導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司財務(wù)統(tǒng)一管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司，財務(wù)管理系統(tǒng)

近年來，一些集團(tuán)公司在強調(diào)企業(yè)發(fā)展速度和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，沒有建立起有效的財務(wù)管理機(jī)制，對集團(tuán)的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團(tuán)的整體業(yè)績，拖慢了集團(tuán)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團(tuán)公司應(yīng)建立一套高效的財務(wù)管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本盈利最大化。

集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合。筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財務(wù)管理系統(tǒng)是由制度管理、授權(quán)管理、人員管理、目標(biāo)管理、預(yù)算和信息管理等構(gòu)建的有機(jī)整體。

一、制度管理

一個健全的財務(wù)管理體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強對子公司的財務(wù)管理，首先應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。

要使董事會真正發(fā)揮作用，必須建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。社會化的標(biāo)志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準(zhǔn)確性；專業(yè)化的象征是通過設(shè)立財務(wù)專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司對外擔(dān)保方案、一定限額以上的固定資產(chǎn)投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決策進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、授權(quán)管理

授權(quán)管理是指在某項財務(wù)活動之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生鎖進(jìn)行的管理。授權(quán)管理通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)管理應(yīng)做到一下幾點：（1）不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

通過授權(quán)管理，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證集團(tuán)公司整體的有序運行。

三、資金管理

對集團(tuán)公司而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司一方面可通過現(xiàn)金收支報表，加強對子公司現(xiàn)金流的日?？刂?；另一方面，集團(tuán)公司可設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

四、人員管理

提高集團(tuán)母子公司財務(wù)管理效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管理，加強財務(wù)監(jiān)控。母公司對子公司財務(wù)人員的管理可采取委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，集團(tuán)公司委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人列為母公司財務(wù)部門的編制人員，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司。財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織和監(jiān)控子公司的日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策；享有對子公司財務(wù)計劃制定的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任，切實維護(hù)集團(tuán)公司的利益。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

五、目標(biāo)管理

圍繞集團(tuán)公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)評價體系。集團(tuán)母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到子公司，實行層層目標(biāo)管理，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應(yīng)通過合理的稅務(wù)策劃、盈余管理策略等對集團(tuán)財務(wù)收益進(jìn)行管理，以實現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團(tuán)母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一） 財務(wù)報告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。

（二） 內(nèi)部審計制度 集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。

（三） 財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 為提高集團(tuán)財務(wù)信息的有效性，應(yīng)建立全面覆蓋集團(tuán)公司總部及子公司財務(wù)管理信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。集團(tuán)財務(wù)信息有控制的共享與集成，將提高財務(wù)信息的實效性、真實性和準(zhǔn)確性，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

有效的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團(tuán)公司財務(wù)管理的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運行。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理，要把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機(jī)制，比如，股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

篇2

一、縣級分公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

整體轉(zhuǎn)型目標(biāo)：通過完善縣級分公司財務(wù)管理模式，提升基層財務(wù)人員職數(shù)和水平。達(dá)到強化各縣級分公司財務(wù)管理和支撐服務(wù)的目的。

分項轉(zhuǎn)型目標(biāo)：理順財務(wù)管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級分公司財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的探索與實踐

通過“統(tǒng)一崗位”、“統(tǒng)一職責(zé)”、“統(tǒng)一管理”、“統(tǒng)一考核”實施基層財務(wù)探索與轉(zhuǎn)型。

（一）統(tǒng)一崗位

明確職能設(shè)置，理順財務(wù)管理鏈條。人崗相宜，實現(xiàn)管理、服務(wù)雙提升。

（二）統(tǒng)一職責(zé)

按照“以制度管人、以績效評價、用數(shù)字說話”的原則，梳理基層財務(wù)人員職責(zé)、明確責(zé)任，公平公正評價財務(wù)人員績效。

（三）統(tǒng)一管理

通過規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一報表、統(tǒng)一手冊、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、統(tǒng)一制度，流程再造

通過管理制度建設(shè)和流程再造， 提供財務(wù)制度保障，進(jìn)一步強化財務(wù)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)管理工作，強化規(guī)范、提升能力，也是財務(wù)轉(zhuǎn)型和改善業(yè)績的新途徑。通過財務(wù)管理制度及流程體系、財務(wù)管理日常規(guī)范和服務(wù)體系、財務(wù)管理檢查體系、財務(wù)管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提高效率

在統(tǒng)一崗位責(zé)任制前提下建立統(tǒng)一的工作事項表，指導(dǎo)縣級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)日常財務(wù)工作，提高財務(wù)工作效率。我們統(tǒng)一制定了財務(wù)工作事項表，內(nèi)容包括工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務(wù)工作效率。

3、統(tǒng)一報表、完善內(nèi)容

在深入縣級分公司實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們建立和完善了統(tǒng)一的縣級分公司財務(wù)月報表。該套財務(wù)月報表以營業(yè)交款月報為核心，內(nèi)容涵蓋營業(yè)交款月報、銀行代收統(tǒng)計表、營業(yè)收入上交統(tǒng)計表、營業(yè)收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統(tǒng)計表、稽核工作臺賬等。

