導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、考核目的

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

三、考核內(nèi)容及方式

1、工作任務(wù)考核(按月)。

2、綜合能力考核(由考評小組每季度進(jìn)行一次)。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。

四、考核人與考核指標(biāo)

1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。

五、考核結(jié)果的反饋

考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

六、員工績效考核說明

(一)填寫程序

1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部;

2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部;

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù);

4、工作計劃完成情況分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實際選項打分,并在個人評價欄內(nèi)給自己評分;

5、工作計劃未進(jìn)行、進(jìn)行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內(nèi)文字說明原因。

(二)計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評。)

2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度績效工資內(nèi)容

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

(1)績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金;

b、員工的第13個月月工資的四分之一;

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發(fā)a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。

(2)績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。

(四)增減分類別：

1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;

2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;

3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

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為了更好地調(diào)動酒店員工及營銷人員工作積極性，提高酒店整體業(yè)績，倡導(dǎo)多勞多得，少勞少得”為主導(dǎo)思想特制定營銷方案。方案如下： 市場營銷部： 一、關(guān)于價格權(quán)限 客房方面：

1、除營銷部外的酒店其他人員均不得超過權(quán)限向客人提供酒店包括：協(xié)議價、訂房公司售價等協(xié)議、合同類合作價格；已接待過的各類會議及團(tuán)隊價格以及與現(xiàn)行價格體系中不符的所有價格。 2、營銷經(jīng)理享有目前酒店現(xiàn)行價格體系中不低于協(xié)議公司價格的權(quán)限，超過權(quán)限須報總經(jīng)理批。 3、會議、團(tuán)體等特殊價格，需經(jīng)總經(jīng)理批示后，方可執(zhí)行。 餐飲方面：

1、營銷人員、管理人員不得超過權(quán)限向客人提供酒店價格，其他人員沒有任何折扣 2、特殊價格必需請總經(jīng)理批示。 卡銷售方面：

以現(xiàn)行推銷的一卡通以規(guī)定的價格為依據(jù)銷售，無折扣價。 二、營銷部業(yè)績范疇

1、客房：會議團(tuán)隊、旅行社團(tuán)隊、協(xié)議散客等一切由營銷部進(jìn)行開發(fā)、接待、維護(hù)的客人的用房。 2、餐飲：會議團(tuán)隊、旅行社團(tuán)隊、經(jīng)營銷部預(yù)訂的散客餐、協(xié)議客戶散客餐等一切由營銷部進(jìn)行開發(fā)、接待、維護(hù)的客人的用餐。

3、卡：含酒店目前銷售的所有卡型。 備注：業(yè)績考核范疇不包括返傭金額。 三、營銷員月度基本銷售額指標(biāo)及薪金構(gòu)成

針對目前酒店升級，營銷人員的月度基本銷售額指標(biāo)為高級營銷經(jīng)理10萬元，營銷經(jīng)理5萬完成月度基本銷售額指標(biāo)后才享有高比例提成獎勵。月度未完成基本銷售額的營銷人員按完成額度的百分比發(fā)放基本工資，提成按實際完成比例發(fā)放 1、 績效工資結(jié)構(gòu)

注：1）、補(bǔ)貼包括交通補(bǔ)貼+餐補(bǔ)。（交通補(bǔ)貼120元，餐補(bǔ)120元，合計補(bǔ)貼260元）。

2）、質(zhì)量考核工資與每人本月的工作質(zhì)量有關(guān)，每月26工作日每天日清考核滿分10元。提成考核工資與每人銷售額有關(guān)。 2、營銷員試用期工資標(biāo)準(zhǔn)

高級銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理：試用期為2個月，試用期間不進(jìn)行業(yè)績考核。 3、具體的薪資方案

1）銷售員的基數(shù)工資中的基本工資：營銷部人員基本工資?？己朔謨刹糠郑阂?、是出勤考核，如果非公假，因個人的病、事假缺勤，月度考勤不足工作天數(shù)者，按實際缺勤天數(shù)扣除。二、是日清考核，由總經(jīng)理每天對營銷完成工作的質(zhì)量進(jìn)行日清考核，按質(zhì)按量完成工作任務(wù)獲得滿分，按全額發(fā)放，否則按規(guī)定扣除。酒店頒布的規(guī)章制度，違反者，按規(guī)定罰款。以上兩項的基本考核罰款在月度工資中扣除。

2）提成考核工資的核算（自主開發(fā)客戶與跟蹤維護(hù)客戶，以及總經(jīng)理指派的客戶的劃分，由總經(jīng)理統(tǒng)籌安排，做以界定）

四、工資的發(fā)放流程

首先，需要前廳部、餐飲部和財務(wù)部相關(guān)人員的大力支持，客房的收入由前臺人員按銷售人員的訂單（特殊情況的電話預(yù)訂），算銷售人員的客房及會議的收入，餐飲部、收銀接收銷售人員的《宴會收入統(tǒng)計單》，在客人消費(fèi)結(jié)束之后，填寫此單的確認(rèn)消費(fèi)數(shù)據(jù)，并將此單隨賬單轉(zhuǎn)入財務(wù)。每月初，由財務(wù)統(tǒng)計每位營銷員的客房、餐飲、會議收入，報給營銷部經(jīng)理初審后，由營銷部制作提成考核表，總經(jīng)理界定自主開發(fā)客戶、跟蹤維護(hù)客戶的相關(guān)提成，報財務(wù)部相關(guān)人員做最終核算。審核結(jié)果報工資管理員依據(jù)此完成工資核算表并履行簽批手續(xù)，并在次月工資里發(fā)放（例：1月的提成在2月初進(jìn)行核算，與2月份的工資一起發(fā)放）。此間營銷人員對上月收入統(tǒng)計疑義，可以提出復(fù)核，工資上報后再查處收入遺漏，順延至下月，累計3個月按作廢處理。卡的消費(fèi)計入任務(wù)量，但是不計提成。 酒店全員營銷方案

