導語：如何才能寫好一篇工藝績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、總則

為貫徹按勞分配原則，規(guī)范物業(yè)公司職工隊伍的管理.建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業(yè)績緊密結合.調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區(qū)物業(yè)管理工作上一個新的臺階.特制定本制度.

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現(xiàn)權重的原則.

三、被考核人員

物業(yè)公司經理和職工.

四、考核的基本內容

小區(qū)物業(yè)公司績效考核，分為經理考核和職工考核.

（一）、經理考核內容：

經理考核主要從敬業(yè)精神、領導能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻、勇于創(chuàng)新；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè)、精于物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強烈的責任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、領導能力考核：有合理組織工作部署，統(tǒng)一協(xié)調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態(tài)、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力.

4、工作業(yè)績考核：

物業(yè)管理和工作目標的完成情況；物業(yè)公司工作紀律及規(guī)章制度落實情況；工作受到上級表彰情況.

5、遵規(guī)守紀考核：帶頭執(zhí)行物業(yè)公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況.

6、理論學習考核：

物業(yè)管理相關的法律法規(guī)及有關的專業(yè)知識掌握的情況.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養(yǎng)和綜合素質情況.

（二）、職工考核內容：

職工考核主要從個人的敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀、理論學習、團結協(xié)作和綜合素質等七個方面.

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、工作能力考核：熟悉小區(qū)基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業(yè)管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務.

4、遵規(guī)守紀考核：

服從領導，令行禁止；執(zhí)行物業(yè)公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業(yè)公司各項規(guī)章制度情況.

5、理論學習考核：

物業(yè)管理相關的法律法規(guī)及本職專業(yè)知識和工作技能掌握的情況.

6、團結協(xié)作考核：思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協(xié)作，有良好的群眾口碑.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養(yǎng)和綜合素質情況.

五、考核時間及方法

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民-主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成.考核結果在當月內有效.

2、考核測評打分方法：

（1）、物業(yè)公司經理測評打分

各局屬物業(yè)公司經理的考核人為主管局領導.測評打分由三個部分組成：第一部分，被考評者自我評分.填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業(yè)精神、領導能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學習六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、領導能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分___%

（2）、職工測評打分

各局屬物業(yè)公司職工的考核人為各物業(yè)公司經理和主管局領導.測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分.填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀、理論學習、團結協(xié)作六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、遵規(guī)守紀、理論學習、團結協(xié)作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由本小區(qū)物業(yè)公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.

最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分÷__%

3、考核監(jiān)督.局考績督察組派員參加各局屬物業(yè)公司的績效考核，并對其進行監(jiān)督.

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核.

六、考核等級和獎金加權

1、A級（優(yōu)秀級）：__分——__分，上月基本獎金加權__%；

2、B級（良好級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

3、C級（合格級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

4、D級（不合格級）：__（不含）分以下.

七、考核結果的應用

局屬各物業(yè)公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度.績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素.

1、績效考核成績?yōu)锳級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

2、績效考核成績?yōu)锽級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

3、績效考核成績?yōu)镃級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%

+獎金加權（__%）]_基本獎金.

4、績效考核成績?yōu)镈級者，上月不計發(fā)獎金.并待崗學習一個月，待崗期間也不計發(fā)獎金.

5、全年度累計__個A者，年終獎勵__元.

八、考核紀律

1、各小區(qū)物業(yè)經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責.考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發(fā)現(xiàn)，除單位重新考核外，將依據情節(jié)輕重，給予考核人扣發(fā)一個月獎金直至撤職處理.

篇2

關鍵詞：班組績效管理 企業(yè)文化

一、引言

生產制造型企業(yè)的任何一項生產指令最終都是由車間、班組來完成的。如果車間和班組工作的計劃性不強，組織得不周密，領導不到位，質量控制達不到標準，導致產品質量下降，企業(yè)的經濟效益就無法保證。另外，如果企業(yè)、車間、班組之間的關系協(xié)調不好，只會不順暢，激勵效果不佳，信息溝通不及時，凝聚力就會下降，企業(yè)就很難發(fā)展。

二、研究背景

由于工廠沒有班組考核標準，班組就沒有目標，沒有目標就沒有動力，推行全員績效考核無法落實，因為班組是企業(yè)組織生產的最小單元，制定一套班組績效考核管理方案，達到班組管理提升的目標是亟待解決的問題。

每一位職工處于班組之中，班組是企業(yè)管理中最基礎的一級管理組織，是企業(yè)組成的最小組織單位，是企業(yè)推進管理下沉，確保企業(yè)目標和任務達成的基礎和保證。班組效能的高低，直接影響到企業(yè)各項生產經營目標的實現(xiàn)，打造、構建高績效班組有助于提高班組效能，保證整個企業(yè)的高效運作，圓滿完成各項工作任務。

三、方案實施

1、班組考核內容標準化

班組考核內容根據工廠實際結合公司目標分為9個項目，分別為班組生產計劃完成率、班組一次交檢合格率、工藝紀律執(zhí)行率、低值易耗費用計劃完成情況、現(xiàn)場“5S”目標完成情況、設備維護保養(yǎng)目標完成情況、生產安全目標完成情況、班組勞動紀律執(zhí)行情況、班組執(zhí)行力、金點子、改善，各職能辦公室分別對9個項目進行考評。

（1）通過充分調研討論后，策劃并設計班組管理指標庫。明確班組主營業(yè)務指標和班組綜合管理指標，通過指標導向，引導班組明確日常工作中的管理重點；班組指標庫的建立分為以下三個模塊和一個加分項：

生產模塊：班組生產計劃完成率、低值易耗費用計劃完成情況、現(xiàn)場“5S”目標完成情況、設備維護保養(yǎng)目標完成情況、生產安全目標完成情況、班組勞動紀律執(zhí)行情況。

質量模塊：班組一次交檢合格率、工藝紀律執(zhí)行率。

綜合模塊：金點子、改善、執(zhí)行力。

加分項：班組QC活動、班組勞動競賽。

（2）設計班組各項指標評分標準，三大模塊（生產模塊、質量模塊、綜合模塊）班組評估報告樣式，并對每月三大模塊班組評估報告進行匯總，進而形成每月的班組評估報告并定期，同時在廠內設立班組看板，介紹工廠各個班組九項指標的完成情況。

（4）根據班組九項指標輸出的數據結果，制定合理的班組激勵機制，進行績效分等，分及格、優(yōu)秀、卓越三個級別，分別用一顆星、兩顆星、三顆星標識，為實現(xiàn)班組激勵提供了制度保障。

（5）制定班組績效評獎方案，策劃差異分析報告，以班組為平臺，每月匯總出班組分數，由班長對班組內成員出現(xiàn)的違規(guī)項進行再次通報，要求排名靠后的班組提交差異分析報告并對其進行原因查找，自我分析；要求卓越班組管理經驗分享，以先進帶動落后，促進班組管理能力的整體提升，同時對卓越班組進行表彰和獎勵。使員工時時清楚自己的不足，實現(xiàn)員工自我監(jiān)督，自我管理

2、看板管理的標準化

看板管理的好壞直接關系到班組管理的好壞，因此，看板管理的標準化顯得尤為重要。

（1）制作暖色調看板，為冷冰冰的工廠增添生機。

（2）嚴格統(tǒng)一生產、質量、綜合、加分項等班組目標庫數據的來源、確保準確性，可溯性，規(guī)范性。

（3）設定班組看板的更新時間，把收到的三大模塊的有關報表內容按時更新到班組管理看板上。建議采用以月為單位，每月小總結，一季度大總結。

四、效果展示

按照班組考核目標標準庫項目，制定班組考核內容展示界面，如圖1所示。工廠有十個班組，制定十個同樣的展示模板。十個班組內容整理后，用一塊班組管理看板展示，做到了直觀、形象、比較性強。班組管理看板如圖2所示。

篇3

2012年，是全面實現(xiàn)“十二五”既定目標任務承上啟下的重要一年。面對建設國內標準化油田這一光榮而艱巨的任務，我們要以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，立足增產提效，著眼做優(yōu)做強，正確處理當前與長遠、企業(yè)與地方、開發(fā)與保護、授權與管控的關系，轉變發(fā)展方式，推進結構調整，理順體制機制，強化內部管理，切實加強黨的建設和企業(yè)文化建設，全面加快國內一流標準化油田建設進程，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、穩(wěn)定產量、提升效益，強力推進科技增油工程