4、統(tǒng)一手冊、規(guī)范操作

針對縣級分公司基層財務(wù)工作比較瑣碎，財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，不同人員關(guān)注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓(xùn)材料，進(jìn)一步強化對縣級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的工作指導(dǎo)。編寫的培訓(xùn)材料主要有《報賬指導(dǎo)手冊》、《合同審核指導(dǎo)手冊》、《稽核工作指導(dǎo)手冊》、《營業(yè)廳財務(wù)規(guī)范》等。為各級進(jìn)行規(guī)范操作奠定理論和實操基礎(chǔ)。

5、統(tǒng)一培訓(xùn)、提高素質(zhì)

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的變革，財務(wù)職業(yè)也正在加速演化，財務(wù)人員的個人知識與技能面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整。財務(wù)不再是傳統(tǒng)的“記賬先生”的基礎(chǔ)，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業(yè)的重視。在規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)工作的同時，提高財務(wù)工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業(yè)網(wǎng)點財務(wù)基礎(chǔ)管理統(tǒng)一的課件，分期分批組織宣講組進(jìn)駐各縣對財務(wù)人員、營業(yè)網(wǎng)點相關(guān)人員適時開展實地培訓(xùn)，既教理論、又教方法，及時開展財務(wù)人員培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供先決條件，進(jìn)而做好企業(yè)經(jīng)營的參謀助手。

6、統(tǒng)一配送、服務(wù)一線

為支持縣級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)加強對所在公司的服務(wù)支撐，我們整合市公司資源，定期統(tǒng)一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預(yù)警制度，壓縮倉儲成本，節(jié)約了車輛運營成本，加快物資周轉(zhuǎn)效率，提高了對一線的服務(wù)水平。

7、統(tǒng)一模版、提高效果

為進(jìn)一步提高管理制度的執(zhí)行力，確?？h級分公司財務(wù)管理工作的良好落實，我們建立了統(tǒng)一的財務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)通報模板。對財務(wù)檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內(nèi)部控制檢查、資產(chǎn)盤點檢查內(nèi)容、方法、頻率、覆蓋率、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)范，提高了檢查效果。

（四）統(tǒng)一考核

財務(wù)管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)控風(fēng)險管控、統(tǒng)計工作和審計工作、創(chuàng)新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統(tǒng)一，更具備系統(tǒng)性。依據(jù)財務(wù)工作考核體系對縣級分公司各項財務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環(huán)管理，逐步引導(dǎo)財務(wù)管理和服務(wù)支撐工作向制度化、規(guī)范化的方向邁進(jìn)。

三、通過“六步法”閉環(huán)管理，推動縣級分公司財務(wù)管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們在對縣級分公司實施財務(wù)專業(yè)化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結(jié)提高”六步驟實行了閉環(huán)管理。從財務(wù)基礎(chǔ)工作入手，通過專項工作的持續(xù)推進(jìn)，同時依托經(jīng)常化、制度化的財務(wù)檢查，實施嚴(yán)格化的考核。持續(xù)推進(jìn)并提升縣級分公司財務(wù)管理能力和財務(wù)工作效率。

第一步：財務(wù)管理制度、財務(wù)操作規(guī)范、財務(wù)工作手冊

第二步：日常財務(wù)工作、實地財務(wù)檢查、現(xiàn)場溝通整改

第三步：業(yè)務(wù)檢查、專項檢查、審計檢查

第四步：財務(wù)檢查通報、財務(wù)工作考核、財務(wù)考核通報

第五步：財務(wù)問題反饋、督辦整改情況

第六步：財務(wù)總結(jié)與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財務(wù)管理范疇，以精細(xì)化管理、效益管理促轉(zhuǎn)型，持續(xù)梳理優(yōu)化工作內(nèi)容，提升基礎(chǔ)工作規(guī)范，服務(wù)生產(chǎn)運營。

在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上，為促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)支撐水平，對縣級分公司財務(wù)服務(wù)與管理相關(guān)工作進(jìn)行了梳理優(yōu)化，主要從以下十個方面推進(jìn)財務(wù)管理的下沉與轉(zhuǎn)型。

（一）規(guī)范報賬，深化成本管理

負(fù)責(zé)集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關(guān)要求，梳理優(yōu)化集中核算相關(guān)工作，從源頭奠定規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)新手段，強化資金及銀行賬戶管理

梳理優(yōu)化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網(wǎng)上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機(jī)等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創(chuàng)新利用營收資金上繳日監(jiān)控和營業(yè)尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風(fēng)險。

（三）梳理優(yōu)化備用金管理，化解資金風(fēng)險

梳理優(yōu)化備用金支出的核算及管理，嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)備用金相關(guān)管理要求，審核每筆報賬資料的規(guī)范性、完整性。及時規(guī)范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統(tǒng)一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。

（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理

按省、市相關(guān)規(guī)定，有價卡視同現(xiàn)金管理，結(jié)合生產(chǎn)實際，梳理優(yōu)化并規(guī)范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責(zé)、管理要求及限量審批管理權(quán)限。加強對有價卡業(yè)務(wù)規(guī)范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴(yán)格按照活動進(jìn)度控制申領(lǐng)量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規(guī)范賬簿登記進(jìn)行規(guī)范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級公司財務(wù)部-相關(guān)業(yè)務(wù)部門-縣級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)-班組或營業(yè)廳四級管理設(shè)置了專、兼職稽核機(jī)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上梳理優(yōu)化了相關(guān)稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內(nèi)容，凡事皆有監(jiān)控，實施的與生產(chǎn)運營相關(guān)的專項稽核效果向縱深發(fā)展，效果顯著。

