導(dǎo)語：如何才能寫好一篇科研績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 績效考核 績效評價 考核體系

我國績效考核的研究在近幾年內(nèi)有大幅度的上升，研究趨勢明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學(xué)者在“構(gòu)建企業(yè)干部考核評價體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊伍建設(shè)的重要環(huán)節(jié)（劉劍華、李振心，2011）；隨著績效考核的發(fā)展，有學(xué)者針對中國的具體情況對新醫(yī)改背景下大型公立醫(yī)院衛(wèi)生人力資源管理的模式進行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績效考核對任何一個企業(yè)，都是一項十分重要的工作。這是企業(yè)實際管理者和從事人力資源管理研究的學(xué)者們所公認的。但在實際工作中，人們對企業(yè)中績效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應(yīng)，也阻礙了傳統(tǒng)人力資源管理作用的發(fā)揮。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。管理人員要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進行分析，試圖找到解決問題的方法。

一、企業(yè)現(xiàn)狀

本文針對浙江爾格公司有限公司的情況進行了調(diào)查。在調(diào)查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認定，好好管理，還有8名員工認為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認為公司的績效考核制度能夠準確地反映自己的工作效率，30%的員工認為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對于公司績效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認為公司反饋方面做的不夠好，沒有進行反饋總結(jié)。

針對反映良好的員工進行了總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財務(wù)、質(zhì)保等部門的反響沒有很好，這可能是由調(diào)查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對于績效考核并沒有深入的了解，只是針對公司的整體印象對公司作出了評價，就績效考核方面并沒有過多的考慮。而財務(wù)等部門的員工認識相對較為準確，能針對績效考核作出了自己的評價。因此，調(diào)查結(jié)果可能存在著一定的偏差。

二、存在的問題

對于爾格公司而言，它沒有具體的管理團隊，實行的是傳統(tǒng)的管理方式，因此管理者也并沒有系統(tǒng)的管理知識，對于績效考核也只是局限于自己的了解與認知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。

首先，考核體系不完備、不科學(xué)。對于爾格公司來說，生產(chǎn)是主要的源動力。爾格公司激勵方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數(shù)量計量，并沒有其它獎勵制度。對于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎金，員工升職機會也不是很多。對于被考核員工的其他素質(zhì)方面考核的標準比較大而且籠統(tǒng)，沒有具體的評價明細標準，爾格公司的績效指標設(shè)立不夠嚴格。

爾格公司并沒有對于各個崗位的職責(zé)進行具體分析然后針對于不同職位設(shè)計不同的考核標準，設(shè)計的考核內(nèi)容基本相同，僅僅包括是否準時上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應(yīng)性，只要是來應(yīng)聘相應(yīng)職位的，就只對其能力進行評價。

根據(jù)了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評價人員進行的，并沒有一套完整的規(guī)劃。員工也很少與管理者對于績效考核問題進行探討，車間主任等評價人員可以根據(jù)自己的意見進行評價，存在著很大的主觀意見，相對來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機制沒有很完善，考核體系不是很適應(yīng)爾格公司的自身發(fā)展，績效考核得不到應(yīng)有的效果，員工的績效降低，導(dǎo)致公司整體績效不夠好。

其次，爾格公司的員工對于績效考核的認識存在著偏差。管理者并沒有把績效考核作為一個全面、連續(xù)的過程。只是在一定時間對員工進行考核，績效考核就只是用來評價員工的工作狀態(tài)，而忘了績效考核的根本目的是為了更高的業(yè)績水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對象，很沒有安全感。

在抽取的人員當(dāng)中，清楚績效考核內(nèi)容的大約占了調(diào)查人員的30%，其他員工表示都不太了解績效考核。根據(jù)調(diào)查問卷顯示，員工中清楚公司績效考核指標制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績效考核的制定及實施方法。

爾格公司員工對于公司績效考核指標的制定都不是很了解，對于績效考核的內(nèi)容也都不是很清楚，整體的素質(zhì)不高，只是在管理者布置下任務(wù)之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認為這些只是公司額外的內(nèi)容，并沒有把績效考核作為自己工作的一部分，往往只是應(yīng)付了事，在很大程度上影響了公司績效考核的實施與改進。

三、對策

通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，爾格公司在績效考核方面存在著很多問題，現(xiàn)針對于這些問題提出以下解決對策。

首先，針對績效標準的不完備、不科學(xué)問題，爾格公司應(yīng)該加強績效考核指標方面的設(shè)計。針對于不同工作崗位上的人員應(yīng)該具體設(shè)計考核指標，確?？冃Э己说闹笜嗽O(shè)計是有效的，以防績效考核形同虛設(shè)，完全起不到應(yīng)有的作用。爾格公司應(yīng)該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應(yīng)該具備相應(yīng)的知識，不能只是憑空評價，導(dǎo)致績效考核流于形式。爾格公司應(yīng)該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務(wù)，認為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應(yīng)該在建立有效考核制度的基礎(chǔ)上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業(yè)付出的同時有相應(yīng)的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質(zhì)上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。這樣能夠有效促進員工的積極性，為公司的發(fā)展做好準備。

其次，針對員工績效考核認識上的偏差，爾格公司應(yīng)該加強對公司員工及管理者的培訓(xùn)。對于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產(chǎn)人員的教育水平基本處于大專以下，這對于公司實行績效考核是很大的障礙。管理者對于績效考核制度不夠理解會導(dǎo)致績效考核流于形式，因此，爾格公司應(yīng)該對公司員工進行有關(guān)績效考核方面知識的培訓(xùn)，并加強管理者對于績效考核的認識與了解。爾格公司必須要明確績效考核的責(zé)任?？冃Э己巳藛T的責(zé)任與要承擔(dān)的義務(wù)是分不開的。有效的績效考核能夠給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益。企業(yè)內(nèi)所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業(yè)每個人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協(xié)商將組織目標進行分解，轉(zhuǎn)變成為部門目標和個人目標，管理人員根據(jù)目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經(jīng)確立，就要定期檢查進度，直至預(yù)期目標在規(guī)定期限內(nèi)完成。在約定的時間內(nèi)，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結(jié)果，考核目標在多大程度上得以實現(xiàn)，并制定下一個考核期的工作目標。爾格公司應(yīng)該加強對于員工的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們績效考核方面的知識和責(zé)任感，讓他們了解績效考核的重要性，保證績效考核的實施效果。公司管理層可以通過建立科學(xué)的績效管理制度，并據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進行評價，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對其績效進行整體評價。同時，績效管理制度應(yīng)當(dāng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，基于績效指標的全面績效評價系統(tǒng)，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的工作水平和能力。

（注：基金項目：浙江省社會科學(xué)界聯(lián)合會研究課題成果（2013B044），浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院預(yù)研項目“虛擬人力資源理論對中小企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究”（TMYY1207），浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院大學(xué)生科技創(chuàng)新活動計劃項目（TMKC1327）。）

【參考文獻】

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[3] 羅維東：高校院系考核評價體系的建構(gòu)與探索[J].中國高等教育.2011（9）.

[4] 劉劍華：高校中層干部考核評價體系構(gòu)建研究[J].遼寧醫(yī)學(xué)院學(xué)報，2011（1）.

[5] 李振心：高校中層干部考核評價體系構(gòu)建研究[J].遼寧醫(yī)學(xué)院學(xué)報，2011（1）.

[6] 蔣艷紅：淺談小學(xué)班級管理[J].課程教育研究，2012（4）.

[7] 王鳳紅：大型綜合性醫(yī)院實行人事制度的思考[J].中國醫(yī)院管理，2010（7）.

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關(guān)鍵詞：績效；績效考核；職業(yè)院校；薪酬分配

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02

隨著我國國家經(jīng)濟實力的快速增長，社會對于員工的素質(zhì)要求也越來越高，一定程度上促進了高等教育及其高等職業(yè)教育的高速發(fā)展。為此國家也花費了很大的力氣在高?；A(chǔ)設(shè)施、校園環(huán)境改善、師資隊伍建設(shè)方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊伍質(zhì)量的高低，與此同時高等職業(yè)教育的成敗則關(guān)系到工業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展的快慢。工業(yè)、農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展也促進了我國高等職業(yè)教育的騰飛，而作為職業(yè)教育核心的職業(yè)院校教師在此過程中則發(fā)揮了無可替代的作用，如何激發(fā)教師的教學(xué)激情以及對待科研任務(wù)的熱情是每一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業(yè)技術(shù)人才成就的高低，進而對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生很強的作用。但是自從上世紀90年代后期推廣的以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配制度發(fā)展至今暴露了諸多問題，比如評價體系單一、評價標準不統(tǒng)一等，這些指標一定程度上都限制了教師教學(xué)科研激情的釋放?；谝陨戏治觯覀冇斜赜袑@種以績效考核為依據(jù)的薪酬分配方案進行討論，對存在的問題進行剖析，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。

一、績效及其績效考核的含義

1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現(xiàn)的頻率非常高，它常常作為衡量一個人對團隊貢獻的大小，但是作為一種管理學(xué)中的名詞它卻有其特殊的學(xué)術(shù)含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標衡量一個人貢獻的高低具有決定性的意義。一般學(xué)術(shù)界認可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點將績效定義為結(jié)果。前者認為績效是與組織的戰(zhàn)略目標、顧客的滿意度以及所投資的資金的關(guān)系直接相關(guān)，應(yīng)該將其定義為結(jié)果，只有這樣才能對工人的勞動進行量化，持這種觀點的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認為，衡量個體對集體貢獻大小的指標不能僅僅考慮最終的結(jié)果，有時達到某種結(jié)果的過程也非常重要，比如該過程中該個體與其他個體成員人際關(guān)系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標僅僅依靠結(jié)果的高低就可以衡量的。綜合分析發(fā)現(xiàn)，績效的兩種截然不同的觀點都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標時需要因事而異。

2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻值大小時均能在一定范圍內(nèi)行的通?？冃Э己?，顧名思義，就是對績效進行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應(yīng)該分為兩類：第一類就是如何對結(jié)果形式的績效進行考核；第二類就是如何對產(chǎn)生結(jié)果的行為方式進行考核?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇直接關(guān)系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實施也會產(chǎn)生決定性的影響。

3.績效考核的功能?？冃Э己说墓δ芸梢苑譃閮煞N，第一種為目標管理功能。所謂目標管理功能其實是針對績效本身作為結(jié)果而言的，以企業(yè)或者校務(wù)的最終目標為導(dǎo)向，督促目標執(zhí)行者一直以目標為方向，在管理者的不斷監(jiān)督下，充分發(fā)揮自身的主管能動性，直到績效結(jié)果的實現(xiàn)。第二種為激勵功能?？冃Э己藷o非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢使勁游向終點站；考核不是最終的目的，激勵才是考核存在的內(nèi)在意義。

二、國內(nèi)外教師績效考核理念的對比

無論哪個國家的團隊，對員工進行績效考核時均不能達到百分百的公平，但是針對我國職業(yè)教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現(xiàn)的根本原因應(yīng)該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內(nèi)外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領(lǐng)域的不足，為職業(yè)院校以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。

1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經(jīng)歷比較長的適應(yīng)期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應(yīng)該以統(tǒng)治階層的統(tǒng)治為根據(jù)，教育處服從上層階級的學(xué)生，防止階層之間的流動為最終的目的。而直到上世紀80年代，以英國為主的西方社會才紛紛將教師績效考核的方向轉(zhuǎn)向針對教育本身的教學(xué)方式、教學(xué)質(zhì)量以及教師隊伍質(zhì)量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發(fā)展是以美國教育考核制度變更為主體的?，F(xiàn)階段美國境內(nèi)針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷?！薄ⅰ靶省?、“有待改進”以及“不甚滿意”四種不同類型的內(nèi)容為依據(jù)提出了考核教師的“發(fā)展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進作用。

2.國內(nèi)教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內(nèi)對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進行動態(tài)考核還是進行多元化的考核，學(xué)術(shù)界還存在很大的爭議。但是無論如何，學(xué)術(shù)界達成的共識就是職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師績效考核應(yīng)該包括對教師職業(yè)發(fā)展的人文關(guān)懷，不能僅僅以“教學(xué)量”等硬性指標為考核的唯一參數(shù)，否則不能從根本上激發(fā)教師的教學(xué)以及科研熱情。另外一點，學(xué)術(shù)界對于考核的方式也形成了較為統(tǒng)一的看法，考核方式應(yīng)該是考核者與被考核者共同制定的，在執(zhí)行過程中應(yīng)該透明化，只有這樣考核才會是在相互信任的基礎(chǔ)上進行的。