為了提高酒店員工全員營銷的積極性，增加酒店的收入，現(xiàn)將酒店全員營銷方案規(guī)定如下，參與全員營銷的對象：酒店除營銷部之外的員工。

一、全員營銷產(chǎn)品：限酒店的充值卡、個人通過關(guān)系拉進(jìn)的其他團(tuán)體消費(fèi)。提成比例：統(tǒng)一的提成比例為1%。流程：客人購卡，消費(fèi)必須是現(xiàn)金、銀行卡；售卡人在前廳、餐飲前臺或者財務(wù)，填寫售卡單；每月月底，財務(wù)統(tǒng)計售卡人收入，按照提成比列，發(fā)放到售卡人當(dāng)月的工資里。

二、酒店前廳入住提成：

漢庭：散客全天房入住20間，有團(tuán)隊時25間以上（不含自用房、免費(fèi)房、鐘點(diǎn)房），以過夜審數(shù)為準(zhǔn)，每間房記提2元，獎勵由前臺當(dāng)班接待人員享有。

德林：散客全天房入住80間，有團(tuán)隊時100間以上（不含自用房、免費(fèi)房、鐘點(diǎn)房），以過夜審數(shù)為準(zhǔn)，，每間房記提2元，獎勵由前臺當(dāng)班接待人員享有(24對倒班),如是三班倒提成平均分配.

此方案在操作過程中不得弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按提成額的雙倍處罰。

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隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業(yè)都在尋求新的出路，新的突破點(diǎn)。如果不創(chuàng)新、不改革，那么這個企業(yè)將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經(jīng)營公司所面臨的現(xiàn)狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發(fā)展，發(fā)展是首要任務(wù)，發(fā)展就要創(chuàng)新，而創(chuàng)新要先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這也成為各公司管理的必經(jīng)之路，營銷隊伍的建設(shè)與管理首當(dāng)其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員的績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為支持，在此基礎(chǔ)上，針對多種經(jīng)營公司現(xiàn)有的績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化，探索出更為科學(xué)合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經(jīng)營公司營業(yè)部為基礎(chǔ)，在充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上針對多種經(jīng)營公司營業(yè)部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學(xué)界沒有統(tǒng)一的定義，但管理學(xué)者們從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)做了不同的描述，認(rèn)為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相應(yīng)價值進(jìn)行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用?？冃Э己耸钦麄€人力資源開發(fā)和管理的一個總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。其具體作用為：（1）任用的依據(jù)；（2）調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)；（3）培訓(xùn)的依據(jù)；（4）報酬的依據(jù)。（5）激勵的手段。

二、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及問題分析

多種經(jīng)營公司是目前山西省內(nèi)20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經(jīng)營公司全面擴(kuò)展業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了多個地區(qū)，目前在這一領(lǐng)域的營業(yè)部數(shù)量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規(guī)模擴(kuò)張，又要追求效益的戰(zhàn)略”，也預(yù)示著公司轉(zhuǎn)型的開始。多種經(jīng)營公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原則之一，是將營業(yè)部的視線瞄準(zhǔn)各項業(yè)務(wù)，尤其是面對零售客戶業(yè)務(wù)的營銷平臺，實現(xiàn)“以客戶為中心”的理念轉(zhuǎn)變，整合和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，突出專業(yè)化。

三、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案改進(jìn)設(shè)計

（一）多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案設(shè)計思路

公司現(xiàn)行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業(yè)績說話，沒有其他考核的實質(zhì)性指標(biāo)，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業(yè)長期發(fā)展之間的關(guān)系，從企業(yè)實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經(jīng)營公司營銷人員的績效考核形成長效機(jī)制。多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結(jié)合，實現(xiàn)對多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的有效性和科學(xué)性。

（二）建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案的運(yùn)行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關(guān)人員、相關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)，這樣才能保證多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責(zé)；最后，績效考核小組成員的職責(zé)。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的人員提供了一種周期性的溝通機(jī)會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達(dá)到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據(jù)績效評估指標(biāo)收集業(yè)務(wù)完成信息，將資料匯集；接著將考核表發(fā)給考核者，即由營銷總監(jiān)對營銷人員進(jìn)行考評，確定考核分?jǐn)?shù)，填寫考核表，由營銷總監(jiān)對營銷人員進(jìn)行下一期工作指導(dǎo)；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結(jié)果進(jìn)行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據(jù)。

（四）營銷人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

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關(guān)鍵詞：思想政治工作;國有企業(yè);績效考核

中圖分類號：D64 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、國有企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）對思想政治工作不夠重視