（六）強化資產(chǎn)管理，促進(jìn)資產(chǎn)保值增值

梳理優(yōu)化資產(chǎn)管理工作內(nèi)容，強化縣級分公司固定資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)實物管理，建立備查簿，做好資產(chǎn)日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據(jù)資產(chǎn)盤點報告，按時進(jìn)行資產(chǎn)報廢。

（七）物資管理轉(zhuǎn)型，服務(wù)一線

梳理優(yōu)化物資管理工作內(nèi)容，按級別對設(shè)置的物資管理子庫存實施管理和檢查?？h級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)是物資二級子庫存管理部門，負(fù)責(zé)物資的庫存管理及檢查。自建營業(yè)廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)部為社會渠道物資分配管 理部門。

（八）全面預(yù)算管理下沉

對縣級分公司預(yù)算實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理與分級管理相結(jié)合”的管理模式。財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)縣級分公司年度預(yù)算編制、季度預(yù)算滾動、日常預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算通報考核。確保預(yù)算有效落地實施。

（九）內(nèi)控及風(fēng)險管理常態(tài)化

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理需要建立長效機(jī)制，縣級分公司內(nèi)控工作聯(lián)系人負(fù)責(zé)牽頭組織縣級分公司內(nèi)控工作的落實。對于薄弱的控制點持續(xù)跟進(jìn)、檢查、指導(dǎo)、改進(jìn)、糾正。

（十）財務(wù)分析有效支撐運營

結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型需要，適時開展財務(wù)分析，對生產(chǎn)運營、財務(wù)管理遇到的問題進(jìn)行分析與解決，如創(chuàng)新開展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點效能效益管理等，為生產(chǎn)運營提供財務(wù)、經(jīng)營分析數(shù)據(jù)等參考。

以上積極探索了縣級分公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的財務(wù)工作模式，以期促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細(xì)化管理，將效益管理落到實處，從而持續(xù)改善電信運營企業(yè)績效。

參考文獻(xiàn)

篇3

煙草自20xx年取消縣級公司法人資格，財務(wù)管理實行集中模式，縣級分公司設(shè)2名報賬員負(fù)責(zé)單據(jù)的審核傳遞。從近幾年的運行來看此種模式僅僅是應(yīng)付了財務(wù)核算的要求，而由于財務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷，2名報賬員整日忙于單據(jù)的整理傳遞，使得縣級的財務(wù)管理力度越來越低，財務(wù)管理變成了費用管理，只要費用能滿足日常工作的需要，工資按時發(fā)放 就行了。不獨立核算，就不操心資金問題，就不存在籌資管理，對資金成本、資金安全不重視；沒有法人資格就資產(chǎn)的保值增值，資產(chǎn)是否安全完整也無需操心。應(yīng)該說目前縣級分公司財務(wù)管理工作只能算作粗放型管理，不利于縣級公司的發(fā)展，更不符合市局（公司）提出的“卷煙上水平”的財務(wù)管理要求。

一、目前的財務(wù)管理模式下存在的問題

1、取消了縣級煙草公司的法人資格，地（市）公司實行統(tǒng)一核算，由于某些權(quán)力的上劃及核算上的“報帳制”，縣級分公司主觀能動性降低，發(fā)生工作責(zé)任難于落實或工作措施落實不到位等消極影響。

2、縣級財務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷財務(wù)人員的上劃后僅保留了2名報賬員，作為具有“兩煙”經(jīng)營業(yè)務(wù)、專賣管理的縣級分公司來說，2名報賬員除了收集、整理、傳遞單據(jù)外已無暇顧及其他工作，根本無法發(fā)揮財務(wù)監(jiān)管職能。

3、取消縣級公司法人資格后，市公司雖然對縣公司下了考核指標(biāo)但都是從完成“兩煙”經(jīng)營任務(wù)的角度考慮，沒有涉及財務(wù)管理的相關(guān)指標(biāo)，也使得縣級公司對財務(wù)管理工作不重視，操心財務(wù)工作的人越來越少。

4、取消縣級法人資格后，財務(wù)大集中，市級財務(wù)統(tǒng)一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級財務(wù)管理的戰(zhàn)線較長，點多面廣，管理的觸角無法延伸到最基層，無法真正做到管理到位。

