導語：如何才能寫好一篇年度績效考核自評報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近十年，國網(wǎng)河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業(yè)負責人業(yè)績考核管理辦法，企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規(guī)劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優(yōu)化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業(yè)績、提高員工素質發(fā)揮了積極作用。

河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。

為了改變教育培訓的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業(yè)成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現(xiàn)代企業(yè)核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業(yè)對技能培訓提出的新要求。

技培中心績效管理體系建設的原則

技培中心全員績效管理堅持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績?yōu)閷?，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統(tǒng)一規(guī)范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。

技培中心績效管理體系構成

技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現(xiàn)績效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級和分類，統(tǒng)一考核模式和指標體系，統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控，統(tǒng)一考核結果分級和應用），形成標準規(guī)范、科學精益、操作簡便的常態(tài)管理機制。

全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”?？己藢蛹墳閮杉?，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業(yè)負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。

績效考核方法及實施

績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業(yè)務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式?？己藘热莅繕巳蝿罩笜伺c減項扣分指標。

目標任務指標（100分）

考核內容包括關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標。

關鍵業(yè)績指標包括上級下達指標、根據(jù)部門職責提煉的關鍵業(yè)績指標以及其他部門分配的關聯(lián)性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業(yè)務分管部門進行評價。

重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。

減項扣分指標

是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發(fā)生一起，扣減相應分值，減分累計計算。

部門考核采用部門自評、指標業(yè)務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。

員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內容。重點對管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評價。

部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。

年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。

績效管理實施流程

績效管理實施流程包括績效計劃、監(jiān)控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環(huán)節(jié)，通過對五個環(huán)節(jié)的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現(xiàn)績效管理工作目標。

制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提

每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業(yè)績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據(jù)與中心所簽定的年度業(yè)績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據(jù)年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。

績效監(jiān)控與輔導是績效管理工作的關鍵環(huán)節(jié)和有效保障

各級績效經理人須月度跟蹤監(jiān)控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現(xiàn)的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現(xiàn)。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋?？冃Ч芾磙k公室定期將各部門關鍵業(yè)績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。

人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。

績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。

考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現(xiàn)

根據(jù)績效計劃確定的目標與標準，定期對企業(yè)負責人、管理機關、一線員工進行考核。

年度績效考評流程：

（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據(jù)年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。

（2）初評。關鍵業(yè)績指標及減項扣分指標由指標業(yè)務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。

（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。

（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。

（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。

溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法

在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋?？冃Ы浝砣撕捅豢己苏咭餐瑢己私Y果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。

績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障

被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規(guī)定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協(xié)調解決；不能協(xié)調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。

績效考核結果應用

建立員工年度績效等級積分制度

員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據(jù)上一季度（年度）績效考核結果兌現(xiàn)發(fā)放，連續(xù)3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據(jù)單位實際情況，給予一次性特別獎勵。

員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。

績效考核結果與職業(yè)發(fā)展掛鉤

將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推薦參加各級各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點輔導。

績效考核結果與教育培訓掛鉤

篇2

一、指導思想

深入貫徹黨的十、十八屆三中全會精神，認真落實縣委、縣政府的決策部署，深化黨的群眾路線教育，引導和激勵縣直各部門有效履職、創(chuàng)新管理、轉變作風，早日實現(xiàn)縣強民富聲態(tài)美的新奮斗目標。充分發(fā)揮績效管理的導向和激勵作用，緊緊圍繞縣委、縣政府確定的工作目標，主動作為，積極作為，有效作為，確保全面完成目標任務，為推進科學發(fā)展、加快發(fā)展打好基礎。

二、工作內容

圍繞健全績效管理機制、績效目標設定、績效責任分解、績效運行分析、績效考核評估和績效改進提升等六個方面內容，著力構建規(guī)范、合理、科學的績效管理制度框架。

(一)健全績效管理機制

各部門要建立健全績效管理工作機制，加強監(jiān)督檢查，改善行政管理，強化執(zhí)行力，有序有效地推進績效目標的落實。運用獎懲機制，把激勵和懲戒有機結合起來，真正形成推動科學發(fā)展、加快發(fā)展的正確導向和推進績效管理的有效動力機制，促進機關工作人員勤政廉政、創(chuàng)先爭優(yōu)，確保政令暢通。

(二)績效目標設定

績效目標設定是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，其內容的設置反映了管理工作的本質特征和價值取向。今年我局績效目標設定主要圍繞五個方面的要求：一要圍繞縣委、縣政府的決策部署；二要從本部門的職能職責出發(fā)，突出檢驗職能發(fā)揮和履職實績；三要承擔預防腐敗和源頭治理工作協(xié)調配合的有關職責；四要堅持質與量的統(tǒng)一，堅持高低適度；五要便于考核和評估，具有可操作性和可測量性?？冃繕说脑O定反映在績效評估指標體系的設計中，包括業(yè)務工作實績14項一級指標、自身建設4項一級指標。

(三)績效責任分解

以推動工作落實、提升工作績效為目的，按本方案績效管理指標考核表中各項指標，各股室要分解和細化各項績效工作目標，落實到具體的責任人，明確責任、質量、時限、效果等，形成目標分解體系和責任落實體系。

(四)績效運行分析

加強對績效目標實現(xiàn)進展情況的跟蹤監(jiān)控，分階段定期進行分析。一要建立內部監(jiān)控機制。組織專人對績效目標落實進展情況進行過程跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)績效運行中存在的問題，研究解決辦法；二要強化外部監(jiān)督。組織督查力量，定期不定期地對績效目標任務落實情況進行督查；三要開展專項檢查。通過檢查，對年度績效目標的運行情況進行全面梳理，進一步統(tǒng)籌目標實現(xiàn)的時序進度，促進各項績效目標任務的落實；四要建立定期分析總結制度，及時發(fā)現(xiàn)績效運行中的問題，研究解決辦法；年終召開績效情況總結會，認真分析總結本部門的績效情況，對實際工作任務與預期階段性目標存在的差距，要及時查找問題，分析原因，采取有針對性的工作措施，集中力量加以突破，確保目標任務得到有效實現(xiàn)。

(五)績效考核評估

績效考核評估是績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過對各股室績效目標的完成情況、時間成效和效益及時組織進行總結和評價，掌握各股室的績效實現(xiàn)狀況，不斷總結經驗，發(fā)現(xiàn)問題，督促整改。對年度績效突出，工作成效顯著的科室和個人給予表彰獎勵；對未能完成年度績效指標的股室，責其說明原因。

(六)績效改進提升

績效管理的根本目的是要持續(xù)地改進和提升。改進的基礎是對績效狀況的正確分析；提升的基礎在于要有科學可行的改進措施。各股室要結合自身的績效總結自評情況，對照縣里組織的評估評議反饋的情況，進行深度分析，查找薄弱環(huán)節(jié)制定整改措施，進一步提升本部門績效。

三、工作步驟

(一)建立制度和擬定方案

根據(jù)《縣2015年度績效管理工作方案》精神，研究制定績效管理制度和績效評估方案。

(二)實施方案和落實指標

加強績效管理,對業(yè)務工作實績和行政能力建設指標完成情況進行跟蹤督查，促進指標任務的完成。各責任股室要嚴格按照每項指標確定的年度工作目標，狠抓工作落實。

(三)績效分析和評估總結

12月1日前，根據(jù)工作方案，按照工作程序和基本要求，各股室要對各項工作任務完成的實際成效進行自評，并將自評情況報告和體現(xiàn)各項指標完成情況的文字及圖片資料整理后報送本局績效辦，經局績效管理工作領導小組匯總后形成局年度績效管理工作自評報告于2015年12月10日前報送縣委辦、縣政府辦、縣效能辦。

四、組織領導

成立局機關績效管理工作領導小組，局長負總責，各股室配合，局績效辦具體負責組織、協(xié)調、指導和督查績效評估工作。

五、措施要求

1、統(tǒng)一思想提高認識。全局上下要進一步認識到開展績效管理，是全面貫徹落實科學發(fā)展觀的重要舉措，要把這項工作作為促進職能發(fā)揮、提高行政能力、規(guī)范行政管理、轉變機關作風、構建和諧社會的有力抓手，擺上重要的議事日程，強化責任意識，加強組織領導，逐步建立注重績效、鼓勵創(chuàng)新、奮發(fā)向上、協(xié)調發(fā)展的評估機制。

2、認真謀劃、明確目標。要根據(jù)法定職責和縣委、縣政府確定的年度主要工作任務，完善績效評估指標體系，充分體現(xiàn)科學發(fā)展的要求，明確工作目標。指標體系要體現(xiàn)推動工作落實、引領工作發(fā)展的導向作用，努力達到最佳工作狀態(tài)。

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2015年，全縣教育督導工作以黨的第十八屆三中、四中全會精神為指導，以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，以教育法律法規(guī)為依據(jù)，以構建和諧教育為目標，以提高教育質量為核心，認真貫徹落實各級教育工作會議精神，堅持督政與督學相結合、堅持依法治國方略，拓寬工作領域，創(chuàng)新工作模式，豐富工作內涵，努力提高教育督導工作服務水平，推進縣域教育協(xié)調、持續(xù)、科學發(fā)展。