三、基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配存在的問題

總體而言，針對職業(yè)院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態(tài)。以上兩個部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內(nèi)外績效考核的方式進行了較為詳細的探討，只有對以上內(nèi)容有了詳細的認識之后才能對以此為基礎(chǔ)建立的薪酬分配制度的特點有更為深入的認識。本節(jié)主要分析基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配制度的特點進行較為詳細的討論。

1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學(xué)科研工作滿意度的直接體現(xiàn)，人也是感性動物，一定的薪酬刺激能夠激發(fā)他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發(fā)一個人的潛能。員工對于薪酬存在很強的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認可，這種認可可以轉(zhuǎn)化為對自我價值的實現(xiàn)，此時一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進工作效率的提升，進而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會導(dǎo)致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導(dǎo)“教師應(yīng)該以服務(wù)教學(xué)為己任”的雞湯式的鼓勵方式已經(jīng)完全不能調(diào)動職工們的教學(xué)能動性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業(yè)院校行政人員而言是一項很有挑戰(zhàn)的工作。

2.績效考核指標不科學(xué)?，F(xiàn)如今，我國職業(yè)院校薪酬分配考核指標存在很嚴重的不科學(xué)性。職業(yè)院校的本質(zhì)任務(wù)就是為社會培養(yǎng)大量的適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的高端技術(shù)性人才，而完成這一使命的主體就是職業(yè)院校的教師。為了更好的監(jiān)督培養(yǎng)任務(wù)完成的情況，各高校均制定了一定的指標，用以考核教師任務(wù)完成的質(zhì)量。但是現(xiàn)階段績效指標存在嚴重的“嫁接”現(xiàn)象，即生搬硬套將其他學(xué)校的指標強加到自身學(xué)校的考核上，這種不符合院校本身學(xué)科配制特點的嫁接往往導(dǎo)致考核指標設(shè)置的不合理，進而降低了薪酬分配滿意度。

3.薪酬支付結(jié)構(gòu)不公平。薪酬結(jié)構(gòu)公平與否也是相對的，基于管理學(xué)中公平理論的觀點，職業(yè)教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現(xiàn)形式：第一種就是外部公平，即職業(yè)高校教師與其他行業(yè)薪酬的對比；第二種就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬的比較；第三就是行業(yè)內(nèi)部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不公平的情況，教師的教學(xué)積極性都會受到一定的影響。在我國職業(yè)教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結(jié)構(gòu)不公平而導(dǎo)致教師負面情緒比較嚴重的原因就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬間的巨大差異。如果領(lǐng)導(dǎo)層在人文層面在給予這些人員極大的關(guān)懷，勢必會增加他們勞動的輸出，否則一直抱怨的負面情緒最終會影響整個教學(xué)任務(wù)的完成質(zhì)量，不利于學(xué)校的良性發(fā)展。

四、未來職業(yè)院校教師薪酬分配的展望

前三節(jié)主要分別從理論出發(fā)對績效以及績效考核的具體含義做了進一步的討論，并且在分析國內(nèi)外職業(yè)院校教師績效考核理念的基礎(chǔ)上，指出了我國職業(yè)院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節(jié)主要在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的經(jīng)驗提出一定的建議，希望以此對于解決現(xiàn)階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。

1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現(xiàn)階段職業(yè)院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學(xué)校在制定評價標準時應(yīng)該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現(xiàn)，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會，而不會使得他們?yōu)榱似疵瓿芍笜硕櫞耸П恕?/p>

2.建立健全透明的績效考核制度。有時我們職業(yè)院校的教師內(nèi)心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價指標不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業(yè)院校定期將評價方式以及各位老師的成果統(tǒng)計欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監(jiān)督，這樣會在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:層次分析法;基層電大;績效考核;指標體系

2010年的«國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)»中就強調(diào)了對教師的績效考核:“完善學(xué)校目標管理和績效管理機制”“建立以崗位績效考核為基礎(chǔ)的事業(yè)單位人員考核制度”“落實教師績效工資”[1]􀆺􀆺2014年7月«事業(yè)單位人事管理條例»正式施行,該條例中明確指出“事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)全面考核工作人員的表現(xiàn),重點考核工作績效”[2].開放大學(xué)作為教育部批準設(shè)立的新型大學(xué),其性質(zhì)也屬于事業(yè)單位.本文中“電大教師”系指基層電大的專職教師.目前基層電大對教師的績效考核存在一些弊端,不能充分調(diào)動專職教師的積極性,不利于教師隊伍的建設(shè),因此有必要對基層電大教師的績效考核進行相關(guān)研究.

一、基層電大教師績效考核現(xiàn)狀

(一)基層電大教師績效考核的背景分析

1．基層電大的人事考核制度基層電大是國家開放大學(xué)系統(tǒng)辦學(xué)的基層組織,是國家開放大學(xué)、省級分部(省級電大)決策的執(zhí)行者和實施者.目前大多數(shù)的基層電大都不是獨立單位,要么是與地方的高職高專學(xué)校合并,要么是掛靠在具有一定辦學(xué)條件的大中專學(xué)校[3].一部分基層電大雖然是獨立單位,但也是屬于政府機關(guān)直屬的事業(yè)單位.因此在人事考核制度上缺乏自主、不夠靈活,相對來說比較傳統(tǒng)[4].

2．基層電大教師身份多元化電大教師需要承擔(dān)專業(yè)及課程的資源建設(shè)、教學(xué)輔導(dǎo)的工作.由此可見,基層電大教師僅在教學(xué)工作方面就有多重身份———課程資源建設(shè)者、面授教學(xué)者、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)者、學(xué)生實踐學(xué)習(xí)指導(dǎo)者等[5].另外,由于電大是系統(tǒng)辦學(xué),教學(xué)管理工作環(huán)節(jié)極多.基層電大教師在非教學(xué)性工作方面還要擁有一些身份———課程管理者、專業(yè)管理者、班級管理者等.當(dāng)然,基層電大教師作為專業(yè)技術(shù)人員,還需要承擔(dān)科研工作者的身份,承擔(dān)除自身專業(yè)方向的研究外,還需要對遠程教育進行研究.

(二)當(dāng)前基層電大績效考核存在的問題

按照國務(wù)院和教育部以及各地區(qū)地方政府的要求,基層電大陸續(xù)展開了績效考核改革工作,但實施的效果差強人意,主要存在以下幾個方面的問題.1．對績效考核政策認識不到位大多數(shù)基層電大執(zhí)行的是傳統(tǒng)的人事考核制度,一般在年末進行民主測評式的考核.而近幾年國務(wù)院和教育部頒布的一系列關(guān)于崗位聘任、績效工資、崗位設(shè)置等改革措施,要求事業(yè)單位在建立崗位聘任制度的基礎(chǔ)上,制定與崗位任務(wù)相匹配的考核標準,績效工資分配模式與考核緊密掛鉤,考核結(jié)果作為確定績效工資分配的依據(jù)[6].當(dāng)前基層電大沒有充分地認識到崗位聘任制度是實施績效工資的基礎(chǔ),以崗定薪、崗變薪變.科學(xué)合理的設(shè)置崗位,規(guī)范崗位職責(zé),績效考核制度的激勵和調(diào)節(jié)功能才能充分發(fā)揮作用.2．績效考核的目標不明確基層電大是國家開放大學(xué)的“橋頭堡”,主要承擔(dān)人才培養(yǎng)和社會服務(wù)職能,同時還要兼顧遠程教育領(lǐng)域的科學(xué)研究職能.目前基層電大在績效考核指標設(shè)計時沒有考慮到目前電大的招生規(guī)模以及未來的發(fā)展,沒有立足自身的發(fā)展定位,因此無法有側(cè)重的設(shè)計適合本校的績效考核指標.3．對教師類型定位不準如前所述,基層電大的教師身份多元化,因此基層電大教師在職稱、專業(yè)素質(zhì)、能力等方面存在較多差異.目前大多數(shù)基層電大進行績效考核指標設(shè)計時沒有考慮到這些差異性,沒有將教師類型進行準確的定位,而實行統(tǒng)一的標準和指標,無法體現(xiàn)績效考核的激勵作用,教師期望水平較低,工作沒有積極性.4．績效考核指標設(shè)計不合理基層電大教師績效考核指標不夠全面,除沒有考慮到教師之間的差異性外,也不能很好的體現(xiàn)教師的主要工作職責(zé),容易導(dǎo)致教師出現(xiàn)“偏科”現(xiàn)象.如過度關(guān)注科研指標考核,忽視教學(xué)工作考核;或者過度關(guān)注教學(xué)工作量考核,而忽視教學(xué)質(zhì)量考核等.

二、基層電大教師績效考核指標體系設(shè)計原則

本文借鑒企業(yè)績效考核的相關(guān)理論,認為基層電大在進行教師績效考核的指標設(shè)計時,應(yīng)遵循以下原則:1．公平公正原則績效考核的目的是維持基層電大的可持續(xù)發(fā)展,因此在指標設(shè)計過程中要秉持公平公正原則,要防止績效考核指標間交叉過多,或某類指標占比過重[7].基層電大教師工作復(fù)雜,因此在指標體系設(shè)計時,要公平公正,同時引入定量與定性的考核.2．導(dǎo)向性原則基層電大對教師進行績效考核的目的是為了提高教師積極性,提升教師專業(yè)素質(zhì)及業(yè)務(wù)水平,促進學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展[8].因此在設(shè)計績效考核指標時應(yīng)以學(xué)校的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向,要與時俱進,兼顧長遠.3．差異性原則基層電大教師崗位不同,不同身份存在較大的差異,因此在考核指標設(shè)計時,需要進行分類,對考核指標或者是指標權(quán)重進行相應(yīng)的調(diào)整.4．全面性原則對基層電大教師的考核,在考核指標上除了關(guān)注教學(xué)與科研的考核,還要關(guān)注師德素養(yǎng)、學(xué)生培養(yǎng)、專業(yè)建設(shè)、非學(xué)術(shù)服務(wù)工作等方面[9];在考核過程中,除了關(guān)注量的考核還要關(guān)注質(zhì)的考核,不能僅考核是否完成工作量,還要考核工作量完成的效果.5．可操作性原則根據(jù)“SMART”原則,考核指標要具體可行,簡單明了,符合基層電大的辦學(xué)實際,易于教師理解和接受.考核過程程序、方法、核算明確,便于實施.考核前教師能夠理解考核內(nèi)容,考核后可以根據(jù)考核結(jié)果及時進行整改[10].

三、基于AHP的基層電大教師績效考核指標體系設(shè)計

基于以上對基層電大當(dāng)前績效考核指標體系存在的問題以及基層電大教師績效考核指標體系設(shè)計原則的分析,本文擬運用層次分析法(AHP)進行基層電大教師績效考核指標體系設(shè)計.

(一)建立層次分析模型

層次分析法(AHP)是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化的、層次化的分析方法[11].本文借鑒國內(nèi)其他高校教師績效考核的經(jīng)驗,運用層次分析法將基層電大教師績效考核指標分為三個層次:第一層決策目標層,即基層電大教師績效考核指標體系;第二層中間層,即一級指標,結(jié)合基層電大辦學(xué)特點及發(fā)展現(xiàn)狀分為:教學(xué)、科研、學(xué)生培養(yǎng)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)、非學(xué)術(shù)支持服務(wù)性工作五個方面;第三層方案指標層,即二級指標。

(二)構(gòu)造判斷矩陣,獲取指標影響權(quán)重

建立層次分析模型后,為了進一步進行研究,采取了德爾菲法對專家進行了調(diào)查問卷訪問.通過對專家問卷的整理,按考核指標相對重要性賦予相應(yīng)的權(quán)重,參照Satty的1~9比例標度法,構(gòu)建AHP判斷矩陣.通過計算AHP判斷矩陣并排序,且通過一致性檢驗,得到基層電大教師績效考核各項指標的相對權(quán)重。

(三)結(jié)果與分析

通過上表可以看出,中間層的一級指標對決策目標的排序權(quán)重比是0．4834:0．3055:0．0856:0．0856:0．0400,即一級指標按重要性排序應(yīng)為教學(xué)工作、科研工作、學(xué)科專業(yè)建設(shè)、學(xué)生培養(yǎng)工作、非學(xué)術(shù)支持服務(wù)工作;方案層的二級指標對決策目標的排序權(quán)重比是0．3625:0．2291:0．1208:0．0764:0．0713:0．0642:0．0333:0．0214:0．0143:0．0067,即二級指標按重要性排序應(yīng)為教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)量、教學(xué)工作量、科研工作量、指導(dǎo)學(xué)生質(zhì)量、學(xué)科專業(yè)建設(shè)質(zhì)量、非學(xué)術(shù)服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科專業(yè)建設(shè)數(shù)量、指導(dǎo)學(xué)生數(shù)量、非學(xué)術(shù)服務(wù)數(shù)量.通過AHP法的計算分析,可以得出以下結(jié)論:

1．運用AHP對基層電大教師績效考核指標權(quán)重進行確定,采用定性與定量結(jié)合,符合公平公正的原則,且較全面地反映了教師實際工作績效情況,具有可操作性,能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核的目標.