5、財務(wù)管理權(quán)限模糊?，F(xiàn)階段的財務(wù)管理模式使得市級與縣級在財務(wù)管理權(quán)限上不清晰。

二、改革的必要性

萬丈高樓平地起，要搞好財務(wù)管理工作，必須重視基層財務(wù)管理。上級公司很多財務(wù)管理工作的內(nèi)容來自于基層，如費用預(yù)算，只有基層才真正了解每年各費用項目開支情況，只有基層才了解哪些費用是必須開支的。如資產(chǎn)管理，只有基層才知道哪些資產(chǎn)是必須添置的，哪些資產(chǎn)是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產(chǎn)，上級公司僅憑幾次檢查，是不能達(dá)到目的。這幾年我們沒有很好地發(fā)揮基層財務(wù)主體的作用，因此就出現(xiàn)了一系列管理上的問題。如煙葉收購財務(wù)監(jiān)控，只有縣級公司才能控制煙葉收購中的違規(guī)違紀(jì)問題，只有縣級公司才能規(guī)范基層站(點)財務(wù)管理工作?？傊挥谢鶎迂攧?wù)工作規(guī)范了，資金才不會出問題，費用才不會失真，國有資產(chǎn)才不會流失，市級公司財務(wù)管理才能更好地發(fā)揮作用。目前的財務(wù)管理模式已不適應(yīng)**煙草系統(tǒng)的發(fā)展，需要全方位更新財務(wù)管理觀念，提升財務(wù)管理的層次，加強財務(wù)管理控制，因此財務(wù)管理模式改革勢在必行。

三、改革的思路

管理模式的確定。目前煙草行業(yè)財務(wù)管理模式主要有兩種：一是“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級核算”的分級授權(quán)管理模式。通過對這兩種模式的分析研究結(jié)合**煙草實際，建議財務(wù)管理采用“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)、分級核算”的管理模式輔以對縣公司設(shè)置財務(wù)目標(biāo)考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作為獨立的法人對全市資產(chǎn)、資金統(tǒng)一管理；“分級負(fù)責(zé)”即對縣級公司占用的資產(chǎn)實行“委托管理”；“分級核算”即將縣級公司在預(yù)算及縣級領(lǐng)導(dǎo)簽字范圍內(nèi)的費用支出、資本性支出、應(yīng)付職工薪酬、生產(chǎn)投入及煙葉基礎(chǔ)設(shè)施補貼由縣級財務(wù)機(jī)構(gòu)組織核算，縣級公司對縣級的國有資產(chǎn)安全完整、會計資料完整、資金的安全和財產(chǎn)物資的賬實相符負(fù)責(zé)。財務(wù)目標(biāo)考核主要包括：國有資產(chǎn)管理工作、煙葉生產(chǎn)投入、擔(dān)煙費用、件煙費用、煙葉臨時人員工資、煙葉物資款回籠等指標(biāo)。

四、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

1、市級公司設(shè)立獨立的會計機(jī)構(gòu)（財務(wù)管理科），負(fù)責(zé)所屬單位財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計信息管理、國 有資產(chǎn)價值管理、全市“兩煙”購、銷、存核算、“兩煙”貨款核算、資本性出核算、市局機(jī)關(guān)和鐘山局各項費用核算等工作。

篇4

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司　財務(wù)集中管理　統(tǒng)一管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及加入世貿(mào)組織后市場環(huán)境的變化，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，其資產(chǎn)總量也在迅速增加，企業(yè)集團(tuán)逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個方面，已成為集團(tuán)公司財務(wù)管理研究領(lǐng)域中的一個核心課題。

一、傳統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

1.難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握財務(wù)信息

由于集團(tuán)公司要走實業(yè)化、集團(tuán)化、國際化發(fā)展的道路，表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，一統(tǒng)天下格局，而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。在實際工作中，財會人員作為子公司員工中相對獨立的一個群體，會獨立進(jìn)行收支核算的各種項目，例如：投資項目,科研項目,建設(shè)項目等，子公司經(jīng)營成果，向集團(tuán)公司上報月（季）度、中期、年度財務(wù)會計報告。集團(tuán)公司在配合注冊會計師實施年度合并處理后，出具審計報告，并據(jù)此來了解企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況,反映其會計信息。由于集團(tuán)企業(yè)單位數(shù)量、報表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財務(wù)分析只停留在數(shù)據(jù)表面，而難以透過財務(wù)報表數(shù)據(jù)看到公司的真實資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)營狀況，盈利能力，難以及時地得到企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)的動態(tài)信息，導(dǎo)致不能真實、準(zhǔn)確地反映會計主體實際經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

2.財會核算管理制度不健全

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是實現(xiàn)收益最大化。但在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中，母子公司雖各為獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體，除了母公司信息化建設(shè)和財務(wù)制度方面實行統(tǒng)一原則外，管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理。管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，同時因為不同的分公司，由于權(quán)利不同，很難實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而影響到集團(tuán)的整體發(fā)展。

3.預(yù)算的實際執(zhí)行情況和財務(wù)預(yù)算不相符合

由于集團(tuán)內(nèi)部各公司均設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的管理、監(jiān)督資金使用情況，子公司并具備與各公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算機(jī)制。而通常各集團(tuán)所謂的全面預(yù)算管理，有其形而無其實，有目標(biāo)而無考核，集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算僅僅是根據(jù)各公司的報預(yù)算進(jìn)行匯總、調(diào)整，編制公司月度財務(wù)預(yù)算。一些資金的分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不透明，即使有符合實際的財務(wù)預(yù)算，也無法得到貫徹落實，從而導(dǎo)致對預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏規(guī)范性和權(quán)威性，很多預(yù)算只流于形式。

