導語：如何才能寫好一篇生產計劃員職責，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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問：為什么要修改《危險化學品安全管理條例》?

答：現行《條例》是2002年3月15日起施行的。近年來，危險化學品安全管理中出現了一些新情況新問題：一是2003年、2008年國務院進行了兩次機構改革，有關部門在危險化學品安全管理方面的職責分工發(fā)生了變化。二是危險化學品安全管理中暴露出一些薄弱環(huán)節(jié)，如使用危險化學品從事生產的企業(yè)發(fā)生事故較多，可用于制造爆炸物品的危險化學品公共安全問題較為突出等。三是執(zhí)法實踐中反映出現行《條例》的一些制度不夠完善，如對有的違法行為的處罰機關規(guī)定不夠明確，對有的違法行為的處罰與行為的性質和危害程度不完全適應等。這次對《條例》進行修改，就是為了適應這些新情況新問題，更加有效地加強對危險化學品的安全管理。

問：修改后的《條例》是怎么體現有關部門職責分工變化的?

答：主要有三個方面的變化：一是把現行條例中提到的“經濟貿易綜合管理部門”、“經濟貿易管理部門”、“負責危險化學品安全監(jiān)督管理綜合工作的部門”統(tǒng)一改為“安全生產監(jiān)督管理部門”。二是把現行條例關于經濟貿易管理部門負責危險化學品包裝物、容器專業(yè)生產企業(yè)的審查和定點的規(guī)定，修改為質量監(jiān)督檢驗檢疫部門負責核發(fā)危險化學品包裝物、容器生產企業(yè)的工業(yè)產品生產許可證。三是明確規(guī)定國務院工業(yè)和信息化主管部門以及其他有關部門依據各自職責，負責危險化學品生產、儲存的行業(yè)規(guī)劃和布局。

考慮到危險化學品安全管理涉及的環(huán)節(jié)多、部門多，為了促使有關部門既各司其職又密切配合，形成合力，《條例》還明確規(guī)定縣級以上人民政府應當建立危險化學品安全監(jiān)督管理工作協調機制，支持、督促有關部門依法履行職責，協調、解決危險化學品安全監(jiān)督管理工作中的重大問題。有關部門應當相互配合、密切協作，依法加強對危險化學品的安全監(jiān)督管理。

問：確立危險化學品安全使用許可制度主要出于什么考慮，是不是所有使用危險化學品的單位都要取得許可證?

答：現行《條例》對危險化學品生產、儲存的安全管理制度規(guī)定得比較充分，有關危險化學品使用的安全管理制度規(guī)定得原則。實際情況表明，使用危險化學品，特別是使用危險化學品從事生產，其危險程度不亞于生產危險化學品，這方面的事故約占全部危險化學品事故的四分之一。為從源頭上進一步強化使用危險化學品的安全管理，這次修改中確立了危險化學品安全使用許可制度。

要說明的是，不是所有使用危險化學品的單位都需要取得危險化學品安全使用許可證。使用危險化學品的單位很多，使用數量、使用方式及危險程度等差別也很大，所有使用單位都取得許可證，既不可行也不必要。因此，《條例》把危險化學品安全使用許可證的發(fā)放范圍確定為使用危險化學品從事生產，并且使用量達到規(guī)定數量的化工企業(yè)，符合實際情況，抓住了重點。至于使用數量達到多少需要辦理許可證，由于各類化工企業(yè)情況差別很大，很難在《條例》中作出規(guī)定，《條例》授權安全監(jiān)管總局會同有關部門制定具體的使用量標準。

考慮到使用危險化學品從事生產的化工企業(yè)有的屬于危險化學品生產企業(yè)，這些企業(yè)按照規(guī)定需要取得危險化學品安全生產許可證，為避免重復發(fā)證增加企業(yè)負擔，《條例》明確規(guī)定屬于危險化學品生產企業(yè)的化工企業(yè)不需要取得危險化學品安全使用許可證。

問：在加強危險化學品經營安全管理方面，《條例》作了哪些修改完善，經營許可證制度還繼續(xù)實行嗎?

答：實踐證明，現行《條例》關于危險化學品經營安全的制度和措施比較可行。為進一步加強危險化學品經營安全管理，這次修改時根據實際情況，明確將危險化學品倉儲經營納入危險化學品經營的范疇，填補了制度上的空白，同時進一步嚴格了取得危險化學品經營許可證的條件。

危險化學品經營許可證制度還要繼續(xù)實行。所不同的是，這次修改下放了許可證的審批權限，這是考慮到危險化學品經營企業(yè)數量很多，都集中到省級或者市級政府部門辦證，有關部門負擔重，企業(yè)辦事也不方便，而且目前市、縣兩級安全生產監(jiān)督管理部門在機構設置上也已經健全，能夠承擔起危險化學品經營許可證頒發(fā)管理的責任。

問：劇毒化學品道路運輸通行證能不能在運輸始發(fā)地公安機關辦理，辦證時限有沒有明確限定?

答：按照現行《條例》規(guī)定，托運人只能到運輸目的地縣級人民政府公安部門申請辦理劇毒化學品公路運輸通行證。但實踐中不少托運人的住所在運輸始發(fā)地，為了辦證不得不來回跑。為解決這個問題，這次修改《條例》時明確規(guī)定，托運人也可以向運輸始發(fā)地公安機關辦理通行證。針對一些運輸企業(yè)提出的辦證沒有時限要求，有時辦理時間較長，影響企業(yè)生產經營的問題，《條例》明確規(guī)定了公安機關審批的時限，最長不能超過7天。

問：哪些危險化學品允許通過內河運輸，哪些不允許通過內河運輸?怎么保障內河運輸危險化學品的安全?

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【關鍵詞】PMC；系統(tǒng)分析；設計

目前大部分企業(yè)生產和物料管理體制存在系統(tǒng)化不足的問題，表現在：生產和物料信息數儲存不完整、信息反饋遲鈍、生產流程的中間數據難以精確掌握、供應鏈和采購鏈接缺乏科學管理等問題。PMC生產與物料控制系統(tǒng)，對企業(yè)資源的科學化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現在信息管理技術掌控生產和物料管理的各個階段，優(yōu)化業(yè)務處理流程并體現了現代化企業(yè)的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產與物料控制。顯而易見其系統(tǒng)由兩個重要部分組成：PC和MC。PC：生產管理控制，主要實現生成計劃制定、生產進度跟蹤與控制、生產信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對物料的計劃性配置、購買申請、用料分配、物料在生產過程中的應用控制等。

2.工作重點。PMC主要的工作在于對生產進度的跟蹤以及監(jiān)控。主要職能體現在：訂單的跟進與執(zhí)行、物料購置與到位執(zhí)行、生產數據的搜集與分析、生產指令的執(zhí)行、物料以及半成品質量控制與跟蹤幾個方面。PMC的工作關鍵是協調生產各個部分之間職能分配，最生職責所在范圍的每個方面提供資源和技術上的支持，讓各相關方面在需要的時候得到相關的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現象？

企業(yè)生產項目管理中如果PMC控制和協調能力差，容易導致以下問題的產生：

1.因原料供給不及時造成的生產停工。

2.生產周期上不穩(wěn)定。經常性的停工待料導致交期可剩余時間變短，由于生產時間的限制帶來加班趕貨的問題時有發(fā)生，產品的質量檢驗與控制時間配置就會相應的變短，從而造成惡性循環(huán)。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業(yè)產品的生產需要物料的統(tǒng)一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個生產鏈的癱瘓。

4.生產計劃表流于形式，計劃和實際生產上的偏差，導致公司生產計劃上的經常性變更。

5.對銷售趨勢預測的不準確，造成生產的機動性變差，銷售訂單的執(zhí)行力變差，生產計劃則化為泡影。

6.交貨期的經常性不準時直接影響公司的信譽，導致客戶群的流失。

三、生產計劃與物料控制目標與規(guī)程

1.PMC管理任務與目標。企業(yè)的生產與物料控制企業(yè)的總調度，PMC部分的工作質量與效率直接影響這企業(yè)的正常運作。企業(yè)要建立并完善良好的生產與物控管理系統(tǒng)，應該做到以下幾個方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運行管理控制程序。

（2）預測銷售環(huán)境，并制定相應的短期、長期銷售計劃。

（3）對企業(yè)的生產能力做出詳細的分析，對其能承受的訂單量做出詳細的數據性估測以制定合理的訂單分配機制。

（4）在生產的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計劃。

（5）物料控制與生產計劃的制定相契合。

（6）做好生產部分與物料控制各個相關部分的工作協調有溝通。

2.生產計劃與物料控制規(guī)程。（1）目的：通過計劃和合理性生產與物料控制，提高企業(yè)的生產效率，提高企業(yè)的單位時間產量，確保及時出貨，以提高企業(yè)的信譽度，為企業(yè)帶來更多的客戶群體。

