的勞動薪酬，激發(fā)了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。

實(shí)踐證明，建立和運(yùn)作以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系是確保油田企業(yè)薪酬制度健康運(yùn)行的重要舉措，能較好地體現(xiàn)薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)企業(yè)；員工；績效考核；改進(jìn)

一、引言

作為企業(yè)管理的工具之一，績效考核在一個企業(yè)的發(fā)展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業(yè)管理層的重視。如何更好的發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業(yè)不得不去思考的問題。作為國內(nèi)的新興行業(yè)之一，教育培訓(xùn)行業(yè)成長和發(fā)展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。

現(xiàn)在各個企業(yè)比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數(shù)企業(yè)都是將這幾種管理工具進(jìn)行有效的組合，形成一種最適合本企業(yè)的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實(shí)施都離不開關(guān)鍵的五步，即計劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)，這五個步驟是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的。

績效計劃，也就是確定績效目標(biāo)，是一個績效管理周期的起始點(diǎn)。所以一旦績效計劃出現(xiàn)偏失，將會導(dǎo)致整個績效考核無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用?？冃в媱澋闹贫ú恢皇枪芾韺踊蛘逪R部門的事情，執(zhí)行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計劃才會更加的合理、有效?？冃в媱澲贫ǔ鰜碇?，員工按照計劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實(shí)施過程進(jìn)行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進(jìn)行溝通，如果發(fā)現(xiàn)績效計劃存在問題要及時進(jìn)行調(diào)整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導(dǎo)。一個績效周期的工作結(jié)束之后，就進(jìn)入了績效評估階段。管理層根據(jù)員工在這一周期中的表現(xiàn)以及達(dá)成的目標(biāo)，給員工評定分?jǐn)?shù)及等級。之后及時將評估結(jié)果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預(yù)期目標(biāo)的差距以及需要改進(jìn)的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導(dǎo)和幫助。經(jīng)過管理層與員工的溝通，會發(fā)現(xiàn)績效計劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計劃時就可以對這些問題進(jìn)行修改，逐步完善績效計劃。

二、存在問題

目前教育培訓(xùn)企業(yè)大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)等五個步驟在實(shí)施，但是在某些步驟的實(shí)施上面還是存在很大的問題，具體如下。

（一）績效目標(biāo)制定，員工參與性不強(qiáng)

一般整個績效指標(biāo)大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與?？冃С蔀橐环N自上而下的指令，管理層制定目標(biāo)，員工每月直接按照目標(biāo)執(zhí)行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標(biāo)沒有一個深入的了解和認(rèn)識，直接影響了后續(xù)執(zhí)行的效果。另外，管理層單方面制定目標(biāo)，會導(dǎo)致所制定的目標(biāo)過高或者過低。如果目標(biāo)過高，會讓員工產(chǎn)生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標(biāo)過低，則不能有效激勵員工。

（二）績效管理過程缺失

這一問題體現(xiàn)在月初簽訂績效計劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計劃存在的問題，也就不能做出改善，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法準(zhǔn)確地對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

（三）績效考核目標(biāo)一成不變，不同部門之間的差異性不大

雖然現(xiàn)在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據(jù)每月具體的業(yè)務(wù)情況及員工表現(xiàn)進(jìn)行及時調(diào)整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標(biāo)和市場部的有時會大致相同，有些業(yè)績指標(biāo)其實(shí)只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導(dǎo)意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導(dǎo)作用，只會使績效考核流于形式。

（四）業(yè)務(wù)部門績效考核出現(xiàn)吃“大鍋飯”現(xiàn)象，未將績效目標(biāo)落實(shí)到個人

以某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標(biāo)，并未將目標(biāo)細(xì)分到個人。這樣會導(dǎo)致所有人最后的考核結(jié)果趨向一致，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優(yōu)秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現(xiàn)出不滿；而表現(xiàn)欠佳的員工得不到及時的指導(dǎo)和幫助，只會越來越差。

（五）績效考核多以懲罰為導(dǎo)向

現(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)施的員工績效考核表中，多數(shù)評分細(xì)則為扣分和減分，對于加分項少有設(shè)置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產(chǎn)生一種抵觸心理，認(rèn)為與考核有關(guān)的就是領(lǐng)導(dǎo)的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。

（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性

通常我們在一個月度考核評估結(jié)束之后就急忙開始進(jìn)入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結(jié)果草草發(fā)給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結(jié)果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費(fèi)大家的時間，并未讓考核結(jié)果發(fā)揮任何效用。

三、改進(jìn)措施

針對上文中提到的幾個實(shí)際問題，我們應(yīng)該妥善解決、做出改進(jìn)，讓績效考核真正成為提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)員工成長的工具，具體改進(jìn)措施如下。

（一）提高員工對績效考核的認(rèn)識

組織第一負(fù)責(zé)人、HR部門、各部門負(fù)責(zé)人及員工一起學(xué)習(xí)績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續(xù)工作的順利展開。

（二）員工參與制定績效目標(biāo)

單純由管理者制定績效考核的目標(biāo)是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：

1、月度目標(biāo)必須要與年度目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，成為年度目標(biāo)的分解；

2、個人目標(biāo)與部門目標(biāo)必須要保持一致；

3、管理層與員工經(jīng)過充分的溝通、協(xié)商，確定最后的目標(biāo)值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、平衡關(guān)聯(lián)的、有時間期限的，如果其中任何一項不符合，都不能稱為一個合理的績效目標(biāo)。

（三）關(guān)注績效的過程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導(dǎo)和支持，如果發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)偏離實(shí)際情況，要對績效目標(biāo)及時做出調(diào)整。同時還要做好員工績效表現(xiàn)的記錄，為后續(xù)評估工作準(zhǔn)備好評分依據(jù)。

（四）根據(jù)不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計劃

如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因?yàn)檎猩稍児ぷ髦饕菍ν獾姆?wù)工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據(jù)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及員工的評價來評分就顯得比較片面?？梢阅７裸y行、通信企業(yè)等服務(wù)機(jī)構(gòu)，在前臺增加一個客戶滿意度調(diào)查的工具。在月底的時候統(tǒng)計出客戶的滿意度調(diào)查結(jié)果，將此結(jié)果納入招生咨詢部員工的績效考核項目中。對于招生咨詢部的業(yè)績考核，也不能一刀切地與市場部設(shè)置一樣的目標(biāo)。這樣的業(yè)績目標(biāo)對招生咨詢來說就不是很適合，因?yàn)槭袌霾坎攀怯绊憹撛诳蛻魯?shù)量的關(guān)鍵部門，而咨詢部主要是影響轉(zhuǎn)化率。因此，應(yīng)該根據(jù)這個差異分別制定出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于非業(yè)務(wù)部門的考核，因?yàn)楹茈y將其日常工作進(jìn)行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進(jìn)行衡量。