二、任務目標

（一）做好迎接國家專項督導評估和全國義務教育發(fā)展基本均衡縣監(jiān)測工作

一是迎接國家專項督導評估。根據(jù)國家教育督導委員會督導計劃安排，按照督導標準，做好迎接農村義務教育學?；巨k學條件、春季開學工作、農村中小學冬季取暖等專項督導檢查的自評工作，及時上報自評材料，分階段迎接督導評估。二是做好全國義務教育發(fā)展基本均衡縣監(jiān)測工作。2015年4月，按照全縣2014年度教育事業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，通過省教育督導信息平臺，及時填報并上傳義務教育均衡發(fā)展監(jiān)測數(shù)據(jù)，并按照標準撰寫上報自評報告，迎接國家教育督導委員會監(jiān)測工作。10月份，協(xié)助做好2015年度教育事業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)審核工作。

（二）迎接省、市教育工作綜合督導和縣事業(yè)單位年度績效考核工作

一是做好省教育工作綜合督導評估相關準備工作。按照省人民政府教育督導委員會對市級政府教育工作督導評估方案要求，積極開展工作自評，為市政府提供相關數(shù)據(jù)及檔案材料，指導相關部門及學校做好迎接督導評估工作。二是迎接市對縣教育事業(yè)科學化發(fā)展考核。按照《2015年度市科學發(fā)展綜合考核“縣區(qū)黨委政府教育工作”指標考核辦法》做好縣級自評工作，對照標準，認真查找問題與不足，積極進行整改；建立、完善考核檔案，爭取考核取得滿意成績。三是迎接市教育局對縣教育局2015年度工作考核，爭取取得優(yōu)異成績。四是迎接縣事業(yè)單位年度績效考核工作。

（三）加強督導制度建設，發(fā)揮督學責任區(qū)職能，提高教育督導水平

國家《教育督導條例》頒布后，國家、省先后成立了教育督導委員會，下發(fā)了《中小學校責任督學掛牌督導辦法》。將按照省、市工作進展及要求，適時籌備成立縣教育督導委員會，制定縣教育督導辦法。認真落實各級《中小學校責任督學掛牌督導辦法》，進一步完善工作制度、程序，充分發(fā)揮責任區(qū)督學作用，組織開展行之有效的工作，認真做好對學校工作的監(jiān)督、指導和幫助，全面規(guī)范學校辦學行為。年內根據(jù)教育工作重點及上級要求，不定期組織責任督學開展經常性督導。

（四）完善督導評估、考核體系，提高督導工作實效

一是修訂完善各項督導評估方案。修訂完善鎮(zhèn)街教育工作科學發(fā)展綜合考核標準，進一步完善對基層單位、學校的督導評估標準和考核方案，充分體現(xiàn)一切為了學生，促進學生健康快樂成長。二是改革評價辦法，突出工作重點，堅持平時監(jiān)測與定期考核有機結合，拓寬信息采集渠道，突出對弄虛作假行為的處罰力度。三是協(xié)調配合，高效開展年終綜合督導評估及專項考核、驗收。四是緊盯問題整改不放松，督促各項工作落到實處，注重發(fā)現(xiàn)新典型，及時推廣先進管理經驗。

（五）繼續(xù)規(guī)范教育系統(tǒng)檢查驗收，提高服務效能

強化宏觀管理，提高工作效率，依據(jù)省中等以下教育檢查評估管理辦法，在各股室站提報的基礎上匯總整合，制定縣教育局2015年度教育檢查評估驗收項目計劃，確定單項考核和驗收項目，及時修訂完善標準細則，進一步規(guī)范教育系統(tǒng)檢查驗收行為，切實減輕基層負擔。

（六）進一步加強督導隊伍建設，開展督學業(yè)務培訓，提高督導科研能力

積極組織專兼職督學參加各級各類培訓。大力開展督導交流活動，組織有關人員到先進省、市學校參觀學習，拓寬視野、創(chuàng)新思路，提高督學調研水平和業(yè)務能力。按照市人民政府教育督導室要求開展督學換屆工作。堅持理論聯(lián)系實際原則，組織督學選擇題目，開展調研并撰寫研究論文參加教育督導論壇征文活動。

篇4

關鍵詞：績效管理 體系

績效管理是對績效實現(xiàn)過程各環(huán)節(jié)、各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動，強化和完善績效管理體系是企業(yè)人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。一個實用有效的績效管理系統(tǒng)的意義主要體現(xiàn)在三方面：一是能最大限度地激勵員工。通過提高員工的績效水平來提高企業(yè)或者團隊的績效，確保企業(yè)經營管理目標的實現(xiàn)。二是能加強并促進企業(yè)良好的溝通。一個具有良好溝通功能的績效管理系統(tǒng)，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少各種屏障，能為建立一個信息共享的企業(yè)打下堅實的基礎。三是能客觀公正地評價公司、部門和員工多個層面的業(yè)績，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供必要的依據(jù)。下面就結合作者開展績效管理工作的經驗，就如何建立實用有效的績效管理體系進行進一步闡述。

1 建立適應公司發(fā)展需要的績效管理理念

理念是行動的指導，不同的理念會導致不同的行為并產生相應的結果，一個企業(yè)的成功首先是理念的成功。因此，要建立實用有效的現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系，首先要圍繞保障實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，形成清晰的績效管理指導思想、目的和原則。

1.1 指導思想

以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把工作績效與團隊、員工的回報相結合，保證公司整體戰(zhàn)略目標得以層層分解、貫徹和落實，同時不斷促進員工成長進步。

1.2 目的

通過績效管理的實施，達到建立內部科學、公平、公正的績效評價、管理體系，促使各團隊、員工從不同角度將自身業(yè)績與公司短期利益、中期利益、長期利益相關聯(lián)，提高公司的整體運營效率，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略經營管理目標，分享公司發(fā)展成果。

1.3 原則

戰(zhàn)略導向?？冃Ч芾砉ぷ饕o密圍繞公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)開展。公平、公正?？冃Ч芾淼倪^程始終堅持公平、公正的原則。強調溝通。團隊、員工績效管理的整個過程始終以溝通為前提。定性與定量相結合。在目標制定、考核評估、改進提高等績效管理各環(huán)節(jié)堅持定性與定量相結合的原則。

2 建立反映公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的動態(tài)指標體系

指標體系的建立是績效管理實現(xiàn)的基礎和保障。有了指標，也就有了績效考核的依據(jù)和標準，有了標桿和衡量尺度，從而明確了績效主體努力的方向，所以指標體系是績效管理導向的核心，如何建立至關重要。績效考核指標體系要以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向，兼顧當期和未來的需要，不僅要求完成當期的目標任務，還要求實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調整而動態(tài)調整，引導各團隊和員工避免短期行為，從長計議，加強能力體系建設，快速成長發(fā)展。

3 建立以過程管理為核心的績效管理流程

績效管理的目的不是秋后算賬，而是為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而將過程打造得更加“持續(xù)高效”，所以只有建立包括目標制定及分解、計劃實施、績效指導、績效考核、績效反饋、績效改進等各個環(huán)節(jié)的全過程績效管理體系，才能有力推進公司整體績效水平的提升。

3.1 建立公司戰(zhàn)略

周期性制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司的發(fā)展方向、目標和措施，這是整個公司績效管理的依據(jù)。

3.2 績效目標的制定及分解

3.2.1 制定公司年度經營管理目標計劃。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，研究制定經營策略并界定重點任務，以年度報告的形式提出公司年度經營管理目標計劃。

3.2.2 制定團隊年度績效目標計劃。根據(jù)公司年度經營管理目標，公司與各團隊責任人討論、溝通，將公司目標分解成為各個團隊的目標，達成一致后確定團隊年度績效目標，簽訂年度目標任務責任書，作為團隊的年度考核標準和依據(jù)。

3.2.3 制定員工年度績效目標計劃。根據(jù)團隊年度目標任務，團隊責任人與員工雙向溝通，將團隊目標分解成各個員工的目標，達成一致后確定員工年度績效目標，簽訂年度崗位協(xié)議書，作為員工的年度考核標準和依據(jù)。

3.2.4 各團隊績效目標計劃按時間分解，落實到人。年度目標任務責任書簽訂后，由團隊制定實施計劃，把年度績效目標分解到季度，作為季度考核的標準和依據(jù)。

年度崗位協(xié)議書簽訂后，由員工制定實施計劃，把年度崗位績效目標分解到季度、月度，作為季度、月度考核的標準和依據(jù)。

3.3 績效目標計劃實施、輔導及檢查

各團隊、員工按績效實施計劃開展工作，自我不斷總結，查找問題及原因，努力完成績效目標。績效實施過程中，公司對團隊的績效目標進展情況進行跟蹤、輔導，提供所需的信息和資源，有問題及時溝通、解決，通過例會、專題會、經濟活動分析會等定期檢查，確?？冃繕说耐瓿?。團隊責任人及各級主管領導對員工的績效進展情況進行跟蹤、輔導、檢查，提供支持和幫助。

3.4 績效考核

3.4.1 團隊的績效考核。團隊績效考核的周期為季度、半年、年度，內容為年度目標任務責任書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。公司根據(jù)各項考核內容對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性、完成難易程度等設定權重，按計劃開展考核評價工作。

3.4.2 員工的績效考核。員工績效考核的周期為月度、季度、半年、年度。

月度、季度、半年的考核內容為年度崗位協(xié)議書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。

年度考核的內容除崗位績效目標外，還應該包括日常行為因素，以了解員工的優(yōu)勢和短板，考核方式采用全面綜合考核辦法，既有上級主管的考核評價，又有部門內外的橫向互評，也有員工自己的總結述職和自評，是對員工本年度多角度、全方位的綜合考核。