（2）職責：技術部負責產品物料清單（BOM）的提供；營業(yè)部負責規(guī)劃詳細的出貨計劃；物料控制部根據BOM制定每個工單的材料明細與簽收記錄，并根據材料庫存情況反應給采購部門；制定嚴格的材料出入賬登記管理與材料損耗數據庫；采購部根據物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應商的交貨信息反饋給物料部門；生產管理部門根據訂單出貨計劃合理的配置生產周期計劃。

（3）生產計劃控制。①年度計劃。銷售營業(yè)部根據市場調查對市場動向進行預測，并依此為基準制作基于以月為單位的銷售計劃，涵蓋的項目包詳細客戶、具體產品、訂單量、生產線配置、交貨時間、售后服務人員配置等方面。將年度銷售計劃的準確度控制在90%以上。生產管理部分根據年度計劃確定人員、機器、材料、生產場地的配置。企業(yè)將年度生產計劃作為努力的目標，依此來制定企業(yè)的年度員工招聘計劃、機器購置資金分配、生產進度上的跟進性調整等工作。

②月計劃。營業(yè)部每個月的20號左右，制定次月的出貨計劃，計劃的制定基于生產線的生產進度情況。生產部門應根據生產計劃做好與營業(yè)部的信息反饋與協調工作。此外，生生產部分必須保留5%左右的訂單生產空間，以防止應急情況的發(fā)生。物料控制部分根據生產所需材料明細表向采購部提交預購申請；采購部依申購單及生產計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協助采購做進料計劃。

②物控（物料）部與采購核實跟催及控制進料計劃。

③物料倉庫依生產計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻：

[1]傅和彥編著.現代物料管理[M].廈門大學出版社， 2005

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關鍵詞：船舶建造；計劃管理；精益造船

前言

進入21世紀以來，我國經濟不斷完善和發(fā)展，船舶建造工程的數量也在不斷增加，企業(yè)間的競爭日益。為贏得長遠的勝利，船舶建造企業(yè)必須掌控加強計劃管理工作。它不僅是戰(zhàn)略落地的需要，也是企業(yè)日常管理的需要，將促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.當前我國船舶建造企業(yè)計劃管理中出現的問題分析

1.1造船生產流程模式中出現的問題

在造船生產流程中，造船生產計劃管理是每個造船企業(yè)生產管理上的重難點，影響著企業(yè)的正常運作。首先，制定的生產計劃與實際不符，有很大的偏頗。生產計劃排的不準，導致引申出的資材納期不準，物資提前來貨導致占用倉庫管理資源、晚來貨導致生產停滯。其次，生產計劃實現率低。大部分企業(yè)的船舶建造會制定每個階段生產計劃日期，而只要嚴格按照計劃日期實施，船舶就能順利生產。但往往是計劃很好，實現很差。這主要是因為在設計、采購，制造等過程中忽略了人員、設施資源優(yōu)化配置，即產能問題。一些企業(yè)忽視對各個階段的產能進行較深入的研析，缺少產能平衡計劃，從而使制定的生產計劃實現率大大降低。另外，生產計劃拖期現象嚴重。造船生產計劃的管理，等同一個項目工程的管理，最注重有序性。而生產管理部門監(jiān)督力度不到位，控制各個階段的生產計劃進度不嚴格。除此之外，在船舶建造現場意外事故的發(fā)生，更多的是因為技術和工藝問題，從而某個階段的計劃無法實施。而各個階段的生產計劃并非獨立運作的，每個階段的計劃都需緊密與前一個階段以及后一個階段的生產計劃相輔相成。只有如此，船舶建造的整體計劃才能得到實現。無論哪個計劃脫節(jié)或者混亂了，都將影響生產計劃的順利實施。這是我國造船生產流程的一大漏洞。

1.2船舶建造中的計劃反饋環(huán)節(jié)出現的問題

在船舶建造中，計劃跟蹤反饋環(huán)節(jié)脫節(jié)。計劃的未及時反饋，使管理者不能及時掌握計劃執(zhí)行情況，對問題不能有效的發(fā)現，并對其進行總結分析反饋數據。計劃反饋主要是幫助了解船舶工藝和設備應用的情況，更是對產品需求量的統(tǒng)計。計劃反饋系統(tǒng)集成度較高，信息間彼此依賴。例如：任務包和派工單中含有相應的工作量和托盤清單，如果缺乏托盤數據或物資未按計劃到貨，工時管理系統(tǒng)便無法下達派工單，同時也就無法填寫反饋實際工時。而生產計劃管理是環(huán)環(huán)相扣的，此處斷層將無法進行下一階段。除此之外，計劃反饋系統(tǒng)的失效將使節(jié)拍均衡生產的各班組人員投入的生產各階段工時的量缺乏科學的依據，從而生產計劃的制定呈現出片面性，同時使船舶建造企業(yè)未來的計劃調整、發(fā)展前景缺乏完備的信息依據。

1.3船舶建造企業(yè)使用的造船計劃系統(tǒng)問題

目前，很多船舶建造企業(yè)普遍采用推進式造船計劃系統(tǒng)，它的特點是“從前向后，從上而下”以及“人治”。但它“完全剝奪施工者、施工部門的主觀能動性”，而恰恰因為“人治”，常常因為人的能力、意見不同，造成生產的混亂。生產計劃管理層級不明確，指令貫徹不徹底，控制難度大。PROJECT排計劃中缺乏資源需求計劃，造成生產秩序混亂，效率低。它對生產的直接影響有生產之間工序局部不均衡，導致局部資源緊張或者閑置，以及資金及資源的浪費。這會阻礙企業(yè)進一步發(fā)展，僅僅適用于短期企業(yè)的發(fā)展項目，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外，很多船舶建造企業(yè)的造船工作仍然采用手工作業(yè)方式，加之設備簡單，建造程序計劃編制也多以手工編制為主，計算機在其中的應用較少，不符合信息時代的要求，是船舶現代化建造的一大突破點。

2.以上出現計劃問題原因的深度分析

上述中淺顯的對其中的問題進行了分析，為了進一步的分析，筆者對幾個具體的案例進行研討。大連船舶重工的計劃管理方法存在問題有以WBS的工作分解結構不合理，而其計劃優(yōu)化中產生的問題有依據經驗編制各級進度計劃，沒有考慮人員的配置情況和設備的使用情況等，常常出現計劃沒有按期完成影響整體施工進度的情況，或者非關鍵路徑上的計劃變成關鍵路徑上的計劃，從而脫離整體的計劃管理。其主要原因常常表現為制約因素解決的不好，計劃體系不完善，缺少物資需求計劃系統(tǒng)（NRP）等。對比日本今治船廠，它的計劃管理具有幾個方面的優(yōu)勢。首先，它可以經過可行性和科學性分析后確定較準確的各項任務范圍，將責任體系落實好，合理的調度人、機、場地，使資源充分利用。其次，計劃管理很好地協調各施工部門、各工種、各專業(yè)之間的關系，實現各個階段工作的優(yōu)化。再者，它的團隊責任到位，項目施工人員職責鮮明，員工工作熱情，對企業(yè)有歸屬感，積極創(chuàng)造個人和企業(yè)價值。另外，跟蹤快捷方便，信息反饋及時且準確，計劃和生產實施控制嚴密細致，實現了對生產的動態(tài)管理，節(jié)約成本和時間。

3.對于船舶建造企業(yè)計劃管理中出現的這些問題的解決對策

3.1完善精益造船生產計劃系統(tǒng)

制約我國造船業(yè)發(fā)展的“攔路虎”即是生產計劃管理水平低下，效率低。因而完善精益造船生產計劃刻不容緩。成功案例中，韓國三星重工造船廠于2003年開始推行精益造船計劃管理，在一年間勞動生產效率大大提高，并大大節(jié)約生產成本，其船舶建造周期也大大縮短，生產計劃得到有效控制，從而它的船塢周轉率創(chuàng)出了年周轉10次的世界最高水平。結合我國的國情，船舶建造企業(yè)需要創(chuàng)新最優(yōu)的造船生產流程，依照客戶要求來制定生產計劃，將生產計劃管理層級科學劃分。不可缺少的是計算機生產管理信息化系統(tǒng)（CIMS系統(tǒng)）的應用。因為建立精益造船計劃系統(tǒng)離不開計算機軟件技術的輔助，只有用先進的科學技術才能使系統(tǒng)縝密和存儲大信息量。它能將造船過程中所需的人、財、物、設計及制造等信息融于一個軟件系統(tǒng)中，把靜態(tài)、孤立的信息資源變?yōu)榭晒蚕淼男畔①Y源。有效迅速的信息反饋加上合理科學的資源配置，大大縮短造船周期，充分發(fā)揮施工者的積極性，提高經濟效益。