（五）重視績效反饋

經(jīng)過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標(biāo)，表現(xiàn)是否合格。如果完成了目標(biāo)，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標(biāo)，要一起分析未完成的原因。如果是因?yàn)閱T工自身的原因?qū)е履繕?biāo)未達(dá)成，管理層不應(yīng)批評指責(zé)，而應(yīng)該給予指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)；如果是因?yàn)榭冃繕?biāo)制定不合理導(dǎo)致未完成，則在制定下一周期績效目標(biāo)時就要將此因素考慮進(jìn)去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達(dá)公司的期望，使員工感受到公司和領(lǐng)導(dǎo)的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據(jù)此擬定員工培訓(xùn)計劃則更有效。

（六）增加績效申訴流程

對績效評估結(jié)果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應(yīng)該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數(shù)據(jù)和日常工作的記錄使其信服。經(jīng)過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進(jìn)階段了。將前面幾個階段中發(fā)現(xiàn)的問題和處理的方法進(jìn)行總結(jié)歸納，確定需要改進(jìn)的方面，選擇合適的改進(jìn)方法，制定可行的改進(jìn)計劃。

總之，績效考核是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，以上這些措施僅僅只是改進(jìn)過程中的一小部分，教育培訓(xùn)企業(yè)還有很多的問題需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)才能讓它成為企業(yè)激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學(xué)院研究生院）

參考文獻(xiàn)

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2012年版；

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[關(guān)鍵詞]績效考核；激勵；原則

績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耸侨肆Y源的一個核心內(nèi)容，它對加強(qiáng)企業(yè)管理十分重要。但是績效考核是一柄雙刃劍，考核的好，可以創(chuàng)造一個上下層雙贏的局面，促進(jìn)上下層合作，為以后的工作展開打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

一、績效考核的目的

績效考核是一種系統(tǒng)性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如將績效考核結(jié)果反饋給員工，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計劃等。績效考核主要目的包括：(1)激勵員工?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，因?yàn)樗彩菍T工業(yè)績的評定與認(rèn)可，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，增強(qiáng)其工作滿意感，具有激勵功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，增強(qiáng)工作滿意感。(2)按勞分配、按勞取酬。績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具，按照社會主義的按勞分配原則，健全的績效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與信服，增強(qiáng)工作滿意度。(3)績效考核的任命。績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷。(4)績效考核對員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義?？冃Э己四馨l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，了解其知識和能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢和劣勢，需要什么，缺少什么，也要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此也必須對人員進(jìn)行考核。

二、績效考核的原則

(1)公開原則。績效考核是組織內(nèi)各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下認(rèn)同，從而推進(jìn)績效考核的具體實(shí)施。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進(jìn)行考核工作。(2)規(guī)范性原則?？冃Э己耸且环N連續(xù)性的管理過程，既是對員工能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，只有制度化地進(jìn)行人事考核，才能真正的了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。(3)可靠性原則?？冃Э己说男哦仁侵缚冃Э己朔椒☉?yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性，它強(qiáng)調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，評價者就可以在同樣的基礎(chǔ)上對員工的績效進(jìn)行評價，從而有助于改善績效考核的信度。(4)正確性原則。效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度，績效考核的效度是指績效考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容的程度。正確性是保證績效考核有效性的充分必要條件，一種績效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)有效性原則。包括兩方面的含義：一是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計考核工具：二是所指設(shè)計的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。

三、提高企業(yè)員工績效考核水平的對策

隨著我國加入世界貿(mào)易組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點(diǎn)：

1.制定清楚、客觀、有效的績效目標(biāo)?？己说哪繕?biāo)即考核什么，它有兩個意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況；第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實(shí)情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據(jù)，工作說明書就是此崗位員工工作內(nèi)容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內(nèi)容來確定一個切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面有利于績效考核的目標(biāo)明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉(zhuǎn)變到主動積極參與到考核當(dāng)中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。

2.設(shè)定科學(xué)、完善的考核內(nèi)容并要與實(shí)際情況相結(jié)合。首先科學(xué)的進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內(nèi)容也是績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核，在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識，技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)計科學(xué)，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，明確工作的目標(biāo)和職責(zé)，盡量工作化，從而為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好的基礎(chǔ)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計力求科學(xué)，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。最后遵循績效考核體系的內(nèi)容、方法，建立科學(xué)的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價值與貢獻(xiàn)的崗位業(yè)績導(dǎo)向：二是核心業(yè)務(wù)能力和個人能力導(dǎo)向；三是行為有效性的工作態(tài)度導(dǎo)向：四是敬業(yè)、責(zé)任、進(jìn)取的個人品質(zhì)導(dǎo)向。在績效考核體系具體設(shè)計上主要考核三個要項：工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力。

3.增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神。在績效考核的內(nèi)容上，不僅要對員工個人的績效進(jìn)行考核，也要對員工所在的工作團(tuán)體的績效進(jìn)行考核，使員工績效與團(tuán)隊績效有機(jī)結(jié)合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。營造良好的團(tuán)隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術(shù)手段，科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到100％的準(zhǔn)確。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神和合作意識，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感，關(guān)注個人道德修養(yǎng)與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業(yè)的信譽(yù)與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識如何，也應(yīng)納入企業(yè)對員工的考核范圍或管理之內(nèi)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補(bǔ)作用。

4.有效使用績效考核的結(jié)果。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調(diào)整等的重要依據(jù)，其結(jié)果一定要運(yùn)用到企業(yè)的管理決策中來，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式?？己私Y(jié)果無反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

任何績效考核的方案都不可能十全十美，企業(yè)在實(shí)施考核的過程中，應(yīng)不斷加強(qiáng)與員工的溝通，征詢各方面的意見，對方案進(jìn)行修正，從而形成一個有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往績效考核工作定能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]吳孟捷.《企業(yè)如何進(jìn)行員工的績效考核》，中國物流與采購出版社，2003

篇4

(一)目的

本規(guī)定的目的是為了充分了解員工的能力、適應(yīng)性和工作成績，從而

在開發(fā)人力資源時，謀求人事管理的晉升、晉級、調(diào)動、調(diào)配、提薪和獎

勵工作的公正舍理。

(二)人事考核的種類

根據(jù)人事考核工作的主要目的，可將其分為業(yè)績考核與能力考核。業(yè)

績考核就是在考核期內(nèi)，對成績、態(tài)度和能力發(fā)揮程度做出評定；能力考

核是在提升員工時，根據(jù)過擊的情況，按職務(wù)高低和級別所要求的能力與

適應(yīng)性進(jìn)行測評。

(三)考核者的職責(zé)