1.突出科技創(chuàng)新應用。一是加強與國內先進同行業(yè)和科研院所的合作，積極延攬高端科研人才，破解技術難題，加快成果轉化。二是優(yōu)化專業(yè)技術人員結構，加強業(yè)務技能培訓，提高整體水平。加大資金投入力度，逐步改善和更新科研設備，進一步優(yōu)化研發(fā)手段。三是積極引進國內外前瞻性開發(fā)工藝，大力開展表面活性劑、二氧化碳、空氣泡沫驅油等新技術的試驗和推廣。以降本增效為目標，堅持地上服從地下的原則，進一步優(yōu)化聯(lián)合站、注水站、增壓站、接轉站工藝流程，全面加快注采輸一體化生產進程。四是完善科技獎勵制度，確立更為有效的技術創(chuàng)新和成果轉化激勵機制，確保立項科學，攻關有力，成果明顯。五是進一步修訂和完善數字油田建設規(guī)劃，積極爭取投資，擴大試點范圍，加快建設進程。同時，要切實加強信息和數據管理，力爭年內實現(xiàn)油井歷史資料數字化，為全面推進數字化油田建設奠定基礎。

2.加大資源勘探力度。積極協(xié)調多方關系，妥善解決白河、周長、王洼子等區(qū)域剩余資源爭議問題，力爭新拓展資源面積100平方公里以上，徹底解決與長慶油田的資源矛盾。圍繞增儲創(chuàng)效，主力勘探延長組下組合油層，兼探延安組油層，并積極開展擴邊和查層檢漏工作。一是強化勘探過程管理，實行分級分層勘探項目管理責任制，嚴格部署方案，提高探井質量。二是強化綜合地質研究，大膽應用先進工藝技術，不斷提升研究水平，力爭老區(qū)域有新發(fā)現(xiàn)，新區(qū)域有新突破。三是強化油水分析、巖心分析、原始地層壓力測試和分層試油等基礎工作，高度重視油藏描述和評價，強化隨鉆跟蹤分析，及時調整部署，降低勘探風險。

3.抓好油田穩(wěn)產增產。一是按照“穩(wěn)定老區(qū)、突破新區(qū)”的開發(fā)原則，認真開展油田開發(fā)效益評價，進一步優(yōu)化開發(fā)方案，合理分配產能，確保實現(xiàn)科學高效開發(fā)。二是強化鉆前協(xié)調服務工作，全力加快鉆井進度，力爭6月底前完成全年鉆井工作量，8月底前全面完成投產任務，保證全年386口油井和20.27萬噸產能建設任務順利完成。三是加大舊井挖潛力度，特別是要加大對低產低效井、病躺井以及低效區(qū)域的綜合研究與治理力度，大膽嘗試新工藝、新技術、新措施，力爭改造一口、見效一口、增產一口。四是做好科研立項工作。抓好新寨油區(qū)長8油層和曾岔油區(qū)注水開發(fā)方案立項工作，扎實搞好鐵邊城37井區(qū)和寨子河23井區(qū)延長組下組合油層綜合地質研究，優(yōu)化洛河以南地面工程總體規(guī)劃設計方案，為精細化開發(fā)奠定基礎。同時，全面加快吳倉堡示范區(qū)建設，主要指標要達到國內低滲透油田開發(fā)的領先水平，切實發(fā)揮示范引領作用。

4.大力推進油田注水。堅持油田注水由注重規(guī)模向注重質量效益轉變的工作思路，全力加快油田注水進程。一是強化“三級”動態(tài)分析，做好配注方案實施效果的分析與評價工作，優(yōu)化注采井網，分期分批對注水層位實施補層歸位，對舌進、指進或裂縫水驅等現(xiàn)象嚴重的井組及時采取調剖、堵水治理，跟蹤觀察，嚴防暴性水淹。二是加大油水井計量監(jiān)督力度，嚴格執(zhí)行水質標準和取樣化驗制度，規(guī)范藥劑添加程序，確保油田注上水、注好水、管好水。三是對所有注水設施設備實行承包責任制管理，定期對設備進行維護保養(yǎng)，全面提高設備利用率，確保安全平穩(wěn)運行。四是強化成本管理，加大考核力度。將全年注水費用下達到各相關單位，以單井、單站為基本單位，分區(qū)域獨立核算，嚴格控制注水成本。進一步修訂完善注水專項考核管理辦法，嚴考核、硬兌現(xiàn)，將考核結果直接與職工績效工資掛鉤。五是加快注水項目建設進度。吳倉堡3號注水站10月底前建成投運，新建、遷移的撬裝注水站按計劃分步實施，確保早動工、早投運、早見效。

5.做好生產運行工作。一是強化綜合調度管理；二是強化作業(yè)現(xiàn)場管理：三是積極開展對標工作：四是探索推行“扁平化”管理思路。合理設置基層隊站、班組和崗位，改進多層管理模式，適當減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。

二、創(chuàng)新機制、夯實責任，深入實施科學管控工程

篇4

關鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應用

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項核心工作，是調動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結果能夠發(fā)現(xiàn)考核對象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓開發(fā)指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統(tǒng)研究應當首屬亞當?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業(yè)組織代替家庭工場，是分工式的生產方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產20枚針，通過分工生產效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點是在認識績效考核系統(tǒng)程序各個環(huán)節(jié)功能的基礎上，設計控制節(jié)點，實現(xiàn)績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創(chuàng)新能力，削弱了其對外部環(huán)境變化的適應能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對員工績效產生的影響，這是其優(yōu)勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產出結果的績效考核。基于產出結果的績效考核理論并不注重產生績效的行為過程，而是注重于產出和貢獻，注重對過去行為結果、經營結果的衡量。比較有代表性的是財務績效計量。財務計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結果是，由于對財務性績效考核指標的過分關注，必然導致企業(yè)經營的短期行為，為維持短期的財務成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時，這種基于產出結果的績效考核理論偏重于企業(yè)內部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對外部競爭環(huán)境變化的適應能力的提高受到弱化?；诋a出結果的績效考核對那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產出結果的相關信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導向的績效考核?；趹?zhàn)略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉到為實現(xiàn)組織經營戰(zhàn)略目標服務，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關注企業(yè)的績效，即財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長。財務指標能顯示已采取行動所產生的結果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務績效。

它一方面考核企業(yè)的產出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業(yè)務流程角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標層層細分轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標，實現(xiàn)績效考核―――績效改進以及戰(zhàn)略實施―――戰(zhàn)略修正的目標?；趹?zhàn)略導向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導向，并結合員工具體的工作結果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標應與組織的戰(zhàn)略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將組織的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。

3.績效考核指標應素質和業(yè)績并重。重素質，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。

4.績效考核指標重在“適”字?？冃Э己酥笜耸歉苍诮M織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財富創(chuàng)造組織，如何提高生產效率成為企業(yè)經營者關心和學者研究的核心問題。

施工企業(yè)責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進，并影響到項目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創(chuàng)效，即責任利潤，誰實現(xiàn)的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發(fā)揮價值創(chuàng)造引導作用。

2.貢獻優(yōu)先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎工作成果，引導項目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅動項目降本增效。施工項目每月應定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統(tǒng)一的時間節(jié)點，技術科、物資科、設備科、預算合同科、財務科分別完善各自的基礎資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機械臺班節(jié)超分析、管理費節(jié)超分析，通過分析切實找出成本節(jié)超額、節(jié)超點、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據分析報告對T工進行績效考核兌現(xiàn)，充分調動員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應分析是否存在質量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數量多，泵送時間長，有數百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內部控制管理、現(xiàn)場施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關鍵因素。根據相關人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設計、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進行不斷改進，主體工程施工結束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項目部對相關人員及時進行了獎罰兌現(xiàn)。按實現(xiàn)凈利潤的20%確定獎金總額，根據貢獻大小對相關人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權、利相統(tǒng)一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標。