2．從結(jié)果來看,指標權(quán)重體現(xiàn)基層電大辦學(xué)模式雖然與普通高校有區(qū)別,但其人才培養(yǎng)的基本社會職能還是與普通高校無差別的.因此教學(xué)工作、科研工作仍然在整個考核指標中占據(jù)較大的比重.

3．從結(jié)果來看,指標權(quán)重體現(xiàn)了在績效考核中質(zhì)量高于數(shù)量的要求.績效考核不僅僅考核基層電大教師是否完成了工作量,而更需要考核工作量完成的質(zhì)量.因此教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)量等關(guān)于工作質(zhì)量的二級指標權(quán)重都要大于教學(xué)工作量、科研工作量等關(guān)于工作量的二級指標權(quán)重.

4．從結(jié)果來看,指標權(quán)重體現(xiàn)了基層電大教師的崗位定位問題.基層電大教師雖然直接在一線面對學(xué)生,但不能將所有工作重點都放在日常的事務(wù)性管理上,對學(xué)生的非學(xué)術(shù)支持需要做,但不能將所有工作重點都放在一個方面.可以看到方案層中二級指標對決策目標的排序權(quán)重中,非學(xué)術(shù)支持服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量指標都排在相對靠后的位置.因此基層電大教師在做好非學(xué)術(shù)支持服務(wù)工作外,應(yīng)該將更多的精力放在提高教學(xué)質(zhì)量,提升科研能力,搞好學(xué)科專業(yè)建設(shè)以及對學(xué)生的學(xué)術(shù)支持服務(wù)上.這樣才能提升開放大學(xué)的辦學(xué)質(zhì)量,促進開放大學(xué)的可持續(xù)發(fā)展.

四、基層電大教師績效考核改進策略

(一)正確選擇考核主體選擇考核主體,即績效考核工作到底由誰來考核的問題.基層電大教師身份多元化,基層電大本身所承擔(dān)的社會職能也多樣化,因此選擇考核主體時,被考核者本人、同事、被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生、相關(guān)專家等都應(yīng)作為考核主體的選擇范圍,保證考核工作的公平公正,客觀有效.

(二)績效考核指標需要不斷優(yōu)化當(dāng)前國家開放大學(xué)在發(fā)展學(xué)歷教育的同時,又在關(guān)注非學(xué)歷教育的發(fā)展,著力搭建終身學(xué)習(xí)平臺.基層電大在開放大學(xué)轉(zhuǎn)型過程中,辦學(xué)模式及戰(zhàn)略目標是在動態(tài)發(fā)展的,因此績效考核指標也不可能一成不變.基層電大要根據(jù)當(dāng)前事業(yè)單位改革制度,國家開放大學(xué)的發(fā)展以及學(xué)校自身定位的變化適時地對績效考核指標或指標權(quán)重進行調(diào)整,做到與時俱進.

(三)充分考慮基層電大教師的差異性

基層電大教師差異性較大,在考核過程中一方面要考慮重視教學(xué)科研,效率優(yōu)先;另一方面也要考慮不同崗位不同職稱水平教師的利益,兼顧公平.一是對教學(xué)與科研工作量的替代系數(shù)需要有科學(xué)的換算依據(jù).避免教師出現(xiàn)“重科研輕教學(xué)”的現(xiàn)象.二是根據(jù)不同崗位和不同職稱水平合理設(shè)定年工作量。充分調(diào)動不同專業(yè)背景、不同職稱水平、不同崗位教師的工作積極性,既保證絕大多數(shù)教師能完成工作量,又要杜絕“大材小用”的現(xiàn)象.三是在教學(xué)科研工作量的分配,教學(xué)質(zhì)量的評價,科研項目級別、論文著作發(fā)表級別的認定以及授課學(xué)時、作業(yè)評閱等教學(xué)工作量的折算系數(shù)等方面一定要科學(xué)客觀,保證公平.

(四)重視績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用

基層電大績效考核的結(jié)果一定要反饋給被考核對象,而且要及時反饋.這樣才能促進教師的自我反思,進行整改,真正達到績效考核的目的.當(dāng)然基層電大可以將職稱的評定與績效考核相結(jié)合.當(dāng)前職稱評定的標準已由原先科研為先逐步轉(zhuǎn)向為教學(xué)與科研并重的狀態(tài),因此基層電大在績效考核中可以以職稱評定標準為導(dǎo)向,進行績效考核指標設(shè)計以及權(quán)重確定.利用績效考核過程和考核結(jié)果幫助基層電大教師更加順利地通過職稱評定.本文在對基層電大教師績效考核問題分析的基礎(chǔ)上,考慮了績效考核指標體系設(shè)計原則,設(shè)計了績效考核指標并確定了權(quán)重,提出了一些基層電大績效考核改進策略.但由于研究水平及研究時間有限,還有一些基層電大教師績效考核方面的研究有待于在實踐中進一步探索.

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篇4

如何更好地構(gòu)建高校全面的考核體系，激發(fā)二級學(xué)院及教職員工的積極性，保證學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段目標得以順利實現(xiàn)，是深化人事制度改革的重要內(nèi)容之一，也是值得深入探討的課題。

高校績效考核的研究現(xiàn)狀和評述

關(guān)于高?？冃Э己说难芯恐饕杏诟咝＝處熆冃Э己?，對高校機構(gòu)尤其是教學(xué)科研機構(gòu)考核的研究和實踐都較少。通過總結(jié)，對教師績效考核的研究成果主要集中在以下幾個方面：

1.關(guān)于高校教師教學(xué)工作的考核研究。余德華（2009）等建立了教師教學(xué)業(yè)績量化考核的依據(jù)和標準，強調(diào)在考核工作中要以完善課堂教學(xué)質(zhì)量評價為基礎(chǔ)，關(guān)注教學(xué)業(yè)績過程考核，加強教師個人自評，健全考核前期宣傳與后期的反饋制度，從而建立以過程管理為導(dǎo)向的教師教學(xué)考核體系。黃玉飛（2009）總結(jié)了目前對教學(xué)團隊的考核重評輕建，重甄別選拔、輕促進發(fā)展，因此導(dǎo)致激勵了現(xiàn)有團隊的同時，對于尚未形成團隊的教師積極性沒有得到有效提升。

2.關(guān)于高校教師科研工作的考核研究。劉慧群（2010）通過實證調(diào)研建立了高校科研團隊績效考核指標體系并利用綜合評價方法確定指標權(quán)重，探討了科研團隊績效考核的方法選擇問題。于敬（2010）等研究了高校科研業(yè)績考核評價體系中存在的問題，并主要總結(jié)了國外科研管理和考核的模式，提出了建立彈性科研業(yè)績考核機制，建立分類評價和管理方式，建立有特色的同行專家評議制度等措施。杜偉錦（2003）研究了教學(xué)研究型高?？蒲袠I(yè)績定量的考核。蔡亮（2010）研究了對于高校學(xué)科帶頭人的考核評價，提出實行多層次的考核評價辦法，做到因人而異。

3.關(guān)于高校教學(xué)機構(gòu)考核的研究。目前對于高校機構(gòu)考核研究較少，寧波工程學(xué)院課題組探討了普通高校院（部）工作績效考核的實踐，提出提高教育效益、注重教育投入與產(chǎn)出的效率，是國際高等教育界普遍關(guān)注的重要問題，高校院（部）作為高校的基本運作單位，開展對其工作的績效考核，通過考核優(yōu)化院（部）的辦學(xué)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益是學(xué)校實施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。

4.國外高校教師考核的經(jīng)驗總結(jié)。姜建明（2009）對美國高校教師考核與晉升進行了研究，強調(diào)雖然美國沒有建立統(tǒng)一的教師考核制度，但是就學(xué)校個體而言，其內(nèi)部都形成了極為重視教師考核的氛圍，并建立了相當(dāng)科學(xué)、系統(tǒng)、嚴格的教師考核體系。高校教師考核制度的基本組成部分包括考核標準、考核程序、考核方法、考核指標、考核意義。美國高校的考核方式分為：職位續(xù)聘考核、績效考核、職位晉升考核，考核程序包括教師自我考核、同事和同行評議以及學(xué)生評價，考核周期根據(jù)不同類別人員確定不同周期，從3年～6年不等。英國帝國理工大學(xué)每兩年對所有教職工進行考評，目的是評價個人對部門的貢獻并提出其職業(yè)發(fā)展的建議。法國的大學(xué)教師享受國家終身公務(wù)員的待遇，因此教師可專心從事科研和教學(xué)工作，對科研人員的評價主要由國家科研評價委員會負責(zé)，評估中重視業(yè)績和與研究人員的深入交流，該委員會認為對科研人員的考核不應(yīng)該完全按科研成果進行定量分析，也不能用一個尺度去衡量所有的科研單位，應(yīng)該給科研人員和科研單位充分的自由，同時該委員會比較重視國內(nèi)外同行專家的評議。

目前高?？冃Э己朔矫娲嬖诘膯栴}

1.高校績效考核缺乏一整套理論支撐。高?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，在目前的績效考核方案中，對于績效考核的目標、考核主體的確定、考核客體發(fā)展和成長的規(guī)律、考核的理論依據(jù)、考核的程序、考核的方式、考核的手段等沒有形成統(tǒng)一的范式用于指導(dǎo)實踐。朱雪波（2011）等提出了高校教師考核存在年度考核流于形式、科研考核追求數(shù)量、教學(xué)考核片面粗放等問題，無法真正通過績效考核促進教師成長，推進高校教育改革的步伐。

2.高?？冃Э己巳狈k學(xué)效益的關(guān)注。高?？冃Э己穗m然開始關(guān)注分類分層考核，但是依然側(cè)重對教師個體的考核，對高等教育以及高校辦學(xué)的效益即投入產(chǎn)出效率的考核沒有取得新的進展，從而影響高校資源配置的優(yōu)化，高等教育的投入產(chǎn)出效率較低。因此應(yīng)該強化高?？冃Э己酥薪虒W(xué)科研機構(gòu)（院、系、部）的績效考核，從而促進高校發(fā)展中規(guī)模、結(jié)構(gòu)、效益的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。

3.高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性。一方面高?？冃Э己耸苌霞壷鞴懿块T的制約，帶有一定的行政性，同時又在某種程度上受社會價值取向的影響，從而使得高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性，無法真正與自身的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，而這也是目前高?？冃Э己斯?、短期性的主要原因。

4.高校績效考核缺乏結(jié)果的有效應(yīng)用。高校沒有將績效考核作為學(xué)校和教師發(fā)展的動力之源。黃乃文（2010）指出，目前沒有一套完整的績效考核管理制度，考核結(jié)果無法與人事管理的聘用、降級等其他職能真正有效聯(lián)系，使得考核結(jié)果束之高閣，通過考核激勵的目的沒有達到。另外因與考核掛鉤的崗位津貼額度不高，崗位級別的津貼差別不大，無法體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的分配精神，使得教師對績效考核工作缺乏熱情。

基于此，我們將主要針對高?？冃Э己梭w系的創(chuàng)新模式建立提出一些思考。

高?？冃Э己说脑瓌t和框架體系

1.明確績效考核的目標?？冃Э己耸谴龠M教師和機構(gòu)成長和持續(xù)發(fā)展的手段和過程，考核本身不是目標，因此為了實現(xiàn)集體發(fā)展和個人發(fā)展達成一致的目標，就要提高個人和團隊參與考核的主動性和積極性，處理好考核主體和客體之間的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系。通過績效考核真正達到：第一，有利于教師個體的成長和自我價值的實現(xiàn)；第二，有利于機構(gòu)的投入產(chǎn)出效率提高和可持續(xù)發(fā)展；第三，有利于實現(xiàn)學(xué)校服務(wù)社會和自身價值提升的目標。