對員工進(jìn)行業(yè)績和能力考核，是經(jīng)營管理必不可少的重要手段，也是

樹立公司形象、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略意圖的手段。因此，考核者把考核當(dāng)作自己

的重要職責(zé)，努力提高工作效率。

(四)考核原則

為了使人事考核做到公正嚴(yán)格，考核者必須嚴(yán)守下列原則：

l在整個考核期間，必須根據(jù)日常觀察所得到的資料和自己確認(rèn)的事

實(shí)進(jìn)行考核；

2不被個人情感所左右，同時需排斥對上妥協(xié)、對下強(qiáng)硬的傾向，按

本公司規(guī)定，進(jìn)行考評；

3考核期以外的事實(shí)和業(yè)績不予考慮。

(五)考核結(jié)果的查閱

被考核者可以通過中請，向第一次考核者提出要求，查閱他的考評結(jié)

果。

(六)中途轉(zhuǎn)職情況下的考核

1考核者因考核期間中途轉(zhuǎn)職而造成變更時，需根據(jù)協(xié)議做出決定，

準(zhǔn)予調(diào)離，并把協(xié)議決定內(nèi)容記入考核表中，予以注明：

2被考核者中途轉(zhuǎn)換職位和工作，除特殊情況外，一年內(nèi)不予考核評

價。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核結(jié)果記錄表，由總公司人事部門保管。

1人事考核(原本)的保管期，從制表之日起，保存二年；

2人事考核結(jié)果記錄表的保管期，截止到本人退休離職之日。

=、業(yè)績考核

(一)考核方式

業(yè)績考核的方式是把職能等級與相應(yīng)的評價要素結(jié)合起來進(jìn)行分析評

定，評定分五個等級(如表6—3)。

表6—3業(yè)績評定等級表

評定等級

五

四

三

二

一

無可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核對象

業(yè)績考核的對象是本公司全體員工。除那些考核觀察期特別短的人員

以及其他特殊情況，沒必要進(jìn)行考核的人員之外，無論有無希望獲得提薪

和獎金的員工，都是考核對象。

(三)評價要素

業(yè)績考核的評價要素如表6—4。

表64業(yè)績考核評價表

職

等

級

別

評價要素

成績評定

能力評定

態(tài)度評定

五

·

六

級

工作量·工作質(zhì)·成果

職務(wù)知識·計劃力·判

斷力·協(xié)調(diào)力·管理統(tǒng)

率力

協(xié)作性積極性·責(zé)任性

三

·

四

級

工作量·工作質(zhì)·成果

職務(wù)知識·計劃力判

斷力·協(xié)調(diào)力·指導(dǎo)力

本領(lǐng)

服從性·協(xié)作性·積極性·責(zé)任性勤奮性

一

·

二

級

工作量·工作質(zhì)

職務(wù)知識·理解力·表

達(dá)力·本領(lǐng)

服務(wù)性·協(xié)作性·積極性·責(zé)任性勤奮性

(四)業(yè)績考核的目的及其分值分配

把業(yè)績考核的評價要素，與提薪和獎勵等考核目的掛鉤，并根據(jù)考核

目的及要求劃分重要程度，賦予不同的分值，具體分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5業(yè)績考核分值分配表

職務(wù)

級

別

核定提薪資格

核定獎勵資格

計（）

職務(wù)級別

核定提薪賁格

核定獎勵資格

計

（）

成績

能力

態(tài)度

成績

能力

態(tài)度

成績

能力

態(tài)度

成績

能力

態(tài)度

六級

60

10

30

80

10

10

100

三級

30

10

60

50

10

40

100

五級

50

10

40

70

10

20

100

二級

20

10

70

40

10

50

100

四級

40

10

50

60

10

30

100

一級

10

10

80

30

10

60

100

(五)實(shí)施期與考核觀察期

業(yè)績的實(shí)施期與觀察期如表6—6。

表6—6業(yè)績考核實(shí)施期與觀察期

分類

觀察期

實(shí)施期

一期

二期

全期

月日一月日

月日一月日

月日一月日

6個月

6個月

12個月

月

月

月

l一期、二期的業(yè)績考核是對各觀察期六個月中的成績、能力和態(tài)度作出評定。

2全期的業(yè)績考核，是在綜合一期、二期評定結(jié)果的基礎(chǔ)上，對一年中的成績、能力

和態(tài)度進(jìn)行評定。

(六)考核者與調(diào)整者

考核者與調(diào)整者，原則上按表67執(zhí)行。

表6—7考核者與調(diào)整者

被考核者

考核者

調(diào)整者

級別

一次

二次

三班(部門內(nèi))

三班(部門內(nèi))

五·六

三·四

一·二

主任

班長

部門主管

部門主管

主任

經(jīng)理

經(jīng)理

事業(yè)所長·部長

總務(wù)部長

(人事考核會議)

(七)考核者之間的調(diào)整

第二次考核者，不必考慮第一次考核的結(jié)果如何，完全憑自己獨(dú)立的

觀察進(jìn)行考評。其考核結(jié)果，如果與第一次考核出入很大，兩者需要通過

協(xié)商予以調(diào)整。

(八)調(diào)整

第三次調(diào)整的目的，是為了修正部門內(nèi)考核者之間的考評偏差；第四

次調(diào)整，是為了修正部門問的考評偏差。

(九)提薪等級的決定

人力資源部經(jīng)理根據(jù)全期業(yè)績考核、綜合出勤情況以及其他人事勞動

方面的記錄，決定員工的提薪等級。提薪等級以廈各等級的比例如表6—

8，不同職務(wù)和級別可參照執(zhí)行。

表6—8提薪等級表

等級

a

b

c

比例

25

50

25

注：在被評為c級者中，如果有業(yè)績特剮差者可定為d級或e級；在被評為a級者中，如

果有特別優(yōu)秀者，可定為s級。

(十)獎金等級的班定

人力資源部經(jīng)理根據(jù)一期或二期的業(yè)績考核，綜合出勤情況以及其他

人事勞動方面的記錄，決定員工的獎金等級。獎金等級及其比例如下表，

各職務(wù)、級別可參照執(zhí)行。

表69獎金等級與比例表

等級

s

a

b

c

d

比例

5

20

50

20

5

注：在d毀中，如有業(yè)績特差者，可降為e毀。

篇5

關(guān)鍵詞：績效考核 經(jīng)濟(jì)效益 發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)開展員工績效考核就是為了調(diào)動員工的積極性，能夠更有效的促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益取得重大的突破。因此，要正確認(rèn)識到企業(yè)績效考核的作用以及它的整體情況，才能有利于企業(yè)的長久發(fā)展。