3.2建設系統(tǒng)性計劃管理的團隊

建設系統(tǒng)性計劃管理團隊是一個船舶建造企業(yè)必須具備的利器。首先，船舶建造企業(yè)應該分化好團隊個人的職責。其中，計劃主管擔負起生產計劃的指揮和“紐帶”作用，需要對各個部門進行多方面的溝通和協調、對各個計劃編制之間的連接進行把關以及計劃實行的管理和跟蹤。另外，團隊內部協調好工作，各司其職。其次，加強對團隊文化的建設和隊員的歸屬感。激發(fā)團隊的工作熱情，給予一定的肯定和贊揚，使隊員對其工作認同并積極自主參與。另外，建立團隊的多方評價體系，促進團隊的與時俱進和能力的不斷提升。最關鍵的是系統(tǒng)性的計劃管理隊伍，需要不斷的補充自身的專業(yè)技能和強化系統(tǒng)化思想。企業(yè)應該提供相應的培訓，幫助團隊實現整體的提升，與此同時，團隊內部建立起學習共享，讓新隊員和老隊員相互之間取其精華，去其糟粕。

4.結語

計劃管理于企業(yè)中系統(tǒng)性地有序控制著船舶建造，貫穿整個船舶建造，解決其中產生的問題對我國造船企業(yè)將帶來飛躍的發(fā)展。而我國只要船舶建造企業(yè)樹立精益造船的理念，建立精益造船的生產計劃管理模式，并建立起優(yōu)秀的計劃管理團隊，與時俱進，不斷分析、優(yōu)化和創(chuàng)新，終將建立起現代化的船舶建造工廠，并屹立于世界之林。

參考文獻:

[1] 陳宇，曲浩，船舶建造的計劃管理及優(yōu)化方法，MIS/S&A學術交流會議論文集，2008

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上游也是你的客戶

價值鏈的協同，包括企業(yè)外部利益共同體與內部利益共同體(所謂橫向與縱向價值鏈)。內部價值鏈即供應鏈，反映的是一個商業(yè)邏輯的循環(huán)：原材料供應商(信息流／資金流)―零件供應商―制造商―分銷商―客戶(物品流)。在這個供應鏈中，每一個下游對象都與上游成員形成客戶關系。

而在現實中，處在供應鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數企業(yè)，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對于采購人員卻疏于管理。或者說，沒有從協作效應出發(fā)，通過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購原則是：通過設定供應商選擇／公干價值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得生意的機會。采購流程的基本原則是公平、公開和誠信，并由以下機制保證：負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團。華為采購部在向外部供應商采購抽品、服務和知識資產時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。(陳春花)

這是筆者擔任穗寶集團河北公司總經理一職時的實踐案例。認識與實踐告訴我們：“協同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法。

背景：廄料供應屢亮紅燈

穗寶是中國生產軟家具時間最長，規(guī)模最大、銷售持續(xù)領先的知名企業(yè)。長期以來，公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產計劃受阻的現象時有發(fā)生。為此公司嚴格規(guī)定：“一旦因為物資供應不及時而造成生產計劃受到影響，要追究有關當事人的責任，車間主任、生產部經理、生產總監(jiān)、采購部經理、生產計劃部經理也要受到相應處罰?！钡珕栴}是，無論各個部門如何盡職盡責還是避免不了類似情況發(fā)生，采購人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統(tǒng)觀告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動的背后“結構”。我們以采購斷檔并影響生產的思維樹來圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應的機制。

1．缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場出現了異常，物資供應短缺造成價格上揚，供應難以到位；生產計劃突然增加；沒有安全庫存；供應商的問題。

2．程序，是正常生產受到影響的重要原因。各部門都有獨立的運轉程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機制，是影響生產的關鍵因素。請示機制、監(jiān)督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題預防失去機制保證。

4．思維，是影響生產的根本原因。當工作出現問題的時候，各個體常?！皻w罪于外”，大多數人只專注于自己“分內”的工作。

在實際工作中，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法。事實上，不少時候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問題可能很容易解決。事實上，內部協同依然是很多企業(yè)應該補的短板。

“同心圓”協同方案

(一)內部部門之間的協同解決

1．成立物資采購供應部，強化其協調職能。

2．采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，提供庫存物資狀況和生產計劃進程建議。

3．生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能做到平衡制定生產計劃，對各車間的生產能力負荷預先進行分析，并建立產品資料、產品工程資料，生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率，提供順暢生產的計劃保證，根據季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，作出銷售態(tài)勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

4．倉庫管理員配合生產計劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請，依據為歷史資料(前一個月，上年同期，過去三個月平均等)和安全庫存量。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度井進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖，結合銷售形式和生產記錄，按月份作出需用量測評。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節(jié)、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就啟動采購程序。同時，供應部要提升準時交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過工作流程控制項目進度。

7．崗位職責與考核。用考核從導向上引導各個部門，爭取大環(huán)節(jié)上的控制。

8．培養(yǎng)、樹立思維樹的思維習慣，一旦問題出現，要應用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源。

(二)建立與供應商的圓心型協同采購平臺

對外部協同來講，就是當市場發(fā)生變化時，生產和采購能否隨之變化當采購發(fā)生變化時，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應，為供應鏈提速?我們構建了圓心型協同采購平臺，實施要點包括：

1．采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。

2．建立企業(yè)內部的資訊整合，即建立生產、運營、銷售，采購、財務等共享的SCG，做到內部協同。

3．對所有供應商進行評估。從供應商的發(fā)展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，將那些信譽高，質量好、供貨及時的供應商列為一級供應商。

4．選擇三家以上的供應商，作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。與一級供應商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊，每個供應商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業(yè)同供應商之間建立一個協同平臺。當銷售情況有變化時，快速知會主管和采購，讓其能夠迅速進行調整和備料，做到企業(yè)內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發(fā)送給供應商，讓供應商能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致庫存積壓。

6．采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應鏈管理機制，轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料供應商都圍繞在這個SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長鞭效應”的影響。

7．建立定期與供應商溝通協調的機制，共同協商解決實踐中的問題。

篇5

如今，汽車行業(yè)而臨養(yǎng)復雜的商業(yè)環(huán)境，日漸增長的汽車需求也帶來更為激烈的市場競爭。眾多汽車企業(yè)己認識到生產管理改革的重要性。而生產管理是一項綜合性的管理過程，從車間到各個管理部門。生產管理的改革影響到所有部門。以前，盲目追求眼前自身利益最大化，很少考慮公司的宏觀管理，這大大阻礙了公司的發(fā)展。汽車企業(yè)不僅應專注于產品生產，更應通過管理控制、組織結構、人力資源管理、企業(yè)文化方而，來實現公司生產力和技術的創(chuàng)新。   

1.司改革前    

 (1)部門  

 C公司改革前設立制造物流部門，專注于管理生產制造過程，制定制造計劃和跟蹤物流傳輸。然而，在實踐中，我們發(fā)現存在一些問題:  

 ①管理控制缺失  

 C公司成立制造物流部門的初衷是建立一個協調統(tǒng)一生產管理機構，而事實上，制造物流部門僅有權管理工廠的四大車間(沖壓、焊接、噴漆、裝配)生產，J工廠實施自我獨立管理。管理信息不對稱，溝通協調能力差。限制生產、基礎設施和人力資源的配置優(yōu)化，造成制造物流部門無法協調整個公司的生產管理。  

 ②職能界定不清  

 在生產規(guī)劃方而，制造物流部門不僅要進行生產管理，還要制定生產計劃，協調相關產品物流情。這些職責，與經營規(guī)劃部，物流處等部門都有養(yǎng)一定的職能重疊。生產管理職責不明確，行政權力不清晰，減緩工作計劃的建立，難以有效地制定和實施生產計劃:出現相關生產物流問題，各部門之間的推卸責任的現象時有發(fā)生。  

③管理范圍龐雜   

制造物流部不僅直接管理工廠的生產車間，而且管理包括生產計劃，物流等多方而，范圍大且復雜。對于當時僅30多人的制造物流部來說，難以全而有效的完成所有部門職責，容易造成相關方而的無序管理。    

 (2)工廠  

 不論是J工廠還是Z工廠，都未推行廠長管理制度。生產系統(tǒng)與公司管理系統(tǒng)交雜互疊，難以形成有效的公司管理模式。除四大車間隸屬于制造物流部，質檢處、設備動力處等機構隸屬于質量部，綜合部這樣的管理系統(tǒng)部門，同一工廠下生產機構的混亂管轄權限，無法做到統(tǒng)一明確的生產管理權力劃分，導致公司計劃制定傳遞的效率低下，溝通成木的增加。而陳舊的管理結構，衍生出官僚作風，整體的公司生產結構未能適應市場的需求和變化，公司推進的全新的項目計劃也難以有效發(fā)展下去。Z工廠興建于90年代初，J工廠興建于。3年左右，尤其是主要生產線集中的Z工廠，設備陳舊，工段落后，雖在00年左右較大范圍更新f生產線，但是工廠占地狹小，產品共用生產線生產的情'還是一直發(fā)生，公司年產量無法提升。    