2. 績效考核應(yīng)遵循的若干原則。為了提高績效考核的效果，要遵循以下原則：

第一，教師考核與機構(gòu)考核相結(jié)合：為了推進校院兩級管理的進程，建立合理有效的高校權(quán)利分配結(jié)構(gòu)，給機構(gòu)充足的發(fā)展空間和更多的自，從而最大限度地調(diào)動機構(gòu)的積極性，辦出特色，提高高校辦學(xué)的整體效益，高校的績效考核要在原來以教師個體考核為主的模式基礎(chǔ)上向教師考核與機構(gòu)考核相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。

第二，目標考核與過程管理相結(jié)合：績效考核是一項系統(tǒng)工程，除了操作中的考核填表與打分環(huán)節(jié)外，還包括一系列的程序：事前規(guī)劃與溝通、事中控制與審查、事后反饋與調(diào)整。事前規(guī)劃與溝通包括：將績效考核切實與高校發(fā)展的定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，制定切實可行的績效考核目標和考核指標體系；和參與考核的主體進行充分的溝通，對于考核目標和考核指標體系取得一致的認可；建立與績效考核相配套的相關(guān)機制，包括與績效考核密切相關(guān)的績效工資分配制度、教師崗位聘任與職稱聘任制度、教師合同續(xù)聘與管理制度等，真正體現(xiàn)績效考核的重要性。事中控制與審查包括：確定績效考核的程序、方式并確保程序公開和公平性以及考核方式的科學(xué)性，及時收集績效考核中出現(xiàn)的問題并給予分析和解決，對考核所有提交材料的真實性、規(guī)范性、可重用性進行梳理和必要存儲。事后反饋與調(diào)整包括：績效考核結(jié)果的公布，根據(jù)績效考核所進行的必要措施，其中包含獎勵和懲罰，對績效考核結(jié)果進行有針對性的分析，發(fā)現(xiàn)問題，與考核主體進行事后溝通，尋找原因，找到改善的途徑，真正達到促進教師成長和機構(gòu)發(fā)展的目的。

第三，定量考核與定性考核相結(jié)合：結(jié)合對教師崗位說明書以及任務(wù)書的認真分析，針對崗位履職情況中可定量描述并且能夠收集數(shù)據(jù)的部分進行定量考核，對于無法定量的部分要充分重視定性考核的作用，如對教師師德的考核、對教學(xué)效果的考核、對管理人員管理水平的考核、對專職輔導(dǎo)員的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重數(shù)量，輕質(zhì)量。

第四，分類與分層考核相結(jié)合：教師成長與機構(gòu)發(fā)展有其自身的規(guī)律，依據(jù)規(guī)律進行績效考核才能體現(xiàn)其科學(xué)性和合理性。關(guān)于教師成長的規(guī)律可從以下幾個方面進行總結(jié)：一是教師的學(xué)科背景以及自身優(yōu)勢決定教師個體在成長過程中存在差異性，這種差異性決定了教師成長的路徑可以分為：偏教學(xué)型、偏研究型、偏應(yīng)用型、教學(xué)研究并重型、研究與應(yīng)用并重型、偏管理型等類別。二是作為生命個體而言，教師的成長遵循生命周期的理論，由斯蒂芬和沃爾夫在經(jīng)過有關(guān)理論實踐研究的基礎(chǔ)上，將教師一生劃分為六個階段，即實習(xí)教師、新教師、專業(yè)教師、專家型教師、杰出教師和退休教師。在每個階段，教師所能夠完成的任務(wù)和可以完成的任務(wù)不相同，因此針對處于不同階段的教師，其考核的目標和指標都不應(yīng)該相同。關(guān)于高校機構(gòu)發(fā)展的規(guī)律也可從以下幾個方面進行總結(jié)：一是因機構(gòu)所屬的學(xué)科不同，決定機構(gòu)成長的空間存在差異性，因此對機構(gòu)的績效考核要根據(jù)差異性進行必要的分類，包括：理科、工科、經(jīng)管、文法、藝術(shù)等。二是機構(gòu)因其發(fā)展歷史和歷程不同，也決定其成長的周期有差異性。例如，機構(gòu)的合并歷史、機構(gòu)的規(guī)模約束、機構(gòu)的梯隊等因素決對不能用同一的標準對所有機構(gòu)進行統(tǒng)一考核。應(yīng)通過機構(gòu)考核進一步調(diào)整機構(gòu)的辦學(xué)效率，對機構(gòu)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等進行優(yōu)化。

第五，校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合：借鑒國外教師考核的經(jīng)驗，尤其是針對高層次人才的考核要堅持校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合的方式，充分重視社會評審的作用，從而提高教師在同行內(nèi)以及研究領(lǐng)域內(nèi)的競爭力。

第六，短期考核與長期考核相結(jié)合：教師和機構(gòu)的成長規(guī)律決定了其需要一個較長時間的積累才有可能突破并進行創(chuàng)新，因此對其的績效考核不同于普通事業(yè)單位和企業(yè)對管理人員的考核，需要有極大的寬容和包容才能夠促進其發(fā)展，所以對教師和機構(gòu)的績效考核要堅持短期考核和長期考核相結(jié)合的原則，建立彈性考核制度，短期考核著重于問題的發(fā)現(xiàn)和及時解決，而長期考核更著重于問題分析和督促。

3.校院兩級管理體系下高?？冃Э己说捏w系設(shè)計。校院兩級管理體系下的教師績效考核，首先要確定考核的組織者以及組織者的職能，尤其當(dāng)涉及到多級組織情況下組織的分工體系。因此建立“學(xué)?？己藢W(xué)院、學(xué)院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核職能體系如下：

上述績效考核職能體系的特點如下：

學(xué)校成為教師績效考核的頂層設(shè)計者，但不是執(zhí)行者，而是將具體考核方案的設(shè)計、實施及資源分配等自下放至學(xué)院，建立多層次管理與考核的分權(quán)體制。

調(diào)整脫離學(xué)院、學(xué)校直接考核教師的跨級考核模式，將學(xué)校工作的重點調(diào)整為針對學(xué)院的管理與考核，并根據(jù)學(xué)院及學(xué)科建設(shè)情況進行資源配置，搭建教師成長與發(fā)展的平臺。

充分發(fā)揮學(xué)院在考核工作中的自，并通過學(xué)院對團隊的考核促使“個人進團隊、團隊進平臺”的教師成長與發(fā)展模式的形成。

強調(diào)對團隊的考核一方面強化了團隊帶頭人的職責(zé)，發(fā)揚了“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，另一方面規(guī)避了由于非真正意義上的團隊組建所造成的資源擠占，從而提高團隊的整體競爭力。

弱化對教師個體的考核而強化團隊建設(shè)，一方面能為教師的成長和發(fā)展提供基礎(chǔ)的平臺和空間，另一方面能減輕教師壓力，增強合作創(chuàng)新，減少個體惡性競爭，真正將團隊與組織的發(fā)展目標與個體發(fā)展目標一致化，提高組織整體運行績效。

總結(jié)

高?？冃Э己耸歉咝Ｈ耸轮贫雀母镏械闹匾M成部分，其考核的科學(xué)性、合理性是人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要標志之一?？冃Э己说姆绞綉?yīng)該是多方面和多角度的，真正形成以“學(xué)校考核學(xué)院、學(xué)院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核體系是高校管理創(chuàng)新的重要一環(huán)，也是高校在未來發(fā)展中辦出特色，保持持續(xù)競爭力的重要保障。

篇5

關(guān)鍵詞：人事考核管理 研究 思考

引言：高校人事考核是對教職工在一定時期內(nèi)的工作業(yè)績、工作能力和素質(zhì)等方面的綜合考察和評價，是強化崗位目標管理和實行工作激勵的有效措施，也是高校人力資源管理中一項極為重要的內(nèi)容和基礎(chǔ)性工作。多年以來，為順應(yīng)高等教育快速發(fā)展和人力資源開發(fā)管理變化的需要，高校重點圍繞人事考核管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化進行了深入的探索與實踐，并且取得了積極的成效。但在實際應(yīng)用中，仍存在許多亟待解決的問題，需要加以重視和研究改進。

1.高校人事考核管理的發(fā)展歷程―― 由“單一”到“多樣”

計劃經(jīng)濟時期，包括高校在內(nèi)的機關(guān)事業(yè)單位工作人員的考核，主要以政府為主導(dǎo)，對考核的內(nèi)容、標準、辦法和程序等都作了具體規(guī)定，考核結(jié)果直接與同樣由政府主導(dǎo)的工資調(diào)整機制相關(guān)聯(lián)。政府直接制定考核政策和工資調(diào)整政策，甚至直接劃定考核檔次的比例。最典型的即“年度考核”制度，至今仍然是人事考核中一個必不可少的重要項目。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，特別是事業(yè)單位實行人員聘用制度的改革，以及2006年起事業(yè)單位實行崗位績效工資制度等一系列改革，人事考核也由相對“單一”逐步趨于多樣化、復(fù)雜化。例如，實行人員聘用制度，需要對工作人員的聘用期限、崗位工作內(nèi)容和要求等以合同的形式進行約定，相應(yīng)的就要開展崗位合同到期后的“聘期考核”；在推進薪酬制度改革的過程中，很多高校實行崗位津貼制度、績效獎勵制度，故在“傳統(tǒng)的”年度考核基礎(chǔ)上，需要開展“崗位考核”、“績效考核”。此外，在專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位聘用、干部晉升等方面，還有許多不同類型的、專項的考核考評。

高校作為事業(yè)單位的一個特殊類型，一個顯著特點是工作崗位的“多樣性”，除了教學(xué)、科研主體崗位外，還有著數(shù)量龐大的技術(shù)支撐、后勤保障和行政管理體系，并由此導(dǎo)致了工作人員的多樣性。同時，隨著用人制度的改革，人事、人才派遣、勞務(wù)派遣、博士后等流動崗位人員不斷增多，用人機制也更加“多元化”。在這樣的背景下，如何有效建立起以實施崗位績效為導(dǎo)向的考核管理體系，一直是高校人事管理工作面臨的難題。

2.高校人事考核管理的現(xiàn)狀及分類

從總體上看，目前高?；镜暮椭饕娜耸驴己斯芾碇贫瓤梢詺w納為三類：年度考核、聘期考核和績效考核。

2.1年度考核。年度考核為傳統(tǒng)的人事考核制度，因為它的歷史最長遠，與工作人員的基本工資直接關(guān)聯(lián)，而且是政策上的剛性規(guī)定，即事業(yè)單位必須實行年度考核制度。年度考核與基本工資體系緊密聯(lián)系，基本工資調(diào)整對年度考核具有明顯的導(dǎo)向作用，凸顯了年度考核的重要性和意義。在尚未實行崗位津貼、績效獎勵等收入分配制度前，年度考核是人事考核的主要方式。但年度考核現(xiàn)今的作用明顯弱化，原因是長周期的聘期考核或績效考核的比重日趨加大，對工作人員的去留、晉升、崗位調(diào)整、績效獎勵等更為直接，影響更大，而短周期的年度考核在其中往往成為關(guān)聯(lián)度不高的參考性的因素，只能以一個相對獨立的考核系統(tǒng)繼續(xù)存在。

周期短、尺度寬、趨同化、考核結(jié)果簡單，但還不能取消或者加以改變，也不易對考核方式進行有效設(shè)計，這就是高校“年度考核”的現(xiàn)狀。

2.2聘期考核。聘期考核最初是順應(yīng)事業(yè)單位實行人員聘用制度的改革而產(chǎn)生的。工作人員的聘期、工作任務(wù)等通過合同加以明確，在聘期結(jié)束時對工作人員進行聘期考核，考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘或者調(diào)整崗位的依據(jù)。在高校實行崗位津貼制度后，崗位聘用與教職工的崗位津貼緊密聯(lián)系起來，設(shè)崗單位和上崗人員在一輪聘期開始時簽訂崗位聘用合同，對聘用期限、崗位責(zé)任和崗位津貼額度等事宜等進行明確約定，并在聘期結(jié)束時對教職工的崗位責(zé)任完成情況進行考核，考核結(jié)果作為調(diào)整崗位津貼的依據(jù)。由于崗位津貼合同與個人收入直接掛鉤，相應(yīng)的聘期考核也日益得到管理部門和教職工的重視。與年度考核相比，聘期考核的特點是考核周期相對較長，一般三年或更長時間，強調(diào)在該周期內(nèi)個人的崗位責(zé)任完成情況。作為一種目標考核，聘期考核已成為多數(shù)高校當(dāng)前的主要考核方式。