一、企業(yè)的生存和發(fā)展離不開員工績效考核

企業(yè)若是想要更好發(fā)展，員工績效考核最為關(guān)鍵。對于我們中國的企業(yè)來講，如能夠把績效考核做到優(yōu)秀，那么這家企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益一定是非常突出的。

（一）員工期待績效考核

在企業(yè)中表現(xiàn)為員工希望知道自己的績效水平到底是怎么樣，有否被企業(yè)重視，如果企業(yè)欠缺正規(guī)的考核制度，不能及時給予評價，員工認(rèn)為自身價值難以得到體現(xiàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展會因此出現(xiàn)障礙。

（二）企業(yè)的發(fā)展也需要員工績效考核

借助完善的考核體系，通過設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)一致的考核內(nèi)容，將考核結(jié)果反饋給員工，并采取措施糾正他們的偏差行為，以便他們的努力方向與企業(yè)目標(biāo)保持一致，有助于企業(yè)的發(fā)展。同時，以考核的最終結(jié)果為依據(jù)，對員工采取公平的獎懲制度，是激勵員工的重要手段。

二、績效考核的內(nèi)容與常用方法

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

（一）績效考核的內(nèi)容

績效考核的內(nèi)容主要分為德、能、勤、績、廉五種，結(jié)合一起考核。

（二）績效考核常用方法

最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價方法有2種：圖解式考評法、目標(biāo)管理法。一是圖解式考評法。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“優(yōu)秀”）。在進(jìn)行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。二是目標(biāo)管理法。它的基本程序是監(jiān)督者與員工聯(lián)合制定要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，在評價期間一起根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改、調(diào)整目標(biāo)，最后共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

三、績效考核的薪酬設(shè)計原則

績效考核的薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循的原則：

（1）內(nèi)部公平性。按照考核結(jié)果，合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

（2）外部競爭性。保持企業(yè)在行業(yè)中薪酬福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

（3）與績效的相關(guān)性 ?？冃匠瓯仨毰c企業(yè)、團(tuán)隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)。

（4）可承受性。確定績效薪酬的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際支付能力，績效薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。

四、不同人員的績效考核

（一）管理干部績效考核

管理干部的績效考核可以通過工作能力、工作態(tài)度、部門業(yè)績?nèi)齻€方面進(jìn)行。其中：工作能力的考核要素可分為決策能力、業(yè)務(wù)管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、工作開創(chuàng)能力、培養(yǎng)下級；工作態(tài)度的考核要素可分為工作責(zé)任心、工作主動性、組織紀(jì)律性、服務(wù)配合性；部門業(yè)績的考核要素可分為內(nèi)部管理情況、履行部門職責(zé)情況等。

（二）專業(yè)技術(shù)人員績效考核

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，技術(shù)水平與知識存量已成為一個企業(yè)成長能力的主要標(biāo)志。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)人員已成為骨干力量，因此，對他們的績效進(jìn)行考核就成為管理活動中必不可少的內(nèi)容。專業(yè)技術(shù)人員的考核內(nèi)容可從以下幾方面進(jìn)行：專業(yè)技術(shù)工作質(zhì)量、工作效率、分析問題能力、獨(dú)立工作能力、工作計劃能力、規(guī)定執(zhí)行能力、信息溝通能力。

（三）銷售人員績效考核

銷售是企業(yè)經(jīng)營中最后一個環(huán)節(jié)，也是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。對銷售人員的業(yè)績考核可分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。一是對銷售人員的定量考核主要包括銷售量、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數(shù)、客戶訪問成功率、每天銷售訪問的平均收入、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、客戶滿意度等。二是定性考核主要是考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對企業(yè)的忠誠度、對用戶信息的及時準(zhǔn)確捕捉等。

（四）采購人員績效考核

績效考核是防止采購腐敗的最有力武器。好的績效考核可以達(dá)到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務(wù)。對采購人員績效考核可結(jié)合以下內(nèi)容：一是采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；二是采購質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制；三是供應(yīng)商的服務(wù)是否增值；四是采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運(yùn)部門；五是采購管理水平和技能是否得到提高。

五、員工績效考核結(jié)果的反饋

績效考核主要目的是幫助員工和組織改進(jìn)績效，將考核結(jié)果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。

六、結(jié)束語

績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，把企業(yè)推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式的成長型企業(yè)。

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【關(guān)鍵詞】員工；績效考核系統(tǒng)；國有企業(yè)；管理分析

國有企業(yè)由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠(yuǎn)，不因?yàn)檠矍凹?xì)微得失而影響績效考核制度的實(shí)施。一般而言，國有企業(yè)比較重視其產(chǎn)品的市場占有率，因?yàn)檫@項指標(biāo)能夠衡量企業(yè)發(fā)展速度。而一些企業(yè)管理人員往往習(xí)慣于忽略企業(yè)內(nèi)部管理所存在的問題。處于企業(yè)后臺的工作人員在進(jìn)行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標(biāo)和判別尺度，就難以制定科學(xué)有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、研究企業(yè)員工績效考核管理分析的意義

1.員工績效考核管理分析意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其內(nèi)部員工能夠決定一家國有企業(yè)的具體發(fā)展方向，企業(yè)業(yè)績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營狀況的改善。國有企業(yè)所制定的，一些業(yè)績考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是引人思考的。企業(yè)高級管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對自身運(yùn)營機(jī)制的績效考核實(shí)施與控制進(jìn)行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準(zhǔn)確把握，要思考這樣做會不會對企業(yè)員工工作熱情造成直接影響。企業(yè)員工工作的積極性情況會對企業(yè)直觀效益產(chǎn)生直接影響。鑒于此，國有企業(yè)經(jīng)營決策者、內(nèi)部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學(xué)合理的方法，構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)。

2.國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀?？冃Э己耸侨肆Y源管理學(xué)科中所探討的最核心的問題。某些管理學(xué)泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學(xué)科七大致命病之一。伴隨國有企業(yè)經(jīng)營流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對績效評估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運(yùn)行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國有企業(yè)的做法是將員工一定時間以內(nèi)的工作業(yè)績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續(xù)創(chuàng)造佳績的員工要在對其各方面素質(zhì)進(jìn)行考察之后予以晉升。另外一些國有企業(yè)為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細(xì)的員工職業(yè)分析和績效目標(biāo)管理法。通過對員工做職業(yè)分析和撰寫其職務(wù)詳細(xì)說明書、崗位明細(xì)一覽表和其擔(dān)任職務(wù)的業(yè)績表將企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行分類整理，然后將任職資格表與各級相關(guān)部門員工一一對應(yīng)起來，以便于盡快制定詳盡細(xì)致的具體任務(wù)分配表。