當(dāng)前，國有企業(yè)發(fā)展迅速，但是在工作中對思想政治工作的認(rèn)識不足，沒有將思想政治工作納入到日常工作中的重要位置。

（二）思想溝通不足，績效考核的方案制定不合理

國有企業(yè)制定績效考核方案時，需要加強(qiáng)與各部門以及員工之間的溝通和交流，保證績效考核方案的科學(xué)、合理。然而在實際的工作中，國有企業(yè)在制定績效考核方案時，通常是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制定，績效考核的方案只是滿足領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗，不能與企業(yè)員工進(jìn)行必要的溝通，當(dāng)績效考核方案存在不公平的地方，員工無處反映，就只能被動接受，這種情況下的績效考核方案得不到有效的實施。[1]

（三）績效面談不到位

績效面談是績效考核中十分重要的組成部分，但是在實際的績效面談中，國有企業(yè)的管理者對績效面談工作不重視，在面談過程中，不能尊重員工的主體地位，不愿意與基層員工交談，也不能了解績效考核的效果，無法有針對性的修改和完善績效考核的方案。

二、思想政治工作在國有企業(yè)績效考核中的作用

（一）加強(qiáng)國有企業(yè)員工對績效考核的重視程度

國有企業(yè)應(yīng)努力提高企業(yè)員工對績效考核工作的重視程度，讓員工重新認(rèn)識和理解績效考核的理念，明確績效考核工作的主要內(nèi)容，能夠嚴(yán)格的要求自己，正確的評價自己。在績效考核中，應(yīng)充分尊重員工的權(quán)利和地位，保證績效考核的公平、公正，能夠積極與員工溝通交流，了解員工的意見和想法，制定出滿足員工需要的績效考核方案和內(nèi)容。做好績效考核結(jié)果的運(yùn)用工作，激勵員工更好的投入到日常工作中，提高他們的工作效率和積極性。完善的評價體系能夠使每一位員工都認(rèn)識到自己和其他人身上的不足，從而積極采取措施加強(qiáng)自身建設(shè)，提高工作效果。同時，良好的績效考核和評價工作能夠最大程度的挖掘人才，為國有企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。[2]

（二）加強(qiáng)思想政治工作與績效考核工作的結(jié)合

大部分員工開展工作都是為了提高自己的績效，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)利益，如何讓企業(yè)員工認(rèn)識到集體利益的重要性，了解集體利益的受損也是自身利益受損，使思想認(rèn)識達(dá)到統(tǒng)一的高度，這就需要加強(qiáng)思想政治工作與績效考核工作的結(jié)合，切實加強(qiáng)思想政治工作的開展，不搞形式主義，追求工作的實際效果，提高績效水平。做好績效考核工作，提高員工的福利待遇，做好員工的晉升等工作，使員工增強(qiáng)責(zé)任感和主人翁意識，提高國有企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)員工積極的投入到工作中，提高自己的思想境界。同時，做好績效面談工作，提高國有企業(yè)管理者對績效面談工作的重視，尊重員工的主體地位，加強(qiáng)與基層員工交談，了解績效考核的效果，有針對性的修改和完善績效考核的方案。

（三）認(rèn)真解決績效考核中的思想問題

績效考核中的思想政治工作應(yīng)著力解決考核中存在的問題，從員工的實際需要出發(fā)，達(dá)到考核的目的?？冃Э己松婕暗氖菃T工的經(jīng)濟(jì)利益問題，在績效考核的工作過程中不可避免會出現(xiàn)問題，管理人員應(yīng)正確認(rèn)識這些問題，仔細(xì)分析和研究這些問題，采取有針對性的措施加以解決，做好員工的思想政治工作，與員工講道理，提高員工的思想認(rèn)識。[3]由于績效考核導(dǎo)致員工思想認(rèn)識波動的情況，必須加強(qiáng)思想政治工作的開展，端正員工的思想認(rèn)識，積極應(yīng)對員工的思想問題，保證績效考核工作以及思想政治工作的高效開展，使員工更好的為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃劍雄.在績效考核中如何發(fā)揮思想政治工作的作用[J].人力資源管理，2013.9（12）：94-95.

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一、績效考核的目標(biāo)

績效考核可以說是人力資源管理的重中之重，開展科學(xué)合理的績效管理工作，不僅可以使企業(yè)員工的工作水平有效提升，也為企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營管理理念注入一絲新鮮的血液?？冃Ч芾聿⒎恰笆嘏f派”，它需要依據(jù)每個企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，以側(cè)重不同的管理目標(biāo)。

目標(biāo)一：有效增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理能力?？冃Э己四苡行Т龠M(jìn)人力資源管理的進(jìn)步，是人力資源管理部門重要的事務(wù)安排。績效考核能為企業(yè)高層帶來豐富的決策信息，也為每位員工的薪資發(fā)放及年終考評提供參考依據(jù)?？冃Э己藙傞_始是通過績效計劃逐步細(xì)分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并制定出盡可能詳盡的考核方案，以便在監(jiān)督管理當(dāng)中，確保人才的優(yōu)化和調(diào)整。

目標(biāo)二：充分激發(fā)企業(yè)員工的職業(yè)潛能。績效考核能充分發(fā)掘每位員工的價值，可以讓他們在考核時發(fā)現(xiàn)自身的不足與優(yōu)勢，有利于后期的員工培訓(xùn)更加具有針對性，使每位員工都能夠高質(zhì)高效地完成任務(wù)。

二、績效考核中存在的問題

為了使中國的人力資源得到充分的配置與利用，績效考核依靠提高每位員工工作能力，保證工作效率的理念，受到企業(yè)家們的重視，然而在具體的實施過程中，仍存在不少的問題，原因有以下幾個方面。