3.5 績效反饋

根據(jù)考核情況，各級主管領導與團隊、員工進行溝通，不僅要告知結果，還要將績效好、壞的原因進行分析，確定改進意見。團隊、員工可以充分表達自己的意見，對績效考核結果不滿意可以按規(guī)定程序申述。

3.6 績效改進

根據(jù)績效考核反映出的差距不足和日常工作狀態(tài)，在溝通、指導、分析、總結的基礎上，公司與團隊達成共識，提出績效改進計劃并實施；團隊責任人及相關主管領導與員工達成共識，提出績效改進計劃并實施。

4 將溝通貫穿于績效管理的全過程

溝通是績效管理不可或缺的要素，缺少了持續(xù)有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。建立實用有效的企業(yè)管理體系，重點要做好以下三面的溝通工作：

4.1 對整個績效管理過程進行動態(tài)跟蹤和指導

在整個績效實施過程中，考核者與被考核者之間要定期就工作進展及結果進行溝通、評判、反饋、指導，在公司內部建立促進績效提升的有效溝通平臺。

4.2 強調雙向溝通

在目標制定、實施、評價、反饋和改進的各個環(huán)節(jié)，不僅明確提出公司的要求和意見，也要重視團隊、員工的思路和想法，通過持續(xù)不斷的雙向溝通機制，達成一致，形成合力，共同推進績效目標的實現(xiàn)。

4.3 以對員工利益和成長負責的態(tài)度開展員工績效溝通

溝通的出發(fā)點要真正兼顧公司和員工利益，不是單純地代表公司對員工進行核查、質詢、評價，而是把他們當成有效資源進行深度發(fā)掘和培育，最后達到企業(yè)與員工共同成長的目的。

5 注重建立配套的激勵約束機制，強調績效考核結果的應用

要重視績效考核結果的應用，堅持以績效為導向，建立“人員能進能出”、“崗位能上能下”、“回報與價值創(chuàng)造掛鉤”的配套激勵約束機制，將績效考核結果進行使用。對績效結果好的團隊、員工加大激勵力度，在工資總額分配、薪酬分配、崗位聘任、創(chuàng)優(yōu)評先、培訓培養(yǎng)方面進行充分考慮；對業(yè)績不佳的團隊和工作表現(xiàn)有差距、績效考核結果低于規(guī)定等級的員工也要嚴格兌現(xiàn)。

6 建立重視績效、崇尚進步的良好企業(yè)氛圍

企業(yè)氛圍是機制政策能夠在一個組織內生根發(fā)芽、發(fā)揮作用的土壤。國內企業(yè)從國外引進了很多先進的管理理念和政策，但在實踐應用過程中，產生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是沒有營造一種有利于該理念和政策落地的企業(yè)氛圍，績效管理體系也是如此，企業(yè)想要取得良好的應用效果，就必須在全公司范圍內營造一種積極向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，形成以追求高績效為導向、“比學趕幫超”、合力同行、合作共贏的良好氛圍。

參考文獻：

[1]劉穎斐，王長壽，李國強.文化產業(yè)上市公司資本結構與企業(yè)績效實證分析[J].價值工程，2011（36）.

篇5

第一章 總則

第一條 為全面實現(xiàn)×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，充分調動起企業(yè)經營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹?。在考核形式上，部門內部周考核與公司月度考核與年度考核相結合，以“業(yè)績?yōu)橹鳎炕己?rdquo;為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責和目標責任制為主要依據(jù)，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務，為考評提供準確、可靠、科學的目標體系，定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現(xiàn)人才：員工、干部獲得晉升，調配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權和紅利年終分配的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第八條 公司考核員工的內容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領導年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領導年度工作考核表，公司部門中層領導月度工作考核表，公司部門中層領導能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內部業(yè)務流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據(jù)目前公司發(fā)展現(xiàn)狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經理、公司執(zhí)行機構的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調配考核

1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結果及效力

第十五條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù);

2. 與員工績效工資、期權和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓、體假)等待遇相關;

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現(xiàn)在對員工當月業(yè)績與績效工資的數(shù)額增減的認定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應結合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現(xiàn)給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結果以月度績效考評表的形式具體體現(xiàn)，是員工月度工資發(fā)放的依據(jù)。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應與部門全年目標責任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應給予100%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應給予80%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應給予50%的期權獎勵及分紅和該員工相對應的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應以該公司責任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)，主要則重經濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應完成年度經濟指標90%以上，B級還應完成經濟指標80%以上，C級還應完成經濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結果是員工年度期權獎勵和獎金發(fā)放的依據(jù)，并以年度考核表的形式具體體現(xiàn)。

篇6

[關鍵詞]目標管理 績效考核 指標體系 高校輔導員

[作者簡介]羅君（1980- ），男，四川內江人，南京信息工程大學濱江學院黨政辦主任，助理研究員，研究方向為高等教育管理；徐華（1962- ），男，江蘇南通人，南京信息工程大學濱江學院黨委副書記，副研究員，研究方向為高等教育管理。（江蘇 南京 210044）

[中圖分類號]G645 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）36-0084-03

輔導員工作處在為學生服務的第一線，涉及的日常管理事務繁多，輔導員工作狀況直接影響到思想政治工作開展情況，影響到人才培養(yǎng)質量。而與公辦院校輔導員不同，獨立學院輔導員往往是人才派遣制或是人事制人員，與公辦院校有編制輔導員待遇上差別比較大。因此，要加強對獨立學院輔導員隊伍的培養(yǎng)和使用，必須要明確獨立學院輔導員的工作條例和崗位職責，通過制定科學的考核體系，正確評價獨立學院學生輔導員的德才表現(xiàn)和工作業(yè)績，充分發(fā)揮獨立學院輔導員工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，切實加強和改進大學生思想政治教育工作，實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標。探索出一套比較科學的、系統(tǒng)的、可操作的獨立學院輔導員考核體系，從而使獨立學院輔導員隊伍充滿生機和活力。

一、獨立學院輔導員考核機制的現(xiàn)狀

目前獨立學院輔導員崗位考核內容主要包括了輔導員日常管理工作中職業(yè)素質、思想政治教育、學生組織建設、學生事務管理、維護校園穩(wěn)定、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新工作等多個方面，具體項目有政治素質、道德素質、業(yè)務素質、日常思想政治教育、主題教育、學風教育、黨團組織建設、班級建設、文化建設、關心學生、規(guī)劃指導與就業(yè)工作、心理健康指導、獎勵懲處、日常安全與穩(wěn)定、突發(fā)事件處理等。考核形式一般多是在學校黨委和行政的領導下，成立院、系兩級考核小組，由學生工作部門或是黨政辦公室牽頭，組織部、人事處、團委等部門參與，輔導員考核工作每年進行一次，多數(shù)院校的考核時間是在年底進行，也有不少院校是按照學年在每年的6～7月份進行。考核結果也多是按照一定比例評選優(yōu)秀，進行相應的物質獎勵。

二、獨立學院輔導員考核存在的問題

（一）考核目標不明確

1.對輔導員進行考核，不僅是一個客觀評價的過程，也是輔導員自己全面檢查和重新認識的過程。通過此項工作，既可以發(fā)現(xiàn)個人在工作中的優(yōu)點和不足，還能及時發(fā)現(xiàn)平時并未察覺到的問題。如部分輔導員工作得到領導的好評，但學生評價較低、同行評價較低；還有同樣的工作任務，有些輔導就可以及時完成，但還有些輔導員需要加班加點都不能按時完成；還有同一個辦公室的有些輔導員在學生中聲望比較高，但有些人就經常被學生排斥。這些都是輔導員在平時工作經常會遇到的問題，通過考核，輔導員會針對這些凸顯的問題去反省自己的工作，從而起到教育的作用，實現(xiàn)教育的目的。

2.輔導員考核應該是以目標為導向，調動輔導員參與工作的積極性。在制定目標時，輔導員就應參與到對目標的制定過程中，從而對自己開展的工作目標提出個人的見解，這樣輔導員開展工作目標清晰，參與積極性就高，導向非常明確，完成目標就是做得好。但現(xiàn)在常見的目標都是為了考核而考核，并不能通過考核而發(fā)現(xiàn)輔導員工作的不足，不能發(fā)現(xiàn)輔導員工作存在問題。把考核結果按照優(yōu)秀、合格、不合格幾種等級進行區(qū)分，也沒有在輔導員當中體現(xiàn)出真正的差距。哪些輔導員工作是真正做得好，哪些輔導員工作是敷衍了事，這在考核的目標中并沒有明確。

（二）考核指標設置不科學

一些高校對輔導員的考核評價還是從德、能、勤、績四個方面進行定性和定量綜合考評，這明顯是沿用老一套行政事業(yè)單位的工作人員年度考核辦法。除“績”外，其他三塊內容實質較虛，缺乏考評實際意義。另外，還缺少類似“廉”這種指標。許多人認為輔導員工作就是學生思想政治教育，手中沒有什么權和利。但是在學生的日常管理中，各種的評優(yōu)、評獎、推薦入黨、擔任學生干部、勤工助學崗位申報、獎助貸以及涉及學生考研、就業(yè)的思想鑒定，甚至是違反校規(guī)校紀的處理、學生成績分數(shù)等方面，這些存在于輔導員手中可以操作的權力和各種利益難免存在可操作的空間。因此，也要加強此方面的約束，不能忽視考核工作中“廉”指標的設置。