3.國有企業(yè)績效考核的具體問題。首先，少數(shù)國有企業(yè)只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有放眼未來，追求長遠(yuǎn)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生諸多問題。其領(lǐng)導(dǎo)者視績效考核為單獨(dú)脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開發(fā)管理過程之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責(zé)。明確各崗位對相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開發(fā)管理工作的基礎(chǔ)和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責(zé)，才能更有針對性地對企業(yè)內(nèi)部各項工作和相應(yīng)員工日常工作行為進(jìn)行科學(xué)合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業(yè)要求的職責(zé)規(guī)范之間契合程度，進(jìn)一步使其作為績效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。在當(dāng)前大多數(shù)國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業(yè)內(nèi)部各工作部門的人員工作職責(zé)劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國外企業(yè)或港資企業(yè)的先進(jìn)績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績效管理方法進(jìn)行直接移植，忽視與企業(yè)自身實(shí)際經(jīng)營管理情況進(jìn)行結(jié)合。這樣不負(fù)責(zé)任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問題。因?yàn)閱T工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對競爭環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業(yè)績效考核的具體方式，這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引發(fā)國有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核從內(nèi)容與指標(biāo)上的建構(gòu)都不完善。國有企業(yè)在真正實(shí)施績效考核同時要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國有企業(yè)憑借國家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業(yè)所做的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)豐厚程度。當(dāng)今時代，企業(yè)管理學(xué)研究成果與職業(yè)心理學(xué)研究成果進(jìn)一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關(guān)于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內(nèi)，不可避免的是在實(shí)際考核過程中可能出現(xiàn)的考官的隨意性判斷影響測試真實(shí)準(zhǔn)確性。最后，對企業(yè)內(nèi)部綜合考核的結(jié)果處理方式不當(dāng)，或者是對考核方式理解有誤也會導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。由于多數(shù)國企在落實(shí)具體的績效考核工作前所做的基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)，可以想見其所構(gòu)建的系統(tǒng)也并不夠完備。對實(shí)際考核工作的組織要采取嚴(yán)密謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行操作。一旦企業(yè)實(shí)施了不夠嚴(yán)謹(jǐn)或是內(nèi)容不合理的考核指標(biāo)，就會導(dǎo)致對員工的績效考核停留在其業(yè)績的一般性總結(jié)上。然而此類做法不能夠準(zhǔn)確反映員工整體工作進(jìn)程狀態(tài)以及其實(shí)際工作成果。國企管理者必須有改革創(chuàng)新意識，唯有這樣才能對內(nèi)部績效考核工作進(jìn)行實(shí)時而有把握的控制，繼而充分地運(yùn)用績效考核結(jié)果。在企業(yè)綜合業(yè)績被完整總結(jié)的基礎(chǔ)之上，要善于分析員工實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施公平客觀的獎懲制度，為其全面發(fā)展提供有力平臺，盡全力開發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效考核方法分析及結(jié)果應(yīng)用

國有企業(yè)對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)長期戰(zhàn)略定位，為了擴(kuò)大企業(yè)對外銷售業(yè)績，從而占有更多的市場份額。國有企業(yè)應(yīng)該以銷售業(yè)績作為主要的考核指標(biāo)，采用科學(xué)先進(jìn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式。對員工實(shí)施加提成制度，有益于激勵優(yōu)秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)發(fā)展，對企業(yè)的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際銷售額數(shù)目進(jìn)行工作分配，具體措施要根據(jù)多勞多得原則進(jìn)行。

三、結(jié)語

從對員工培訓(xùn)的具體考核角度來講，對考核指標(biāo)的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結(jié)果時才能做到有理有據(jù)，避免測試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應(yīng)對具體的評價指標(biāo)加以盡快調(diào)整，最終達(dá)到其應(yīng)有的良好特性。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部沒有整合有效資源構(gòu)建系統(tǒng)的員工績效考核制度是阻礙國有企業(yè)健康發(fā)展的一大障礙，陳舊的考核機(jī)制存在考核指標(biāo)單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)人員會只看重短期利益，不求長遠(yuǎn)發(fā)展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]林曉翔.××廣告公司員工績效考核系統(tǒng)的研究與設(shè)計[J].北京交通大學(xué)學(xué)報.2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大勝華員工績效考核體系評價與改進(jìn)研究[J].中國石油大學(xué)學(xué)報.2011，12（5）：121～123

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【關(guān)鍵詞】績效考核；員工考核；績效管理系統(tǒng)

隨著改革開放的不斷深入，中小企業(yè)日益發(fā)展為推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的一支重要力量。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，中小企業(yè)本身也面臨著一系列問題，其中最容易出現(xiàn)的問題就是管理體系的不規(guī)范與落后，員工績效考核和激勵就是一個很棘手的問題?？己撕图畹牟坏轿?，不僅限制了員工潛能的開發(fā)，也影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和競爭力的提高。因此，及時反思績效考核中存在的問題、積極探索有效的績效管理體系，對中小企業(yè)績效目標(biāo)的最佳實(shí)現(xiàn)具有重要的理論指導(dǎo)意義和實(shí)踐意義。

一、中小企業(yè)員工績效考核的概念及意義

（一）績效考核的概念及作用

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。它一項系統(tǒng)工程，它通過收集、分析、評價和傳遞等方式來認(rèn)定某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況?？冃Э己酥饕饔每梢泽w現(xiàn)為以下幾個方面：（1）勞動合同續(xù)簽的依據(jù)。實(shí)行了科學(xué)評價體系的企業(yè)，可以通過對員工的業(yè)績、態(tài)度、行為等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，對照崗位職責(zé)的要求，決定是否與員工簽訂新一期的勞動合同。（2）關(guān)系到員工職務(wù)升降。通過績效考核，可以判定工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，可以區(qū)分員工能力高低，實(shí)現(xiàn)“能者上平者讓庸者下”的用人理念。（3）員工培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計劃。（4）薪酬分配的依據(jù)。薪酬與績效的緊密結(jié)合，是落實(shí)績效考核結(jié)果的重要途徑，是實(shí)現(xiàn)員工激勵與約束作用的重要手段。根據(jù)績效確定薪酬。（5）績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的手段。通過績效考核，把企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)總體戰(zhàn)略和各級各部門目標(biāo)逐一分解至每位員工，使每個崗位都直接參與戰(zhàn)略落實(shí)。

（二）加強(qiáng)中小企業(yè)員工績效考核的意義

1.加強(qiáng)員工績效考核是中小企業(yè)提升競爭力的客觀要求。在市場條件經(jīng)濟(jì)下中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)四方面的創(chuàng)新，而要創(chuàng)新就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分調(diào)動員工的積極性。員工配置、績效考核、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，績效考核最為重要，因?yàn)樗瞧渌齻€環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)，所以充分發(fā)揮績效考核的功能和作用就顯得尤為重要，是企業(yè)由小到大不可忽視的重要方面。