問題一：企業(yè)對于績效考核缺乏系統(tǒng)管理?？冃Э己耸且粋€企業(yè)擁有良好人才管理制度的決定性因素，它通過詳盡具體的考核方案不僅能對員工們起到督促作用，也能讓公司的內(nèi)部選拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么績效考核就會成為一場空談。管理者應(yīng)該將其看作是一項人才規(guī)劃措施，在明確的工作分析情況下，對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)而嚴(yán)格的設(shè)計，確?？冃Ч芾砉ぷ髋c戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行有效整合。然而在具體的操作過程中，許多關(guān)鍵性的指標(biāo)并不清晰，所以無法就工作的實際來制定考評方案，對于每位員工的評估自然也無疾而終。

問題二：企業(yè)考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力資源配置，直接導(dǎo)致了某些崗位中的績效考核流于形式，例如就簡單地出勤率而言，很多企業(yè)其實就是把這一簡單的量化指標(biāo)作為考評員工工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，但實際情況則是，員工們在上班期間插科打諢，放任自流，絲毫沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。還有的企業(yè)在年初也是雄心壯志地制定了一系列的工作計劃及獎懲制度，但卻由于種種原因并未付諸于實踐，最終導(dǎo)致績效考核化作了一場遙遠(yuǎn)的空想。除此之外，許多考核并未與員工們的薪酬直接掛鉤，所以也在一定程度上喪失了約束力。

三、人力資源績效考核的實施方案

方案一：加強(qiáng)與員工們的日常交流。出于經(jīng)濟(jì)方面的考慮，很多企業(yè)高層擔(dān)心績效管理會增加額外的成本支出，但是只要在平時的柔性管理中，加強(qiáng)與員工的交流溝通，那么就可以及時了解員工們的情感需求，或是當(dāng)下的工作狀態(tài)，這樣在制定績效考核制度時，就能切實站在員工們的立場去考慮實施方案，以實現(xiàn)企業(yè)的人性化管理。

方案二：注重考核效應(yīng)?？冃Э己司哂幸欢ǖ膶?dǎo)向性，企業(yè)管理者可以依據(jù)各項考核指標(biāo)來實施各項獎懲制度，使員工們加強(qiáng)了工作意識，也使他們在上班期間更加嚴(yán)于律己。企業(yè)發(fā)展離不開績效考核，它是提高企業(yè)社會競爭力以及贏利能力的核心。在開展績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)初步設(shè)立人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，緊緊聯(lián)系員工的日常工作以及企業(yè)的特有文化，努力通過績效管理工作以引導(dǎo)企業(yè)健康長足發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經(jīng)過主要三個階段，即績效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運(yùn)行、績效管理運(yùn)行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執(zhí)行崗位績效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對優(yōu)化績效管理機(jī)制，應(yīng)對企業(yè)員工利益公正的分配過程，將電信企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵效果將給電信企業(yè)帶來增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競爭有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業(yè)績效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞?？冃Ч芾砟Ｊ椒N類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業(yè)并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業(yè)員工對企業(yè)的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達(dá)成。

2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點(diǎn)，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發(fā)揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難?？冃Э己酥笜?biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解?？冃Э己藭嬖趦蓚€常見現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團(tuán)隊或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒有體現(xiàn)，企業(yè)績效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團(tuán)隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業(yè)在運(yùn)作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問題時候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績的機(jī)制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點(diǎn)的閉環(huán)流程。

3.1加強(qiáng)并深入開展績效考核宣傳和培訓(xùn)工作

通過在企業(yè)里對各部門、支局責(zé)任狀的簽訂，開展不定期績效培訓(xùn)，在業(yè)績宣傳欄增設(shè)績效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進(jìn)行全方位的宣傳報道，對員工學(xué)習(xí)績效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經(jīng)驗或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績效突出的是企業(yè)效益和員工績效的良性發(fā)展的最終目的，通過培訓(xùn)，在企業(yè)增強(qiáng)以績效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團(tuán)隊、個人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門、各支局負(fù)責(zé)績效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關(guān)績效考核工作的相關(guān)知識和方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并由其傳遞績效管理的知識和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對績效管理工作的認(rèn)知。

3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績效管理

完善企業(yè)績效管理，需要結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營目標(biāo)情況，對績效考核計劃、績效實現(xiàn)、績效檢查、績效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個人素質(zhì)和能力［2］，實行各崗位對直接上級負(fù)責(zé)，強(qiáng)化崗位職責(zé)對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專業(yè)部門，科學(xué)、合理地落實績效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現(xiàn)績效的重要部分?？冃Э己酥笜?biāo)管理如圖2所示?！盎A(chǔ)績效考核指標(biāo)”和“主要績效考核指標(biāo)”既相互獨(dú)立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對整個績效考核是補(bǔ)充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的充分條件。

3.3對企業(yè)全員開展年度的績效考核

根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門、支局責(zé)任書及員工績效合同書，為發(fā)揮績效考核的激勵作用，開展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級公司的考核指導(dǎo)意見，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優(yōu)評先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對績效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開展績效面談工作

針對績效考核出現(xiàn)典型人員，一要對績效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗并將具有提高績效的做法復(fù)制。二要對績效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績效的最終企業(yè)目標(biāo)。

3.5對績效管理中的難點(diǎn)需要提升分析和解決能力

針對企業(yè)各專業(yè)線、各層級管理人員，開展績效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對績效工作的了解水平。對調(diào)研中了解到的難點(diǎn)，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關(guān)難點(diǎn)，減少績效管理中相關(guān)措施實施的阻力和增加相關(guān)措施實施的支持。

4總結(jié)

通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一?？冃Ч芾響?yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、績效應(yīng)用成效及時作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與員工績效改善的實際應(yīng)用成果，尋找問題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競爭實力提升等緊密相關(guān)［4］，通過電信企業(yè)績效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價值雙贏目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學(xué)學(xué)報(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業(yè)員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發(fā).2010(05).