（三）考核方法不合理

就輔導員考評工作的開展而言，目前很多高校只面向學生進行測評。有的高校甚至由輔導員指定所帶學生的10%～30%參加測評。首先，由于對考核工作的重視程度不同，有的輔導員將學生干部、建黨對象等學生統(tǒng)一召集施策。而有的輔導員隨意指定學生進行測評。由于與輔導員的熟悉程度、對輔導員工作了解程度及情感傾向上的差異，必然導致考評結果的大相徑庭。其次，10%～30%的施測學生比例也存在不科學性，由于樣本數(shù)量較小，容易發(fā)生偏差，很難反應輔導員工作的實況與全貌；再次，與輔導員工作密切相關的家長學生、院系領導和學工同事等都很少或沒有參與對輔導員工作的測評。

（四）考核結果與激勵機制脫鉤

現(xiàn)存的考核結果通常是按照優(yōu)秀、合格、不合格等給出結果，但是存在以下問題：一是物質激勵手段單一并逐步弱化。激勵手段主要是非工資性收入激勵，作用有限，而且越來越被弱化。二是精神激勵流于形式。精神激勵和物質激勵對立，存在表面化、形式化傾向。三是競爭性激勵存在缺陷。輔導員缺少競爭壓力，“能進不能出，能上不能下”的局面沒有得到根本轉變，論資排輩現(xiàn)象依然嚴重，優(yōu)秀的青年干部難以脫穎而出。四是各項激勵手段相互脫節(jié)。缺乏配套的教育培訓、任用晉級及辭職辭退制度，激勵效果不佳。

三、績效考核在輔導員隊伍建設中的應用

績效管理，是管理者確保組織成員的工作及其產出能夠與組織目標保持一致的過程，績效管理是以目標為導向，管理者與組織成員在確定目標、任務要求以及努力方向達成共識的基礎上，形成利益與責任共同體，共同制定并促進組織與個體努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)組織目標的過程。績效管理效果要依據(jù)績效考核來體現(xiàn)?？冃Э己送ǔＴ诮M織中有兩種作用：一是為制定報酬標準和有關的人事決策；二是識別員工的潛能和規(guī)劃其發(fā)展機會及方向。具體地說，績效考核具有以下幾方面目的：第一，作為用人決策的依據(jù)?？冃Э己双@得的信息既可以作為人員任用的根據(jù)，也可以作為人員調動和升降的依據(jù)。第二，完善激勵機制?？冃Э己说慕Y果可以作為確定報酬的依據(jù)；同時，績效考核過程本身就是一種激勵手段。在已有的高校輔導員考核制度中也存在不少問題，在一定程度上影響了輔導員評價的準確度和信度，考核結果的可靠性和科學性值得商榷，導致被評價的輔導員對考核結果的認可度欠缺，對考核結果產生的獎懲滿意度不高，影響了士氣，降低了效率。

四、獨立學院輔導員績效考核體系的科學實施

確定獨立學院輔導員績效考核的基本內容和評價標準，應以多層次全方位考核為出發(fā)點，考核體系中，個人自評、學生評議、班主任及教師評議和同行評議是重要參考，領導（包含學校相關職能部門領導）評議是必備環(huán)節(jié)。五者權重分別為5%、25%、10%、30%、30%，考核成績?yōu)槲宀糠衷u議的加權總分。

（一）輔導員績效考核自我評估

輔導員自我考評是輔導員考核的重要內容。輔導員通過給自己工作評分，可以對自己的工作進行總結和梳理，尋找差距和不足，但是出于自我評價可能導致評價失當?shù)目紤]，因此輔導員績效自我考評僅占5%的權重。但是輔導員自我考評卻極具重要性，可以說自我考評是其他考核開展的基礎。輔導員在自評的基礎上形成述職報告，并在學生測評前舉行述職報告大會，進行個人年度工作介紹，以此作為學生打分的參考依據(jù)。此外，同行及領導評價也應參考輔導員自評的寫實材料及述職報告，并在考察確認其真實性的基礎上開展量化評價。作為輔導員績效自我考核的重要依據(jù)，應將輔導員常規(guī)工作、團建、黨建及分管學生表現(xiàn)集中納入輔導員自評體系，以全面翔實地反映輔導員工作內容。最后，由考核小組根據(jù)輔導員上報數(shù)據(jù)及相關記錄核實并確定輔導員寫實考核成績。

（二）輔導員績效考核學生評議

學生是輔導員工作的對象，是輔導員教育工作的直接服務者，也是教育效果的直接體現(xiàn)者。所以，學生對輔導員的評議在輔導員績效考核體系中應占重要的參考意見。將學生評議的權重設為25%，是“以生為本”工作理念的重要體現(xiàn)。但是由于學生作為被管理者，評價意識比較主觀，一方面對于輔導員的工作并不能夠全面理解，另一方面存在對自身利益考慮也不愿意對輔導員進行過多負面的評價。因此，學生的評價從政治道德素養(yǎng)（理論政策水平高，開展教育指導效果；執(zhí)行學校、學院的有關規(guī)定、政策情況；樹立良好風氣；注意關愛同學，在同學中的威信）、工作水平（工作能力強，并且積極投入、認真負責；與學生交流溝通情況；對學生的成長成才有促進作用）、密切聯(lián)系學生情況（深入寢室情況；隨堂聽課情況；與學生談話情況；召開會議情況）和綜合評估等個大項按一定權重打分，但不能給予過高權重。

（三）輔導員績效考核班主任、教師評議

高校的班主任工作原則上由輔導員進行安排與溝通聯(lián)系，也就是班主任與輔導員在工作思路是一致，在工作形式和工作內容是有所區(qū)別，因此班主任工作的好壞在很大程度上也反映出輔導員工作的水平。同時，教師與輔導員的工作目的也是一致的，在學生健康成長和全面發(fā)展的過程中起著主導的作用，共同的目的都是為把學生培養(yǎng)成合格有用的高層次人才。教師與輔導員是高校教育教學和學生管理工作中的兩個重要角色，課堂與班級又是高校日常工作的兩個主陣地，在學生學風建設方面，輔導員、班主任、教師之間也是需要經常的交流溝通。

（四）輔導員績效考核同行評議

同行評議是由同一系的輔導員或是所帶學生專業(yè)接近的幾個系的輔導員，以及相關職能科室人員對輔導員的工作行為與業(yè)績所進行的評價。因為處于相同或是相近的工作背景、工作環(huán)境、工作狀況、工作內容，輔導員工作質量、工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度大家也都是有目共睹，因此同行評議的數(shù)據(jù)也是最真實、最可靠、最客觀。同時，基于此考慮，“學習和借鑒他人好的經驗和做法，經常探討如何改進工作”等考核條款用于同行評議，也是為彌補學生評議的不足，使考核工作更具全面性。

（五）輔導員績效考核領導（包含學校相關職能部門領導）評議

傳統(tǒng)的輔導員考評機制往往由單一部門用單一標準對輔導員的工作情況進行評估。新時期隨著學生工作內容的不斷拓展，輔導員考核急需跟上輔導員的工作實況。當前輔導員的工作除了要對本身所在院系領導負責外，與其他職能部門（如學生工作處、教務處、宣傳部、組織部、團委、保衛(wèi)處等）也是緊密相關的。如沿用傳統(tǒng)考評模式必然導致“評不促建，評不導建”現(xiàn)象的發(fā)生，導致評價機制失效。其理由為：一方面，當代高校輔導員雖然兼做學生黨建、獎貸補助、職業(yè)規(guī)劃、心理健康指導等學生工作，但分工各有側重，與相應部門的聯(lián)系也是各有不同。單一部門已無法勝任輔導員工作的評估；另一方面，由于專家、領導基本上都從事過學生工作，甚至很多領導專家擔任過輔導員，對輔導員工作較為熟悉，而且由于現(xiàn)任更高級別的學生工作職務，往往工作視野較為開闊。

另一方面，鑒于當前“家校合作”機制在高校的運作，一些高校輔導員與家長聯(lián)系較為密切。如果在一定的條件允許下，也可以適當增加家長代表對輔導員進行評議。如要求每位輔導員建立學生家庭詳細檔案，輔導員每學期聯(lián)系分管學生家長至少一次，而且每學年通過個性化書信與學生家長進行書面聯(lián)絡，互通有無。此外，學院層面上，通過學院“請進來，走出去”工作的實施，開展家長會與學生家訪工作，輔導員與家長之間的聯(lián)系甚為密切，家長成為輔導員工作的間接對象。因此，從校、院層面通過與家長的電話聯(lián)系，抽樣調查輔導員的工作情況，是符合輔導員工作實況的，也具備良好的工作導向作用。

已有的高校輔導員考核制度某種程度上影響了輔導員評價的準確度和信度，考核結果的可靠性和科學性值得商榷，導致被評價的輔導員對考核結果的認可度欠缺，對考核結果產生的獎懲滿意度不高。影響了士氣，降低了效率。當前，大部分學校都是重視教學、科研工作水平，但忽略了輔導員等基層管理工作。希望學校能有良好的學風、考風、校風，校園安全穩(wěn)定，但忽視了輔導員工作對提升學生培養(yǎng)質量的重要性。對輔導員工作的開展缺乏必要的政策引導，使得輔導員對自身的規(guī)劃不確定、不穩(wěn)定。對輔導員工作進行有效、合理的考核既是對輔導員工作的業(yè)績和效果的評定，也是對輔導員選拔、晉升的重要依據(jù)。而且會對輔導員自身的工作起到積極正確的政策導向，進而提高高校人才培養(yǎng)質量，提升學校教學、科研質量。

輔導員是實施國家人才戰(zhàn)略、保持學校穩(wěn)定發(fā)展、促進學生成長成才不可或缺的重要力量。加強這支隊伍建設，是大學生思想政治教育的組織保證。通過科學有效地績效考核體系加強輔導員隊伍建設，不僅有助于提高輔導員素質、推動輔導員工作，更有利于學生的成長成才。因此，我們應當重視輔導員隊伍建設，通過制定科學合理的輔導員績效考核和導向機制，激勵更多的輔導員以更飽滿的熱情投入到思想政治教育工作中，為國家培養(yǎng)有中國特色的社會主義事業(yè)的合格建設者和可靠接班人。

[參考文獻]

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[3]喬娟.提高輔導員工作考核信度與效度的對策[J].職業(yè)技術教育，2010（5）.