2.加強(qiáng)員工績效考核是確保企業(yè)內(nèi)部公平性的重要措

施。對每一個員工的績效進(jìn)行合理的評價，據(jù)此作為激勵、晉升的依據(jù)，會使企業(yè)內(nèi)部管理更加公平，有人的地方就會有比較，有比較就會有差別，有差別就會有議論，有議論就會有公平和不公平的感受。通過制定合理的方向和具體方法指標(biāo)，合理評價內(nèi)部員工表現(xiàn)，會創(chuàng)造、維持一個公平合理的工作環(huán)境，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)。

3.加強(qiáng)員工績效考核是人力資源管理專業(yè)化的必經(jīng)之

路。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻(xiàn)的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實(shí)上進(jìn)行著績效考核。

二、中小企業(yè)員工績效考核存在問題

績效考核在全球十大管理難題中排名第一。美國的一家管理咨詢公司對美國企業(yè)的高層管理人員的一項調(diào)查顯示：對本組織的績效考核感到不滿的接近60%。目前，國內(nèi)中小企業(yè)的績效考核體系建設(shè)還處于初級階段，考核中常見的問題主要有：

（一）缺乏科學(xué)有效的管理體系

企業(yè)管理有五大系統(tǒng)：發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、規(guī)范化管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、市場營銷管理系統(tǒng)、資本運(yùn)營財務(wù)系統(tǒng)。許多中小企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗(yàn)管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變，這需要冒很大的風(fēng)險，需要非常痛苦、徹底的變革，不少企業(yè)缺乏完善的管理體系，然而一旦登上第三個臺階——系統(tǒng)管理，企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。

（二）績效考核在企業(yè)管理中未受實(shí)際重視

總體來說我，國中小企業(yè)管理實(shí)踐還相對滯后，很多中小企業(yè)的人力資源組織管理結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，大多數(shù)企業(yè)并未真正將績效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一種對外的形式而已，實(shí)際上并沒有發(fā)揮效率，在績效考核方面中小企業(yè)的重視程度和規(guī)范程度都有欠缺。

（三）績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)設(shè)置是考核中一個重要的，同時也比較難以解決的問題。我國絕大多數(shù)中小企業(yè)的績效考核都存在指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)的現(xiàn)象，大多都是表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差等形式，這樣就直接影響到了企業(yè)績效考核的真實(shí)性和最終目的。迷信名牌企業(yè)，喜歡照搬名牌企業(yè)的考核指標(biāo)體系。企業(yè)的管理模式只可參考不能盲目照搬名牌企業(yè)的模式。

（四）績效考核人和選擇不合理

多數(shù)企業(yè)在選擇考核人方面，喜歡多而全，看起來似乎很全面、客觀，而其實(shí)際管理效果并不理想。第一，多人考核的結(jié)果往往讓被考核人產(chǎn)生不信任、不安全感，并且處理不好會削弱管理效果；第二，考核人眾多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、溝通不利等原因往往導(dǎo)致考核結(jié)果混亂，更加不客觀；第三，多人參與考核，程序復(fù)雜、工作量大，往往半途而廢。

（五）個人偏好、心理傾向現(xiàn)象普遍

雖然有時考核者已經(jīng)認(rèn)識到存在的主觀因素，也盡量去克服主觀心理誤差，但是由于人都具有主觀能動性，加上種種客觀原因從而也會導(dǎo)致出現(xiàn)各種主觀心理誤差。如果說考核者在考核之前就有了先入為主或者是以以往的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行考核，那在考核的過程中必然會造成個人主觀意向，所以在考核過程中考核者的心理素質(zhì)也是非常重要的。

（六）考核目的不明確

大部分企業(yè)考核結(jié)果僅僅只用在了工資或獎金的分配上，分配結(jié)束后，并未進(jìn)行相關(guān)績效改進(jìn)的培訓(xùn)或崗位調(diào)整。2008年，“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查研究中對“績效考核的目的”的調(diào)查顯示，績效考核并沒有沖著改善績效的方向發(fā)展。表1 績效考核的目的

實(shí)際上，通過考核來解決薪酬內(nèi)部公平性問題，破除“大鍋飯”現(xiàn)象，這種思路本身并沒有錯誤，但是如果僅僅局限于此，就顯得缺乏導(dǎo)向性。會導(dǎo)致員工的思維和行為并未向高績效改進(jìn)，而是更加關(guān)注自身待遇水平，關(guān)注短期物質(zhì)利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)員工績效考核的對策措施

（一）研究、學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)在績效考核上的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)可借鑒、參考名牌企業(yè)的績效考核制度，結(jié)合自身實(shí)際情況，建立科學(xué)合理的績效考核制度。學(xué)習(xí)目標(biāo)管理理論及應(yīng)用方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定技巧、平衡計分卡的推進(jìn)措施、360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)等。隨時記錄日常工作中發(fā)生的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、事件，以確保績效考核時信息的準(zhǔn)確性、及時性。

（二）確?？己私Y(jié)果的公正、公開

公平、公正是考核是否有效的一個評價標(biāo)準(zhǔn)。員工也對此十分關(guān)注。根據(jù)公平理論，員工會將自己的收獲與他人的收獲比較，會與自己過去的收獲比較。如果覺得公平，會認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，如果認(rèn)為不公平，會降低績效水平或離開公司。因此，績效考核的一個重要環(huán)節(jié)是考核的結(jié)果需要公平、公正。

（三）考核結(jié)果與職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)化

不同的員工在知識結(jié)構(gòu)、能力類型、主要需求、發(fā)展期望上，都各有不同?？己说慕Y(jié)果不僅應(yīng)能夠區(qū)分員工績效差異，而且應(yīng)與員工職業(yè)發(fā)展保持一致，不同的職級，不同崗位類型的員工，應(yīng)體現(xiàn)出職業(yè)發(fā)展方向的差異。績效突出的應(yīng)給與學(xué)習(xí)深造機(jī)會、崗位晉升機(jī)會，績效表現(xiàn)不足的應(yīng)為其指明改進(jìn)方向。

（四）優(yōu)化績效全過程管理

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澋闹贫A段，需要采取自上而下，自下而上相結(jié)合的方法，把握民主集中的原則，計劃制定的雙方要達(dá)成共識。只有經(jīng)過雙方認(rèn)可的計劃，才會得到真正的執(zhí)行，會出現(xiàn)較高的工作承諾。另外，在績效計劃實(shí)施過程中，執(zhí)行者和考核者應(yīng)充分及時溝通，爭取和協(xié)調(diào)相關(guān)資源。在反饋階段，應(yīng)重視面談溝通的技巧，先說績效好的方面，再提不足。