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關(guān)鍵詞：績效考核；建筑企業(yè)；問題分析

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動，在企業(yè)的發(fā)展與成功中發(fā)揮著不可替代的促進(jìn)作用。一方面激勵員工提高生產(chǎn)工作的積極性，另一方面促進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作的其他環(huán)節(jié)更加合理有序進(jìn)行。沒有有效的績效考核，就沒有科學(xué)的人力資源管理。先將績效考核在人力資源管理中的主要作用列舉如下。

1.1 績效考核是企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的主要依據(jù)

對員工的培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營活動中不可或缺的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合理有效的培訓(xùn)在為企業(yè)增添合格的人才的同時，也幫助企業(yè)極大的節(jié)約人力資源管理成本。企業(yè)通過合理有效的績效考核清晰地了解員工在職業(yè)道德、工作能力、勤奮程度、工作業(yè)績等方面存在的優(yōu)勢和劣勢，從而根據(jù)績效考核的結(jié)果分析，對員工開展有計劃、有目標(biāo)、有針對性的培訓(xùn)，避免培訓(xùn)中不必要的浪費(fèi)，保證培訓(xùn)工作收到事半功倍的效果，從而節(jié)約企業(yè)的人力和物力資源，降低成本，提高效益。

1.2 績效考核是企業(yè)對員工進(jìn)行薪酬激勵的有效手段

薪酬關(guān)系到每個員工的切身利益，薪酬的管理關(guān)系到企業(yè)充分利用人力資源的程度。企業(yè)通常依據(jù)績效考核確定員工的勞動報酬。合理有效的績效考核能夠使企業(yè)根據(jù)員工的表現(xiàn)實行獎賞和懲罰，有利于調(diào)動工作認(rèn)真努力的員工的積極性和主動性，同時使不認(rèn)真努力的員工認(rèn)識到自身的缺點(diǎn)和不足，從而克服缺點(diǎn)、改正不足。全體員工認(rèn)真努力為企業(yè)創(chuàng)造利潤，有利于企業(yè)競爭力的有效提高。

1.3 績效考核是決定企業(yè)員工調(diào)配和職務(wù)升遷的依據(jù)

員工的調(diào)配和職務(wù)升遷是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中遇到的棘手而又必須要解決好的問題，關(guān)系到企業(yè)人才資源的穩(wěn)定和企業(yè)整體氛圍的和諧。績效考核能夠幫助企業(yè)評價員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，了解員工的使用情況，進(jìn)行有效的崗位分析，調(diào)查人崗匹配程度，從而實現(xiàn)員工的合理配置，促進(jìn)企業(yè)各項工作的健康有序發(fā)展。

1.4 績效考核是企業(yè)開發(fā)人力資源的依據(jù)

員工的工作表現(xiàn)和工作成績在績效考核中得到有效體現(xiàn)，從而為企業(yè)開發(fā)人力資源提供重要的依據(jù)。根據(jù)績效考核的結(jié)果，對綜合素質(zhì)較高的員工進(jìn)行重用，通過崗位提升和換崗培訓(xùn)等方式，給他們更大的發(fā)展空間；而對綜合素質(zhì)較低的員工進(jìn)行警示，通過降級、崗位調(diào)整、辭退等方式，使他們端正工作態(tài)度、提升工作業(yè)績。在此過程中實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理有效開發(fā)利用。

1.5 績效考核是企業(yè)提高管理效率的重要途徑和方法

經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快使企業(yè)間的競爭日益激烈，在其他各項條件都日趨相同的情況下，人是最為重要的可變因素，決定著企業(yè)在激烈的競爭中能否取勝。因此，對員工的有效管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，而績效考核是對員工進(jìn)行有效管理的根本。成功的績效考核有利于企業(yè)進(jìn)行有效的人力資源管理，從而提高管理效率，是企業(yè)在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。

2企業(yè)實施績效考核應(yīng)注意的關(guān)鍵性問題

2.1 績效考核方案要適合企業(yè)發(fā)展實際

一個企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰敗期四個階段。并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，才能實施績效考核。企業(yè)在實施績效開合前，要考慮自身行業(yè)的特點(diǎn)以及企業(yè)所處發(fā)展階段，制定出合理的績效考核方案。一個處于初創(chuàng)期的企業(yè)，實施考核時應(yīng)本著可量化、簡單化、易操作的原則，方案設(shè)計簡單易于操作并且以市場結(jié)果為導(dǎo)向。而發(fā)展期的企業(yè)在實施績效考核時，要以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，注意方案設(shè)計要緊扣企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，可以適當(dāng)引入一些工作過程作為考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工工作行為良性發(fā)展。處于成熟期的企業(yè)在實施績效考核時，應(yīng)以提高團(tuán)隊工作績效為導(dǎo)向，不但在制定考核方案要追求系統(tǒng)、全面、完善，而且要讓方案簡單易于操作。制定出合理的、符合企業(yè)發(fā)展實際的績效考核方案是保證企業(yè)員工凝聚力及向心力的基礎(chǔ)，是企業(yè)成功實施績效考核的前提。