二、實施步驟

1.實行資金的統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用

將企業(yè)資金有效利用，實現(xiàn)有效利用，資金集中管理模式選擇的重點在于企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)程度，具體包括：各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 統(tǒng)一資金信貸管理, 確?；I資效益和安全，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理委員會，對二極公司財務(wù)進(jìn)行直接管理，設(shè)置“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式。一般來講，當(dāng)集團(tuán)公司還處于起步階段時，集團(tuán)公司所有支出由公司財務(wù)中心根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司財務(wù)中心集中使用，可采取實施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放。而當(dāng)企業(yè)步入正軌，課建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系，各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。

2.滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營管理模式

全面預(yù)算管理是一種集合法化、系統(tǒng)化、模式化、戰(zhàn)略化、人性化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一定時期，集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中已取得的各種營業(yè)收入全面、綜合地反映出來，便于集團(tuán)公司及時掌握集團(tuán)整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，統(tǒng)一配置財務(wù)資源，提供統(tǒng)一、完整的決策支持，增強集團(tuán)總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，保證集團(tuán)各項經(jīng)營活動都在預(yù)算嚴(yán)格的程序下進(jìn)行，通過推行全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。

3.實行定期和不定期審計監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計作為實施內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團(tuán)企業(yè)最有效的內(nèi)部監(jiān)督手段之一。

(1)建設(shè)財務(wù)收支的審計，內(nèi)容包括：總部及旗下分公司編制年度財務(wù)預(yù)算,全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況；對其旗下分公司資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實性、合法性、效益性以及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計。

(2)對集團(tuán)公司有關(guān)職能機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進(jìn)行審計監(jiān)督。防止詐騙的發(fā)生，或者減輕詐騙的經(jīng)濟(jì)損失，確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展的實現(xiàn)，對實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理可以強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險，實現(xiàn)效率最大化，增加收益性，增強企業(yè)靈活性，保證信息內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和合法性。

參考文獻(xiàn)：

[1]財政部會計資格評價中心編.財務(wù)管理.北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2008

[2]鐘新橋,劉榮英,楊洛新.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理.武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2009

篇5

杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司(以下簡稱“杭齒集團(tuán)”)創(chuàng)建于1960年，2001年經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，改制成國有多法人投資的有限責(zé)任公司，由計劃經(jīng)濟(jì)時期的工廠制向公司制、集團(tuán)化發(fā)展。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)改革發(fā)展中的各種不確定因素增多，企業(yè)面臨的各種風(fēng)險越來越大。因此，積極探索企業(yè)管理新模式，使企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。

經(jīng)過多年的努力和探索，杭齒集團(tuán)形成了適合企業(yè)自身發(fā)展要求的財務(wù)管理模式――財務(wù)集中管理。

一、市場經(jīng)濟(jì)一財務(wù)集中管理模式產(chǎn)生的根本原因

1　財務(wù)集中管理是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下實施企業(yè)管理的重要手段

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際大環(huán)境中，傳統(tǒng)工廠制下的會計管理體系已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營環(huán)境。因此，財務(wù)集中管理便成為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下實施企業(yè)管理的重要手段。

2　財務(wù)集中管理是企業(yè)做大、做強的必備條件

在市場經(jīng)濟(jì)初期，杭齒集團(tuán)經(jīng)歷了一個較困難的轉(zhuǎn)型期。為了確保企業(yè)的生存和的發(fā)展，對各分廠和相關(guān)處室，采取“放水養(yǎng)魚”的做法，對企業(yè)的生存和發(fā)展，起到了一定的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現(xiàn)出來，并制約了企業(yè)的發(fā)展。運用財務(wù)手段，強化財務(wù)集中管理，就成為一項十分重要的工作。

3　多法人投資法理結(jié)構(gòu)的建立是實施財務(wù)集中管理的客觀要求

2001年，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，杭齒集團(tuán)由原單一的國有企業(yè)改制成國有多法人投資的有限責(zé)任公司。按照《公司法》的要求，建立了規(guī)范的法人法理結(jié)構(gòu)，法人法理結(jié)構(gòu)包括股東大會，董事會以及以總經(jīng)理為首的管理層，強調(diào)公司實行整體戰(zhàn)略管理，集中統(tǒng)一決策。因此，財務(wù)集中管理成為必然選擇。

二、財務(wù)集中管理的內(nèi)涵及運作模式

杭齒集團(tuán)財務(wù)集中管理的基本內(nèi)涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一管理制度，財務(wù)人員統(tǒng)一配置，實現(xiàn)集中管理目標(biāo)。

1　統(tǒng)一核算制度，實行會計分級核算

杭齒集團(tuán)是一家專業(yè)生產(chǎn)傳動產(chǎn)品的公司，其產(chǎn)品生產(chǎn)的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統(tǒng)一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結(jié)轉(zhuǎn)定額差異法，解決了在制品結(jié)存賬實相一致和半成品價值轉(zhuǎn)移與成本項目如何還原的問題，通過計算機(jī)軟件的參與，形成了科學(xué)的控制管理體系。杭齒集團(tuán)在2002年通過實行企業(yè)會計制度的基礎(chǔ)上，2008年正式實行新企業(yè)會計準(zhǔn)則，實現(xiàn)了規(guī)范化的企業(yè)財務(wù)核算管理。

2　資金集中管理

由過去單純?yōu)榻鉀Q資金缺口而進(jìn)行資金籌集，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚Y金使用成本最低和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為目的的資金籌集與運作管理。