參考文獻：

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[4] 郭慶松.試論績效管理的戰(zhàn)略管理功能[J].中國人力資源開發(fā)，2008（10）

篇5

一、科學合理分解各項指標，力求保證措施到位。

年初，根據公司工作會、常任制黨代表會、職代會及鋼司發(fā)[2005]4號文件有關精神，我廠嚴格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學、合理地層層分解各項責任制指標，制定了切實可行的保證措施。印發(fā)了《關于下達2005年攻關挖潛增效指標的通知》和《燒結廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)[2005]8號），對各項責任制指標按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發(fā)了《關于下達燒結廠財務預算的通知》（燒廠發(fā)[2005]2號）、《2005年燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了今年工作的重點任務和主攻方向，責任到人、考核到人，為實現(xiàn)全年生產經營目標奠定了堅實的基礎。

二、立足“誠信”，開拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產經營取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產格局形成后，生產一直較為穩(wěn)順，生鐵產量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結”作為今年我廠完成各項工作的出發(fā)點和根本點,教育廣大干部職工認清當前的嚴峻形勢,保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務煉鐵的誠信意識。從嚴制訂及落實各項保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結廠提出的意見，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產的事故，努力提高產品實物質量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結產能，使“誠信”二字落在實處，確保了生產經營的穩(wěn)順和健康發(fā)展。

一是在工藝控制上嚴格按章辦事，工藝紀律進一步強化。

針對煉鐵產量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進一步細化了對工藝紀律和能源管理的責任考核。及時分析通報各類工藝違規(guī)事故，責任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強工藝紀律整頓，強化工藝技術點檢，穩(wěn)定生產過程，努力改善入爐礦質量，加強生產協(xié)調組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結工藝，無條件地滿足高爐對燒結礦和球團礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產品實物質量不斷提高，基本實現(xiàn)了對煉鐵生產的零影響。

二是強化設備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結產能進一步釋放。

今年制約燒結廠生產經營的主要因素是進入工序限制環(huán)節(jié)（產量供不應求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設備故障停機率，盡可能滿足煉鐵質和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產的關鍵環(huán)節(jié)兩機（燒結機、翻車機）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關鍵設備（主抽風機、圓筒、振動篩、翻車機、三燒進出料系統(tǒng)等）從嚴管理，制訂了周密的事故應急預案、設備事故管理辦法、設備點巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項費用”管理辦法，明確了設備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責范圍劃分，進一步強化了設備管理責任。抓住有利時機合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實點巡檢職責，從嚴管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機制，充分調動了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設備維修人員盡快全面掌握設備控制與操作、維護知識，加強設備隱患、故障排查力度。加強備件與各類物資的管理，提高備件的準確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設備事故，設備作業(yè)率達95.57%，尤其是3月份40m2燒結機作業(yè)率超過97%，130m2、180m2燒結機作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產的穩(wěn)順進行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結礦產量達111，6823噸，球團礦17，6865噸，產量連破歷史最好記錄。燒結礦合格率92.02%，球團礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對燒結礦質和量的需求。

三、從嚴管理，狠抓落實，攻關挖潛工作扎實有效。

2005年，漣鋼生產規(guī)模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺階，通過對全年生產經營綜合計劃的分析，我廠將攻關挖潛的目標鎖定在提質增量上，印發(fā)了《燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了攻關時間、目標、組織機構、攻關措施和責任考核辦法，在保證燒結礦、球團礦質量的前提下，最大限度的挖掘燒結礦、球團礦產能成為實現(xiàn)全年成本降低額目標又一新的亮點。從強化生產組織與質量管理，提高豎爐、燒結機利用系數入手，廣泛宣傳發(fā)動，狠抓內部管理，加強設備管理，有針對性地提出優(yōu)化措施，加大獎勵考核力度，充分調動了全廠員工提質增量的積極性。制訂了《2005年燒結廠污泥綜合利用實施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號），重點抓好轉爐污泥的應用工作。充分利用球團、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項目，力爭全年轉爐污泥利用率達95%。切實加強對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據統(tǒng)計，一季度累計配加轉爐污泥16825噸，綜合利廢總量達51292t。及時合理調整配礦結構，加強了中和料場料堆取樣檢測工作，預配料取得了良好效果。

3月份，我廠加大攻關挖潛力度，大力開展對標挖潛工作。瞄準公司的目標，瞄準全國先進水平，通過強化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴格原料進廠、出廠全過程管理，把好原料結算關，實施優(yōu)化配礦，實現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。

四、創(chuàng)新管理，從嚴治企，形成規(guī)范的績效考核模式。

按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號），以工作分析為基礎，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據，充分體現(xiàn)崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術類、生產操作（維護類）進行劃分，進行分序列管理，對工資結構進行了合理調整，員工個人的崗位工資實行動態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴格與本單位內部經濟責任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結廠經濟責任制實施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號），加強內部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關系，充分發(fā)揮經濟責任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經濟責任制考核指標均分為否決指標和掛鉤指標兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經濟責任制模式。將成本指標、安全環(huán)保、質量、能源、三大費用、作業(yè)率、績效考核、誠信保鐵等各項工作均納入考核體系，同時加大了單項獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結廠2005年班組經濟核算責任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實施全員節(jié)能降耗，為全面改善經濟技術指標、實現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強化全員績效管理，印發(fā)了《燒結廠2005年績效管理實施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號）、《燒結廠關鍵崗位實施尾數淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號）、《燒結廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號）等一系列文件，進一步規(guī)范和加強了全員績效考核管理，真正發(fā)揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態(tài)競爭的良性循環(huán)。在績效管理上，積極探索適應我廠實際和發(fā)展要求的新路子，嚴格執(zhí)行公司績效管理有關要求，對全廠員工進行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎上，季度、半年度、年度進行綜合排名并實行相應考核。要求各工段、科室根據員工的崗位性質、崗位特點制定考核指標和核定額度，根據員工完成的工作質量、工作數量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術水平、業(yè)務能力、所起的作用等關鍵指標正確評價員工，定量考核與定性考核相結合，量化指標，用數據、業(yè)績、事實和結果說話，工作內容和考核標準定到個人，考核結果公開，并在當月工資中體現(xiàn)。經過一個季度的實施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設穩(wěn)步推進

2005年燒結廠技改工作的主要任務是完成原料場二期工程改造和實現(xiàn)280m2燒結機工程節(jié)點。一方面要確保公司提質增量，實現(xiàn)產鋼425萬噸、產鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標，燒結廠要確保產能實現(xiàn)最大化，生產組織面臨嚴峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設要克服時間緊、任務重、新老系統(tǒng)交錯等困難，確保原料場二期工程和280m2燒結機工程按期投產，技改與生產再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結項目部工作，抽調一批精干的工程專業(yè)技術人員充實項目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場二期工程已順利實現(xiàn)工程節(jié)點，280m2燒結機工程場地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實現(xiàn)工程節(jié)點，成品倉月底已投入生產，部分設備采購、監(jiān)制計劃已完成，預計4月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問題和解決辦法

1、由于市場原因，進廠大宗原材料質和量均得不到很好的保證，燒結用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結的要求，導致燒結礦化學成份波動大，物理質量也很難滿足高爐的需要。燒結用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|量水平不一致，給穩(wěn)定燒結礦質量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產品的質量和高爐的需要。如：降低產量，加大成本投入，加強進廠原材料質量把關，提前制訂應對措施，加強內部工藝控制，穩(wěn)定燒結過程，加強員工的責任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達不到要求，給豎爐的生產帶來了很大的困難，制約了產能的發(fā)揮，造成球團一季度欠產嚴重，特別是爐內結塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團的生產召開了幾次分析會，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結用原材料質量的基本穩(wěn)定，為燒結提質增產創(chuàng)造條件。

篇6

xL集團對實際成本的收集和記錄，利用了管理信息系統(tǒng)、辦公軟件EXCEL等方式，如圖4所示。

從圖4可見，xI集團的實際成本收集與記錄有以下特點：

(1)成本管理報告與財務報告的分離：XL集團并沒有按照標準成本系統(tǒng)的賬務處理方式進行核算，而是采用傳統(tǒng)的會計核算方法，利用計算機軟件來統(tǒng)計、編制成本管理報告。