 (3)人事   

改革前，每個部門配有一名部長與兩名副部長，另下設多名科長、副科長、科室主任。中高級管理人員的冗余和復雜，造成了“在位不作為”的情'。在內部晉升的環(huán)節(jié)，一些管理人員的能力不足以勝任中層職位，影響了公司的

管理質量。生產管理的日益精細，需要更多的時間和人力財力資源，但C公司近些年人員變動頻繁，工作的流動性大，員工花費更多的時間和精力，以適應新的工作要求，這對工作人員的工作積極性，有很大的影響。工作效率低下，人力資源成木增加;對C公司來說，這樣的工作環(huán)境不僅不利于保持生產和管理計劃的連續(xù)性，還對人力和物力資源的浪費。   

2.CS會司改革后     

(1)部門   

(2)將制造物流部改為生產管理部，取消原有管轄物流方而的權責，下設生產管理處、精益生產處、安全環(huán)保處。  

 生產管理處主要負責計劃和協調整個生產過程，統(tǒng)一管理Z工廠、J工廠以及新建的H工廠的總體生產計劃，與各工廠廠長，銷售，采購，財務等多方而部門進行協調溝通，從不同角度對產能信息進行總結和分析，按天、按月、按季、按年，制定各工廠，乃至全公司最優(yōu)的生產計劃與相關協調方案。 

  精益生產處由最初的科室升級為處級部門，進一步貫徹升級精益生產，開展多次精益生產培訓;新建的H工廠，采用最先進的汽車工藝生產線，降低生產成木，提高產品質量，制定精益計劃，將精益生產理念貫徹到每一方而;而設備相對陳舊的Z,J工廠，則采用逐步精藝的方式，淘汰產量低消耗大的老舊設備，加強生產人員的精益知識，優(yōu)化生產線各個環(huán)節(jié)。  

 安全環(huán)保處主要負責全公司的安全用品的發(fā)放，培訓各部門的安全負責人，按月檢查各單位生產辦公的安全性，給出意見與建議;按季清查整個辦公區(qū)及生產區(qū)，發(fā)現其中的環(huán)保問題及安全隱患，書而報告總公司并立即進行整改。    

 (2)工廠  

 設立全新的生產管理模式，增加工廠廠長一職，將原有制造管理部的管理生產職責，交由各工廠廠長負責，并將四大車間、質量檢查處、設備動力科處等生產與調度等部門，一并納入廠長管理權限下，真止做到公司生產系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的分離。  

 例如改革前，質量檢查處屬生產系統(tǒng)部門，但由管理系統(tǒng)內的質量部進行管理，不但無法做到有效管控，還會在產品出現問題時，信息交流困難，無法有效處理問題;改革后，質量檢查處直接由工廠廠長管理，一旦產品質量出現問題，直接匯報廠長，由廠長聯系相關生產部門，組織協調返廠維修。這樣的工廠管理模式，大大降低了通信成木，提高溝通效率;工廠領導統(tǒng)一，明確生產和管理責任，加強了公司的生產管理控制，有助于更有效地完成生產和經營目標，完善內部管理機制。 

  而斥巨資興建的H工廠，采用先進的全自動生產線，生產SUV車型，擴大汽車產量，配合A公司的經銷渠道，進一步擴大市場占有率。   

篇6

通過這兩天的學習及了解，從鑄板到極板包裝，其各工段之生產流程均非常順暢，通過了解我司目前所生產的產品品種相對比較單一，訂單穩(wěn)定，批量較大，而該系列產品之生產周期也較短，很利于生產計劃之排定及生產進度之追蹤管控；這使其有十足的信心能把“生產計劃”這項工作擔任起來，當然，前提是離不開您的鼎力支持！。。。

在這兩天的學習過程中，發(fā)現公司各工序基本實施計件制，這樣確實能夠發(fā)揮員工的潛能，為公司創(chuàng)造更大的效益，從而達到雙贏；但我在這其中發(fā)現仍有需要改進的地方。下面我僅針對“分磨片工段”存在的問題向沈董作如下簡要報告：

分磨片工段目前存在數量準確率太低，現場管理感覺有點“混亂”，因為員工每天完成的數據基本上是員工本人所提供的，單憑統(tǒng)計員來統(tǒng)計是達不到理想效果的，因為現場存放的產品均無法嚴格地管控；磨好的產品感覺誰都可以去拿，也不排除有個別員工將磨好產品再次拿回而重復計入產量；還有該工段是以“箱”為計算單位的，如每箱規(guī)定存放數為420片，但也不能排除個別員工只放400片的可能，故本人覺得尚需改進。針對如上問題僅提以下建議敬希參考。

其一： 建議該工段設立“現場半成品倉庫”（區(qū)域分隔）， 其實現在的現場統(tǒng)計員也就是在作現場倉庫的管理工作，產品分磨好后需辦理相應的出、 入庫手續(xù)，也就是現在所謂的“領料單”；而現在的領料單上之數據準確度就存在問題，說直接點就是現在沒有人真正對操作員所報的數據去作詳細的審核、點收， 任憑他們報多少算多少，到最后統(tǒng)計下來流入下一工段時才發(fā)現數量短少很多；如果實行了現場半成品倉庫管理 就不會出現此現象了， 這樣統(tǒng)計員就有辦法進行規(guī)范性的管控了。

其二： 也可以將此項工作令交現場的工段長或組長去完善，他們本應該對其本工段所作的產品數量和質量負責，組長所填寫的個人產量日報表由工段長審核后方可交呈報于生產進度統(tǒng)計員處，若發(fā)現有不準的數據，則追究該工段長或班組長，甚至可以從他們的薪資中去扣除。只要給了現場主管壓力，其數據自然就確準了。而今現場的統(tǒng)計員所作的工作實質上同他們的工作存在重復性，準確率還無法達到，出現了問題還有可能相互推卸。而今現場統(tǒng)計員增加好幾個，無形之中也增加了公司的成本；如不改善現狀，還是無法作到數據準確。故建議該工段只設工段長和班組長，班組長其職責就是對該班組所生產之產品作準確數據統(tǒng)計，隔日早上由工段長審查簽字后再呈報于生產進度統(tǒng)計員處，統(tǒng)計員作匯總統(tǒng)計后再電腦共享與生管處，也就是生產計劃員以便生產計劃員作全盤面而準確的生產進度管控 。

本人的主要想法是：員工就應該實干實得，嚴禁存在虛假報表，只有如此方能準確實施生產計劃工作。

篇7

一、工作職責及處罰辦法

1、上班時按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,佩帶好上崗證, 違者每次處以5元罰款,工作服不得穿出工作車間或倉庫, 違者罰款10元。

2、生產計劃部根據銷售計劃較為準確下達采購計劃,(包括內、中、外配套)并注明包裝是否改動。如果因計劃下達錯誤造成的損失將按《質量管理條例》進行處罰。生產計劃部采購計劃在五個工作日內完成，延期一天將處以10元罰款。以此類推。

3、根據銷售公司出貨、庫存和車間設備生產能力、各種原輔材料、包裝材料到位情況下達生產指令(特殊情況除外)，如因生產安排不合理造成銷售缺貨將給予每次100元罰款。

4、庫存原輔材料、包裝材料必須按規(guī)定擺放整齊,并且掛上狀態(tài)標示,發(fā)現不符合規(guī)定者當事人每次給予10元罰款，貨物必須做到先進先出原則(特殊情況除外)否則給予當事人每次10元罰款。

5、倉庫保管員必須憑生產指令和車間領料單才能將原輔材料、包裝材料配套發(fā)出。發(fā)錯一次將給予20元罰款。造成較大經濟損失者將按《質量管理條例》進行處罰。

6、倉庫保管員違反驗收規(guī)定, 每次處以10元罰款,臺賬錯誤或未作記錄者每次給予10元罰款,發(fā)錯貨負責追回并按每件20元罰款,對追不回的，當事人將按貨物100％賠償。

7、搬運工不在規(guī)定時間裝卸貨物, 每次處以每人5元罰款,在搬運貨物時,損壞貨物處以每件5元罰款,搬錯運出處以每件20元罰款。 8、按照要求保持房內、外區(qū)域清潔, 違者當事人每次處以5元罰款,“五防”管理不到位當事人每次處以5元罰款。