3　全面預(yù)算控制

杭齒集團(tuán)成立了以總經(jīng)理為主任的預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。委員會由營銷，生產(chǎn)，采購、技術(shù)、財務(wù)，人事、內(nèi)審等部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制大綱，審定年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算，審批預(yù)算外費用，組織預(yù)算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預(yù)算管理制度》，每季召開預(yù)算執(zhí)行分析會，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的嚴(yán)格考核作為預(yù)算執(zhí)行的保障，使預(yù)算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機(jī)制。

4　統(tǒng)一財務(wù)管理制度

為了規(guī)范和強化公司財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，杭齒集團(tuán)依照《會計法》，《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及相關(guān)行業(yè)財務(wù)管理制度的要求，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的具體特點，制定了《杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司財務(wù)管理制度》，并對照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度進(jìn)行了完善，形成了相對應(yīng)的27個大項的財務(wù)管理制度，涵蓋了財務(wù)管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現(xiàn)了對會計信息全程、全方位的閉環(huán)管理，使企業(yè)會計信息有了統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)。

5　財務(wù)人員統(tǒng)一配置、集中管理

杭齒集團(tuán)制定了《財務(wù)人員考核實施辦法》，對財務(wù)人員的從業(yè)素質(zhì)、工作能力、責(zé)任心等方面作了要求并進(jìn)行嚴(yán)格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續(xù)考核處于末位的財務(wù)人員實行直接淘汰制度。財務(wù)人員每個崗位均有明確的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)說明。實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理。同時，實施內(nèi)部財務(wù)委派制，集團(tuán)公司財務(wù)部向二級單位派駐財務(wù)人員，形成鏈?zhǔn)截攧?wù)委派機(jī)制，使集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的要求在組織體制上得到落實。

6　統(tǒng)一材料采購，實行比價采購、大宗物資統(tǒng)一招標(biāo)管理

杭齒集團(tuán)下屬核算單位沒有對外采購權(quán)，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現(xiàn)采購過程的統(tǒng)一管理。采購過程嚴(yán)格實行價格比較，并由專門的計算機(jī)控制軟件進(jìn)行控制。比價采購并非傳統(tǒng)意義上簡單或孤立的商業(yè)行為，是具有嚴(yán)格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團(tuán)財務(wù)部設(shè)立有專門的價格組。凡大宗物資的采購，總經(jīng)理親自參與價格的監(jiān)控。同時，建立起以財務(wù)、審計、采配、企管、紀(jì)檢、質(zhì)檢等部門組成的既相互關(guān)聯(lián)、又相互制約的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，從管理上杜絕了漏洞。

7　充分發(fā)揮審計控制的作用

多年來，杭齒集團(tuán)內(nèi)部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內(nèi)部審計包括經(jīng)濟(jì)效益常規(guī)審計、單位負(fù)責(zé)人離任審計、專項審計等審計活動，使集團(tuán)各部門、各單位負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績、執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律情況，經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)的各項經(jīng)營活動全部納入集團(tuán)公司的監(jiān)督之下。

三、財務(wù)集中管理的應(yīng)用成效

1　集中財務(wù)權(quán)力，實現(xiàn)有效監(jiān)督

財務(wù)集中管理實現(xiàn)了集團(tuán)公司集中監(jiān)控、會計核算分級管理，也能夠?qū)Ω骷壓怂銌挝贿M(jìn)行全方位財務(wù)監(jiān)督。集團(tuán)公司出臺一系列財務(wù)制度，規(guī)范了會計工作秩序，理順了業(yè)務(wù)處理流程，通過系統(tǒng)性地將資金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)的相對集中，有效地防止了財務(wù)管理的無序和混亂。同時，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發(fā)揮了重要作用。

2　真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況，保證會計信息的真實有效

杭齒集團(tuán)通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以及內(nèi)外部審計，會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅(qū)動，應(yīng)付考核而人為調(diào)整經(jīng)營業(yè)績的情況發(fā)生。同時，也便于集團(tuán)對各級核算單位財務(wù)的實時監(jiān)控，從而真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

篇6

食品零售IT系統(tǒng)的動因

目前，松茂集團(tuán)主要的品牌經(jīng)營集中在芭斯羅繽冰淇淋、唐恩都樂甜甜圈、 3皇3家復(fù)合式餐廳和K咖啡上。四大品牌分別成立營運中心，同時各個公司對各品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)行財務(wù)核算與物流配送。

在信息化早期，松茂集團(tuán)使用了國內(nèi)某知名企業(yè)的財務(wù)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行公司財務(wù)統(tǒng)一核算與采購、配銷管理，但是各大營運品牌門店前臺則分別使用不同的零售系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。由于公司前后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離、各個品牌的零售系統(tǒng)也不統(tǒng)一，門店與公司財務(wù)、配銷每天都在進(jìn)行繁瑣的報賬、對賬工作。隨著各地分公司的建立，這樣的問題越來越明顯。同時，當(dāng)松茂集團(tuán)有新的促銷提案需要進(jìn)行推廣時，由于現(xiàn)有應(yīng)用模式的限制，各大品牌及各個分公司總是無法及時同步的執(zhí)行。