[4]王克斌，梁金霞.構建高校輔導員隊伍建設長效機制的探索[J].思想理論教育，2005（21）.

篇7

雖然國有企業(yè)改革在不斷推進，但國有企業(yè)內部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業(yè)業(yè)務變化的步伐，難以適應企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業(yè)——A設計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業(yè)的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關的解決方法。

關鍵詞：

國企；績效管理；人力資源管理；改企建制

1國有企業(yè)績效管理改革背景及A設計院背景情況

黨的十報告指出“，要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力?！泵鎸ι罨母飵淼牟淮_定性“、走出去”戰(zhàn)略造成的海外拓展的壓力與風險，國有企業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，唯有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方能有效應對?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的管理工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施、質量管理、管理者的時間成本節(jié)約以及員工的個人發(fā)展都有著重要的影響作用，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一環(huán)，而且在應對“改企建制”“、走出去”等戰(zhàn)略的過程中，績效管理的問題在企業(yè)內部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業(yè)的績效管理，對我國國有企業(yè)深化改革“、走出去”的戰(zhàn)略落實具有十分重要的理論和實踐意義。A設計研究院是某央企集團旗下設計研究院之一，其企業(yè)特點和發(fā)展歷程在國有企業(yè)中具有很強的代表性，A設計研究院現(xiàn)有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業(yè)的績效管理具有重要的意義。

2A設計院績效管理現(xiàn)狀

A設計研究院成立院黨政領導聯(lián)席會作為績效管理的決策機構，設立考核領導小組作為決策支持機構，具體執(zhí)行機構為人力資源部、院長工作部或企業(yè)發(fā)展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結果的應用”的績效管理循環(huán)，A設計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業(yè)的通病，沒有真正把考核的作用充分發(fā)揮起來。具體分析如下。將設計院年度工作目標一一分解，下達各部門、下屬單位目標任務，形成年度績效計劃；通過目標管理法，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，構建全院考核指標體系；對直屬生產處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領導小組綜合考核等層面，涵蓋產值目標、收入目標、成本控制目標、質量目標、進度控制目標、安全生產目標、精神文明建設目標、部門履職情況、預算執(zhí)行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負責對職能管理部門、分支機構、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據(jù)考核結果對部門年度績效計劃進行調整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結果應用總體來說主要體現(xiàn)為員工獎金分配和薪酬調整主要依據(jù)、崗位的調整和晉升等方面，在培訓教育、制訂員工個人發(fā)展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。

3A設計研究院績效管理存在的主要問題

通過以上對A設計研究院績效現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)了很多國有企業(yè)在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。

3.1績效設計當前，A設計研究院在績效指標設計方面存在部門考核指標不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標不夠明確和具體等問題?？己藰藴蔬^于寬泛，沒有分解出子指標，沒有設置具體的量化目標，導致無法準確衡量，使后續(xù)開展績效實施評測缺乏依據(jù)。

3.2績效實施當前，A設計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學、準確等問題。直接造成績效實施準確性下降等問題，嚴重影響后續(xù)績效考核結果評估、反饋、應用等環(huán)節(jié)的開展。

3.3績效考核結果A設計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學性受到各種主觀效應，諸如首因效應、趨中效應、類己效應和近因效應的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學性和可信度。

3.4績效考核結果反饋良好績效監(jiān)管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當前，A設計研究院在貫徹績效監(jiān)管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通?？冃Э己斯ぷ骰旧铣蔀槟甓仍u價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監(jiān)管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業(yè)個體導向功能的發(fā)揮。

3.5績效考核結果應用考核結果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環(huán)的關鍵。目前，A設計研究院績效考核結果應用普遍存在形式單一和流于形式的問題?？冃ЫY果運用不充分，績效監(jiān)管的鼓勵功能就無法得到體現(xiàn)?？冃ПO(jiān)管效果不理想，繼而導致公司管理部門不能積極參與績效監(jiān)管的改革與進步。

4A設計研究院績效管理改革方案

為有效構建現(xiàn)代績效管理體系，應堅持民主、科學、實事求是、公正科學的原則，遵循時間經濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。

第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現(xiàn)管理工作的全方位覆蓋。要根據(jù)實際情況，對績效管理制度進行持續(xù)改進，確保制度正確的導向性、針對性、規(guī)范性和實效性。

第二，落實責任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責。建立健全績效管理工作的組織機構和崗位設置，明確各級職責分工，各司其職、各負其責，強化全面績效管理的組織保障。

第三，規(guī)范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標設計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環(huán)監(jiān)管、以實現(xiàn)績效監(jiān)管的科學發(fā)展，真正達到績效監(jiān)管的功能，確保戰(zhàn)略目標責任落實到位且能夠順利實現(xiàn)。

第四，強化業(yè)績導向，逐步健全績效考核指標體系。做到考核標準明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關性、量化性、衡量性和時間經濟性的要求，實現(xiàn)公司與員工個人目標相銜接；不斷持續(xù)提升、有一定挑戰(zhàn)性；突出關鍵績效指標和主要短板指標，力求少而精。

第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發(fā)展目標和年度生產經營任務層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”“、對標考核”，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標結為一體。遵循規(guī)范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)和關鍵績效指標(KPI)等眾多科學方法的使用，帶動企業(yè)績效評價方式發(fā)展。

第六，豐富考核結果應用。使評價結果和被評價人員的利益緊密聯(lián)系起來，使之成為制定薪金、崗位調動、職責分配、開發(fā)培訓和升職的關鍵指標。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發(fā)和教育培訓工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

參考文獻

[1]帕門特.關鍵績效指標:KPI的開發(fā)、實施和應用[M].北京:機械工業(yè)出版社,2008.

[2]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.

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關鍵詞：督辦；決策；執(zhí)行力

一、縱橫結合，搭建督辦工作新體系

辦公室督辦工作是一項細致的實踐性工作，政策性和時間性都很強，我們從形成督辦新機制入手，初步建立起橫向督辦和縱向督辦相結合的督辦體系。

所謂“橫向督辦”主要分兩個方面，一是各單位負責人按照部門績效考核辦法對本單位崗位工作情況進行的督辦；二是機關部室之間按照《公司年度經濟責任制考核管理辦法》的相關條款相互進行的考核、督辦。從時間角度而言，橫向督辦屬階段性督辦。一般在重大工作部署或重點項目實施某一階段進行，這一督辦屬橫向局部的督辦。

“縱向督辦”是指在每項決策或重點工作的實施過程中，除要進行橫向督辦外，還要進行若干次有組織的自上而下的督辦。這些督辦的主體和方式包括三個層次：一是由機關相關部室對基層單位相關工作進行的督辦，主要以抽查、調查、座談會等形式進行。二是公司組織的各個專門工作小組，采取規(guī)模性的檢查、抽查等形式，對公司各單位重點工作完成情況進行的督辦。三是公司領導根據(jù)不同時期的工作重點，對一些影響大局的重點工作、重點項目等進行的督辦，主要以現(xiàn)場辦公、現(xiàn)場會、現(xiàn)場調研等形式進行。上述三個層次的督辦貫穿于每項工作部署或重點項目實施過程的始終，屬于縱向性的督辦。

而在督辦工作的方式方法上，又有 “決策督查”和“調研督辦”等方式方法。

“決策督查”是督辦工作的基本內容，主要是把公司領導形成的決策意見向下傳達，隨時收集落實情況，然后再向公司領導做出反饋，達到推動決策落實的目的。“決策督查”的主要內容是公司辦公會決議執(zhí)行情況督查，可分四個步驟：一是根據(jù)總經理或書記辦公會議決議項目，擬定決議執(zhí)行單；二是明確落實單位，規(guī)定完成期限和預期效果，下發(fā)決議執(zhí)行單；三是掌握落實動態(tài)，實施定期督促；四是綜合評價，檢查考核，并將考核結果通報并反饋責任單位。

“調研督辦”是督辦工作的另一項重要方式，主要是就某一項重點工作或某一時期的重點工作，組織專門成員，到相應單位進行專項調研，辦公室按照調研情況制訂落實明細，明確責任單位、落實時間和要求，并對項目結果進行全程督辦。方式有：由公司領導帶隊，相關業(yè)務部門參加，通過采取聽取匯報、現(xiàn)場查看、答復問題、提出意見建議等形式，到公司有關單位、園區(qū)有關公司開展調查研究，并由牽頭部門形成調研報告和專題調研會議紀要。

二、加強月度重點工作督辦，促進工作目標的落實

為加強公司行政和黨委重點工作計劃、督辦、考核、評價和獎懲工作，確保月度各項重點工作得到落實，主要內容有：

1.填報月度重點工作計劃表。公司各下屬單位圍繞年度工作目標和階段新的要求，確定下月行政、黨務重點工作計劃，同時填寫當月重點工作完成情況自評表，在每月末前按統(tǒng)一格式報總經辦。