8、在25日盤底后二個工作日內將月報表送相關部門,遲報一天當事人罰款10元,負責人罰款5元，以此類推。

9、非倉庫人員未經保管員許可,進入倉庫者每次處以5元罰款。

13、本部門人員違反制度當月罰款達100元以上，部門負責人按其金額的20％處罰，副職分管人員當月罰款金額在100元以上，按其金額的25％罰款。

二、考核的內容主要是個人德、勤、能、績四個方面。其中：

“德”主要是指敬業(yè)精神、事業(yè)心和責任感及行為規(guī)范。

“勤”主要是指工作態(tài)度，是主動型還是被動型等等。

“能”主要是指工作能力，完成任務的效率，完成任務的質量、出差錯率的高低等。

“績”主要是指工作成果，在規(guī)定時間內完成任務量的多少，能否開展創(chuàng)造性的工作等等。

篇8

我作為本企業(yè)安全生產的第一責任人，保證嚴格履行法律賦予的安全生產職責，嚴格按照國家安全生產法律法規(guī)、行業(yè)標準和上級部署要求，全面做好本單位的安全生產管理工作，確保不發(fā)生安全生產事故。現鄭重承諾如下：

一.建立健全安全生產“三項制度”，全方位落實各崗位安全生產責任制，崗位操作規(guī)程覆蓋面達到100%，安全規(guī)章制度切實可行。建立自我改進、自我完善的動態(tài)安全管理機制，實現管理人員安全職責日程化，從業(yè)人員安全職責流程化，確保安全生產工作的有效落實。

二.依法設立安全生產管理機構，按規(guī)定配備安全副職、安全技術人員、安全管理人員，保障必要的工作條件，督促其認真履行安全管理職責，充分發(fā)揮作用。

三.嚴格落實安全生產例會制度，每季度至少主持召開一次防范安全事故例會，安排、部署、督促、檢查本單位安全生產工作;督促安全副職每月至少組織召開一次安全生產調度會議，分析研究工作中存在的問題，提出解決意見并督促各項工作和防范措施的落實。

四.嚴格落實安全生產計劃制度，組織有關機構和人員，根據安全生產法律法規(guī)、行業(yè)標準和政府、有關部門年度安全生產工作的部署要求，結合自身實際，將隱患排查治理、全員教育培訓、設備維護保養(yǎng)、危險源點監(jiān)控、應急救援演練、安全生產經費投入等，納入企業(yè)年度安全生產計劃，逐項明確完成時限、責任人員、保障措施和標準要求，并認真組織實施，確保各項工作的有序進行。

五.嚴格落實安全生產承諾制度，在內部層層開展承諾活動，組織所有人員簽訂安全生產承諾書，教育動員全體干部職工，信守安全承諾，履行安全職責，落實安全措施，真正做到不安全不生產，要生產必安全。

六.認真搞好隱患排查治理，嚴格按照“廠級月排查、車間周排查、班組(崗位)每日每班排查、危險源點每日定時排查”的規(guī)定，組織對所有車間、班組、崗位、人員和生產經營場所、設備設施及生產經營環(huán)節(jié)進行隱患排查，崗位隱患排查率達到100%。嚴格落實《安全檢查表》，并按照“四定”要求(定措施、定專人、定資金、定時限)，對發(fā)現的隱患進行整改，隱患按時整改率達到100%。

七.切實加強安全培訓教育，保證本單位主要負責人、安全管理人員、特種作業(yè)人員按國家有關規(guī)定，100%的持相關資格證書上崗;認真做好全員安全教育培訓工作，不斷提高從業(yè)人員的安全意識和安全技能，做到從業(yè)人員(含各類臨時用工人員)100%培訓合格后上崗。

八.認真搞好危害辯識、風險評估工作，組織相關副職和機構，每年至少對企業(yè)進行一次全面的危害辯識、風險評估;涉及重大危險源，委托有安全評價資質的機構對重大危險源進行安全評估，及時登記建檔，定期組織對重大危險源的工藝參數、危險物質、危險能量和安全設備進行檢測; 實施新建、改建、擴建工程項目和動火、爆破、吊裝、焊接等危險性較大的作業(yè)前，必須進行安全風險評估，認真分析存在的事故風險種類和程度，有針對性地采取工程技術、強化管理、教育培訓、個體防護等控制措施，預防事故的發(fā)生。

九.嚴格落實職業(yè)安全健康管理制度，把職業(yè)危害防控納入年度安全生產工作計劃，明確負責人和安全管理人員及相關人員職責，加強作業(yè)場所職業(yè)危害的監(jiān)測監(jiān)控，為每一個接毒接害人員配發(fā)合格的防護用品，嚴格落實接毒接害人員崗前、崗中、崗后體檢，為所有相關從業(yè)人員建立職業(yè)健康監(jiān)護檔案。

十.強化危險源點監(jiān)控巡查，對易燃易爆物品存儲裝臵(庫室)、壓力容器和壓力管道、鍋爐房、配電室等危險源點，實行專人負責并培訓合格后持證上崗，嚴格落實每日定時巡檢巡查，及時處臵各種異常情況，確保有效監(jiān)控。

十一. 加強設備設施管理，嚴格制定設備設施年度維護保養(yǎng)計劃，按時進行維護保養(yǎng)，保證按時檢測檢驗率達到100%，確保設備設施處于良好運行狀態(tài)。加大安全資金投入，配備滿足安全生產需要的設施設備、器材，保證不使用國家明令禁止或淘汰的設備，不超年限使用設備，不讓設備帶病運行。

十二.強化生產經營活動現場安全管理，對危難性較大的作業(yè)，實行企業(yè)領導和管理人員現場帶班制度，堅決糾正“三違”、“三超”現象，現場帶班領導、安全管理人員(包括車間主任、班組長)發(fā)現險情不能保證安全時，有權下達人員

撤離的命令;在強降雪、強降雨、強雷電、超低溫、超高溫、大風等惡劣天氣下，對受影響易發(fā)生事故的部位、設施，指定專人負責，一旦發(fā)現險情，立即撤離人員，果斷進行處臵。

十三.加強事故應急救援處臵工作，不斷完善應急救援預案，落實應急救援組織、裝備和器材，將應急救援程序和具體事項，明確到每一名領導和安全管理人員，落實到每一名一線員工，保證每年組織開展一次事故應急救援演練。

十四.加強安全生產標準化建設，嚴格按照國家《安全生產標準化體系通用規(guī)范》和專業(yè)標準規(guī)范，認真組織開展安全生產標準化建設活動，實現崗位達標、專業(yè)達標、全面達標。

十五.嚴格落實事故報告制度。發(fā)生安全生產事故，保證第一時間趕到事故現場，組織、指揮事故的搶險、救援工作，并按規(guī)定要求立即上報,做到不遲報、不瞞報、不謊報。

十六.按規(guī)定足額提取安全費用，做到專款專用;依法參加工傷保險，為全體從業(yè)人員繳納保險費;一旦發(fā)生安全生產事故，嚴格依照國務院規(guī)定的標準，及時足額地對事故傷亡人員的進行賠付，做好穩(wěn)定和善后工作。

十七.保證履行法律法規(guī)規(guī)定的其他安全生產職責。 若違反上述承諾，導致發(fā)生安全生產責任事故，本人和相關負責人愿接受以下處罰：

(一)一般事故接受上一年度收入30%的罰款;

(二)較大事故接受上一年度收入40%的罰款;

(三)重大事故接受上一年度收入60%的罰款;

(四)特別重大事故接受上一年年收入80%的罰款。 同時，接受相應的黨紀、政紀處分和有關部門作出的暫停、撤銷與安全生產有關的執(zhí)業(yè)資格、崗位證書的處罰;構成犯罪，接受相應的刑事處罰。

本單位愿接受如下處罰：

(一)一般事故接受10萬元以上20萬元以下的罰款;

(二)較大事故接受20萬元以上50萬元以下的罰款;

(三)重大事故接受50萬元以上200萬元以下的罰款;

(四)特別重大事故接受200萬元以上500萬元以下的罰款;同時接受有關部門作出的暫扣或者吊銷有關證照的處罰。

如發(fā)生不依法如實報告事故或者妨礙、拒絕事故調查處理等嚴重違法行為，單位接受100萬元以上500萬元以下的罰款。本人和相關負責人接受上一年年收入60%至100%的罰款;接受相應的黨紀、政紀處分;構成犯罪的，接受相應的刑事處罰。

承諾單位(蓋章)：

篇9

[關鍵詞]調度；電網調度；電力生產；推動力

中圖分類號：TM734 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）19-0051-02

一、引言

電力企業(yè)作為國有大型企業(yè)，因為電力商品性質，有其壟斷的自然屬性。同時又因為其特殊的商品性質，又有著高危性、社會性、服務性、影響性等屬性。那么電力企業(yè)因其高危性必然決定了電力企業(yè)有著自成體系的嚴格業(yè)務流程及規(guī)范，因其社會性、服務性和影響性必然決定了電力企業(yè)的發(fā)展運作必須高效、規(guī)范、統(tǒng)一。但是，壟斷性的、高危性的國有大型企業(yè)，在我國社會發(fā)展國情、企業(yè)管理水平、職工基礎素質等現狀下，其弊端也是顯而易見的，其中如何解決電力生產工作的推動力就是一個難點。