2010年，松茂集團(tuán)董事長提出對集團(tuán)各分公司以及分公司下各品牌進(jìn)行經(jīng)營統(tǒng)一管理，打通公司前后臺業(yè)務(wù)，同時整合各品牌相互獨立的門店系統(tǒng)，使公司可以對各品牌基礎(chǔ)信息進(jìn)行統(tǒng)一定義，并且可以實時看到各門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)。配合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造升級，在全國各松茂門店推廣一卡通業(yè)務(wù)，即松茂卡，對所有門店的顧客進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一積分、統(tǒng)一折扣、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一刷卡消費。

在這樣的目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖下，松茂集團(tuán)現(xiàn)有的信息化模式無法支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，因此信息化的優(yōu)化與重建迫在眉睫。綜合考慮松茂集團(tuán)對分公司的管控力度、各信息化需求的緊急程度、信息化需求的精細(xì)化程度，本著“起點高、見效快、穩(wěn)妥推進(jìn)”的原則，松茂信息化項目分三期實施。

據(jù)林新斌介紹，松茂信息化優(yōu)化和重建工程在深圳、河南首先進(jìn)行試點應(yīng)用。系統(tǒng)分為財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理以及零售管理。建立了公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺，以財務(wù)為核心，建立財務(wù)、采購、銷售、存貨管理為核心的管理信息系統(tǒng)。將企業(yè)核心作業(yè)流程通過軟件進(jìn)行固化，將企業(yè)的管理思想通過軟件進(jìn)行部署，通過信息化提高生產(chǎn)力，提高企業(yè)經(jīng)營效益。同時在深圳松茂部署零售管理系統(tǒng)，進(jìn)行對于旗下門店的價格管理、促銷管理、禮券管理，進(jìn)行數(shù)據(jù)的及時上傳與下載，進(jìn)行合理的要貨與配貨，同時規(guī)范門店營運流程。

接下來在陜西松茂實施零售系統(tǒng)，將四大品牌原有門店系統(tǒng)進(jìn)行替換，打通公司前后臺業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時在陜西地區(qū)率先進(jìn)行一卡通的應(yīng)用。因為陜西松茂已經(jīng)實施了財務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二期的實施重點在于門店前臺系統(tǒng)的替換以及和現(xiàn)有財務(wù)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)對接上，同時增加實施零售儲值卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)與VIP會員系統(tǒng)。

最后集團(tuán)在2012年8月將上海、杭州、河南、深圳零售系統(tǒng)與陜西松茂進(jìn)行整合，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集以及全國“一卡通”業(yè)務(wù)應(yīng)用。

據(jù)林新斌介紹，項目實施過程分為五個階段：項目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、切換上線、持續(xù)支持；對項目從咨詢與流程梳理到最終的上線應(yīng)用執(zhí)行全生命周期管理；通過對相關(guān)人員（決策者、管理者、應(yīng)用者）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品、業(yè)務(wù)解決方案、業(yè)務(wù)操作使用的三層培訓(xùn)，實現(xiàn)了能力轉(zhuǎn)移，順利完成管理信息化項目試點與推廣的建設(shè)，初步建立了松茂集團(tuán)經(jīng)營管理。

關(guān)鍵應(yīng)用效果明顯

松茂集團(tuán)通過信息化建設(shè)，在品類管理、基礎(chǔ)設(shè)置、門店零售管理、庫存、日結(jié)、VIP管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成了集中運營的應(yīng)用局面，實現(xiàn)了信息互通，為松茂集團(tuán)的信息化管理再上臺階提供了基礎(chǔ)。

比如在品類管理方面，按照品牌、商品大類、系列等自定義商品類別，并據(jù)此管理、查詢和統(tǒng)計分析相關(guān)數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商品類別等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由后臺管理系統(tǒng)統(tǒng)一下發(fā)。

更重要的是，通過上述信息化系統(tǒng)建設(shè)之后，集團(tuán)在業(yè)務(wù)流程重組上和以前相比有了很大的變化。營業(yè)員每日當(dāng)班登錄，進(jìn)入系統(tǒng)，開始權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)操作。每日系統(tǒng)登錄后，連入后臺，與后臺零售管理系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，包括該店價格表調(diào)整、最新促銷組合政策、總倉/分倉配貨在途信息等。

當(dāng)門店貨品不足時，可向系統(tǒng)提出要貨申請，營運主管和配銷對要貨申請進(jìn)行審核，進(jìn)行直營店的調(diào)撥發(fā)貨。門店收到配貨貨品時，進(jìn)行收貨確認(rèn)，生成店存入庫單。門店與其他門店調(diào)貨時，錄入或確認(rèn)店存出庫單。在門店連線情況下，可以查詢相鄰門店的實時庫存，也可以響應(yīng)后臺和其他門店的在店庫存查詢響應(yīng)，提供實時庫存數(shù)據(jù)反饋。

通過實施信息化系統(tǒng)，幫助企業(yè)更好地突出核心競爭力，降低企業(yè)的總體運行成本，提高企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度，規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的管理水平，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生強大的推動作用。

一直以來，松茂的庫存成本是個很大的問題，庫存管理是系統(tǒng)中一個非常重要的環(huán)節(jié)。如何保證未來最佳的庫存存量、合理分配商品資源分布，是庫存管理的首要解決的核心問題。通過系統(tǒng)的建立可以建造虛擬的全國性一體化倉庫群，將全國庫存包括總分倉和各地門店庫存實現(xiàn)統(tǒng)一管理，通過一體化庫存管理，實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。