2.月度重點工作督辦?？偨涋k按工作進度或在月中，對各單位重點工作（包括黨務工作）落實情況進行檢查和督辦，或形成督辦報告，并將檢查督辦情況報告公司領導，由辦公室根據(jù)領導簽署意見負責督促落實；督辦考核的結果可在公司中層干部會上進行通報。

3.述職、述評。部室主管每月述職述評一次。車間主管每季度述職述評一次。主要匯報本單位當月或當季重點工作完成情況，重點突出工作中的亮點和經驗做法。部室和車間主管述職后，由總經理、黨委書記和公司分管領導分別進行講評、提要求。然后由公司領導、部門領導對各單位重點工作完成情況進行考核評價和相互評價。由總經辦負責統(tǒng)計評價結果，經總經理和黨委書記審批后，每月5日前進行內部通報。

4.對重點工作評價的獎懲。做到“四個掛鉤”。一是與單位月度績效工資掛鉤。二是與單位和中層干部評先評優(yōu)掛鉤。各部室正職星級員工，由總經辦依據(jù)月度評價結果擇優(yōu)推薦。并作為年度單位和中層干部評先評優(yōu)的依據(jù)。三是與中層干部年度、月度績效考核和績效工資掛鉤，作為年度中層干部績效評價的重要依據(jù)。四是與干部職務任免掛鉤。月度評價名次連續(xù)2個月在后2名的，由總經理、黨委書記進行告誡談話。連續(xù)3個月在最后1名的建議降職或免去現(xiàn)任職務。

三、注重督辦工作實效，提高各級工作執(zhí)行力

注重實效是督辦工作的出發(fā)點和落腳點。督辦是抓好落實的必要手段。促使公司重大決策、重要工作部署得到真正的落實，是督辦工作的本質要求和根本目的。目的是要提高我們各級工作執(zhí)行力。我們衡量督辦工作做得好不好，要看決策是不是得到落實，是不是收到實效，這是唯一的標準。

1.注重督辦工作實效，要抓住督辦工作的重點。督辦工作要圍繞公司的中心工作進行，這是督辦工作應遵循的原則。督辦工作的重點包括公司戰(zhàn)略、方針目標、公司重大決策、重要工作部署，公司領導批示、交辦事項的貫徹落實情況等。

2.注重督辦工作實效，要在推動決策落實上下功夫。督辦過程中一是要全面了解和反映貫徹執(zhí)行決策中的真實情況。二是要深入調查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解決的問題。三是要在了解情況、分析情況的基礎上，及時提出促進決策落實的建議，協(xié)助公司領導層解決問題，把決策的實施引向深入。

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【關鍵詞】績效 績效考核 實施保障

一、績效考核體系的構建

1、組織績效體系構建

組織績效考核的指標體系設計要涵蓋企業(yè)全部經營行為，對其經營行為要起到約束、規(guī)范和導向的作用。指標體系既要能體現(xiàn)企業(yè)當前經營的客觀實際，又要能展示企業(yè)未來發(fā)展的潛力；既要能評價企業(yè)經營的業(yè)績狀況，又要能為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向和動力。指標體系應該是模塊化的，即不同系統(tǒng)可能依據(jù)各自特點選取指標體系中的一部分，作為其企業(yè)整體考核的指標而又不失指標體系的完整性。依據(jù)上述思想，組織考核體系的指標體系分為關鍵業(yè)績指標和獎懲性指標。關鍵業(yè)績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指數(shù)。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切定的工作指標；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。關鍵業(yè)績指標分為盈利性指標、成長性指標、協(xié)調性指標和管理性指標四種：盈利性指標反映企業(yè)當年的正常經營業(yè)績，是考核體系的重點，其中每個分指標的選取都應科學合理，體現(xiàn)時代特色；成長性指標反映企業(yè)的經營規(guī)模、市場占有率的變化情況，是從市場競爭及長遠發(fā)展的角度來考核企業(yè)的發(fā)展狀況；協(xié)調性指標是為了保證企業(yè)內部生產、銷售等各子系統(tǒng)之間的協(xié)調合作而設立的考評指標；管理性指標屬于定性指標。前三類屬于定量指標。獎懲性指標可分為：對企業(yè)關鍵業(yè)績指標完成有直接影響的事項；雖然對企業(yè)效益有重大影響，但可能短期內在關鍵業(yè)績指標上體現(xiàn)不出來的事項；企業(yè)某些行為的后果及影響在關鍵業(yè)績指標上基本不能有效反映出來的事項。指標體系的權重指標體系建立以后，就要確定指標體系中各指標的權重問題。對于關鍵業(yè)績指標，分別賦予其中每一類指標一定的權重（或基本分數(shù)），根據(jù)每一指標實際完成的情況，并對照每一指標所應達到的數(shù)量標準，分別予以加分或減分，從而得出該指標的最終權重（或得分）。對于獎懲性指標，沒有基本分，是在企業(yè)的關鍵業(yè)績指標符合的情況進行的加分和扣分。

2、部門績效管理辦法

下面以一個汽車配件生產企業(yè)為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進行考核，采取百分制進行計分。按考核的結果劃分如下：A（優(yōu)秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部門月度考核的結果，將影響該部門領導及主要管理人員的當月薪酬。部門考核的關鍵是要規(guī)定每個部門考核的內容以及各項內容所占的分數(shù)。

（1）部門目標考核。考核部門目標的完成情況，分為關鍵事項和關鍵指標。關鍵事項是公司根據(jù)年度方針目標，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關鍵事項分解落實到人。這些事情對公司年度目標的實現(xiàn)將起到重要作用。關鍵事項的完成情況在每月底的部門績效考核會上進行評審，并根據(jù)完成情況做出一些修訂。關鍵指標包括財務指標、質量指標、生產指標、新產品開發(fā)和預先研究指標、設備管理和安全生產指標等分別由生產、質量、技安、研發(fā)、財務和目標管理小組部門負責考核。部門目標考核的分值根據(jù)各個部門的性質不同而不同，部門承擔的工作內容對企業(yè)目標實現(xiàn)的直接貢獻越多，則分值越高。

（2）部門職責考核?？己瞬块T職責的履行情況，各部門的職責不同，分值有所不同。考核的辦法有三條途徑，一是根據(jù)各部門的每一條職責，在月底時目標管理小組抽查幾條職責的履行記錄，并對職責履行情況的好壞進行判定。二是找出每一條職責的內部用戶部門，抽取幾條職責，同用戶部門對該條職責的履行情況進行判定。三是通過績效管理網(wǎng)絡上的部門之間的投訴，調查落實后反映出部門職責的履行情況。

（3）現(xiàn)場改進考核。考核各部門5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）工作。5S工作是一個企業(yè)最基礎的管理工作，反映企業(yè)的精神風貌，是工作質量和產品質量的基本保證。這項考核每個部門都占5分?，F(xiàn)場改進考核工作由總經理辦公室主持，建立一整套的評分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個現(xiàn)場改進小組，車間以班組為單位，班組之間每周互相打分，總經理辦公室負責標準的制定和互相打分監(jiān)督。

（4）突出績效。每個部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標、部門職責和現(xiàn)場改進全部得滿分，也只有89分，考核結果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結果才有可能得A。這樣，月度考核為優(yōu)秀的部門數(shù)量得以控制。

3、建立員工績效考核體系

（1）管理人員考評。對于行政管理人員，考評重點是工作過程，考評工作包括以下兩個方面的內容?！皹I(yè)績”量化：業(yè)績并不只是有經濟指標來衡量的業(yè)務實績，還可以是工作進展或完成情況；從實踐來看，考評制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題；計劃管理是以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把管理人員的工作量化成數(shù)據(jù)。計劃管理并不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系，一個計劃網(wǎng)絡，它包括企業(yè)的整體規(guī)劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都細化成可以把握、可以衡量的數(shù)據(jù)?！八刭|”考評：在對企業(yè)管理人員的素質考評中，一是對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，這是對干部的基本要求，處于基礎地位；二是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，應占最大比例。三是通過自己的創(chuàng)新能力對企業(yè)經濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出貢獻，是對管理者的最高要求，占頂峰地位，所占比例雖不大，但體現(xiàn)了公司總裁的價值導向，是極為重要的。同時，對公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級管理人員應區(qū)別對待。如對高層領導干部要特別注意其思想能力、協(xié)調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調能力、技術能力則應大體均衡。

（2）營銷人員考評。企業(yè)對銷售人員的考評應該分為定量和定性兩部分來定期考評，定量考評包括考評銷售人員的銷售結果，如銷售額（這是最常用的指標）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域成績的重要標準）和客戶數(shù)；還要考評銷售人員的銷售行動，如每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間等。銷售人員的績效考評可以采取目標考評的方式，按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務人員；在分配目標的同時，必須進行資源分配，否則可能導致成本上升、業(yè)務下降。

（3）采購人員考評。采購管理是傳統(tǒng)管理學長期以來所忽視的一項重要職能。亞新科公司的采購人員支配著占總成本的60-80%的采購費用，他們的績效提高10（成本降低10），可能就意味著企業(yè)的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。采購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適價、適質及適地”等目標，因此其績效評估應以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量績效的尺度。