(2)管理會計與財務會計的聯(lián)系：雖然XL，集團沒有按照標準成本記錄原料、生產成本、產成品等科目，但是在會計核算時按照各成本中心及產品品種的各項費用，在編制成本管理報表時，可直接使用這些數據。

(3)計算機管理信息系統(tǒng)的孤島現(xiàn)象：xL集團尚未實施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，除物流管理系統(tǒng)和財務總賬系統(tǒng)利用了管理信息系統(tǒng)來操作外，車間生產消耗、能源消耗、工資費用的列支等均未使用統(tǒng)一的系統(tǒng)，而且各模塊之間是使用電子表格來實現(xiàn)數據傳遞，數據的及時性、準確性受到影響，并會增加重復工作量。

(五)成本的差異分析成本差異是指標準成本和實際成本之間的差額，實際成本低于標準成本時的差額，稱為有利差異(或稱順差)；實際成本高于標準成本時的差額，成為不利差異(或稱為逆差)。對生產經營中產生的成本差異進行深入的分析，找出產生差異的原因，制定措施改善不利差異，是真正發(fā)揮標準成本制度的重要工作。

首先，進行差異類別的設定。在標準成本法中，主要的差異基本都是由價格差異和數量差異構成，但在生產經營的過程中，會產生不同差異，企業(yè)可根據管理需要對標準成本差異進行分析。xL集團關注的成本差異如圖5所示。

XL集團根據產品成本構成確定了成本差異類別，具體包括：

(1)配方成本差異：指由于產品配方的變化而造成的產品原料成本的差異。產品配方的變化，可以是投料比例的變化，也可以是配方構成原料的變化，企業(yè)可根據需求在分析時加以區(qū)別。圖5所指的配方成本差異，主要是指數量方面的差異。

配方成本差異=∑(新配方原料投料比例×標準單價)一∑(原配方原料投料比例×標準單價)

(2)消耗差異：是指原料、包裝物、能源在制造過程中實際消耗數量與標準消耗數量的不同而產生的差異。

消耗差異=∑[(材料實際消耗數量一材料標準消耗數量)×標準單價]

(3)價格差異：價格差異是指原料、包裝物實際采購價格以及能源的實際成本與標準價格的差異。

價格差異=實際數量×(實際價格一標準價格)

(4)制造費用耗費差異：大部分企業(yè)確定制造費用差異時，會區(qū)分變動制造費用和固定制造費用，并通過工時和預算分配率來計算效率差異和耗費差異。由于管理上的差異，xL集團沒有按照工時來分配制造費用，故未制定標準工時，而是通過單位產品發(fā)生額的方法來確定費用的標準。

制造費用耗費差異=∑(單位產品實際發(fā)生額一單位產品標準發(fā)生額)×實際產量

這種分類其實是預算的一種方法，即確定生產單位產品的制造費用金額，再根據實際的發(fā)生額確定差異。

其次，進行標準成本差異的分析。對標準成本差異的深入分析，是為了向管理層提供有助于決策的信息，這涉及標準成本制度是否能夠有效實施。成本中心具有責任范圍和責任區(qū)域明確的特點，財務進行標準成本差異分析時要根據差異產生的原因以及責任范圍向不同的成本中心進行報告，并和績效考核目標相聯(lián)系。從xL集團的管理模式和生產工藝流程，可以看到該集團不同成本中心對成本差異分析的需求，如圖6所示。

在實際操作中，xL集團標準成本差異的分析步驟如下：

第一步，區(qū)分標準成本差異的責任范圍。區(qū)分標準成本差異的責任范圍是為了更深入地分析差異產生的原因，制定有針對性的改進措施，并對相應的成本中心進行業(yè)績衡量。xL集團的產品屬于洗滌類產品，生產方式比較接近，可以根據生產工藝流程來確定各標準成本差異的責任范圍。

從圖7可見，由于XL集團采用的是集權式管理，產品配方的研發(fā)和原料包材的采購權均在集團公司，所以，配方成本差異和原料、包裝物的價格差異都屬于集團供應鏈運營中心的責任范圍。生產子公司負責具體產品的生產，在不同工序會產生不同的成本差異。原料消耗差異主要在前配料和后配料環(huán)節(jié)產生；能源消耗中最重要的是噴霧干燥中使用的燃煤的消耗；包裝物僅在包裝車間才會使用，所以原料消耗差異、能源消耗差異和包裝物差異都可以明確地劃分到相應的成本中心。

由于制造費用占產品總成本的比例比較低，雖然可以細分到噴粉車間和包裝車間兩個成本中心，但需要增加管理成本，故XL集團僅對生產廠一級的成本中心進行制造費用耗費差異的分析。

第二步，對各標準成本的差異進行具體分析。將各標準成本差異劃分到具體的成本中心后，可以從差異 產生的源頭進行分析，針對不同的成本差異來尋找原因。

(1)包裝物消耗差異。XL集團的包裝環(huán)節(jié)都是在最后一個工序進行，大部分的包裝物，如紙箱、瓶子、內袋等，都是一個一個地使用的，產生損耗較少，并沒有太多的成本控制空間，只要分析其消耗率是否超出標準即可。

(2)原料消耗差異分析。原料成本是XL集團成本控制的關鍵，以洗衣粉生產為例，原料消耗差異主要在噴粉車間發(fā)生，根據其生產工藝特點，要在不同的環(huán)節(jié)分析產生差異的原因。一是在前配料環(huán)節(jié)分析料漿的理化指標。洗衣粉生產中，有五個原料是屬于質量控制的檢測指標，根據檢驗出來的理化指標，可判斷出原料的投放量是偏高還是偏低，并調整投放比例。二是對每種原料的差異進行分析。為了獲得最優(yōu)的成本差異，工藝工程師會根據理化指標的數據調整不同原料的投放量，通過減少價值高的原料投放量，增加價值低的原料投放量來控制成本。如表7所示。

從表7可知，生產班組加大了價格比較低的原料10Y010002的投料量，減少了價值比較高的10Y020003的投放量，雖然總的投料量比標準投放量增加了，但成本差異卻是有利差異。值得注意的是，由于10Y020003屬于影響質量控制的指標，所以，要降低其投放量的前提是該原料所體現(xiàn)的檢驗指標是合格的。

(3)制造費用耗費差異分析。制造費用的核算，是按照生產分廠專項核算的，分析的重點是費用構成的主要項目，包括直接人工費用、折舊費用、修理費用等。XL集團是先計算出各費用的差異

后，再分析該項費用的差異原因。對于變動制造費用，主要分析產量原因造成的差異，可稱為產出差異。

產出差異=(實際變動制造費用總額，單位產品標準變動制造費用一實際產量)×單位產品標準變動制造費用=實際變動制造費用總額一標準變動制造費用總額

固定制造費用的差異是根據實際發(fā)生額和預算額確定的：

固定制造費用耗費差異=實際發(fā)生額一預算金額

(4)能源價格差異分析。在XL集團，能源價格差異包含兩部分，一部分是外購能源的價格差異，另一部分是自產能源的成本差異。

外購能源價格差異=各能源實際采購價格-標準采購價格

自產能源成本差異=各能源實際成本-各能源標準成本

(5)原料及包裝物的價格差異分析。采購價格差異是實際采購的價格與標準采購價格的差異。分析采購價格差異可以幫助采購部門掌握市場變化對成本的影響，及時調整采購談判策略。

采購價格差異=∑(各原料、包裝物實際采購價格一各原料、包裝物標準采購價格)×各原料、包裝物實際采購數量

實踐中，制定標準采購價格比較困難。企業(yè)可以采用上年同期采購價格、上年全年平均采購價格、上月平均采購價格、預計的采購價格等作為制定標準采購價格的依據。由于采購價格受市場影響較大，不同的市場環(huán)境下價格差異很大，所以，企業(yè)需要對未來市場的價格預測準確才能保證標準采購價格比較合理。