2.3績效考核?？冃Э己耸墙陙碓趰徫黄钙诳己说幕A(chǔ)上，強化業(yè)績和貢獻而產(chǎn)生的。2006年國家對事業(yè)單位實行崗位績效工資制度，使得績效考核有了更加現(xiàn)實的需求。在人事管理的各種考核中，績效考核目前既是實踐中倍受關(guān)注，也是研究中的熱點話題。原因有三點：一是隨著績效薪酬在工資收入的比重的逐漸加大，績效考核的重要性和必要性也更加顯著；二是績效薪酬的實施更加突出崗位的差異和業(yè)績的優(yōu)秀，強調(diào)激勵性導(dǎo)向，其考核方式、評價指標、評價等級及獎勵標準的確定等，既不能像“年度考核”那樣寬泛、粗放和單一，也不能像聘期考核那樣只注重崗位責(zé)任目標的完成情況，而是對完成基本崗位責(zé)任外的超額工作量或績效的獎勵；三是績效工資總量由政府宏觀主導(dǎo)，績效考核和績效工資實施則由單位主導(dǎo)與實施，在管理上單位不能像年度考核和薪級工資的調(diào)整，完全依賴于政府政策規(guī)定，需要單位根據(jù)自身的實際情況及發(fā)展需要進行科學(xué)有效的制度設(shè)計，即單位應(yīng)當(dāng)或已經(jīng)成為“績效管理”的主體。也正因為如此，不同地區(qū)、不同類型事業(yè)單位乃至不同高校，績效管理的差異性更加明顯，由此對具體的績效考核工作產(chǎn)生了影響。

在考核周期上，績效考核相對靈活，既可以與年度考核結(jié)合實行短周期考核，也可以與聘期考核實行相對的長周期考核，或單獨設(shè)立考核周期。

3.目前高校人事考核管理工作存在的主要問題

3.1對績效管理的認識不足，考核的目標與定位存在偏差

考核只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，只有全面科學(xué)地對整個績效管理過程進行統(tǒng)一規(guī)劃、實施，才能夠充分發(fā)揮考核工作的作用，體現(xiàn)考核工作的價值。而當(dāng)前很多高校只重考核，不重管理，甚至只知道考核而忽視管理，為了考核而考核，這種重考核輕管理的現(xiàn)象對高?？冃Ч芾砉ぷ鞯慕】蛋l(fā)展帶來較大的負面影響。

3.2考核管理的“趨同化”現(xiàn)象突出

面對崗位多樣性的現(xiàn)實，仍然擺脫不了“趨同化”的考核管理?？己嗽谡?、時間、方式等方面統(tǒng)一步驟、同步實施，評價指標更偏重統(tǒng)一的原則和定性要求，依然實行“趨同化”的考核管理，無法真正做到崗位分類考核，這是造成高校難以建立有效的考核管理機制的又一主要問題。由此導(dǎo)致的考核制度增多，但彼此間關(guān)聯(lián)度低；考核方式簡單粗放，但程序復(fù)雜繁瑣，以及評價指標不科學(xué)、等級不明確、周期不合理、考核結(jié)果缺乏反饋等問題疊加，使得考核易流于形式，效果不佳，失去了應(yīng)有的意義。

3.3缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，各種考核制度本身局限性明顯

如前所述，由于高校教職工存在“多樣性”的特點，使得無論是年度考核、聘期考核還是績效考核，其結(jié)果都不可能完整、公正和準確地反映所有教職工的業(yè)績、水平和素質(zhì)。同時，由于考核制度存在的“標準化”、“數(shù)量化”傾向，容易導(dǎo)致教職工產(chǎn)生急功近利、粗制濫造等思想。

3.4考核種類繁多且管理手段落后，學(xué)校和個人不勝其煩

在多樣化的高校人事考核背景下，考核工作存在的問題和矛盾是顯而易見的：管理部門需要制定名目繁多的考核辦法，組織實施復(fù)雜繁瑣的考核過程，而作為教師個人，則疲于應(yīng)付五花八門的考核要求，重復(fù)填寫各式各樣的考核表，無論對學(xué)校還是對個人，繁雜的考核工作已成為沉重的負擔(dān)。

4.改進人事考核管理工作的對策思考

4.1以建立績效管理機制為目標促進人事考核管理的根本轉(zhuǎn)變

績效管理是指在績效實現(xiàn)過程中對績效活動各要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一項管理活動，是現(xiàn)代人力資源管理的核心組成部分。高校管理者要深刻認識到績效管理在人力資源管理和開發(fā)中的重要地位和積極意義，加強相關(guān)的管理制度建設(shè)，完善績效管理機制，為人事考核管理工作實施提供保障。

4.2以崗位分類管理體系建設(shè)為基礎(chǔ)推進人事分類考核

目前高校普遍采用的考核制度及考核方式已經(jīng)難以適應(yīng)高校崗位多樣化和人員多元化的管理要求。因此，必須在推進崗位分類管理的實踐中，真正將考核工作作為崗位分類管理體系中的有機組成部分，針對不同類別的崗位，采用不同的考核評價指標、考核方式和考核周期等，有效實施分類考核。

高校的教學(xué)和科研崗位，應(yīng)當(dāng)側(cè)重及強化長周期的聘期或績效的定量考核管理，相對弱化年度考核結(jié)果。因為教學(xué)和科研的工作業(yè)績具有滯后性，需要在一定的周期中顯示出來。如果過于注重年度考核，除了過程繁瑣及增加考核工作量外，更容易將教學(xué)科研崗位階段性的或較完整的工作業(yè)績碎片化，也不利于對崗位的設(shè)置和所應(yīng)實現(xiàn)的績效進行科學(xué)的、定量的分析。而高校的管理崗位和其他支撐輔崗位則應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)和特點，應(yīng)當(dāng)實行定量與定性并重的年度考核，并主要依據(jù)年度考核結(jié)果，實施崗位的聘期和績效管理。

4.3以強化崗位績效管理為核心整合人事考核項目

實行崗位分類管理，促使人事考核管理的目標和對象更加明確，評價指標更具針對性，方式可操作性更強；同時，包括高校在內(nèi)的事業(yè)單位通過收入分配制度改革，實行崗位績效工資制度，使得構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系有了更加現(xiàn)實的需求。因此，以強化崗位績效管理為核心，加快整合高校人事考核項目的探索勢在必行。高校應(yīng)當(dāng)在崗位分類管理和績效管理的基礎(chǔ)上，去繁就簡，注重實效，提高單次考核結(jié)果的通用性和利用效率，做好各項考核工作的政策銜接，減少不必要或可有可無的考核項目，減輕組織與個人的考核工作強度，切實提高人事考核管理工作的“績效”。

4.4以崗位合同保障人事考核的順利實施

合同管理是崗位管理的重要組成部分，也是促進人事管理規(guī)范化、法制化的重要手段。在實行合同管理時，需要根據(jù)崗位類型設(shè)定相應(yīng)的職責(zé)和要求，明確崗位目標，并約定崗位績效考核的后續(xù)事宜。因此，基于合同管理的考核，首先是雙方在一定周期內(nèi)對履行所約定的責(zé)任與任務(wù)情況進行“對標”的過程。管理部門可以根據(jù)崗位合同，制定針對性更強的考核指標和評價等級，對不同崗位的教職工分類進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果和合同約定，進行崗位調(diào)整或薪酬變動。由于崗位合同是學(xué)校和個人在協(xié)商一致的前提下自愿簽訂的法律文本，能夠有效地避免在考核過程中出現(xiàn)的問題及對考核結(jié)果運用的爭議。

4.5以管理信息化提高考核管理效率

當(dāng)前，管理信息化已成為高校管理工作發(fā)展的必然趨勢，信息技術(shù)應(yīng)成為考核工作的重要支撐手段。利用信息技術(shù)，可以大大減輕教師重復(fù)填表的工作量，管理部門也可以及時對考核過程進行動態(tài)監(jiān)控，對考核結(jié)果進行匯總統(tǒng)計，并將結(jié)果反饋給教師個人。近年來，一些學(xué)校在年度考核、專業(yè)技術(shù)崗位聘用考核和聘期考核中逐步建立了網(wǎng)絡(luò)填報和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了考核過程的信息化，極大地減輕了教師填寫考核數(shù)據(jù)的工作量，也使考核管理效率得到了巨大的提升。

結(jié)束語：隨著事業(yè)單位人事制度改革和收入分配制度改革的不斷深化和完善，以崗位績效為核心的人事考核管理日益受到高校管理者的重視。在當(dāng)前高校崗位多樣化和用人機制多元化的背景下，管理部門應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，積極探索，不斷完善和創(chuàng)新人事考核管理機制，激發(fā)教職工的積極性和創(chuàng)造性，提高教職工的綜合素質(zhì)，從而推動高校辦學(xué)目標的整體實現(xiàn)。

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篇6

關(guān)鍵詞： 高校教師 績效考核體系 改革

績效考核是指將組織戰(zhàn)略目標作為出發(fā)點，采用具備系統(tǒng)性和制度性的程序與方法，依據(jù)事實對組織內(nèi)成員日常工作中的表現(xiàn)能力、做事態(tài)度以及取得的業(yè)績等進行客觀評價，并結(jié)合人力資源的體制協(xié)助，最終實現(xiàn)組織目標?？冃Э己说淖罱K目的是創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)績效，提升個人目標，促進良性反饋機制的形成，并為合理有效的發(fā)展計劃的制定打下了堅實的基礎(chǔ)。在這些活動中的相關(guān)問題將決定組織個人和整體效能的大小以及未來的長遠發(fā)展動力，因此合理的績效考核機制將及早得發(fā)現(xiàn)問題，并有針對性的予以展現(xiàn)，幫助行為主體的改善。

一、 我國高校教師績效考核機制的不足

高校教師績效考核主要服務(wù)于本單位人力資源的有效利用與開發(fā)，通過多種方式深入考察教師的工作狀況，進而對影響工作效率的內(nèi)部與外部因素進行剖析，在實現(xiàn)個人績效最大化的同時實現(xiàn)組織績效的最大化。通過培訓(xùn)或繼續(xù)教育來提高教師的個人技能水平，實現(xiàn)組織和個人的共通進步與發(fā)展。

從以上分析可以得出，合理的績效考核制度對于高校人力資源管理來講至關(guān)重要。但是由于教師工作的學(xué)科和學(xué)校自身的性質(zhì)的差異性，同質(zhì)化的績效考核標準無法達到理想的考核效果。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）高校教師考核內(nèi)容不充分

績效考核的實際含義是指根據(jù)人力資源部門的規(guī)定與要求對一定期限內(nèi)高校教師的教學(xué)工作采用定性與定量方法，考量與評估工作過程的表現(xiàn)與取得的成果及影響工作過程與成果的各種相關(guān)因素，并及時將考核結(jié)果反饋給相關(guān)人員，由此來實現(xiàn)人力資源管理的改良和促進激勵機制的實施。

（二）考核體系缺乏系統(tǒng)性與科學(xué)性

高校中的績效考核指標主要包括“德”、“勤”、“績”、“能”，這基本上類似于我國的公務(wù)員考核，但是兩者在崗位設(shè)定、崗位職能、崗位周期等內(nèi)容方面存在顯著區(qū)別，因此，此評價指標因缺乏科學(xué)性而不能作為考核的操作標準。

3. 績效考核結(jié)果的應(yīng)用不妥當(dāng)，缺乏改善績效的激勵措施

此不足主要表現(xiàn)于兩個方面：第一，對于考核數(shù)據(jù)未能得到及時探討、分析與反饋。高校中施行教師績效考核制度后，單位各部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)未能及時獲得人力資源部門的考核結(jié)果以及基于結(jié)果進行的分析與反饋。因此，學(xué)校必須重視和加強對人力資源部門員工的培訓(xùn)，使他們充分了解到及時有效的分析與反饋能夠讓員工對自己的工作狀況有個很清楚的認識，并根據(jù)自身的實際狀況和當(dāng)前趨勢對未來的工作目標進行規(guī)劃。第二，缺乏長期有效的激勵機制?？冃Э己说哪康氖窃谕ㄟ^對一定時期的工作進行分析與反饋來促進長期激勵機制的形成。激勵機制的長期保持帶來的是個人的提升與單位的發(fā)展，進而實現(xiàn)共贏。成功的激勵機制能夠最大限度地推動整個團隊的發(fā)展，從而在實現(xiàn)團隊利益的同時最大限度地實現(xiàn)個人利益；同時在實現(xiàn)目的的過程中，教師能夠發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，管理者也可以幫助教師發(fā)現(xiàn)造成問題的原因，幫助他們提升技能與水平，最大限度地發(fā)揮自身的潛力，實現(xiàn)個人又好又快地發(fā)展。