電力調度是一個業(yè)務多級垂直體系，同時又肩負著各級調度管轄范圍內的電網管理。電力調度的調度任務、職責以及調度原則決定了電力調度工作視野的全局性、業(yè)務的規(guī)范流程性、職工與電網發(fā)展的利益共通性。同時電力調度與各部門之間的關系，決定了他在電力生產中的樞紐地位，這種樞紐地位又賦予了電力調度在電力生產中“發(fā)動機”作用的內涵。“發(fā)動機”的本質就是為機體運轉提供動力，那么，電網調度在電力生產工作中的推動力是不容忽視的，也是電力生產業(yè)務開展應給予足夠重視的重要一環(huán)。

二、縣級電網調度的任務、職責及調度原則。

1、縣級電網調度運行工作的任務

1）、盡設備的最大能力滿足負荷的需要。

2）、使整個電網安全可靠運行和連續(xù)供電。

3）、保證電能質量。

4）、經濟合理利用能源。

5）、按照有關合同或協議，保證發(fā)電、供電、用電等各有關方面的合法權益。

2、縣級電網調度運行工作的職責

1）、負責本縣（市）電網的調度管理，執(zhí)行上級調度及有關部門制定的有關規(guī)定；負責制定本縣（市）電網運行的有關規(guī)章制度。

2）、維護本縣（市）電網的安全、優(yōu)質、經濟運行，按計劃和合同規(guī)定發(fā)電、供電，并按上級調度要求上報電網運行信息。

3）、負責根據地調下達的日供電調度計劃制定、下達和調整本縣（市）電網日發(fā)、供電調度計劃；監(jiān)督計劃執(zhí)行情況；批準調度管轄范圍內設備的檢修；運行方式中涉及上級調度管轄設備的要報上級調度核準。

4）、根據上級調度的指令進行調峰、調頻或控制聯絡線潮流；指揮實施并考核本縣（市）電網的調峰和調壓。

5）、負責指揮調度管轄范圍內的運行操作和事故處理。

6）、參與本縣（市）電網繼電保護及安全自動裝置、電力通信、電網調度自動化系統(tǒng)規(guī)劃的制定并負責其運行管理和技術管理。

7）、負責本縣（市）電網調度系統(tǒng)值班人員的業(yè)務指導和培訓。

3、縣級電網調度的調度原則。

在電力系統(tǒng)調度工作中，電網調度具有統(tǒng)一調度、分級管理的原則；按照調度計劃發(fā)電、用電的原則；維護電網整體利益，保護有關單位和電力用戶合法權益相結合的原則；值班調度員履行職責受法律保護的原則；調度指令具有強制力的原則；電網調度應當符合社會主義市場經濟的要求和電網運行客觀規(guī)律的原則等等。

三、電網調度在電力生產工作中的樞紐地位。

1、 電力系統(tǒng)及電網調度的自身特點

電力作為關系國計民生的重要商品，具有因其自身特殊屬性所決定的特殊特點，如：同時性、整體性、快速性、連續(xù)性、實時性、隨機性以及現代電網的諸多新特點等。那么，作為電力系統(tǒng)運行的調度部門，負責組織、指揮、指導和協調所轄電網運行，并實現電網調度任務、全面完成自身職責。顯然，電網調度在電力系統(tǒng)運行中，有著特殊屬性及重要作用。

2、 電網調度與電力生產各部門之間的內在聯系

1）、電網調度與發(fā)電企業(yè)之間的內在聯系。

沒有調度參與的發(fā)電企業(yè)生產，在電力系統(tǒng)是難以想象的，無論各類發(fā)電企業(yè)的啟、停，并網、解網，投運、停役，發(fā)電曲線、電壓標準、事故異常處理等等，都離不開電網調度?？梢哉f，具有電網調度是發(fā)電企業(yè)生產的前提之一，調度機構管轄范圍內的發(fā)電廠必須服從該級調度機構的調度。

2）、電網調度與變電運行部門之間的內在聯系。

電網調度的對象是電力系統(tǒng)，而變電部分正是電力系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)。調度管轄范圍內的變電站運行值班單位必須服從該級調度機構的調度，調度指令具有強制力。所有變電部分涉及調度管轄范圍內設備的投、停、啟、退、一二次設備變更，異常、缺陷、事故、維護等無不需要調度指令的命令。變電值班單位，就電網調度系統(tǒng)業(yè)務而言，是其業(yè)務的延伸。

3）、電網調度與電網發(fā)策部門之間的內在聯系。

在電力系統(tǒng)，沒有任何一個部門像調度一樣對電網的潮流分布、電網電壓分布、整體及局部負荷情況及發(fā)展趨勢、系統(tǒng)危險點與薄弱點、本地區(qū)電力系統(tǒng)運行的突出問題、所有設備參數與涉及電網的歷史數據等等擁有全面的掌握。這就決定了，調度在電網發(fā)策方面的基礎數據與運行建議，必然對發(fā)策部門工作起到極大的推動力。

4）、電網調度與電力運維檢修部門之間的內在聯系。

在調度管轄范圍內，其調度設備的維護、檢查、除缺等等，凡是涉及主網運行的，從業(yè)務和程序上講，都要有調度運行部門的環(huán)節(jié)。特別是監(jiān)控一體后，與電力運維部門的聯系將更加緊密。主設備的投退、保護的投退及更改、一類缺陷的備案等等，調度具有監(jiān)控、追蹤和反饋力。

5）、電網調度與電網生產計劃部門之間的內在聯系。

無論是電力生產計劃的協調、制定、執(zhí)行、跟蹤、回饋，幾乎都離不開電網調度。涉及調度計劃執(zhí)行中，運行方式的調整、停電用戶的通知協調、操作單位的操作、與執(zhí)行單位的許可、終結、驗收等等，都是調度整體組織、協調。特別是因計劃而進行大的運行方式轉化、涉及用戶的停電、涉及多部門的協調等等，具有業(yè)務屬性的執(zhí)行力、協調力、反饋力。

6）、電網調度與電力搶修部門之間的內在聯系。

從目前縣級搶修程序上講，電網調度、應急管理、95598體系，是電力搶修的三個發(fā)起及組織機構，隨著電網調度搶修研判功能的確立，電力調度與電力搶修除了在程序上的功能，在研判和分析上又更加的緊密聯系在一起。主配網異常的信息大多是能夠反映在調度運行單位的，大多是需要調度運行指揮搶修的，事故搶修程序往往在調度協調下開展。這決定了調度運行具有對事故搶修單位搶修流程的合規(guī)性、安全性、及時性等的規(guī)范力。

7）、電網調度與市場營銷部門、農電部門之間的內在聯系。

有序用電、現場保電、欠費停電、停電通知、停電延期等工作，新線路的啟用、驗收、投運、停役、變更等工作，線路及設備的過負荷、負荷分流、配網方式轉換等工作，網損線損的優(yōu)化、電壓利率合格等工作，無不與調度相關，而且往往調度在這些工作中起到制度落實、流程規(guī)范、措施得當的關卡作用。

8）、電網調度與安監(jiān)部門的內在聯系。

首先調度運行肩負著電網安全的職責，有著保人身、保電網、保設備的使命，接受安監(jiān)部門的監(jiān)督。同時，電網信息的匯聚性，又為安監(jiān)部門實時提供著安監(jiān)部門所需要的實時信息。而調度專業(yè)的全局性，在全局安全分析、事故異常調查起著不可替代的作用。調度與安監(jiān)的聯合，有著具有資料原始性、時效性、督促性的考核、規(guī)范、督促力。

9）、電網調度與遠動及通信部門之間的內在聯系。

遠動是調度運行的眼睛、通信是電網運行的嘴巴和耳朵，沒有這兩樣調度就無法開展工作。自動化的實用性與可靠性、通信的暢通性與便捷性，都是調度運行的內在需求。這種需求不僅僅是業(yè)務需要，同時更是涉及電網安全，這對此兩部門的推動具有責任性的要求。

10）、電網調度與公司班組及生產文明建設之間的內在聯系。

電網調度的重要地位，必然決定了其生產窗口的作用。班組生產文明建設，往往是公司重視的科室，同時因為調度的規(guī)范性工作慣性，也能夠成為帶動相關部門文明建設的范例。

11）、電網調度與客戶之間的內在聯系。

調度運行與客戶的溝通是24小時暢通的，同時又因為調度錄音電話的規(guī)約力，這不僅僅要求調度運行人員的優(yōu)質服務水平，同時對解決客戶實際要求，具有規(guī)約力。

3、 電網調度在電力生產工作中的樞紐地位

通過電力系統(tǒng)及調度的自身特點、電網調度與電力生產各部門之間的內在聯系，很清楚就發(fā)現在電力生產過程中，各種主業(yè)流程的都幾乎不開調度運行，并且調度運行在期間往往起到核心作用。正是這種種特點，賦予了電網調度在電力生產工作中的樞紐地位。