XL集團在制定標準采購價格時，一開始采取了以上年實際平均采購價格為采購標準單價。在市場行情比較穩(wěn)定時，可以反映出采購成本的變化趨勢是否合理，但在2008年的市場情況上，這一方法就不適合了。所以，在2009年，xL集團修改了標準采購價格的制定方法，改用每月25日前制定下一個月的標準采購價格。為此，還專門成立了“采購價格管理小組”負責制定標準采購價格。

(6)配方成本差異分析。產生配方成本差異的原因有兩個，一是調整配方原料投放比例造成的差異，二是以替代原料更換配方中某原料產生的差異。

配方原料投放比例差異=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×標準單價

對配方原料投放比例差異進行分析，可以幫助供應鏈運營中心決定何時更換配方，規(guī)劃成本。

原料替代配方成本差異=∑(新配方原料投放比例x原料標準單價一舊配方原料投放比例×原料標準單價)

原料替代配方成本差異主要是對同一品種，有兩個以上配方的時候，可以根據市場上不同原料價格的變化趨勢來調整生產配方，保證產品的成本最優(yōu)。

最后，確定成本分析模式。從上述標準成本差異分析的層次可知，XL集團的成本分析是圍繞著不同的管理需求而開展的，滿足了不同層次的需求，并根據不同的績效考核需求進行分析。成本分析在各級成本中心中逐級遞進，并在其可控的范圍內開展，尋找管理提升的方案。在形式上，XL集團通過成本分析會的方式開展成本分析工作。在子公司，每月召開經營成本分析會議，對三級成本中心的成本控制情況進行分析，并通過整個子公司的費用預算控制情況。對特殊情況進行專項成本分析，如技術改造的專項效益分析，產品規(guī)格更新對制造費用影響的專項分析。在生產子公司層面，主要注重成本水平的分析，如與歷史水平的縱向對比，與其他分子公司及OEM成本的橫向對比。在集團供應鏈運營中心層面，主要注重成本變化對整體利潤的影響，如配方調整對產品毛利的影響。相比傳統(tǒng)的標準成本差異分析，XL集團的主要特點在于量差分析和價差分析是為不同的成本中心服務的，量差分析主要是為生產子公司的管理團隊服務，價差分析是為集團的供應鏈運營中心服務，這也是成本中心責任區(qū)域明確的特點，滿足各成本中心在其可控范圍內進行成本控制的需求。

(六)基于責任成本的績效考核標準成本系統(tǒng)的實施是一個PDCA的管理循環(huán)，對執(zhí)行效果進行衡量、考核和激勵是保證制度措施真正發(fā)揮作用，不斷提升標準成本管理水平的重要程序。

Ⅺ集團的績效考核堅持“過程檢查、結果導向、激勵為主”的原則，以具體的成本中心(供應鏈運營中心、各子公司、生產廠、生產車間、班組和崗位)為對象，考核其責任成本，即特定責任中心能夠直接控制的全部成本。實施成本績效考核的目的就是將集團成本目標和成本責任層層分解，落實到最小責任單位，并通過制定考核目標，將成本費用指標與員工收入直接掛鉤，對成本節(jié)約進行獎勵，形成“全員控制、全員考核、全員激勵”的成本管理氛圍，從而保障集團低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工收入的提高，達到員工和公司的共贏。

一是XL集團成本類績效考核指標。企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，需要建立相對應的績效管理體系，以促使員工達成工作目標和實現(xiàn)業(yè)績的提升。在XL集團，實施成本領先戰(zhàn)略，成本類KPI指標在XL集團的績效考核指標中占重要地位。成本KPI體現(xiàn)“先進、合理”的原則。XL集團的考核小組專門針對不同部門制定了相應的成本類KPI指標，如表8所示。

XL集團對各部門的業(yè)績考核，采取的是部門第一負責人責任制，即該部門的所有工作結果都由其第一負責人負責，由其將目標向下分解。為了保證制度的有效性，SL集團與各一級部門的負責人簽訂了年薪合同，平時發(fā)放年薪的70％，剩余的30％作為年度考核獎金基數。若被考核人年度綜合考核得分低于60分，則不能享受該年度績效考核獎金，若被考核人綜合考核得分大于60分，則根據年度綜合考核得分計算實發(fā)金額。

年度考核獎金實發(fā)金額=年度績效考核獎金基數×年度綜合考核得分率

年度綜合考核得分率=年度綜合考核得分÷100

XL集團對被考核人的年度綜合考核結果同時也是公司對員工予以晉級、加薪、降級、降薪或解除勞動合同的重要參考依據。為了鼓勵被考核人努力實現(xiàn)目標，上述指標的最高得分可以達到120分，也就是說，若被考核人業(yè)績優(yōu)秀，可以拿到1.2倍的年度考核獎金。

為了鼓勵各成本中心在達成成本控制目標之余，還能再進一步挖掘成本下降的空間，實現(xiàn)更大的成本控制目標，XL集團針對采購部門專門制定了激勵方案，以降低采購成本。在該激勵方案中，XL集團對采購管理部所有直接負責原料、包裝材料的采購人員制定了激勵措施，規(guī)定在滿足市場供應的前提條件下，物料的采購成本降低以上月采購均價為基準，不論何種原因，只要當月的采購均價比上月的采購均價降低2％以上時，可按事先約定的比例計提采購成本降低激勵獎金。

各規(guī)格物料采購成本降低激勵獎金=(該規(guī)格上月度采購均價×98％-當月采購均價)×當月采購量×提獎比率

二是XL集團一級成本中心績效考核指標的具體情況。從表8可見，XL集團一級成本中心主要包括采購成本和對配方成本的控制指標，現(xiàn)對這兩個部門的成本類指標進行詳細介紹。

(1)采購管理部的成本類KPI指標。采購成本是成本控制的第一環(huán)節(jié)，采購成本控制的效果將直接影響產品的最終成本，是企業(yè)實施成本差異戰(zhàn)略的關鍵所在。XL集團極其重視采購成本的控制，將“原料、包材采購價格控制率”這一指標作為采購管理部負責人的關

鍵指標，設置了高達42％的權重。由于該項指標的完成情況對年度綜合考核得分影響很大，故被考核人會十分關注。其計算方法如下：

價格控制率=實際采購價格÷計劃采購價格×100％

考核得分=(2-實際采購價格控制率)×100，封頂120分。

為使考核結果更客觀，XL集團專門成立了“采購價格管理小組”制定計劃采購價格，通過歷史價格變化趨勢、實時市場行情分析等資料在每個季度的下旬制定下季度的計劃采購價格。

XL集團自2005年開始給采購管理部制定關于采購成本控制的相關指標，每年根據實際情況調整指標的計算方法，每年均實現(xiàn)采購成本的下降，為XL集團的成本下降創(chuàng)造了巨大的效益。但受2008年金融危機的影響，原料、包裝物的采購價格變化異常，如何制定合理的計劃采購價格成為XL集團的考核管理及幫助支持小組的一個難題，仍需繼續(xù)探討。

(2)研發(fā)部門的成本類KPI指標。利用技術改進實現(xiàn)產品配方成本的下降是xL集團一貫堅持的原則，所以XL集團考核小組為研發(fā)部門制定了“可比產品配方成本降低額”這一KPI指標。

可比產品配方成本降低額=∑本期可比產品實際銷售數量×(單位產品上期配方成本一單位產品本期配方成本)

考核得分=實際合計降低額÷目標降低額×100

本項指標考核得分封頂120分，目標達成率低于80％則考核得0分。目標降低額根據歷史水平和項目立項時的預算確定。

由于研發(fā)部門的主要職責是開發(fā)新產品和提升產品技術含量，以獲得技術方面的領先地位，而技術研發(fā)的不確定性較高，所以這項指標占研發(fā)部門的考核權重(10％)并不是很大。

三是子公司各級成本中心的績效考核。在XL集團，標準成本制度的實施主體是各生產子公司，因此，對子公司各級成本中心的績效考核關乎標準成本制度是否能夠發(fā)揮效果，實現(xiàn)成本降低。對各生產子公司的總經理，XL集團直接制定了明確的成本下降指標，對總經理以下的生產管理人員的考核，由集團總部制定考核原則，各子公司自行制定具體的考核方案。