目前，高校教師的績效考核制度正處于初步形成體系和逐漸完善的階段，有許多方面需要進一步提升與完善，隨著對現(xiàn)存問題的及時發(fā)現(xiàn)和妥善解決，我們相信高校教師績效考核體制將會逐步完善和成熟。

二、 我國高校教師績效考核體系的改革和完善

（一） 構(gòu)建科學(xué)合理的教師績效考核指標體系

要實現(xiàn)教師績效考核的真正目標，幫助教師在知悉自身的工作過程與績效后不斷自我激勵和受到鞭策，就需要建立科學(xué)有效的績效考核機制。為了達到這個目的，首先需要確保教師績效考核指標的合理與科學(xué)。這就需要對目前的教師考核指標體系進行完善，主要包括三個方面：素質(zhì)指標、教學(xué)指標與成果指標。全面行事一套科學(xué)合理的績效考核指標應(yīng)該具備的特征之一，其意指全面和充分考核與分析高校教師的整體教學(xué)和科研活動。

（二） 權(quán)衡教學(xué)與科研的關(guān)系

如果需要建立科學(xué)合理的績效考核指標，就需要避免將焦點僅集中于對科研或教學(xué)的考量，應(yīng)該以加權(quán)的方式充分考量兩個方向的工作成績。由于教師的學(xué)歷、能力存在不同，因此教師個人在考研和教學(xué)中會有突出表現(xiàn)和不足，因此學(xué)校應(yīng)該根據(jù)教師的年齡、學(xué)歷、師德、作風(fēng)、資歷、職稱等具體情況對他們進行綜合考量。每個教師的具體情況均不相同，教學(xué)技能與科研水平也頗為懸殊，在核心期刊的數(shù)量與頻率也不相同，同時，教師相互之間的科研項目性質(zhì)與層次也存在較大差異，因而，不能采取單一的績效考核體系來考量教師工作的成果與效率。因為單一指標根本無法準確考量教師的個人能力、技能與效能，也無法準確反映教師工作中存在的問題，進而不能幫助教師取得有效的進步。

（三）重視教師的主體地位

在績效考核的過程中，不應(yīng)該將教師僅僅作為績效考核體系的對象，更應(yīng)該將教師在整個考核過程中視為主體，發(fā)揮其在績效考核中的作用。將教師擺在績效考核的主體地位，會提高教師的主體地位與主導(dǎo)者意識，促進教師以積極的態(tài)度與行動參與績效考核，促進學(xué)校和教師之間的連接暢通，進而是績效考核能夠順利實施。給予教師主動權(quán)可以通過讓教師參與到評價標準的制定過程中來實現(xiàn)，教師在參與的過程中提出自己的見解，制定者結(jié)合教師的意見制定考核標準，這樣制定出來的績效評價指標更符合教師自身的實際情況，更具操作性。同時，通過學(xué)校和教師共同協(xié)作與積極溝通制定績效目標，可以進一步幫助教師確定個人的發(fā)展目標和制定自己的發(fā)展規(guī)劃，促進教師的個人發(fā)展目標向?qū)W校發(fā)展目標進一步靠攏，促進教師與學(xué)校的共同長遠發(fā)展。

（四） 引導(dǎo)學(xué)生客觀評價

科學(xué)有效的評價機制離不開廣泛聽取客觀意見，其中最重要的主體之一就是學(xué)生。作為與教師接觸最為密切的群體，學(xué)生的評價具有相當(dāng)大的參考價值。因此，學(xué)生的評價的客觀性是成為了教師績效考核的重要參考因素，學(xué)生評價的客觀與否影響到教師的積極主動性，也影響到評價體系是否能夠真實地反映現(xiàn)有問題。如果不能保證學(xué)生評價的客觀性，還可能產(chǎn)生教師對學(xué)生的迎合，使得教師的行為偏離教育的根本目的。因此，要加強公平公正教育，保證學(xué)生評價的客觀性。從實際工作中刊，學(xué)生無法客觀評價，使得績效考核有失公允的現(xiàn)象是客觀存在的，由于教師工作的多重性和復(fù)雜性，其工作態(tài)度和責(zé)任心可能會成為學(xué)生不公平攻擊的靶子。因此，管理者應(yīng)該加強對學(xué)生的道德教育，加強公平公正教育，引導(dǎo)學(xué)生客觀評價教師的工作。

（五）建立通暢的溝通渠道

在績效評價體系的施行過程中，高校應(yīng)始終堅持民主原則，保持教師與學(xué)校之間溝通渠道的暢通，通過考核體系中規(guī)定的方式保證學(xué)校與教師充分了解考核的進程和與結(jié)果，這通常表現(xiàn)在三個方面：考核前應(yīng)加強對教師的指導(dǎo)，使教師充分了解考核的作用與目的，促進和提升教師的主體地位，鼓勵其積極考核標準的制定與修改，從而避免教師對考核的反感或誤解，促進教師積極地參與和配合學(xué)?？己斯ぷ鞯拈_展，營造歡快的考核氛圍；在考核過程中，應(yīng)加強考核工作者與教師的溝通，幫助教師發(fā)現(xiàn)教學(xué)工作中的不足，發(fā)現(xiàn)問題進而解決問題，提高個人的工作業(yè)績與業(yè)務(wù)水平，消除教師的抵觸情緒，促進部門間的良好溝通與合作；在考核后，應(yīng)征求教師的意見與其進行面談，對考核結(jié)果不佳的教師應(yīng)進行動員與開導(dǎo)，讓他們了解問題所在并建立意見反饋申訴渠道，進一步消費考核過程中存在的不足，完善考核流程。

（六） 建立和實施有效的激勵機制

科學(xué)有效的績效考核體系除了需要一些指標和相應(yīng)的制度外，還應(yīng)該對教師進行不斷的激勵?？冃Э己吮旧聿皇菓土P機制，而是一項幫助學(xué)校和教師發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，不斷完善教師自我，提高教師教學(xué)和科研水平，提高學(xué)校效能的機制。那么當(dāng)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)教師的不足之后，主管部門除了與教師進行單獨談話，幫助教師提高外，應(yīng)該采取激勵手段使得教師自身潛能得到充分發(fā)揮。由高級知識分子組成的高校教師群體，基本績效工資、職務(wù)職稱的晉升、教學(xué)和科研環(huán)境等是維持他們基本工作需要的要素，這些要求必須得到滿足。只有在這種情況下，社會認同、社會尊重和價值實現(xiàn)等精神方面的激勵因素則顯得更加有效。

參考文獻：

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[3]紀寶成.以改革精神把教師聘任制完善和實施好[J].中國高等教育，2005（7）.

篇7

績效考核作為人力資源管理活動的重要組成部分，可以提升事業(yè)單位員工工作積極性和工作效率，確保事業(yè)單位各項管理目標的實現(xiàn)。事業(yè)單位績效考核具有創(chuàng)造性、差異性、復(fù)雜性。當(dāng)前事業(yè)單位績效考核制度不完善、流于形式、考核結(jié)果處理不當(dāng)，導(dǎo)致考核效果不好。事業(yè)單位應(yīng)該進一步提升事業(yè)對績效考核的認識，建立健全考核制度體系，利用考核評價結(jié)果提高工作效率，推動事業(yè)單位各項事業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

事業(yè)單位；績效考核；問題；改進措施

績效考核是單位在特定的戰(zhàn)略目標下制定標準和指標，對員工的過去行為進行評價和業(yè)績評估，然后利用評估的結(jié)果對員工的未來工作行為和業(yè)績進行正面引導(dǎo)的過程和方法[1]。績效考核是一個非常系統(tǒng)的工作，涉及到事業(yè)單位的規(guī)劃、評價方法、評價內(nèi)容、評價指標、戰(zhàn)略目標以及責(zé)任目標等方面。事業(yè)單位的績效考核是人力資源管理的主要方式，事業(yè)單位通過聘任制來對人力資源進行管理，不斷優(yōu)化員工的素質(zhì)，提升其工作積極性、創(chuàng)造力，促進工作效率的提升。事業(yè)單位通過績效管理發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，促進員工不斷提高自身的素質(zhì)，確保事業(yè)單位各項管理目標的實現(xiàn)。事業(yè)單位的績效評價的核心是提升事業(yè)單位的人力資源管理水平，為單位長遠發(fā)展提供保障。

一、事業(yè)單位績效考核的特點

（一）創(chuàng)造性事業(yè)單位內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)人才的比例較高，工作具有很大的創(chuàng)造性，屬于知識密集型單位。因此，事業(yè)單位績效考核更加注重考核員工的工作質(zhì)量，開展績效考核時沒有固定的流程和步驟。另外，技術(shù)工作很難做到考核量化，因此事業(yè)單位的績效考核的標準呈現(xiàn)多樣化，必須創(chuàng)新標準來進行考核[2]。

（二）差異性事業(yè)單位涉及科研、教育、文化、醫(yī)學(xué)等多個領(lǐng)域，遍布縣級、市級、省級以及中央等多個層級之中。事業(yè)單位具有獨特的地域特色，不同層次的考核管理具有很大的差異性，必須遵循分門別類相應(yīng)對待的基本原則。

（三）復(fù)雜性事業(yè)單位的績效考核主要是衡量員工為社會提供社會服務(wù)所發(fā)生的社會轉(zhuǎn)移價值。因此，事業(yè)單位績效考核的時候面臨著很多的復(fù)雜問題，主要有：第一，難以確定服務(wù)評價標準。如學(xué)校教育中很難確定教學(xué)的質(zhì)量，由于我國很多省、市進行自主命題，教學(xué)存在著很大的地域性，難以對所有學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量進行綜合評價和評估。第二，難以完全定量衡量公共服務(wù)。比如醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位提供的醫(yī)療服務(wù)不能夠進行統(tǒng)一的定量評價。第三，難以計算和獲取服務(wù)數(shù)據(jù)。事業(yè)單位的績效考核評價體系非常復(fù)雜，需要加強評價體系建設(shè)，包括特定的服務(wù)對象和自我評價方法等均需要不斷革新，然后根據(jù)事業(yè)單位的特點構(gòu)建起符合要求的評價機制[3]。

二、事業(yè)單位績效考核存在的問題

（一）考核制度不健全很多事業(yè)單位在績效考核上不夠重視，考核制度都是參照以前考核辦法而制定的，但是隨著社會經(jīng)濟快速發(fā)展，以前的考核制度已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)前考核的需求。目前事業(yè)單位績效考核存在考核方式單一的問題，基本上都是年末寫總結(jié)、民主投票等方式來完成績效考核，并未將單位的實際情況與考核制度聯(lián)系起來，考核的結(jié)果與真實情況相去甚遠。績效考核還存在考核內(nèi)容不具體、缺乏可操作性等問題，現(xiàn)有事業(yè)單位的績效考核體系中基本上都是將“德、能、勤、績”等納入考核的范圍，但該考核系統(tǒng)比較籠統(tǒng)、不細致，無法滿足不同的事業(yè)單位的需要。另外，考核指標缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，這是當(dāng)前的事業(yè)單位績效考核面臨的最大問題。比如考核的指標通過表格羅列方式展現(xiàn)出來，考核不夠細致，不具有代表性，難以在實踐中得到應(yīng)用。

（二）考核流于形式員工對事業(yè)單位的績效考核缺乏充分的認識，很多人認為績效考核就是工作評優(yōu)，形成了“輪流坐莊”評優(yōu)的不良風(fēng)氣，使得事業(yè)單位績效考核呈現(xiàn)形式化和過程化等問題，嚴重影響了事業(yè)單位績效考核成果[4]。有些學(xué)校開展全年度績效考核時，一些教師對考核不夠重視，認為績效考核就是年度考核，均是按照資歷進行排隊當(dāng)優(yōu)秀教師。而考核組對教師進行評定的時候，更多也會考慮其教學(xué)資歷，對其他年輕有為教師的教學(xué)成績熟視無睹，以其教學(xué)資歷不夠不給予評優(yōu)名額。

（三）考核結(jié)果處理不當(dāng)很多事業(yè)單位的考核所得的數(shù)據(jù)和結(jié)果沒有反饋意見和傳遞考核結(jié)果，考核工作浮于表面，未能以評促進?？冃Э己瞬粌H是對員工工作績效的評價，更是對事業(yè)單位的將來改革的重要指導(dǎo)，對考核結(jié)果處理不當(dāng)會嚴重影響考核的公正性，不利于事業(yè)單位的人力資源管理。