（4）研發(fā)人員考評。企業(yè)的研發(fā)人員作為技術創(chuàng)新人才，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。對于研發(fā)人員，不應該用嚴格的紀律和制度規(guī)范來約束，應給予研發(fā)人員較大的工作自主性和相對寬松的工作環(huán)境。

4、部門績效與員工績效的合理結合

要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分匯總考核結果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進部門――約占10%；良好部門――約占30%；合格部門――約占50%；基本合格部門――約占10%；利用“調節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調節(jié)系數(shù)”；部門績效“調節(jié)系數(shù)”的確定。先進部門：部門負責人的“調節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調節(jié)系數(shù)”為1.5；良好部門：部門負責人的“調節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調節(jié)系數(shù)”為1.2；合格部門：部門負責人和員工的“調節(jié)系數(shù)”均為1；基本合格部門：部門負責人的“調節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。

二、績效考核體系的實施

考核實施程序分為考核前培訓、自評、互評、上級考核、考核溝通等幾個步驟?？冃Э荚u完成以后，考評小組應及時對績效考評的結果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。

考評結果必須與激勵薪酬設計掛起鉤來，建立一個多維交叉的人員激勵體系。物質激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利（住房分配等）。精神激勵手段：通過建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴大化；授權。機會獎勵：如培訓、給予更富有挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調積極性的一面等。根據(jù)考評結果，將優(yōu)秀人才列入公司儲備人才庫，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，列為公司重點培養(yǎng)、提拔對象；對那些本身具備一定的素質與能力，但與現(xiàn)有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應及時進行工作輪換，調整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對那些本身因個人不努力，消極怠工導致業(yè)績不佳的員工，應予以淘汰。

三、績效考核體系實施的組織保障

1、形成科學的人力資源管理機制

人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭機制形成一個全面的人力資源管理的力學系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和績效的提升。

2、建設高績效的組織文化

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭能力，對企業(yè)的經營績效有著至關重要的影響。而企業(yè)經營績效好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設的強度和力度。要成功實施績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須建設一種與企業(yè)的績效管理制度相融和的企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N方法，企業(yè)文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結合起來，在工作中不斷總結和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。

3、構建學習型組織

構建學習型組織是績考核體系得以實施的一項重要組織保證。構建成學習型組織的十大步驟：評估組織的學習情況；增進組織學習積極性；使學習持續(xù)發(fā)展；獎勵冒險；使員工成為學習資源；把學習引入工作；通過學習描繪組織發(fā)展愿景；將組織愿景融入生活；系統(tǒng)思考；明確未來努力的方向。

【參考文獻】

[1]中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查報告[EB/OL]，中國人力資源網(wǎng)biz.省略，2005-1-13.

[2]唐翰岫、羅煒、唐元虎：企業(yè)整體績效考評體系之研究[J]，科學管理研究，2000（6）.

篇10

【關鍵詞】預算；績效；指標體系

一、高校預算績效評價概述

績效預算源于20世紀40年代，美國田納西河工程管理當局的一項創(chuàng)新，當時，績效預算在很大程度上提高了該部門的運行效率，后來的胡佛政府在1949年的年度報告中，完整地定義了績效預算的概念，從而奠定了績效預算改革的基調，從此以后，政府預算的績效概念開始深入人心。到了20世紀80年代，新績效預算改革在美國的公共管理運動中興起，新績效預算的特點是將焦點轉移到資源配置效率與使用效益方面，以考察一項預算投入的機會成本是否最小。而目前績效預算比較普遍的提法是美國學者界公認的“5E”概念：即經濟性、效率性、效果性、公平性和環(huán)保性；經濟性指的是少索取，少投入；效率性指的是少投入，多產出；效果性指的是少投入，多產出，產出好；公平性是指兼顧各階層、各領域、各地區(qū)；環(huán)保性是指保護資源環(huán)境。但在我國，大多學者對績效的理解仍停留在強調“經濟效益”階段，即資金的使用效益。綜上所述，筆者認為，就政府及其公共部門而言，績效是指履行公共責任的情況，對經濟與社會公共資源配置的合理性、保護的有效性、利用的科學性，最終目的是實現(xiàn)經濟社會全面協(xié)調、持續(xù)高效發(fā)展。

高校預算績效評價是以管理學中的戰(zhàn)略績效管理理論為基礎的，這一理論來源企業(yè)行為研究領域。高?？冃гu價早在20世紀初已見雛形，發(fā)展到20世紀70年代，預算績效指標就開始在國外高校中得到了比較普遍的應用，20世紀90年代后，美國哈佛商學院Robert S.Kaplan教授提出了平衡記分卡，標志著績效評價進入戰(zhàn)略績效管理階段。我國則是從20世紀90年代開始，重視項目驗收、評價以及效益考核等類似績效評價的工作，從21世紀開始，以楊周復、孟凡紅、李紅民等為代表的一大批學者提出了高校財務績效改革的論點，其中孟凡紅認為：高校財務績效是指投入一定的教育資金而產生的能用數(shù)據(jù)表示的結果、效率和效益。而李紅民認為：高校財務績效評價是指運用特定的評價指標、合理的評價標準、科學的評價方法，對高校財務行為過程以及結果進行科學、客觀、公正的衡量比較和綜合評價。綜上所述，筆者總結得出：所謂高校預算績效評價是指運用特定的評價指標、合理的評價標準、科學的評價方法，用特定的指標體系，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的過程，通過定性定量的對比分析，對高校財務行為過程以及結果進行科學、客觀、公正的衡量比較和綜合評價，最后對評估結果進行比較、排序和分析的一種財務統(tǒng)計分析方法。

二、高校預算績效評價的涵義

所謂高校預算績效評價，簡化來說就是指評價的主體運用某些特定的指標體系以及科學方法對預算的編制、執(zhí)行及結果中的績效進行評價，使之達到高校財務目標的活動。要做到完整的高校預算績效評價，筆者認為，必須要涉及到以下6個要素：

1.評價主體

評價主體的意思是由誰來負責評價預算績效，評價主體主要有以下兩個方面：

（1）預算管理委員會。預算管理委員會一般由校領導、主管部門負責人以及教工代表組成，委員會根據(jù)學?？冃ьA算管理的要求，主要負責：一是制定學校的戰(zhàn)略目標；二是審批部門預算草案；三是績效評價與考核。

（2）預算委員會領導下的績效評價專家小組。每年末由專門設立的預算委員會的績效評價專家小組對各學院、部門的績效進行評價，分為不同等級，校財務處以此為基礎對下年度的預算編制進行分配和調整。高?？冃ьA算評價的主體是校預算管理委員會的績效評價專家小組，也可以是部門二級預算管理委員會。

2.評價目標

評價目標是指績效預算評價行為所期望的成果和達到的境界。目標管理是高?？冃ьA算管理的精髓，建立系統(tǒng)、科學的目標體系是績效預算管理得以運行的基礎。目標是可以進行分解和綜合的，整個目標體系包括高校的戰(zhàn)略目標和由高校戰(zhàn)略目標分解出來的各責任部門的目標.因此，實施目標管理首先就必須根據(jù)高校的戰(zhàn)略規(guī)劃制定出高校的戰(zhàn)略目標，并圍繞高校的戰(zhàn)略目標進行分解，來確定教學、教輔、科研、后勤等各個職能部門的目標，各部門組織內的每位教職工再確定自己為實施部門目標的個人目標，從而形成高校總體戰(zhàn)略目標、各部門目標、教職工個人目標的多層次目標體系。

3.評價客體

評價客體即主體評價的對象。高校預算績效評價客體至少分為兩級，即校級預算績效評價和二級單位的預算績效評價。高校預算績效評價客體還可分為項目或專項資金.

4.評價標準

預算支出績效評價標準按照可分為定量標準和定性標準，根據(jù)標準的取值不同又可分為行業(yè)標準、計劃標準、經驗標準和歷史標準這四種類型。（1）行業(yè)標準，是以一定行業(yè)群體或某項財政經費的相關指標為樣本，計算和制定出的該行業(yè)評價標準。（2）計劃標準是指以事先制定的目標、計劃、預算、安排等預定數(shù)據(jù)作為評價財政支出績效的標準。通過對比項目實際的績效與目標績效獲得績效信息。（3）歷史標準是以績效評價指標的歷史數(shù)據(jù)作為樣本，計算出的各類指標的平均歷史水平作為評價的標準。如上年同期數(shù)據(jù)、歷史最好水平等，它提供的是一種縱向的績效比較分析。（4）經驗標準由經驗豐富的專家學者研究得出的有關指標標準或慣例。經驗標準適用于缺乏行業(yè)標準時的績效評價。一般來講，行業(yè)標準、計劃標準、歷史標準或經驗標準等都可以作為支出績效評價對比標準。

5.評價指標

評價指標是指對評價對象的具體內容進一步的分類。高校預算績效評價指標可分為財務指標和非財務指標。評價指標的設計是高校預算績效評價的重要環(huán)節(jié)。高校預算績效評價體系是財務指標和非財務指標的集合體。

6.評價方法

評價方法是解決高校預算績效評價指標計算的“橋”和“船”的問題。評價主體根據(jù)評價目標的不同可以采取不同的評價方式。如綜合評分法、層次分析法、平衡計分卡法、綜合評價法、主成分分析法、因子分析法、數(shù)據(jù)分析法等方法都能用于績效評價。

三、預算績效指標體系設計原則與思路

1.預算績效指標體系設計原則

筆者認為，對于預算績效指標體系的設計要把握9項原則：績效內在原則，科學性原則，邏輯性原則，相關性原則，全面性原則（總體性原則、整體性原則），可操作性原則（可行性原則、可量化原則），可比性原則，風險預警原則。由于篇幅有限，筆者重點介紹其中以下的兩個原則：

（1）績效內在原則?？冃仍谠瓌t是指經濟性，效率性，效益性原則。公平性和環(huán)保性不太好計量，不符合可操作性原則?？冃栽瓌t是績效指標設計的第一原則、核心原則、根本原則.