四、電網調度運行在縣級電力生產工作中的發(fā)動機作用

1、 電力生產工作的根本目的

顯然，讓每一個電力客戶都用上安全、優(yōu)質、可靠、清潔的電能是我們的根本目的。為完成這個目的，為肩負起企業(yè)和社會責任，進而產生了調度工作任務、職責、原則，形成了調度樞紐地位。

2、 電力生產工作的前進動力與阻力對比

電力生產工作的動力與阻力，歸根到底就是電力企業(yè)發(fā)展的歷史必然趨勢與落后生產力和生產關系之間的矛盾存在。作為國有大型企業(yè)，生產力的發(fā)展更多制約于企業(yè)的體制模式、科技的進步和資金的到位相關。其中，生產關系的不適應往往是阻礙電力企業(yè)發(fā)展的關鍵點。

生產關系中較為突出的是電力體制模式與企業(yè)發(fā)展的矛盾，企業(yè)發(fā)展決策與權力制約、監(jiān)督的矛盾，人力資源配置與崗位人才需求的矛盾，電力生產程序化、標準化、規(guī)范化與管理違章、違章作業(yè)、人員素養(yǎng)之間的矛盾等。

3、 電網調度運行在縣級電力生產工作中的發(fā)動機作用

電網調度運行在縣級電力生產工作中的發(fā)動機作用，是電網調度在電力生產工作中的樞紐地位及縣級電力企業(yè)發(fā)展現狀的必然選擇。電網調度統(tǒng)籌全局，與各部門之間在業(yè)務上有著核心業(yè)務的內在緊密聯系，牽起一發(fā)而動全身。在縣級電力企業(yè)中，堅持以業(yè)務及業(yè)務流程為工作原則，以最強執(zhí)行力為要求的部門，變電運行部門與調度運行部門均是典范，但只有調度部門可以轄及幾乎所有生產、營銷部門，也只有調度運行對系統(tǒng)實時運行狀況最清楚、最了解。

五、電網調度運行在縣級電力生產工作中的推動力

1、 電網調度員崗位職責的內在驅動力

通過電網調度工作的任務及職責可以看到，電網調度員的工作需求，就是擁有一個堅強智能電網、健康的設備狀態(tài)、優(yōu)質的電能、暢通的溝通環(huán)節(jié)、嚴格的程序流程等等，企業(yè)及社會對電網的要求都是調度員的工作任務所賦予的要求。這必然決定了電網調度員與電網之間、電網調度員與完善的企業(yè)生產管理之間是一個休息相關的利害共同體，也必然決定了電網調度員具有內在的驅動力來啟動這臺電力生產的發(fā)動機。

2、 生產計劃的剛性與調度指令的嚴肅性在電力生產工作中的規(guī)約力

電力系統(tǒng)對電力生產計劃的全過程管理是非常嚴格的，從協調、審批、執(zhí)行、跟蹤、完成到反饋都有著嚴格的程序。涉及工作的安排、運行方式的調整、安措的制定、停電用戶的通知、各部門之間的配合、兩票的執(zhí)行、執(zhí)行的考核等等。只有具有剛性的生產計劃，才能杜絕臨時性工作的出現，進而規(guī)范整個電力生產流程。正是這種剛性規(guī)約力，賦予了調度員在生產計劃工作落實中的推動力。

調度指令的嚴肅性是電力特殊屬性決定的。嚴格說電力工作是一個高危行業(yè)，調度指令的嚴肅性，是對人身、電網、設備負責的體現。電網調度所有涉及業(yè)務的通話要求必須通過調度電話，而且通話雙方必須有規(guī)范的術語，比如互報姓名等。同時，調度電話要求不間斷錄音，錄音系統(tǒng)的管理、查閱非常嚴格。這種嚴肅指令的規(guī)約力，必然產生電力生產程序的推動力。在現實工作中，甚至會出現電力生產人員恐懼、抵觸接聽調度電話的情況，就是因為調度電話的規(guī)約力體現。

3、 電網調度對電力生產全局的掌控性在電力生產工作中的推動力

無論從電網調度的角色、地位以及與各電力生產部門的內在聯系，都可以看出電網調度部門必然是一個為電網發(fā)展建設提供全面數據支撐、實時建言獻策部門；是一個及時優(yōu)化電網運行方式，保障電網安全、穩(wěn)定、經濟運行的部門；是一個實時監(jiān)控系統(tǒng)，確保電能質量合格的部門；是一個不斷督促各種設備缺陷、電網薄弱點盡早解決的部門；是一個及時處理各種異常事故，并在事故分析中提供全面信息，落實“四不放過”的部門；是一個嚴把流程環(huán)節(jié)，推動程序執(zhí)行，確立規(guī)范、標準化工作的部門；是一個落實優(yōu)質服務，促進服務到位的部門等等。這些種種必然選擇，確立了調度對電力生產全局的掌控性及在電力生產工作中的推動力。

俗話說綱舉目張，電力調度部門就是電力生產中的一個綱，舉起此綱勢必能夠極大推動整個電力生產環(huán)節(jié)的能動力。

參考文獻：

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[3] 陳國平、許洪強、周濟等，配電網調控人員培訓手冊[M]，北京：中國電力出版社，2016.2

[4] 楊義波 杜凌、陳建國等，電力調控中心監(jiān)控員培訓教材[M]，北京：中國電力出版社，2013.9

作者簡介：

篇10

pmc年終工作總結1：伴隨著天達又一輝煌年度----20xx的過去，我在PMC(原生產管理)部任職整整2個年頭了，但我還是不免心潮涌動，感慨于市場經濟時代激勵的競爭環(huán)境，讓我在20xx年的工作中懷揣著夢想和重任，堅持高標準、嚴格要求的完成各項工作指標，充分的顯示了自身價值。下面我就20xx年的工作總結公司領導進行匯報，

1、 物料計劃：

20xx年是我公司發(fā)生了質的飛躍，就印刷部門來講，就發(fā)展壯大為外觀裝飾件事業(yè)部和絲印商標事業(yè)部，訂單也隨之加大，所以要求物料的需求要有規(guī)律性，在過去的一年，我部基本按照生產需求完成了物料計劃，目標達到95%，但在物料儲存計劃和物料成本降低計劃中雖有一定成績(未影響交貨計劃和物料最大化利用)，但是還有部分沒有做到，如：物料儲存計劃中的周轉和物料的邊料利用。

2、 生產計劃：

在過去的一年中，我部對各部門的產能基本有所了解，在20xx年下半年實行了部分產品的定崗、定幾臺、定數量的作業(yè)管理方法，所以生產計劃基本達標，各部門的產能也都按生產計劃完成任務，同時我部實行訂單銷單制度，實施了各部門銷單制度，長單按批次進行銷單，另外訂單因生產異常補料的也做了數據統(tǒng)計。按照20xx年的計劃我部已實現了80%的目標。

3、 交貨計劃：

20xx年我部與業(yè)務部的溝通有更上一層樓，有了新的變化，我部極力配合業(yè)務部的工作，經過良好的溝通，基本上能達成共識，由于下半年公司的組織架構的變動，核算材料、分發(fā)生產任務單有業(yè)務部管理，我部極力配合，在此期間我部曾多次提出建議，并與之達成共識，各方面也得到了相應的改善。所以交貨計劃基本達標，完成率在98%，在下一年我部將再接再厲。

pmc年終工作總結2：時光荏苒，斗轉星移，光輝燦爛的20xx年已過去，充滿希望和挑戰(zhàn)的20xx年悄然來臨。

回首過去的一年，PMC部全體職員在公司領導及各位同事的支持與幫助下，嚴格要求自己，按照公司的要求，通過自身的不懈努力，較好地完成了自己的本職工作。通過一年來的學習與工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，各方面均取得了一定的進步。同時在過去一年時間里你們給予了我足夠的寬容、支持和幫助，讓我充分感受到了公司領導“海納百川”的胸襟，感受到了公司“不經歷風雨，怎能見彩虹”的豪氣，也深深體會到了公司齊心協力、銳意進取、奮發(fā)圖強、開拓創(chuàng)新的精神。在對你們肅然起敬的同時，也為我有機會成為公司一份子而驚喜萬分。

瞻望20xx年，過去的輝煌已成為歷史，PMC部只有立足現在、理清思路、總結經驗，吸取教訓、制定措施，決心再接再厲，更上一層樓，努力打開一個工作新局面?，F將一年來的工作情況總結如下：