（五）重視企業(yè)文化的導(dǎo)向作用

績效考核應(yīng)以企業(yè)文化為導(dǎo)向，發(fā)揮企業(yè)文化在價值理念、思維模式、行為習(xí)慣的導(dǎo)向作用，將其融入考核指標(biāo)之中，使員工朝企業(yè)期望的方向努力。已經(jīng)形成企業(yè)文化的企業(yè)，績效考核工作的開展相對容易，尚未形成或尚未梳理明確企業(yè)文化內(nèi)涵的單位，績效考核可同時推進(jìn)，作為落實(shí)企業(yè)文化的一個工具。

四、結(jié)論

績效考核并不是在短時間內(nèi)就可以一步到位，需要統(tǒng)籌考慮，整體規(guī)劃，分步實(shí)施，需要全員認(rèn)可，并與企業(yè)文化相連接。中小企業(yè)的管理人員要充分認(rèn)識績效考核的重要性，積極探索、實(shí)施、完善績效考核方法，提高整體績效水平，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)

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一、萬科集團(tuán)員工績效考核現(xiàn)狀分析

1.萬科集團(tuán)人力資源狀況。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示萬科房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學(xué)歷的構(gòu)成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構(gòu)成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質(zhì)較高的員工，這樣在不斷給萬科灌輸新鮮血液的同時，也有資質(zhì)較高員工的指導(dǎo)性意見。同時，萬科員工的學(xué)歷水平較高，主要以本科生為主，占人數(shù)一半以上。本科以上高層次人才不斷引進(jìn)，的確為了適應(yīng)當(dāng)今競爭激烈的市場，但也在一定程度上對公司的人力資源績效考核提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.萬科集團(tuán)績效考核狀況。萬科集團(tuán)為了加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源管理方面的約束與激勵機(jī)制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績效考核體系?？己说姆秶粌H包括基層員工還包括管理管理人員，績效考核的內(nèi)容包括任務(wù)績效、周邊績效與管理績效。公司績效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業(yè)員工的工作情況，做出合理的獎懲措施。并且在績效考核結(jié)束后，被考核人與考核人要進(jìn)行雙向的溝通，對考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)反思，并且要填寫《績效考核結(jié)果反饋溝通表》。但是，萬科集團(tuán)在績效考核也有許多方面是令人擔(dān)憂的，如一般職工考核表對工作績效模塊和行為績效模塊賦值的權(quán)重分別為70%和30%，萬科集團(tuán)過度的重視員工的財務(wù)業(yè)績，還有萬科集團(tuán)的高層只注重考核的過程，忽略了對績效考核結(jié)果的反思。萬科集團(tuán)的考核過程往往是由其直接上級根據(jù)人力資源部給出的評分表，根據(jù)上面的選項，對應(yīng)員工的工作表現(xiàn)來打分的，此時就有可能牽扯進(jìn)個人情感在里面。

二、萬科集團(tuán)員工績效考核存在的問題及原因分析

1.萬科集團(tuán)員工績效考核存在的問題。雖然萬科集團(tuán)現(xiàn)依然是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，給中國房地產(chǎn)創(chuàng)下了奇跡，但是萬科集團(tuán)在績效考核管理方面還存在一些問題有待解決。①銷售人員的業(yè)績過于依賴量化指標(biāo)。銷售員的業(yè)績并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態(tài)度，對顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數(shù)據(jù)，所以要將其很精準(zhǔn)的計算出來是很難的。因此呈現(xiàn)出來的一個狀態(tài)往往是銷售人員的業(yè)績無法精準(zhǔn)的計算出來。②被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不公平?？己私Y(jié)果出來后很多被考核者會對考核結(jié)果產(chǎn)生疑慮，認(rèn)為其不能公平公正的反應(yīng)自身的工作表現(xiàn)。他們會對考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。考核者的素質(zhì)各不相同，他們的責(zé)任感也各不相同，在考核時存在因?yàn)榕碌米锶硕话词聦?shí)來打分的“老好人”。③考核項目中的財務(wù)業(yè)績權(quán)重占比不合理。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，萬科集團(tuán)的一般職工考核表內(nèi)容包括兩部分，分別是工作績效模塊和行為績效模塊，權(quán)重分別為70%和30%；而上級即管理層的績效成績是增加了管理績效這一模塊，工作績效的權(quán)重與普通職工一樣為70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%。這會導(dǎo)致工作人員對業(yè)績過分的重視，從而忽視了職員以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.萬科集團(tuán)員工績效考核存在問題原因分析。對于萬科集團(tuán)績效考核問題的分析，存在的原因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)： ①銷售人員業(yè)績不可能完全量化。萬科集團(tuán)的實(shí)際工作中，銷售人員業(yè)績在很多情況下要想完全量化是不可能的，如在原來考核的基礎(chǔ)上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標(biāo)，在這種情況下，銷售員的業(yè)績衡量就很難做到量化。②績效考核方法單一。萬科集團(tuán)績效考核使用的方法較為單一，以直接上級的考核為主，直接上級考核指的是領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，其缺點(diǎn)就是直接上級掌握了績效考核的打分權(quán)利，考評時受上級的個人因素影響若上級對被考核者可能有偏見，從而會使下屬在工作時變得消極。③高層領(lǐng)導(dǎo)過于重視財務(wù)業(yè)績。高層領(lǐng)導(dǎo)太過于注重員工的財務(wù)業(yè)績而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，無論是季度獎的多少還是年終獎的多少都主要與銷售業(yè)績相掛鉤而不是員工的整體績效考核成績。這樣的考核體制忽視了員工未來的發(fā)展，長此以往會使企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展受到阻攔。④考核后忽略了結(jié)果的反饋?？己苏邌渭冎豢纯己诉^程，而忽略了后期結(jié)果的反饋以及讓員工做出反思進(jìn)而改進(jìn)。萬科集團(tuán)的高層只注重考核的過程，卻忘記過程固然很重要但對于總結(jié)反思績效考核的結(jié)果更重要。

三、萬科集團(tuán)員工績效考核問題改進(jìn)意見

1.注重員工長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Э己四繕?biāo)的確定是根據(jù)公司未來發(fā)展情況來確定的，只有根據(jù)公司的實(shí)際情況建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，才能有效落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要適時的改變高層非業(yè)績不可的理念，注重員工的長久發(fā)展而非一味的追求近期的業(yè)績，讓員工對工作保持激情。