(1)生產子公司總經理的成本類考核指標介紹。XL集團對生產子公司總經理的業(yè)績考核采取負責人責任制，通過制定具體的KPI指標引導子公司總經理貫徹落實集團的經營目標。生產子公司總經理的KPI指標示例見表9。

從表9可見，xL集團對生產子公司總經理設置了一個“子公司成本下降率”的KPI指標。

成本下降率=實際成本下降額÷成本目標值×100％

實際成本下降額=∑直接材料節(jié)約額+∑能源節(jié)約額+∑制造費用節(jié)約額+∑管理費用節(jié)約額

由于xL集團的采購權和銷售權均在集團公司，生產子公司總經理控制成本的主要權限就是對產品消耗的控制，所以，KPI指標中的實際成本下降額就等于各項標準成本的消耗差異累計。

在權重設置上，可以看到XL集團對子公司總經理的質量要求、供應保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，這與XL集團制定的客戶第一、質量保證、成本領先的經營方針相符合。

(2)生產子公司責任成本網絡介紹。為了將責任落實到生產子公司總經理以下的全體員工，高效快捷地反映成本信息，xL集團在生產型子公司中建立起一個責任成本網絡，各級成本中心依托其組織架構，落實到具體責任人，具體做法就是在各級成本中心指定人員為兼職成本主管或兼職成本管理員，構成各級責任成本網絡。生產廠由廠長擔任組長，各生產車間、班組兼職成本員、領料員、成本會計等為網絡主要成員，負責及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效控制成本。如圖7所示。

確定各級成本責任網絡可以確定成本控制的責任人。成本要素指成本責任中心可以控制的成本因素，如某種原材料、修理費、水費等，以是否能夠直接控制其發(fā)生金額為判斷標準。責任成本要素的劃分過程就是責任的分解過程，是責任成本管理的核心所在。將發(fā)生的直接材料和直接人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難，因此成本要素的劃分也主要是制造費用的劃分。為此，需要仔細研究各項消耗和成本中心的因果關系，采用不同的分配方法。一般按下述四個步驟來處理：

第一步，直接計人成本中心。將可以直接判別責任歸屬的費用項目，直接列入應負責的成本中心。如機物料消耗、低值易耗品的領用等，在發(fā)生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標準進行分配。

第二步，按責任基礎分配。對不能直接歸屬于個別成本中心的費用，優(yōu)先采用責任基礎分配。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但其數額受成本中心的控制，能找到合理依據來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據其用量來分配。分配時要使用固定的內部結算價格，防止供應部門的責任向使用部門轉嫁。

第三步，按受益基礎分配。有些費用不是專門屬于某個責任中心的，也不宜用責任基礎分配，但與各中心的受益多少有關，可按受益基礎分配，如按設備功率分配電費等。

第四步，歸人某一個特定的成本中心。有些費用既不能用責任基礎分配，也不能用受益基礎分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的成本中心。如車間的試驗檢驗費用，難以分配到生產班組，則建立專門的成本中心，由其控制此項成本，不向各班組分配。

為了保證成本控制措施的實施，XL集團各子公司總經理對下屬生產廠制定了獎懲措施，具體的指標與總經理的指標一致，即：

成本下降率=實際成本下降額÷成本目標值×100％

以P公司為例，獎懲的核算方法如下：

當實際成本節(jié)約率為負時，即出現(xiàn)超耗虧損，按照超耗成本×5％進行罰款，罰款金額不超過工資總額5％。

當實際成本節(jié)約率大于零，但卻小于基準成本節(jié)約率0.5％時，即實現(xiàn)了生產成本的少量節(jié)約，但沒有達到集團公司的成本節(jié)約率考核指標，需進行罰款，罰款金額不超過工資總額5％，公式為：(基準成本節(jié)約率×0.5％一實際成本節(jié)約率)×總成本×1％。

當實際成本節(jié)約率大于基準成本節(jié)約率0.5％時，即超額完成目標，需給予獎勵，獎勵金額不超過工資總額5％，公式為：(實際成本節(jié)約率一基準成本節(jié)約率×0.5％)×總成本×5％。

財務科每月計算標準成本差異，召開成本分析會，尋找差異原因，提出改進措施，衡量各級成本中心的業(yè)績。為切實體現(xiàn)標準成本的激勵導向，以成本降低額度的一定比例進行獎勵。獎勵實行公平公開、與績效匹配掛鉤原則。獎金每月核算，每月公布，并在次月員工獎金收入中兌現(xiàn)。以對成本各要素降低的貢獻度大小為基礎，在各個班組和崗位進行分配。各子公司總經理標準成本控制目標的達成情況，直接與其年薪及晉升掛鉤，每年兌現(xiàn)。

Ⅺ集團的成本中心考核，采取成本考核結果與經濟收入直接掛鉤的做法，強調“以結果為導向，以業(yè)績論英雄”，在控制了關鍵成本的前提下，制定專門的激勵方案，將標準成本控制效果與每個員工的收入掛鉤，為xL集團有效實施標準成本提供了動力。

(七)標準成本制度的實施效果XL信團各子公司為了推進標

準成本制度，實現(xiàn)成本下降的目標，制定了各種方案，將目標層層分解，落實到基層班組，把成本下降的70％與員工的個人績效掛鉤，獎懲結果按季度兌現(xiàn)，充分調動全體員工的積極性和主動性。xL集團各子公司的生產車間充分挖掘成本潛能，降低制造成本，事事精打細算，2008年不僅在人員增加且物價上漲的前提下，實現(xiàn)了管理費用~2007年實際發(fā)生額降低約400萬元，產品的制造成本更是比標準下降了2600多萬元，XL集團的成本下降情況見表10。

從表10可見，XL集團成本下降額中，原材料成本下降額占了成本下降總額的76.77％，是所有成本中下降最多的，能夠取得這么好的效果，有產量增加造成的消耗降低、技術改造帶來的消耗節(jié)約、工藝控制水平提高產生的效益等三方面的原因。因為各種因素相互影響，共同產生效益，要精確計算各因素產生的成本控制效益的具體金額比較困難，所以不能說X工集團2008年所獲得成本下降額全部都是因為實施了標準成本制度帶來的，但在將XL集團總部技術管理部提出的專項技術改造帶來的860萬元效益和由于產量增加帶來的規(guī)模效益260萬元剔除后，可以確定大約有1217萬元的原料成本下降是各子公司通過自身的努力實現(xiàn)的。

從表10中還可以看到，XL集團2008年的直接人工是上升的，這是因為XL集團的工人采用的是計件工資，企業(yè)為了留住熟練工人，計件單價必須隨社會平均工資的上漲而上調，所以，直接人工費用的上升很難避免。但除直接人工之外，其他成本項目都實現(xiàn)了下降，而且原料的成本下降額最大，這與XL集團以控制材料成本為主的目標是相符的，說明XL集團實施的標準成本制度取得了顯著實效。

三、經驗、啟示與建議

(一)經驗從該集團的案例分析，可獲得以下經驗：

(1)成本管理方法的選擇要根據企業(yè)的實際。XL集團選擇標準成本制度是在確定了成本領先為基本競爭戰(zhàn)略的前提下，根據企業(yè)主要產品的成本結構特點，分析企業(yè)外部經營環(huán)境和內部管理需求后做出的正確決定。是符合企業(yè)實際情況的選擇。企業(yè)不能認為理論上先進的成本管理控制方法就是好的，要從企業(yè)經營特點和管理實際出發(fā)，符合成本效益原則。

(2)xL集團領導高度重視，成立了以“考核管理委員會”、“考核管理及幫助支持小組”和“標準成本考核管理小組”為主導的上中下緊密結合的標準成本實施組織領導體系。公司董事長親自擔任標準成本最高組織機構“考核管理委員會”的主任，保證了組織機構的權威性。組織領導體系兼顧了企業(yè)行政管理權威性和業(yè)務指導專業(yè)性的結合。高層管理團隊和部門長領銜推動，由上而下，層層分解落實成本控制指標。這種組織領導體系確保了XL集團標準成本制度各項措施得到有效地執(zhí)行。