2.2 績效考核指標(biāo)明確性及規(guī)范性

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是順利實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而明確的考核指標(biāo)就顯得尤為重要。考核指標(biāo)的制定，要經(jīng)過員工同意，可操作、通過可以實現(xiàn)，并且是具體的、行為化的、數(shù)量化的。在爭取員工意見的基礎(chǔ)上實施績效考核，讓員工意識到企業(yè)對其自身價值的重視，也提高的員工的凝聚力和向心力。

在西方國家的績效管理理論中，采取了平衡記分卡（Bsc）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPj）等工具，但對于中國的企業(yè)不宜生搬硬套。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際，參考這些體系，選取部分適合自己的指標(biāo)運(yùn)行并隨著企業(yè)發(fā)展逐步完善考核指標(biāo)。

另外，現(xiàn)代企業(yè)管理中對主管的管理技術(shù)要求越來越高，例如管理能力和培育部屬技巧等，因此企業(yè)管理者也要對主管的管理水平納入考核標(biāo)準(zhǔn)，要求主管級以上員工必須將“員工發(fā)展，增強(qiáng)員工的凝聚力及向心力”列為其主要職責(zé)范圍。

2.3 績效考核辦法的全面性及合理性

目前，我國大多大的企業(yè)采取的是直線職能制管理辦法，也是現(xiàn)實中運(yùn)用最廣泛的一個組織形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)，相對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。它的特點(diǎn)是以直線為基礎(chǔ)，在行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)、人事等部門）從事專業(yè)的管理，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

2.4 績效考核信息的及時反饋并適時調(diào)整

公司實施績效考核后，管理者要做好收集資料、建立類別和尺度等工作，并且要及時與員工交流，聽取在考核過程中員工的意見，維護(hù)員工的凝聚力和向心力，保證員工工作效率?？傊冃Э己瞬皇且粋€人的考核，要提高員工的參與度，這樣才利于績效考核工作長期順利成功的開展下去。

對于績效考核中員工反饋的意見要充分調(diào)查，對考核不合理之處要適時調(diào)整，體現(xiàn)以人為本精神，企業(yè)才能得到良好可持續(xù)發(fā)展。

2.5 績效考核結(jié)果要合理應(yīng)用

績效考核的目的就是通過考核實現(xiàn)價值的合理分配，人才的合理流向及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在現(xiàn)實企業(yè)管理中，實施績效考核后，執(zhí)行的力度還不夠，從而影響了員工的工作積極性。

2.6 績效考核的發(fā)展持續(xù)性

績效考核是一項持續(xù)的復(fù)雜的工程，其主要工作內(nèi)容分為計劃、監(jiān)控、考核流程、成功運(yùn)用等動態(tài)管理。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必然要求企業(yè)把績效考核堅持下去，并且發(fā)展創(chuàng)新。

總之，績效考核在人力資源管理中具有重要而深遠(yuǎn)的影響，實施績效考核，有利于進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)和員工的行為，促使員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，從而使公司的戰(zhàn)略得到有效貫徹。實施績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然趨勢，只有符合企業(yè)實際的考核方案，明確規(guī)范的考核指標(biāo)，全面合理的考核辦法，考核信息的及時反饋及調(diào)整，合理應(yīng)用績效考核結(jié)果并且持續(xù)發(fā)展考核才能成功實施企業(yè)績效考核，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。真正把績效考核落到企業(yè)體系設(shè)計和組織實施的過程中，同時要勇于邁開步伐，不斷前進(jìn)，讓企業(yè)真正成為一個具有現(xiàn)代意識觀念和能力成長型的企業(yè)，為企業(yè)最大程度的獲取利益。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：鉆井公司 績效管理 績效考核 HSE管理體系

國際上許多大的石油公司為了減少企業(yè)事故的發(fā)生，提升員工的安全意識，有效規(guī)范員工的安全操作行為，創(chuàng)造健康安全的工作環(huán)境，紛紛引入一些先進(jìn)的企業(yè)管理和績效考核體系，收到了比較好的效果，極大地遏制各種惡性事故的發(fā)生。

國內(nèi)許多石油公司，積極貫徹國家“以人為本，安全第一，預(yù)防為主”的工作方針，也陸續(xù)引入了一些先進(jìn)的管理體系作為企業(yè)績效管理和考核的依據(jù)。但在具體的實施過程中，只有少數(shù)大企業(yè)能夠很好地貫徹執(zhí)行和發(fā)展，多數(shù)企業(yè)都存在這樣那樣的問題，沒有收到預(yù)期良好的運(yùn)行效果。

一、國內(nèi)鉆井企業(yè)績效管理存在的問題

1.沒有把先進(jìn)的管理體系與公司實際相結(jié)合。很多企業(yè)在引入國際先進(jìn)的管理體系時，只是引入一些標(biāo)準(zhǔn)體系、規(guī)范流程和專業(yè)術(shù)語，卻沒有很好地和企業(yè)的實際情況相結(jié)合，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)體系在推行過程中，會遇到種種阻力，員工無法接受和理解，還可能會影響企業(yè)日常的運(yùn)行，最終的結(jié)果就是制定了一堆規(guī)范，了一堆文件，但實際卻無法推行，形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的效果。