（2）可比性原則。常識告訴我們，要進行比較必須要遵循同一個概念分類標準，如人按性別比較可分為男性與女性，人按年齡大小比較可分為老年人、中年人、青人少人、幼年人。如將人分為女性、男性、中年人、青少人、幼年人等放在一起比較，就會造成邏輯的混亂。所以指標的可比性原則也是同樣道理，應將不同種類屬性的預算專項分別比較。同時，也要采用一定的機制，使得所有預算專項能放在一起進行綜合比較。

2.預算績效指標體系具體的設計思路

前文已經提到，高校預算績效評價的客體主要為項目資金或專項資金，那么落實到具體的設計思路上來，我們就要針對專項資金來設計預算績效指標體系，筆者認為，設計思路首先要從了解各方面的需求入手：

（1）預算管理委員會的需求：預算管理委員會需要知道，學校專項預算的資金投入進去了，執(zhí)行效果怎么樣，是否達到了該專項所要實現(xiàn)的目標，所以每個專項必須設置可量化的績效指標。同時，校領導則需要將自己對學校事業(yè)發(fā)展的總體思路融入到專項預算的全過程中去，但不能參與的過于細致而耗費過多的精力，所以應該給每個專項加上權重系數(shù)。

（2）預算編制部門的需求：

①需要量化的了解專項的資金使用效果：所以需要有財務績效指標。

②需要有很強可操作性：所有專項指標就需要有綜合橫向可比性，所以要針對項目屬性分類，再設置基礎分來對總分進行平衡。

③需要了解學校領導層的意圖：可以通過權重系數(shù)，了解校領導側重的發(fā)展方向。

四、以“N大學”為例解析專項預算績效指標體系實例

1.“N大學”根據(jù)項目屬性分為四大類

A類專項：基礎專項，是指維持學校正常運轉必須的基礎性項目，屬于長期項目，例如：全校水電費專項、全校物管費專項，大中修專項等。

B類專項：建設專項，為了某一特定事項申請的建設專項，屬于短期項目，比如一卡通建設專項，校園監(jiān)控系統(tǒng)建設專項等。

C類專項：運行專項，維持部門或某個組織運行的專項，屬于長期項目，例如各部門綜合經費、重點實驗室運行費等。

D類專項：發(fā)展專項，是指有明確的發(fā)展目標，能為學?；虿块T發(fā)展取得可量化績效的專項，屬于長期項目，比如招生專項、人才引進專項、科研培育專項等。

2.“N大學”在屬性分類的基礎上，給每一個項目設置權重系數(shù)

為了體現(xiàn)校領導對學校發(fā)展的長遠目標和階段性目標的把控力，針對所有專項設置權重系數(shù)，具體標準如下：

重點專項：權重系數(shù)1.1（對學校未來發(fā)展有重大意義的項目）

發(fā)展專項：權重系數(shù)1.05（對學校事業(yè)發(fā)展起到一定支撐的項目）

基本專項：權重系數(shù)1（保障學校正常運轉必須存在的項目）

3.“N大學”專項預算績效指標分值設定

基礎分和績效分說明

為了使得不同類型的專項預算績效指標具有橫向可比性，將專項績效拆分設置為基礎分和績效分，具體計算標準如下：

A類專項基礎分為90分，設定兩個績效考核指標，績效加分最高為10分，每個績效指標分值區(qū)間為-5到5分，合計合格分為0分。

B類專項基礎分為85分，一般設定2個績效考核指標，績效加分最高為15分，每個績效指標分值區(qū)間為0到5分，合計合格分為5分。

C類專項基礎分為90分，設定兩個績效考核指標，績效加分最高為10分，每個績效指標分值區(qū)間為-5到5分，合計合格分為0分。

D類專項基礎分為80分，一般設定4個績效考核指標，績效加分最高為20分。每個績效指標分值區(qū)間為0到5分，合計合格分為10分。

專項執(zhí)行效果分計算公式為：專項執(zhí)行效果分=基礎分+績效分

專項執(zhí)行效果分大于等于95分為預算績效優(yōu)秀，大于等于90分為預算目標合格，低于90分為預算目標不合格。

專項設定的績效考核指標，可以參考該專項前3年的平均數(shù)據(jù)，達到平均值可以作為該專項目標基本完成分的標準值。

4.“N大學”的財務加分指標描述

（1）預算執(zhí)行率：該專項年度執(zhí)行進度/年度專項撥款總額×100%

（2）資產回報率：由該專項產生的學校固定資產/年度專項支出×100%

（3）資金回報率：由該專項產生的撥款收入及其他收入/年度專項支出×100%

（4）專項投資邊際效用：MU=dTU（Q）/dQ，追加投入同樣的資金量，給專項帶來的績效增加值。

5.“N大學”的專項預算總得分公式說明

綜合以上因素，專項預算總得分公式如下：

總得分=（基礎分+績效分）×權重系數(shù)+財務指標分

其中：基礎分+績效分=專項執(zhí)行效果分

6.“N大學”專項預算績效指標考核實施流程簡述

（1）根據(jù)專項經費管理辦法規(guī)定的程序，以部門上報的方式確定各專項的預算績效考核標準。各部門梳理本部門所有專項，組織專家深入論證各專項所要實現(xiàn)的目標，按標準設定專項屬性，并申報各專項的績效指標。

（2）財務處匯總后，學校召開預算委員會會議，審定所有專項屬性類別，并確定權重類別，組織專項預算績效考核專家組，審議每一個專項預算績效考核指標。

（3）年度終了，由各部門自評出各專項預算績效得分，財務處匯總后，再次組織專項預算績效考核專家組，審核各專項的績效情況，并給出最終得分，財務處再根據(jù)專家組給出的分值，加減財務指標得分，計算出專項的最終得分并上報預算委員會審定，該分值將作為下一年度預算的重要依據(jù)。

7.“N大學”具體預算專項績效評價案例說明

筆者以“N大學”的“學工處本科生招生專項經費”為例，假設部門申報該項目為D類專項，同時申報了4個可量化績效指標，分別為：

（1）本校最低錄取分數(shù)線高于省控線的數(shù)值

評分標準以前3年平均數(shù)：超過省控線14分為合格標準，標準如下：

低于12分：項目績效得分0分

超過12分：項目績效得分1分

超過13分：項目績效得分2分

超過14分：項目績效得分3分（合格基準分）

超過15分：項目績效得分4分

超過16分及以上：項目績效得分5分

（2）錄取文科學生在省內分值排名情況

評分標準以前3年平均數(shù)：全省文科排名前3700名為合格標準，標準如下：

高于3900名：項目績效得分0分

低于3900名：項目績效得分1分

低于3800名：項目績效得分2分

低于3700名：項目績效得分3分（合格基準分）

低于3600名：項目績效得分4分

低于3500名：項目績效得分5分

（3）錄取理科學生在省內分值排名情況

評分標準以前3年平均數(shù)：全省理科排名前19000名為合格標準，標準如下：

高于20000名：項目績效得分0分

低于20000名：項目績效得分1分

低于19000名：項目績效得分2分（合格基準分）

低于18000名：項目績效得分3分

低于17500名：項目績效得分4分

低于17000名：項目績效得分5分

（4）高分優(yōu)質生源錄取人數(shù)

評分標準以前3年平均數(shù)：高分優(yōu)質生源錄取人數(shù)220人為合格標準，標準如下：

低于200人：項目績效得分0分

高于200人：項目績效得分1分

高于220人：項目績效得分2分（合格基準分）

高于240人：項目績效得分3分

高于260人：項目績效得分4分

高于280人：項目績效得分5分

4個績效指標的合計合格分為：3分+3分+2分+2分=10分，符合申報標準。

假設預算委員會審定，該項目屬于D類專項，根據(jù)該項目的重要性，定為重點專項，權重系數(shù)1.1，經過專項預算績效評價專家組審議，同意部門申報的（1）、（2）、（3）、（4）作為該項目的績效考核指標，并同意其設定的得分標準。

到年度終了，開始考核項目業(yè)績：“N大學”的文理科分數(shù)線平均高于省控線17分，文科排名3450名，理科排名17200名，招錄優(yōu)質生源270人，根據(jù)該項目原先設定的績效考核指標得分標準，部門自行計算出該項目年度績效考核指標得分為18分，并經專家組審核通過，該項目的專項執(zhí)行效果分為：

專項執(zhí)行效果分=基礎分+績效分=80分+18分=98分>95分，所以，該項目預算目標完成情況為“優(yōu)秀”。財務處再根據(jù)原先設定好的財務指標考核該項目的財務績效分，計算得出財務績效分為3分。最后，計算得出該項目總得分為：（80+18）×1.1+3=110.8分?？偟梅诌h高于標準分100分，所以，在總資金允許的情況下，應該在次年的預算安排中優(yōu)先考慮該項目，并給予高于平均水平的資金支持。

參考文獻：

[1]許云霄.公共選擇理論[M]. 北京大學出版社，2006年版

[2]喬春華.高校預算管理研究[M]. 蘇州大學出版社，2013年版