(3)責任成本中心的劃分與標準成本的制定堅持“先進合理”和“重要性”原則。XL集團在劃分責任成本中心和制定成本標準時，按照既要先進，又要有激勵合理性原則進行。按照成本構成比例確定控制的關鍵點，重點控制原材料成本，以“工藝投料卡”為基礎，以歷史數據為參考，制定原材料成本控制標準，既保證了產品質量，又簡便易行地控制了產品的主要成本。

(4)在成本差異分析方面，XL集團因地制宜，具體問題具體分析，針對不同部門、不同級別、不同崗位的不同考核指標，重點分析可控成本，起到了較好的效果。

(5)責任成本的實施結果與業(yè)績考核和員工收入緊密掛鉤，確保了標準成本制度的實施效果。xL集團制定的有關成本標準、差異分析、業(yè)績衡量以及業(yè)績提升等措施均是根據公司的管理特點劃分到不同的責任人，特別是業(yè)績衡量時剔除了各成本中心負責人的不可控因素，保證制度的順利推廣。同時將成本考核結果與個人收入緊密掛鉤。xL集團績效考核采取的是部門長責任制，即各項KPI指標的制定直接落實到部門第一負責人，并且與年終收入直接掛鉤。部門第一負責人將指標直接分解到各級員工，制定非常清晰的KPI指標，讓每一名員工的年終收入都與標準成本制度的實施效果相聯(lián)系。為了獲得更好的成本控制效果，XL集團除了給責任人制定明確的KPI指標之外，還專門針對不同的崗位制定了專門的只獎不罰的激勵措施，讓每一位員工在努力完成既定目標后，有動力去創(chuàng)造更大的成本節(jié)約。

(二)啟示XL集團實施標準成本制度提供了以下幾點重要啟示：(1)企業(yè)產權清晰，企業(yè)管理結構扁平化有利于標準成本制度的實施。xL集團是完全的民營企業(yè)，產權非常清晰，公司管理架構完全適應市場經濟環(huán)境，高度扁平化。股東直接參與管理，對部門長的薪酬水平、職務任命和獎懲均有絕對的權威，獎罰分明，執(zhí)行力非常高，各項措施落實很到位。這些都是標準成本能在該企業(yè)得以有效實施的前提條件。(2)主要領導高度重視，親自倡導和指揮。成本管理不僅僅是財務部門的工作，還涉及企業(yè)的各個部門、每個流程、每個員工，一定要全員參與，全過程的標準成本管理。如果沒有企業(yè)主要領導的親自倡導和支持，要想實施并取得實效非常困難。(3)強有力的實施組織保障。由XL集團經驗可知，要推進標準成本管理工作，必須成立專門的實施團隊，建立強有力的跨部門的組織機構來落實。(4)成本標準的制定既要考慮先進性，又要考慮激勵性。既講科學，又體現(xiàn)一定管理藝術。(5)標準成本制度的有效實施一定要與員工的收入和獎懲掛鉤，確保實施的激勵和動力。(6)工作要細致。xL集團實施標準成本制度能取得比較好的效果，一個重要原因是工作細致。XL集團能根據企業(yè)不同部門、不同層級的不同管理特點來設計責任成本指標，工作做的非常細致。(7)XL集團標準成本制度的有效實施證明了傳統(tǒng)的成本管理方法――標準成本法在我國企業(yè)仍存在很大的生命力。

(三)建議XL集團標準成本制度的實施雖然取得了較好的效果，但仍存在不足。如在成本標準的制定上，目前主要以工藝為主，沒有面向市場、面向競爭對手、面向未來；管理人員更換比較頻繁，導致了標準成本制度實施缺乏連貫性；與現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)軟件的結合還不夠等。針對存在的問題，本文提出如下改善建議：

(1)建立與市場接軌的成本標準。可學習邯鋼的“模擬市場”經驗，以產品在市場上能被接受的價格為最基本的成本標準，再從后向前反推各個工序潛在的空間，結合生產工藝流程，確定出合理的成本標準。在xL集團，可先將生產子公司視同OEM廣管理，從原來的成本考核轉變?yōu)槔麧櫩己耍匆設EM廠的價格為內部轉移價的定價基礎，根據歷史水平制定生產子公司的利潤率，以利潤率來考核子公司總經理。另一方面，通過考核指標引導市場人員、研發(fā)人員、技術工藝人員在產品設計之初就開始進行產品成本的規(guī)劃，與現(xiàn)場生產人員、財務人員等一起設計產品的成本，通過模擬試驗不斷改進設計方案，制定新產品的成本標準。

篇7

【關鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)文化；績效文化

近年來，面對參與國際化競爭的機遇與挑戰(zhàn)，很多企業(yè)已經認識到企業(yè)文化的重要性。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)內部形成巨大凝聚力，進而增強企業(yè)的市場競爭力，而保持公司基業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力來源于富有活力的企業(yè)文化，特別是以追求績效為導向的企業(yè)文化。就我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效越來越被人們接納和重視，國內許多企業(yè)也在不斷地改進自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化，而國有企業(yè)的績效文化構建同樣需要緊跟潮流，探討建設真正適合于我國國有企業(yè)的績效文化。

一、績效文化的含義及作用

（一）績效文化的含義

企業(yè)績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

（二）績效文化的作用

企業(yè)績效文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢。以績效為導向的企業(yè)文化保證了績效管理的有效運作，也為企業(yè)組織創(chuàng)造巨大的凝聚力、驅動力和創(chuàng)造力。正如lBM郭士納所說“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韋爾奇的活力曲線使GE始終真正充滿活力。他認為其活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為他在企業(yè)里建立起了績效文化。兩位卓越企業(yè)CEO的觀點不約而同地揭示了企業(yè)績效文化重要性。面對激烈的市場競爭，績效文化最重要的作用就是使企業(yè)始終保持持續(xù)的績效改進與提升，企業(yè)最終邁向卓越。

二、我國國有企業(yè)績效文化構建的必要性

目前，企業(yè)績效文化建設的框架和模式大部分來源于西方的一些世界知名企業(yè)，針對的大多是跨國公司。我國國有企業(yè)迫切需要一套獨特的、適用的企業(yè)績效文化建設模型和方案，解決國有企業(yè)存在的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應日趨激烈的國際國內市場競爭。我國國有企業(yè)實施績效考核制度已經多年，通過績效考核真正達到預期目的的企業(yè)較少，績效考核實施過程中存在著諸多問題：

（一）績效管理目標不明確

很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

（二）績效考核中缺乏必要的溝通

績效管理工作難以開展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對績效考核工作不理解。在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。

（三）績效考核方法不科學

在國有企業(yè)績效考核中，可量化的績效占考核指標的比重較低，對考核周期設置也不盡合理，對考核結果不重視，考核結束后，不及時進行有效的反饋，組織做出決策時沒有充分利用考核結果。

（四）國有企業(yè)績效考核觀念落后

企業(yè)績效考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分。還有就是很多國有企業(yè)由于長期受計劃經濟的影響，形成了一種“論資排輩”的文化，這就可能會挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成國有企業(yè)人才流失。

三、我國國有企業(yè)績效文化構建的方法和建議

我國國有企業(yè)迫切需要一套獨特的、適用的企業(yè)績效文化建設模型和方案，解決企業(yè)現(xiàn)存的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應日趨激烈的國際國內市場競爭。我國國有企業(yè)構建績效文化應這幾個方面入手：

（一）科學培育企業(yè)文化，樹立正確績效觀念

開放的企業(yè)文化建設離不開對學習和創(chuàng)新的持續(xù)倡導和支持，開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業(yè)員工要不斷地學習新知識。不斷更新國有企業(yè)思想觀念，要持續(xù)地向學習型組織轉化。企業(yè)文化作為一種管理思想，同時可預防企業(yè)在運行中面臨的問題，可以通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。目前，國有企業(yè)中一些陳舊觀念的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，建立一種新的制度比較困難，在這樣的績效管理環(huán)境中，企業(yè)應該堅持建立科學合理的績效考核制度。國有企業(yè)管理者應將充分認知績效管理作為一種提高企業(yè)和員工績效的重要手段，其地位日趨重要，它是企業(yè)決定員工晉升和培訓方向的依據，也可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效管理為員工提供了暢所欲言的機會，使工作中的一些低效率行為暴露出來，同時還可以幫助員工強化正確行為，提供獎懲的依據。