2.有效避免考核者個人因素。可以推出員工績效表現(xiàn)記錄表，由此來及時督促考核者記錄被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并定義每一個檔次的分?jǐn)?shù)，這樣可以量化員工的工作表現(xiàn)。在考核的過程中，很多時候是由多個考核者共同評價，對于考核者評價的分?jǐn)?shù)可以去掉最高和最低分取平均分來得到考核結(jié)果，這樣可以去掉很大部分考核者的個人因素。

3.增進(jìn)考核者與被考核者的溝通?？冃Э己梭w系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過與員工的溝通了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)在制定過程中的問題，及時改正從而提高員工的工作積極性，當(dāng)然不僅在制定之前，在實(shí)施的過程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績效考核系統(tǒng)。針對萬科房地產(chǎn)集團(tuán)績效考核存在私人情感問題而導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏離實(shí)際情況，萬科房地產(chǎn)集團(tuán)需要建立全面考察、及時跟蹤、幫助改進(jìn)、公正透明的績效考核管理原則，從而可以避免因?yàn)榭己苏吲c被考核者私人情感而影響到績效考核結(jié)果的情況出現(xiàn)。

5.對考核結(jié)果進(jìn)行反思。在一個績效考核周期結(jié)束后，不僅要注重考核的過程，更要注重對考核結(jié)果的反思。如果一味的考核，會給職員一種只是走過場的感覺，而沒有實(shí)質(zhì)作用，長久以來考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應(yīng)該輔助被考核者針對自己的績效考核結(jié)果做出反思。

四、結(jié)論

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1、績效考核的概念

績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運(yùn)營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進(jìn)組織績效的提升。

2、績效考核的意義

績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標(biāo)一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標(biāo)發(fā)展完成情況，并加強(qiáng)過程干預(yù)；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標(biāo)，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營；四是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。

3、績效考核的原則

一般來說，績效考核的設(shè)計和實(shí)施必須堅持客觀公正、全面嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)利相適應(yīng)、可操作性四大原則?？陀^公正是指指標(biāo)設(shè)計科學(xué)；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴(yán)謹(jǐn)是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴(yán)格量化。責(zé)權(quán)利相適應(yīng)是指考核結(jié)果運(yùn)用要科學(xué)合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來?？刹僮餍允侵钢笜?biāo)計算、程序落實(shí)、結(jié)果運(yùn)用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過高增加管理成本。

4、績效考核的一般方法

通常，績效考核有以下辦法：1、目標(biāo)管理法：設(shè)立重要工作目標(biāo)，由員工對工作進(jìn)度和績效進(jìn)行自控和自評。2、比較法：在設(shè)立目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對員工業(yè)績進(jìn)行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標(biāo)，對不同責(zé)任單位按不同維度細(xì)化考核內(nèi)容，并相應(yīng)給予不同權(quán)重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。

二、電力施工企業(yè)考核工作當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問題

（一）電力施工企業(yè)績效考核的特點(diǎn)

1、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)要求層次較多

作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來說，有外聘引進(jìn)型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗(yàn)收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點(diǎn)。

2、員工分布分散，信息收集有效性不高

企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實(shí)施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用。

（二）當(dāng)前存在的主要問題

1、考核指標(biāo)體系不夠聚焦重點(diǎn)

不同層級、不同職責(zé)的員工均采取內(nèi)容相似的指標(biāo)，沒有按責(zé)任區(qū)隔，沒有進(jìn)一步聚焦崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)。同時，目標(biāo)都過于籠統(tǒng)，沒有細(xì)化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。

2、考核溝通機(jī)制需要進(jìn)一步完善

溝通機(jī)制未完整全面，未形成計劃、考核和結(jié)果全過程的雙向溝通機(jī)制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機(jī)制無法落實(shí)到地，導(dǎo)致考核人與被考核人對工作目標(biāo)的期望值不能達(dá)成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

3、教育培訓(xùn)與績效考核需要緊密結(jié)合

目前，我單位的教育培訓(xùn)工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對工作目標(biāo)的階段性培訓(xùn)和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標(biāo)緊密結(jié)合的培訓(xùn)體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

三、電力施工企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

（一）建立以KPI為核心的指標(biāo)考核體系

1、指標(biāo)體系的建立

需要全面厘清目標(biāo)任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。由公司級目標(biāo)逐步分解至各責(zé)任單位，各責(zé)任單位再分解至責(zé)任人。目標(biāo)的確定有以下注意事項：

（1）公司級目標(biāo)以KPI核心目標(biāo)為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標(biāo)，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標(biāo)數(shù)量建議不超過20項，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。

（2）公司級目標(biāo)確定后，將這些目標(biāo)分解至各責(zé)任單位，根據(jù)這些目標(biāo)與責(zé)任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標(biāo)數(shù)量控制在10項以內(nèi)，對單位的考核按年和月進(jìn)行。

（3）責(zé)任單位目標(biāo)確定后，由責(zé)任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責(zé)不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責(zé)任單位需結(jié)合實(shí)際工作，制訂過程管控指標(biāo)，以便指導(dǎo)責(zé)任人逐步完成最終目標(biāo)。KPI和過程管控指標(biāo)的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標(biāo)控制在5到8項以內(nèi)。對員工的考核按月進(jìn)行。

通過上述指標(biāo)體系的建立，確保目標(biāo)從上至下，全部落實(shí)到人，到團(tuán)隊。不得出現(xiàn)指標(biāo)僅由單位負(fù)責(zé)、而沒有具體責(zé)任人的情況。

2、人員崗位的梳理

要保障考核指標(biāo)落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標(biāo)與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統(tǒng)性復(fù)雜工作，不僅與績效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對績效考核而言，當(dāng)前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責(zé)任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期，核定的數(shù)量相對不變，作為一定時期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責(zé)梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責(zé)和核心指標(biāo)。崗位說明書作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動，須報送人力部加以調(diào)整。

（二）建立事前事中事后雙向溝通機(jī)制

提高績效考核的效果員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。

1、事前溝通

編制年度、季度和月度指標(biāo)計劃時，責(zé)任單位KPI考核目標(biāo)由人力部門初步擬訂后，與責(zé)任單位溝通，聽取責(zé)任單位的建議和意見，修改確認(rèn)，經(jīng)公司績效管理委員會討論后，方能實(shí)施。員工的績效考核計劃由部門負(fù)責(zé)人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當(dāng)修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

2、事中溝通

事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實(shí)績效方面，主要針對臨時增加工作內(nèi)容、重大重要指標(biāo)落實(shí)情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行難度和存在問題，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，共同努力解決，確?？冃繕?biāo)得以順利完成。

3、事后溝通

事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結(jié)果當(dāng)面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。

考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。

（三）健全以核心目標(biāo)為主的教育培訓(xùn)機(jī)制

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績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進(jìn)行量化，通過對完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機(jī)構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團(tuán)隊和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中