2.缺乏系統(tǒng)完整的績效管理方案。很多公司無論是引入標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系還是自己構(gòu)建績效管理體系，在實施過程中，往往都是在一些點(diǎn)上實施，而沒有形成一套完整的、系統(tǒng)化的績效管理方案。例如，只是針對員工制定一些績效考核辦法，通過相應(yīng)的考核流程對員工進(jìn)行考核評價，考核前，員工也沒有很好地參與整個考核計劃，只是單向地進(jìn)行規(guī)范執(zhí)行。而執(zhí)行過程中，員工也沒有很好地參與進(jìn)來，缺乏有效持續(xù)的溝通，到了最后，只是拿考核的結(jié)果作為員工獎勵或懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。整個過程中，并沒有通過績效管理很好地提升員工的業(yè)績水平和安全意識，僅僅成為了一個結(jié)果導(dǎo)向的考核，沒有把績效管理當(dāng)作一個過程化的管理和一個完整的系統(tǒng)工程。

3.績效管理缺乏明確的目標(biāo)。作為鉆井企業(yè)，績效管理應(yīng)該是以提升員工的工作能力和績效、提升員工安全意識、形成企業(yè)健康、安全的工作環(huán)境為目標(biāo)，而不僅是簡單地進(jìn)行績效考核或績效評價，作為給員工發(fā)放獎金或懲罰的依據(jù)，從而失去了績效管理的真正意義。

4.績效管理缺乏溝通，員工缺乏認(rèn)同。很多企業(yè)的績效管理往往都是單向執(zhí)行的，一級考核一級，考核工作也是由專門的機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，而員工卻很少參與其中，不清楚公司的績效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最終只是看到一個考核結(jié)果，但對于結(jié)果如何來的、有什么用都缺乏了解。久而久之，員工就會對績效考核缺乏認(rèn)同和信心，逐漸產(chǎn)生抵觸情緒，使得績效考核沒有對員工起到真正的指導(dǎo)和促進(jìn)作用，無法取得預(yù)期的結(jié)果。

5.績效考核方法單一，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性。很多鉆井企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時，方法比較單一，例如只是采用簡單的行為判定法，通過制定員工的行為準(zhǔn)則，并將員工的日常行為與行為準(zhǔn)則進(jìn)行比對，若沒有違反，則發(fā)放一定的獎金；若違反了，則扣除一定的考核分和獎金。此種方法只適用于員工獎金的分配，并不能用于提升員工本身的工作技能。同時，很多企業(yè)對員工的考核指標(biāo)也缺乏科學(xué)性，考核指標(biāo)簡單粗放，沒有量化和細(xì)化，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達(dá)不到績效管理和考核的真正目的。

二、績效考核體系構(gòu)建方案

績效考核是績效管理的一個組成部分，主要是指對員工及其工作情況進(jìn)行綜合考核與評價，通過評價，體現(xiàn)員工在企業(yè)的價值和貢獻(xiàn)程度?？冃Э己说哪康氖菫榱藥椭鷨T工提升和改善績效。構(gòu)建企業(yè)完整系統(tǒng)的績效考核體系主要有以下一些方法。

1.引入HSE管理績效考核體系。HSE管理體系是把健康（H）、安全（S）、環(huán)境（E）作為一個整體來管理，是近幾年出現(xiàn)的國際石油天然氣工業(yè)通行的管理體系，它體現(xiàn)了當(dāng)今石油天然氣在大城市環(huán)境的規(guī)范運(yùn)作，突出了預(yù)防為主、領(lǐng)導(dǎo)承諾、全員參與和持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)管理思想。HSE管理績效考核，又稱為HSE管理成績或成果測評，是石油天然氣企業(yè)為了實現(xiàn)安全生產(chǎn)，對企業(yè)的各級人員進(jìn)行的管理與考核。HSE管理績效考核是講求“大安全”的管理理念，HSE管理績效考核方法是通過分析HSE管理體系中的關(guān)鍵要素，運(yùn)用模糊數(shù)學(xué)理論和量化評估的思想，建立模糊數(shù)學(xué)量化模型，并通過定量分析，來評估企業(yè)整體的績效情況。通過引入HSE管理績效考核體系，可以實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)，對企業(yè)各級人員實現(xiàn)過程和結(jié)果考核，從而減少企業(yè)的安全事故。

2.制定完整系統(tǒng)的績效考核方案。企業(yè)應(yīng)該要制定出適合自身的系統(tǒng)性績效考核方案，加強(qiáng)績效考核過程的管理和監(jiān)控，而不僅僅是結(jié)果管理與評價，構(gòu)建出一套完整的績效考核方案，從而提升員工的積極性、業(yè)績水平和安全操作技能。

3.加強(qiáng)績效考核的員工參與、溝通和執(zhí)行?？己饲?，由員工參與共同制定考核計劃，并加強(qiáng)培訓(xùn)，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標(biāo)等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；在考核完畢后，要重視有效的績效反饋，從而加強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)可和接受程度，有利于下一次績效考核工作的展開。通過員工全程參與績效考核，可以很好地提升員工的安全意識和作業(yè)技能，提升企業(yè)管理水平。