一、PMC部達成的目標

1.PMC部門的管理對公司來說起著至關重要的作用

公司的生產能否正常，銷售計劃能否按時完成、倉庫是否會造成囤料、積料，可以說幾乎掌握在PMC手中，因此PMC部門所達成的目標在一定程度上也顯示了公司訂單及各種任務的完成情況。作為公司的領頭羊，PMC部的每一位職員都清醒地認識到，PMC部是承上啟下、溝通內外、協調左右、聯系四面八方的樞紐，推動各項工作朝著既定目標前進的中心。PMC部的工作可以說是千頭萬緒，在生產訂單的安排、物料控制、呆滯料的消化、外協管理、跟進物料等都需要極細心地處理。面對繁雜瑣碎的大量重復性工作，自我強化工作意識，注意加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，力求周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，至今基本做到了事事有著落。理順關系，重新構建組織架構，使每一位職員更加明確自己的職責。

2.主持每日生產例會，及時了解生產狀況，對生產進度及物料進度及時作出跟進及相關調整。加強與生產相關部門的溝通協調。

3.生產計劃及物料控制是我們PMC部的工作重心

為了更好地控制物料及時返廠，又不造成倉庫呆滯料，減少車間停工待料，現在PMC部采購人員每日跟據排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟據此物料掌控表中所回復的物料狀況進行統(tǒng)籌安排生產部門生產。

4.清查庫存，消化呆倉存呆滯好料

由于工程變更頻繁，倉庫數據不準，客戶取消訂單也時有發(fā)生，物料管控及生產管控差造成了倉庫存有許多呆滯物料，這些物料經品質部門檢驗均為好料，可以投入生產使用。為消化倉存呆滯好料，制定了購買物料流程。

5.在生產部經理大力配合支持及林廠正確領導下消化了倉存呆滯料，為公司節(jié)約了不少成本。

6.有效溝通，控制外協廠商

我司外協加工廠商，雖說目前可以滿足我司的生產要求，但是隨著新產品的不斷投入生產及市場上不斷開疆拓土，這些加工廠商將會出現訂單飽和、不能按時交貨等情況，對此，PMC部人員在廠正確領導下加強了對外協廠商的控制，并及時與他們進行溝通、協調，對他們的生產能力有了掌握，作出了生產計劃及返貨計劃，外協廠商跟據PMC部所開出的返貨計劃進行返料，基本滿足了生產線的需求。同時，由于我司貨單緊急、單量小、插單多，這就需要外協廠商提前返料，為此，PMC部在廠正確領導下與外協廠商進行了良好

的溝通、協調，保證了物料的及時返廠。

7.上下同心，加強執(zhí)行力

良好的團隊必須要有著良好的執(zhí)行力。再好的決策如果不執(zhí)行，也等于廢紙一張。為配合公司各項決策的執(zhí)行，PMC部職員上下一心，認真貫徹落實廠領導的各項指令，落實好各項會議精神，做好了公司所要求的各項工作。

8.注塑車間在廠正確領導下、整體面貌一新，人員穩(wěn)定、工作效率及品質有所提升。

二、還沒有達成的目標及今后需要加強的地方

PMC部門在全體同事的配合下，取得了一定的成績，但是，也有部分目標沒有達成，需要各部門的相關人員繼續(xù)配合跟進完成，以便保證PMC部門的更好的開展工作，主要表現在以下：

1.工程資料不完善、不準確;

2.有些工作還不夠過細，一些工作協調的不是十分到位;

3.模具的維修及保養(yǎng);

4.自己的理論水平還不太適應公司工作的要求。在新的一年里，自己決心認真提高業(yè)務、工作水平，為公司經濟跨越式發(fā)展，貢獻自己應該貢獻的力量。

本部門還應努力做到：

1.加強學習，拓寬知識面

努力學習具有澄海特色民營企業(yè)的管理模式，加強周圍環(huán)境、同行業(yè)發(fā)展的了解、學習，要對公司的統(tǒng)籌規(guī)劃、當前情況做到心中有數;

2.本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報;真正做好PMC部門工作;

3.注重本部門的工作作風建設，加強管理，團結一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍不斷改進PMC部對其他部門的支持能力、服務水平。遵守公司內部規(guī)章制度，維護公司利益，積極為公司創(chuàng)造更高價值，力爭取得更大的工作成績。

三、為了貫徹執(zhí)行公司20xx年度工作計劃，使20xx年度工作計劃得到落實，及更好地推進PMC部門在整間工廠運作過程中的作用，20xx年度PMC部特進行了以下動作：

1.人員運用競爭上崗

為了調動每位PMC人員工作積極性，自主發(fā)揮其工作能力及處理問題、解決問題能力，制定了競爭上崗機制，此機制的核心在于有能力者上、無能力者下、能力不足者調換崗位。在此機制下，有效地對不能很好地執(zhí)行其本職工作或是配合其他部門工作的人員敲響了警鐘，同時，通過對小部分人員的淘汰，適當地對每一位在職人員施加了壓力，充分地調動了PMC職員工作的積極性。使整個部門的精神面貌及士氣較之去年有明顯的變化。

2.合理計劃、及時總結

自20xx年元月x日起，PMC部每位職員都必須制訂每周工作計劃，并于每天的工作中嚴格按照所計劃的內容進行，為了使計劃更加有效地配合生產及出貨，改善PMC部門的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都會對本周工作情況進行總結，在這個會議上，既有對自己本周工作的檢討，也有對如何改善當前工作中所遇到問題的討論，及下周工作安排。通過ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。

3.物料計劃的制訂及采購進度控制

各采購、MC于每周六制定了一份第二周物料返廠計劃。此計劃經過我的確認可以滿足生產及出貨需求之后，發(fā)放到相關人員，并要求加工商跟據此計劃安排返料。注塑、噴漆跟據此計劃安排進倉，為PC安排車間生產提供依據，也減少每天車間急料的數量及種類。

4.對倉存物料的控制

為了很好地控制倉存物料，各PMC必須于每周到倉庫對倉存物料進行抽點，對差異部分要求倉庫主管給予合理的解釋。

5.合理控制物料，減少產線停拉次數

盡管20xx年度，生產線有停拉待料現象，然而，分析其原因，主要有：客戶臨時更改、臨時插單、工程臨時更改、工程資料不準確、倉庫數據不準確、注塑模具維修多、導致采購漏下、錯下PO物料或沒有及時返廠等。

四、PDCA合理利用，持續(xù)保證部門的健康成長及發(fā)展，最終滿足公司的要求及達到公司20xx年度工作計劃的要求，對此，PMC部20xx年度的工作重點將放在以下幾個方面：

1.根銷售計劃制定詳細可行的生產計劃;

2.根據生產計劃制定詳細可行的物料需求計劃;

3.根據物料需求計劃的制定詳細可行的采購計劃;

4.監(jiān)控生產計劃及物料需求計劃、采購計劃的執(zhí)行;

5.各車間生產進度安排及控制、檢查、調整;

6.各車間生產負荷統(tǒng)計及生產能力平衡調度;

7.生產物料的統(tǒng)籌、安排及生產成本控制、用料控制、異常情況追蹤，改善;

8.安全存量的制定與審核，保證做到不斷料、不停拉、不呆料、不囤料;

9.控制生產損耗，降低采購成本，減少資本積壓;

10.與供應商溝通、協調;

11.貨期異常反應、處理及綜合協調銷貨計劃;

12.部門績效評估、團隊建設、員工培訓;

13.產期、交期、品質等有關事項的協調、處理;

14.保證各倉庫數據準確性;

15.注塑車間安全培訓;

16.注塑車間技能培訓;

17.注塑車間產品質量;

18.提升注塑車間生產效率、品質，減少浪費;

19.努力抓好倉庫、注塑車間5S工作;

20.對本部人員進行專業(yè)培訓，包括PMC專業(yè)知識的培訓、溝通技巧的培訓、處理問題的方法培訓等等;

21.部門流程及程序文件的制定。確保公司順利的通過ISO認證，也為了本部門各職員在工作過程中，有章可依;

22.加強工藝審核及計劃管理，減少失誤，提高用料準確率，減少大貨剩余物資，使資金占用最小化，利潤最大化。公司為了提高用料準確率;

23.健全和完善生產管理框架，做到可預防，可調控;

24.ERP系統(tǒng)推動及完善;

25.加強員工管理、穩(wěn)定員工隊伍繼續(xù)堅持“以人為本“的管理理念，員工是企業(yè)最大的財富。

在20xx年度，爭取嚴格管理，有情操作，講原則，也要講感情，關心、體貼員工，重視抓住員工的培養(yǎng)、訓練工作，做好幫、帶工作。創(chuàng)造一個環(huán)境良好，合理、公平、和諧、有序的良好工作氛圍，提高部門凝聚力，向心力，提高員工對企業(yè)的歸屬感，盡量使員工形成一個良好心態(tài)。

五、做好PMC部相關規(guī)范

1.部門規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性

2.人員規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。

3.產品規(guī)范

這個規(guī)范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段。

4.文檔規(guī)范

就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用。

5.流程規(guī)范

這個規(guī)范主要就是說明PMC在產品整個生產過程中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產品制程流程,其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

6.考評規(guī)范