三、事業(yè)單位績效考核改進措施

（一）提高認識，促進員工工作效率提升績效考核認識不清問題在員工和管理層當(dāng)中都不同程度地存在，因此在進行績效改進的時候應(yīng)從兩個方面著手[5]。員工方面，單位應(yīng)該積極開展績效考核培訓(xùn)，對績效考核的具體事宜以及重要性等問題及時給予員工培訓(xùn)和教育，讓員工從根本上認識到事業(yè)單位績效考核的重要性，進而促使員工積極努力工作，讓員工意識到單位開展的績效考核并不是走形式、走過場，而是為單位的今后發(fā)展提供指導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)層方面，應(yīng)加強對事業(yè)單位績效考核的重視程度，對考核工作要有更深層次的認識。通過提升事業(yè)單位員工績效考核認識，有利于工作效率提升。

（二）改革考核制度，完善考核體系

1.合理設(shè)計考核評估指標績效考核評估指標要力求指標量化、細化、全面化，要避免選擇的考核指標粗疏、虛化等問題。構(gòu)建定量分析和定性分析的績效評估和考核體系，建立科學(xué)的職位分類制度，對每個崗位和職位制定出相應(yīng)的考核說明書。具體工作中應(yīng)設(shè)計相應(yīng)考核指標，明確每個崗位的具體責(zé)任，然后根據(jù)事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定出細化指標。應(yīng)該針對各類職工之間的差異，給予不同的考核方式方法，實現(xiàn)科學(xué)考核。通過合理設(shè)計考核的評估指標，不斷提升事業(yè)單位績效考核評估能力，為員工評價提供統(tǒng)一標準。

2.依據(jù)不同的職位特色確定考核內(nèi)容考核內(nèi)容是事業(yè)單位對人員進行考核的基礎(chǔ)，要根據(jù)不同的職位確定不同的考核標準和內(nèi)容，然后根據(jù)考核的內(nèi)容對考核者進行細致考核?？己诉^程中要將員工的個人業(yè)績和工作實踐進行結(jié)合，實現(xiàn)綜合考核。應(yīng)該根據(jù)不同的職位和不同的工作任務(wù)進行綜合評價，實現(xiàn)對事業(yè)單位所有人開展績效考核。

3.選擇合適的考核方法考核方法的選擇對于事業(yè)單位的績效考核至關(guān)重要，關(guān)系著考核效率和考核效果。事業(yè)單位績效考核有一定的原則性、政治性和法定性，因此在選擇考核方法的時候必須滿足員工工作實踐各個方面的因素。為確保考核的公平、公正、有效，考核方法的選擇要經(jīng)過監(jiān)督部門的核實，然后再通過公示、公告向所有人說明選擇考核方法基本情況。

（三）充分合理利用考核結(jié)果考核結(jié)束之后必須對結(jié)果進行處理和傳遞，使得考核者能夠從中發(fā)現(xiàn)自己的問題，然后在實踐工作中不斷提升自己，對錯誤行為進行糾正，對正確行為不斷發(fā)揚?？己私Y(jié)果僅僅代表了員工在工作中的部分真實情況，在實踐過程中還需要靈活處理，因為考核的指標畢竟是死的。事業(yè)單位的績效考核不僅可以對員工的工作情況進行大概評價，還可以對未來的發(fā)展有一個規(guī)劃的指導(dǎo)。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，事業(yè)單位必須通過績效考核來實現(xiàn)人力資源的有效管理，為事業(yè)單位各項事業(yè)發(fā)展助力。

參考文獻：

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[3]李剛.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核分析[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2014(10):82.

[4]于雅坤.教育事業(yè)單位績效管理策略初探[J].科技致富向?qū)?2014(30):29,217.

篇8

關(guān)鍵詞：機關(guān)事業(yè)單位；績效考核；建議

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0076-02

績效考核作為事業(yè)單位人力資源管理的方法和工具，通過對員工的工作進行有效的控制和考核，獲得真實的績效考核反饋信息，為事業(yè)單位管理者的決策提供了參考依據(jù)，進而促進了組織目標可以順利實現(xiàn)。目前，事業(yè)單位通常是每年進行一次績效考核，考核也只是走走過場、流于形式而已，沒有科學(xué)合理的運用激勵制度，已經(jīng)根本不存在任何的考核意義。因此，事業(yè)單位需要完善和加強績效考核的制度，充分地挖掘出每一名員工的工作的潛能，使每一名員工可以在公平環(huán)境下積極的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事業(yè)單位的績效考核制度方式，已經(jīng)成為急需解決的重大問題。

一、事業(yè)單位績效考核方式中存在的問題

（一）民主測評和評議流于形式

事業(yè)單位績效考核的過程和結(jié)果不夠公開化、清晰化，績效考核總是帶有一層神秘的面紗，無法聽取廣大職工和群眾們的意見。在對績效考核進行評議的過程中，聽到的全部是好話，在述職時也經(jīng)常是只報喜不報優(yōu)，過于夸大好的成績，刻意避免談起缺點，民主測評和民主評議只是敷衍了事罷了。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

通常情況下事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的工作重點，都是把主要的精力放在財務(wù)和業(yè)務(wù)工作上，即便是事業(yè)單位已經(jīng)設(shè)有考核制度，但是也沒有被嚴格的落實，不重視日常的考核，也沒有積累資料，不建立賬或卡，導(dǎo)致年終的績效考核工作與日?？己斯ぷ鲊乐孛摴?jié)，沒有任何依據(jù)可供其查詢。在年終時臨時抱佛腳東拼西湊，只是走過場而已，嚴重地影響了事業(yè)單位績效考核的質(zhì)量。

（三）考核標準不嚴謹

考核標準需要按照員工的工作職能設(shè)定，而并不是按照員工的職位來設(shè)定的。如果考核標準沒有明確的界定清楚，考核項目設(shè)置有一定的缺陷，這樣在很大程度上會縱容績效考核的隨意性。沒有一個明確的評價標準，無法使員工信服。帶有缺陷的考核內(nèi)容，定性指標沒有通過定量方式表選出來，考核條件過于籠統(tǒng)和簡單，嚴重缺乏一定的可操作性和科學(xué)性。

（四）不重視考核總結(jié)

在績效考核工作完成之后，沒有及時向被考核對象反饋具體的考核意見，不重視與考核對象的溝通，考核結(jié)果沒有被充分的轉(zhuǎn)化和利用，沒有充分發(fā)揮出考核的效果?？冃Э己诉^程中出現(xiàn)問題，一方面嚴重地影響了考核的公正性和真實性，不利于調(diào)動起員工工作的積極性；另一方面使績效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走過場，使事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)無法真實地了解員工的真實情況。

二、提高事業(yè)單位績效考核方式的建議

（一）加強民主測評和評議工作

被考核對象與所在部門的全部職工長期、生活、學(xué)習(xí)和工作在一起，職工對被考核對象的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力、遵紀守法和思想素質(zhì)等情況會有一個全面的了解，在績效考核時可以通過召開職工座談會的形式，找相關(guān)人員面談等一些有效的民主評議的形式，大量收集廣大群眾的意見，只有這樣才可以在很大程度上避免主觀主義和以偏概全的現(xiàn)象發(fā)生?？冃Э己说慕Y(jié)果必須透明化、公開化，這不僅僅是民主化績效考核工作的反映，同時也是科學(xué)化客觀管理的實際要求。

（二）強化績效考核的認識

績效考核工作與人力資源管理中的其他職能部門相比較，績效考核應(yīng)該是人力資源管理中的基礎(chǔ)工作。需要通過大力的宣傳，加強事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和職工對績效考核工作的重視程度，將績效考核工作作為單位中的其他重要工作一樣來抓，對其進行檢查、監(jiān)督和安排。應(yīng)設(shè)置專管績效考核工作的部門。不允許將績效考核工作視為單位的臨時工作，隨便拉人拼湊一個班子，敷衍了事。應(yīng)由單位中的人力資源管理部門對其進行統(tǒng)一管理，作為單位重點工作來抓，由專人負責(zé)這項工作，建立職工考核的檔案或臺賬，在一定程度上起到監(jiān)督績效考核者的作用。

（三）明確考核標準

在績效考核之前，應(yīng)明確考核的具體內(nèi)容，增加績效考核的操作性。從實際情況出發(fā)來確定績效考核的內(nèi)容。主要包括五個方面，即廉、勤、德、績、能。在實際操作時，應(yīng)根據(jù)事業(yè)單位的人員結(jié)構(gòu)、自身特點，對績效考核要素進行量化、細化制定出詳細合理的量化打分、硬化指標和細化標準。

（四）將考核工作總結(jié)做好

強化績效考核結(jié)束之后的反饋環(huán)節(jié)。首先，在績效考核工作過結(jié)束后，應(yīng)及時并認真地總結(jié)出在績效考核過程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的績效考核工作，同時根據(jù)績效考核的結(jié)果，認真分析出職工隊伍目前的真實情況，分類進行排隊，并找出其中的不足，提出有建設(shè)性的整改意見。其次，加強績效考核的反饋結(jié)果，在績效考核評價結(jié)果做出后，應(yīng)對被考核對象進行考核面談，由上級領(lǐng)導(dǎo)對下級進行考核面談，將考核的真實結(jié)果反饋給職工，使職工可以清楚了解自己目前的業(yè)績情況，同樣管理者通過與職工面談也更了解下級在工作中存在的問題，這樣創(chuàng)造了一個雙向的良好溝通環(huán)境，使考核對象了解自身現(xiàn)狀與組織期望值間的差距，進而通過績效考核對考核對象起到了激勵的作用。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效考核對于事業(yè)單位管理來講是特別重要的，事業(yè)單位應(yīng)逐漸地完善績效考核工作，并應(yīng)在工作中執(zhí)行與之相關(guān)的政策，在事業(yè)單位中實現(xiàn)績效考核工作的真正目的，促進員工的工作質(zhì)量和作風(fēng)的提高，使人力資源管理和開發(fā)在事業(yè)單位中發(fā)揮更有效的作用。

參考文獻：

[1] 李潔.事業(yè)單位績效考核問題及相關(guān)對策[J].安徽電子信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2009，（3）：6-8.

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關(guān)鍵詞：績效 考核 管理 科研單位 創(chuàng)新能力

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研單位是我國創(chuàng)新能力的載體和基本保證，各大科研單位的創(chuàng)新能力將推動國家經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展。在科研單位中，必須強化績效考核管理，找到績效考核的科學(xué)方法，全面提高科研單位的創(chuàng)新能力。

1 績效考核與績效管理

1.1 績效考核的基本含義

績效考核的含義是單位根據(jù)預(yù)定的戰(zhàn)略目標，利用特殊的標準與制度，對員工的工作過程與工作成果實行科學(xué)評估，從而對員工產(chǎn)生積極影響和正面引導(dǎo)?？冃Э己藢儆趩挝豢冃Ч芾淼钠渲幸粋€環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

1.2 績效管理的基本含義

績效管理屬于上級與員工雙向交流的過程，也是雙方為了達成一定目標而產(chǎn)生共識的過程。對于科研單位的績效管理工作而言，管理者不能單打獨斗，而是要聯(lián)合員工，與單位員工一同努力，一同進步。

1.3 績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核是績效管理的其中一部分，也是尤為關(guān)鍵的一部分?？冃Э己司褪遣扇∫欢ǖ霓k法與一定的標準，對員工的思想、素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)績等實行全面、綜合的評估，是各大單位中人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

2 創(chuàng)新能力的概念和影響因素

2.1 創(chuàng)新能力的概念

創(chuàng)新能力的概念闡述為以下3個方面：第一，在科研單位中，創(chuàng)新能力就是指創(chuàng)新團隊在研究創(chuàng)造的過程中體現(xiàn)出狀態(tài)以及最后得出的成果。第二，科研單位的創(chuàng)新能力包含了戰(zhàn)略目標、學(xué)術(shù)專家、研究成果、科研人才、成熟的平臺、豐富的信息渠道等方面，因此，創(chuàng)新能力是科研單位實現(xiàn)有效管理和健康發(fā)展的關(guān)鍵點。第三，科研單位創(chuàng)新能力就是整個科研團隊針對研究工作展開高效運作的過程，且創(chuàng)新能力應(yīng)當(dāng)是一個系統(tǒng)性的概念，需放在指定的系統(tǒng)下采取適當(dāng)?shù)难芯糠治龇椒?，找出其運作的核心，從而提高團隊創(chuàng)新能力。

2.2 創(chuàng)新能力的影響因素

科研單位創(chuàng)新能力影響因素主要包含了三方面：第一，有的專家利用提出假設(shè)方法，指出了影響創(chuàng)新能力的首要因素，然后經(jīng)由問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計和處理等方法，對假設(shè)展開檢驗，最后證出假設(shè)結(jié)論成立。第二，還有的專家針對某一特定層面的影響因素展開分析，認為科研單位的構(gòu)成特點會影響其團隊創(chuàng)新能力。第三，有的國內(nèi)外專家針對科研單位創(chuàng)新能力展開了研究，認為單位內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍會影響到團隊的創(chuàng)新能力。