4.設(shè)計健全合理的績效考核體系。在設(shè)計鉆井企業(yè)的績效考核體系時，要以過程為導(dǎo)向，以提升員工的規(guī)范操作技能和安全意識為目標(biāo)，在公平客觀、嚴(yán)格、直線考核、屬地責(zé)任、結(jié)果公開、獎懲結(jié)合等原則的指導(dǎo)下，制定細(xì)致有效的考核辦法，針對每個員工制定他們的崗位考核方案。加強(qiáng)員工的參與和溝通，對員工的日常工作過程進(jìn)行監(jiān)控和考核，不斷提升員工的績效。

5.制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)是衡量績效計劃是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，而績效考核的基礎(chǔ)就是要制定科學(xué)的績效指標(biāo)，如果沒有指標(biāo)，就談不上績效管理和考核。制定鉆井企業(yè)績效考核指標(biāo)可以采用定性和定量相結(jié)合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，而行為定性描述又可分為否決性指標(biāo)考核和過程性指標(biāo)考核，否決性指標(biāo)是危害程度較高的指標(biāo)，處罰也比較重，主要是為了避免員工發(fā)生重大事故而產(chǎn)生的不良影響；過程性指標(biāo)主要是對過程考核的指標(biāo)，是逐漸積累產(chǎn)生的，當(dāng)積累到一定程度就會受到相應(yīng)的處罰。定量指標(biāo)主要是采用模糊數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析方面的知識對考核指標(biāo)進(jìn)行量化和數(shù)字化，從而加強(qiáng)績效考核的精確性和準(zhǔn)確性。

鉆井企業(yè)屬于高危行業(yè)。為了降低企業(yè)事故發(fā)生的幾率，提升員工的安全操作技能和工作績效，讓企業(yè)向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)，必須采用適合企業(yè)自身、科學(xué)的、規(guī)范的績效管理和績效考核體系。要加強(qiáng)過程管理，讓企業(yè)的每一位員工都參與進(jìn)來，做到人人肩上有責(zé)任，人人都有指標(biāo)考核，不斷提升企業(yè)的管理水平和大安全理念。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)下至公司各部門領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注的是每個部門的完成情況——重結(jié)果。而很少關(guān)注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現(xiàn)結(jié)果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結(jié)果的實施得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獎懲的難度特別大，導(dǎo)致多數(shù)考核流于形式，沒有真正落到實處。

1.1績效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。

1.2績效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現(xiàn)象，就是采用強(qiáng)迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優(yōu)秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業(yè)資源的最大化占有，也使得整個經(jīng)營過程很難達(dá)到整個企業(yè)的優(yōu)化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙了考核指標(biāo)的流實，最終只能導(dǎo)致考核流于形式化。

1.3主管人員對績效考核的作用和目的

缺乏深刻的認(rèn)識和理解，只重衡量而輕行動，績效結(jié)果被束之高閣而不發(fā)揮它應(yīng)有的作用就很正常，考核的結(jié)果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起?？冃Э己说哪康木褪菫榱?ldquo;發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，而如果只進(jìn)行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進(jìn)行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發(fā)揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續(xù)有效的績效溝通理念和管理技術(shù)造成的。最終導(dǎo)致績效考核“走過場”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，多數(shù)情況是領(lǐng)導(dǎo)說了算。

二、績效考核工作不規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)。

在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現(xiàn)象在一定程度上存在。部門之間除非出現(xiàn)明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達(dá)到預(yù)期目的，反而使企業(yè)浪費(fèi)了大量的人力、物力。

三、缺少績效考核溝通與反饋。

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通，認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況，所取得的業(yè)績及所遇到的障礙。也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優(yōu)”或“差”以及別人為什么得“優(yōu)”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系。自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

針對以上我國企業(yè)員工績效考核中存在的問題，要改進(jìn)和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績效考核體系

首先：考評主體應(yīng)該自上而下，包括企業(yè)主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運(yùn)用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標(biāo)，并進(jìn)行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關(guān)系：人力資源部門和一線主管之間的關(guān)系；考評者與被考評者的關(guān)系；目標(biāo)與手段的關(guān)系。績效管理是手段，績效改進(jìn)和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)：績效管理是塒員工進(jìn)行綜合管理的系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)的一個有機(jī)組成部分，要與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和組織管理系統(tǒng)緊密相連。它的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。因此只有從績效管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。

二）建立績效評審和申訴系統(tǒng)

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施?？冃гu審系統(tǒng)應(yīng)有人力資源部帶頭，有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門進(jìn)行績效考核的過程，針對過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題研究提出對策。對結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發(fā)不必要的沖突。建立申訴機(jī)制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。

三）建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進(jìn)績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四）恰當(dāng)運(yùn)用考核的結(jié)果

對于公司來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到應(yīng)有的作用，結(jié)果用于獎金的發(fā)放和工資級別的晉升是非常片面的?？冃Э己说哪康囊彩菫榱巳娴挠猛尽？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用有很多方式：可以作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)；作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)；作為企業(yè)員工職位等級晉升依據(jù)記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業(yè)員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也為制定企業(yè)員工生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

篇10

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。

公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1 M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：

在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分，具體內(nèi)容見表1所示：

由表1可以看到，M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。

該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2 績效考核存在的問題

2.1 對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。

2.2 對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3 員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4 員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3 員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運(yùn)行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1 完善的績效考核流程

3.1.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。

在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2 績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊人員進(jìn)行溝通的過程。在項目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊成員及時了解項目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3 績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰螅瑧?yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4 績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。

對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2 績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。

為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。

同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊的績效。

3.3 重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗。

員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4 薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。

通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實施運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

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