篇7

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

（一）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點：（1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；（3）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；（4）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的缺陷：（1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點；（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會；（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；（3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。

（三）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

（四）選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想

針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運行過程中存在的問題尋找一個突破口。

（一）強有力的集權(quán)

1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：

（1）銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。

（2）現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

（3）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

（二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 財務(wù)管理；模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運營效率。一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。

（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制有三種模式：

1.1 集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

1.2 分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題

1.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

（二） 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想

針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運行過程中存在的問題尋找一個突破口?，F(xiàn)金管理和預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管理的兩個重要方面。

1.1現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。

（1）銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。

（2）現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模，可尋求的資金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

（3）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

1.2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

（三）選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

（四）我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇

綜上所述，合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，特別是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競爭加劇，市場環(huán)境瞬息萬變，集團(tuán)公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式，該模式下，強調(diào)以下幾方面：

（1）財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

（2）財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團(tuán)的動態(tài)優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)

[1]李春宇，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的問題分析及對策[J].經(jīng)濟(jì)師，2004，

篇9

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；集中管理；財務(wù)監(jiān)管

財務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、集團(tuán)化企業(yè)實施財務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。企業(yè)集團(tuán)一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。

2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有的“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。

3.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。正因為集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)集中管理，財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。

二、實現(xiàn)集中管理的條件

（一）企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)

集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團(tuán)多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中

財務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財務(wù)狀況

財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，

三、實現(xiàn)財務(wù)集中管理的辦法

（一）實行資金的集中管理

資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此。資金管理是財務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（二）實行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過程，從而給集團(tuán)公司提供一種強有力的資信保證，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動力機(jī)制，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。

（三）統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度

為了加強企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行。規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度勢在必行。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

（四）實行財務(wù)人員委派制度

為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。

（五）強化集團(tuán)內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是集團(tuán)實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。

集中管理模式的好處表現(xiàn)在：

1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會計核算。同時又把財務(wù)制度更進(jìn)一步的統(tǒng)一起來。

2.實行了財務(wù)人員一級管理。從根本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公正。

3.促進(jìn)了集團(tuán)化企業(yè)在激烈的競爭中擺脫資金困境，展現(xiàn)更大的優(yōu)越性。

篇10

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，研究現(xiàn)代跨國公司經(jīng)營和管理有著重大意義。有不少跨國公司在中國投資，我國一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國公司。財務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，財務(wù)管理體制又是財務(wù)管理的關(guān)鍵因素，只有順暢的財務(wù)管理體制才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一般來講體制和政策的指定具體有三大方面：

一、集權(quán)與分權(quán)問題

1、集權(quán)型模式。

在集權(quán)型模式下，跨國公司所有子公司的財會人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理，按照跨國公司的統(tǒng)一要求從事子公司的會計核算，對子公司的資金籌集與運用以及利潤分配等實行集中管理，各子公司自身財務(wù)上無自。

2、分權(quán)型模式。

在分權(quán)型模式下，跨國公司對具有一定財務(wù)決策權(quán)的子公司實行任期目標(biāo)責(zé)任制，只對重大財務(wù)活動實施監(jiān)控。這種模式有利于調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，自覺強化內(nèi)部管理，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)的分設(shè)問題

1、母公司。對于跨國公司而言，由于其下屬子公司較多，子公司又分別處于不同的國家，子公司的自較大。為了更好地保證財務(wù)管理職能的實現(xiàn)，母公司應(yīng)當(dāng)把財務(wù)機(jī)構(gòu)和會計機(jī)構(gòu)分別設(shè)立。

財務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)著組織具體資本運作、財務(wù)資金活動和調(diào)控子公司財務(wù)等職責(zé)。

會計機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織核算處理及提供信息、會計控制等活動。

2、子公司。如果經(jīng)營的業(yè)務(wù)很單純且側(cè)重生產(chǎn)活動，市場拓展依賴于母公司，實質(zhì)上子公司只是生產(chǎn)基地，財務(wù)管理活動比較單純，側(cè)重于成本會計管理，這樣的子公司的財務(wù)和會計機(jī)構(gòu)可以合并設(shè)立。

三、財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司的設(shè)立問題

跨國公司一般有多個子公司及分支機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部資金活動非常復(fù)雜，管理難度較大。為了加強跨國公司內(nèi)部的資金管理，會設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心或者財務(wù)公司。

1、財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部成立的，為各子公司辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的專門財務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心不是獨立的經(jīng)營單位，而是母公司內(nèi)部的一個資金管理機(jī)構(gòu)，其存在的直接目的是提高財務(wù)資金的使用效益，降低資金成本，而不是機(jī)構(gòu)本身的盈利。成立結(jié)算中心，有助于集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一收支及統(tǒng)一管理，可避免子公司各自為政的狀況。

2、財務(wù)公司。財務(wù)公司是指依法設(shè)立的，為集團(tuán)各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司不是母公司的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，而是自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧和自我約束的金融企業(yè)。其開展的業(yè)務(wù)有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發(fā)行債券、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查和經(jīng)濟(jì)咨詢等。其目的是提高集團(tuán)財務(wù)資金的配置效率和效益。