3 改善績效考核管理，提高科研單位創(chuàng)新能力的策略

3.1 制定崗位說明書

首先，管理人員要科學(xué)合理地安排員工崗位和員工職能，在單位內(nèi)部劃分出“管理層、決策層與操作層”，讓單位內(nèi)部員工按照統(tǒng)一標準找到自己的崗位職責(zé)與工作任務(wù)。其次，管理人員要在崗位說明書上寫清員工應(yīng)當(dāng)按照何種方法進行創(chuàng)新，并擬定有關(guān)創(chuàng)新能力的績效考核制度，使員工知道應(yīng)怎樣創(chuàng)新，如何利用創(chuàng)新能力達到績效考核標準。最后，崗位說明書還需要體現(xiàn)出科研單位最近的發(fā)展策略與發(fā)展方向，要綜合考慮單位內(nèi)部的員工實際情況，其內(nèi)容要包含單位名稱、崗位等級、崗位條件、崗位職責(zé)等。

3.2 因崗而異，采取相應(yīng)的績效考核方法

管理人員應(yīng)針對不同的崗位找到相應(yīng)的考核方法，著重提高員工的創(chuàng)新能力。首先，科研人員可以將年度考核及崗位考核工作結(jié)合起來，讓團隊考核與個人考核直接掛鉤。其次，管理者可以采用績效指標法或360度考核法，對員工的創(chuàng)新能力進行考核。關(guān)鍵績效指標法是指在團隊創(chuàng)新過程中，80%的工作產(chǎn)生于20%的核心活動。而360度考核法是指將上級、下級、同事等信息資源進行整合，然后用作于績效評估。

3.3 規(guī)范并完善績效考核程序

首先，依據(jù)科研單位的績效目標與工作企劃，設(shè)計出科學(xué)實用、便于操作的績效考核標準，讓員工充分了解自己所在崗位的職責(zé)、工作目標?？冃Э己斯ぷ饕蓪ｉT的部門進行管理，不可將績效考核視為臨時任務(wù)。管理者要嚴格依照考核標準，實行公平、公開、公正的績效考核，著重對員工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果進行檢查。

3.4 合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果

管理人員要將績效考核導(dǎo)入內(nèi)部競爭機制，并將創(chuàng)新考核的結(jié)果作為員工晉升的主要依據(jù)，從而把員工的注意力吸引到創(chuàng)新研究工作上。其次，管理人員要充分了解考核結(jié)果，從中找出急需接受培訓(xùn)的科室、工種、崗位與人員，并對其進行創(chuàng)新能力的專業(yè)培訓(xùn)，提高其創(chuàng)新績效。最后，管理人員還要鞏固績效考核的地位，將對員工創(chuàng)新能力的績效考核作為薪資提升、獎金發(fā)放、職位晉升的重要基礎(chǔ)和前提條件，從而最大化地發(fā)揮績效考核管理的作用，提高員工創(chuàng)新能力。

4 結(jié)語

通過上文研究，科研單位要想有效提高創(chuàng)新能力。應(yīng)該制定明確的崗位說明書，采取因崗而異的績效考核方法，規(guī)范并完善績效考核程序，合理轉(zhuǎn)化并利用績效考核成果，提高整個科研團隊的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力，全面發(fā)揮績效考核管理在科研單位中的作用。

參考文獻

篇10

關(guān)鍵詞：高校；績效考核；完善

中圖分類號：G647.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0159-02

引言

績效考核指組織運用科學(xué)的方法對員工在既定的時間內(nèi)所做的工作業(yè)績盡可能地做出正確的評價，以達到對組織及個人績效改善的目的?？冃Э己俗鳛橐环N績效控制的手段，可以起到激勵的功能，使員工增強其工作滿意感。同時，績效考核也可以作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一?？冃Э己擞欣趯M織進行控制，對人員進行激勵，優(yōu)化資源配置。績效考核也是高校人力資源管理體系的基礎(chǔ)，績效考核的結(jié)果是確定教職工晉級、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是教職工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)?？茖W(xué)的績效管理能使教職工更加了解自身的優(yōu)勢以及弱勢所在，使之能夠更好地對自身的工作進行反思，揚長避短，使其制定職業(yè)規(guī)劃更具目的性、科學(xué)性。

一、我國高校績效考核存在的問題

（一）績效考核標準不科學(xué)

一個考核體系要發(fā)揮其激勵作用首先要具有科學(xué)性和可行性。當(dāng)前我國高?？己梭w系在標準設(shè)置上存在很大問題。我國高校在制定相應(yīng)的考核制度時大多依照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，缺乏明確的指導(dǎo)性文件對高?？冃Э己斯ぷ鬟M行規(guī)范和引導(dǎo)，致使考核內(nèi)容單一，缺乏具體的衡量標準和尺度，不能真正反映人員的工作數(shù)量和工作質(zhì)量。在考核項目選擇、考核指標設(shè)定等環(huán)節(jié)往往缺乏科學(xué)的分析，未能廣范征求教職工的意見，經(jīng)常由人事部門根據(jù)現(xiàn)有的條文結(jié)合學(xué)校管理者的意愿和偏好進行設(shè)定，導(dǎo)致績效考評體系既缺乏其應(yīng)有的嚴肅性，也嚴重影響了績效考核在教職員工中的形象，致使產(chǎn)生消極抵觸情緒甚至弄虛作假應(yīng)付考核。同時考核指標設(shè)計過于籠統(tǒng)，沒有做到因人因崗而異。高校教職工按崗位大多可分為教學(xué)類、科研類、黨政管理類、教輔類、工勤類等，而每個大類又分為若干個小類，如教輔崗位類可分為實驗教學(xué)類、實驗管理類、圖書資料類、其他專業(yè)技術(shù)類等。各類人員的崗位性質(zhì)相差很大，但高校考核時，僅僅把考核對象分為教學(xué)科研人員、黨政管理人員、工勤人員和其他專業(yè)技術(shù)人員四大類，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五個方面來考核，而且每個人在每個方面分值權(quán)重都一樣，只是細化的內(nèi)容上側(cè)重點略有不同，最終難免張冠李戴。

（二）績效考評人員素質(zhì)與考評方法有待提高和完善

績效考評人員在考評過程中未能正確理解和使用各項考評指標，工作能力上有待提高。不能對參評人員一視同仁，無法做到客觀、公平、公正的對參評人員進行考核，工作態(tài)度上有待端正。除此之外，考核體系本身在方法設(shè)計上也缺乏實用性，過多地注重靜態(tài)的資料和資格的審查，無法對教職工的工作進行過程跟蹤和實地考察，定量地考核具有一定的客觀性卻有失偏頗，定性分析又因為主觀性太強而喪失了參考的價值，致使教職工往往追求教學(xué)科研的數(shù)量，喪失了對教學(xué)方法、教學(xué)內(nèi)容、工作品質(zhì)進行改進的熱情。由于考核的過程中人的主觀因素占有很大的方面，個人的人際關(guān)系，情緒化、功利化等一些非正常因素也會影響到考核的真實性。

（三）缺乏對部門、團隊的考核

正確處理學(xué)院考核、部門考核與教職工個人崗位考核之間的關(guān)系，提升學(xué)院整體績效水平。教職工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或團隊績效，而后才能達到推動學(xué)院整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和團隊績效，僅僅對教職工進行考核的方式是錯誤的。它使得教職工在考核時為個人的得分而斤斤計較，沒有將注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及學(xué)院整體發(fā)展上面。

（四）績效考核與激勵體制脫節(jié)

績效考核作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。目前高校的績效核往往只重視結(jié)果而忽視對考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)論只是公布一個結(jié)果。在對考核結(jié)果的使用上還沒有建立起一個完善的制度，導(dǎo)致了績效考核與激勵體制相脫節(jié)，沒有使績效考核結(jié)果起到應(yīng)有的激勵作用，不能凸顯績效考核的導(dǎo)向、改進、激勵的功能，更不能與近年來人力資源和社會保障部、教育部頒布的崗位聘任、績效工資、崗位設(shè)置等一系列改革的舉措相適應(yīng)。

（五）考核的結(jié)果反饋不暢

績效考核對教職工的反饋和溝通不暢通，教職工考核之前不理解考核的內(nèi)容與程度，考核之后不了解自己的優(yōu)勢和不足，缺乏反饋，沒有真正利用考核過程和考核結(jié)果來幫助教職工在工作能力、工作責(zé)任等方面得以提高，考核的結(jié)果運用太過于單一，考核沒有真正起到應(yīng)有的作用。

二、完善高?？冃Э己说膶Σ?/p>

（一）要堅持以人為本的理念，明確績效考核的目的

高?？冃Э己说哪康?，一方面是對教職工的聘任、晉升、獎勵或者處分提供客觀的依據(jù)，鼓勵教職工更好履行崗位工作；另一方面也是為了讓教職工不斷成長，在業(yè)務(wù)方面和綜合素質(zhì)方面不斷進步。高校的績效考核要從面向過去、關(guān)注結(jié)果、重視獎懲，發(fā)展到面向未來、關(guān)注過程、重視發(fā)展。

（二）定量考核與定性考核相結(jié)合

數(shù)字總是更能科學(xué)地說明問題，一項指標落實到具體的數(shù)字上才能更客觀、更有說服力、更加科學(xué)、準確地評價和反映出一位教師的工作業(yè)績和工作質(zhì)量，因此在制定指標的過程中，應(yīng)該更多地采取定量指標，對教師的出勤、工作量、工作業(yè)績等采用定量的方法；而對于一些不易設(shè)置定量指標的，例如教師的道德品質(zhì)、能力素質(zhì)等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機地結(jié)合起來。同時要科學(xué)合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法運用到高校績效考核中來，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的績效評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。

（三）構(gòu)建完善的考核指標體系

考核指標與標準的制定應(yīng)該與學(xué)校的自身特點和學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，這樣才能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展結(jié)合起來。建立高校教職工考核指標體系的框架，主要是從教學(xué)科研效果、綜合素質(zhì)、工作業(yè)績、工作水平入手，設(shè)計指標體系。指標體系既要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，又要符合高校教職工隊伍的客觀實際情況。設(shè)計指標體系時，應(yīng)該注意指標體系的針對性。高校中的教師具有不同的級別，也存在不同管理層次。這對教職工的知識技能、工作方式和工作態(tài)度有不同的要求。因此，要對每位教職工的績效水平做出合理的、符合實際的評估，就必須根據(jù)不同級別的教師制定不同的績效標準。

（四）建立、健全績效考核結(jié)果的反饋制度

要把績效考核結(jié)果及時、準確、有效地反饋給教師本人，以實現(xiàn)正向強化的效果，而不是通過績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了。高校相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要與教職工進行績效反饋面談，使他們了解學(xué)校對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的地方。這有利于教職工設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。正確的績效考核結(jié)果，可以科學(xué)地反映教職工在教學(xué)、科研上及管理上的優(yōu)勢和劣勢，使得教職工在明確自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，可以對自身能力、自己適合的崗位有較為清楚的認識。學(xué)校也可以根據(jù)每個教職工的個人特點及各崗位的崗位需求，將合適的人才安排到合適的崗位，最終實現(xiàn)教職工和高校的共同發(fā)展。創(chuàng)造一個公開的通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被考評者能就考核結(jié)果進行及時有效地交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。

（五）建立健全考核的監(jiān)督機制和責(zé)任機制

實施績效考核是實行績效工資的前提，直接涉及到廣大教職工的利益。校內(nèi)的教師、行政管理人員、后勤服務(wù)人員等各個群體的利益要在教代會的民主氣氛中加以協(xié)調(diào)，使之既達到合法，又能盡量達到合理公平。因此重大的改革方案以及績效考核的方案以及績效工資的分配辦法等要經(jīng)教代會通過，通過后要不折不扣地執(zhí)行。只有這樣，才能平衡各個群體的利益，得到教職工的擁護，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。同時，建立健全考核責(zé)任機制，考核責(zé)任機制是高校管理干部績效考核首要的、最基本的約束機制。要明確考核責(zé)任，追究考核責(zé)任，同時，建立健全考核申訴機制，保障考核結(jié)果客觀、公正。防止考核權(quán)力的失控和濫用，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。

參考文獻：

[1] 黃維德，牛凱云.中西方高校績效考核體系比較研究[J].華東理工大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2011，（11）.