（二）建設企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍

國有企業(yè)應該根據新的形勢和任務，結合廣大員工利益，描繪企業(yè)的發(fā)展藍圖，提出中長期發(fā)展規(guī)劃。國有企業(yè)的績效文化應該能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，確定個體目標與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，總體目標和階段性目標的統(tǒng)一，通過績效管理和考核，促使員工達到自己的個人目標，為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)打好基礎，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會對企業(yè)的績效產生強大的推動作用。在績效考核中具體設定員工目標時，國有企業(yè)績效文化建設的任務是引導員工認同企業(yè)理念，將個人抱負和企業(yè)發(fā)展前景有機結合，建立一種企業(yè)與員工共命運的文化氛圍來促進績效管理。

（三）完善各項規(guī)章制度，建立完整績效系統(tǒng)

成熟的績效文化需要科學的績效管理作支持，科學的績效考核制度需要進行科學的工作分析。企業(yè)應根據公司的發(fā)展藍圖、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明表，確定薪資結構及對員工的崗位進行有效分析，這是有效考核的前提。

（四）使績效為導向的企業(yè)文化深入人心

建設績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進企業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾碇械木唧w制度在實施過程中要求各級主管人員應具備績效管理的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，因此，必須切實抓好這方面的培訓和宣傳。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，最大限度地發(fā)掘出國企中蘊含的豐富的人力資源，達到績效考核的預期目的；在宣傳工作方面，國有企業(yè)應該設法利用各種渠道，持續(xù)地宣傳績效文化的各個方面，以此提高員工對績效文化的認同度。

（五）重視績效管理中的互動及反饋，使績效結果與員工薪酬掛鉤

企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握目標實現(xiàn)中的進展情況，更能通過交談與溝通，探討績效考核中存在的問題，從而幫助員工客觀、有針對性地制定績效改進計劃，達到改進員工績效、共同確定下一周期績效的目標。管理者應當充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位述職等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業(yè)中的平均主義等思想。堅持務求實效的原則，實行考評結果與員工相掛鉤。企業(yè)建立績效文化需要建立績效考核基礎上的福利來支持。薪酬、晉升和獎勵制度應體現(xiàn)公正合理的原則，注重引導員工的持續(xù)發(fā)展，并把薪金與個人發(fā)展空間、福利等結合起來對員工進行獎勵。通過績效管理使國企的管理者更加清楚了解員工所掌握的知識、技能及不足，對其實施相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求構建以堅持創(chuàng)新、改造自我、追求卓越為內涵的國有企業(yè)績效文化。

就我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效文化已經逐漸受到接納和重視，國內許多企業(yè)也在不斷地改進自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化。我國國有企業(yè)應借鑒國外優(yōu)秀公司的績效文化，并與自身情況相結合，建立起更加適合公司發(fā)展的文化，以不斷增強國有企業(yè)的競爭力和整體實力。 參考文獻

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[2]王賢改. 淺談企業(yè)績效文化[J]. 科技咨詢導報，2007，（19）.

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[5]朱繼南，莫志懷.淺談國有改制企業(yè)績效文化建設的6個原則[J]. 江蘇紡織，2007，（02A）.

篇8

關鍵詞：企業(yè) 績效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；第四，是員工提升與晉級的依據；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析

武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術研發(fā)、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業(yè)績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發(fā)成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進思路

一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。

五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創(chuàng)新取得實效。

三、關于改進完善企業(yè)績效管理的幾點想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

2.加強過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會?？荚u結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。

3.正確合理地運用考核結果

考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。

4.對績效管理體系進行動態(tài)維護

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進行動態(tài)維護。應及時調整組織和個人的業(yè)績目標；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經營重心發(fā)生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。

5.以文化建設約束職工的行為

員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻

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[3]張曉彤.績效管理實務[M].清華大學出版社，2010（11）

篇9

【關鍵詞】制藥企業(yè)；設備管理；制藥設備

前言

隨著醫(yī)藥產業(yè)的快速發(fā)展和制藥設備自動控制技術的快速提高，制藥設備管理如何在先進的設備管理理論的指導下，不斷提高管理水平，滿足藥品生產和質量管理對制藥設備的要求，已經成為各制藥企業(yè)關注的重大問題。良好的設備管理方法對藥品生產、藥品質量的保障作用日益凸顯。

1制藥企業(yè)設備管理中存在的主要問題分析

1.1設備驗證僅由設備工程師負責，存在專業(yè)局限性，質量低

我公司的工程設備驗證，原來僅由分管設備的設備工程師負責。由于設備驗證是對設備性能的全面檢驗、測試、確認，既涉及到設備制造和控制技術，也涉及到微生物學、物理化學分析、產品質量檢驗知識和設備的安全操作以及生產工藝的可靠性等的檢測。因而，設備工程師很難獨自完成設備驗證方案的編寫、驗證過程數據的獲取、驗證數據的分析，并得出合理的結論。設備驗證工作質量低，沒能真正起到為產品質量穩(wěn)定的保障作用。

1.2設備驗證質量處于失控狀態(tài)

制藥設備驗證工作中，由于相同設備在不同制藥企業(yè)的使用工藝條件各異，使得相同設備的驗證沒有統(tǒng)一的合格標準，各公司對設備驗證是否合格的判斷存在差異。各公司應當由質量、技術和工程部門根據GM尸規(guī)范、產品工藝條件和產品的特性，制定出能保證藥品質量、符合工藝要求的設備驗證合格標準，以指導設備驗證工作。由于設備驗證僅僅是設備工程師負責，生產部門把設備驗證當作一種負擔，并認為設備驗證工作影響了他們的生產，在設備驗證上缺少積極有效配合；質量部門雖然要求工程部門要按時完成設備驗證計劃，但對實際的設備驗證工作參與不夠，在缺少制藥設備驗證合格標準的規(guī)范性文件的情況下，設備驗證合格判別存在一定的隨意性，使設備驗證質量處于失控狀態(tài)。

1.3設備驗證計劃缺少與生產、質量工作計劃的協(xié)調，無法按期完成

設備驗證工作中的多項工作需要停機檢查、測試以獲取數據，經常與生產計劃發(fā)生沖突，造成設備驗證計劃的延遲；設備驗證中一些微生物檢測和產品質量檢測，也需要質量部門的配合。由于設備驗證計劃缺少與生產和質量部門的協(xié)調，經常使設備驗證計劃無法按期完成。

2制藥企業(yè)設備管理問題的解決方案

2.1規(guī)范制藥設備的日常維護、保養(yǎng)、巡點檢工作

為了保證制藥設備能夠得到良好的維護保養(yǎng)，必須規(guī)范制藥設備的日常維護保養(yǎng)工作。首先，應該根據藥品生產質量管理規(guī)范（GMP）和設備的技術說明書，編制設備維護保養(yǎng)技術說明書和設備維護保養(yǎng)點檢表，建立設備維護保養(yǎng)的標準操作規(guī)程（SOP），使設備的維護保養(yǎng)有法可依，保證設備良好的技術狀態(tài)。其主要內容應包括：

2.1.1實行崗位責任區(qū)負責制

設備的日常維護保養(yǎng)、巡點檢實行責任區(qū)負責制。責任區(qū)負責制就是綜合考慮制藥設備的技術特點及員工的專業(yè)特長，為每位員工劃分包干不同的維修崗位責任區(qū)，各崗位責任區(qū)負責人對責任區(qū)的設備的維護保養(yǎng)工作負責。

實行了崗位責任區(qū)負責制，明確了崗位責任和權利，能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，能對工作中的成績和失誤及時進行獎懲，避免的大鍋飯的各種弊端，保證了各責任區(qū)的設備能得到合理的維護保養(yǎng)，按規(guī)定及時進行巡回檢查，能動態(tài)掌握設備的劣化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)設備隱患并排除設備故障，大大減少了故障停機時間，保證了連續(xù)、安全生產。

2.1.2規(guī)范管理

按照崗位責任區(qū)負責制，做好制藥設備的工作，做到“五定”即：“定人、定點、定質、定量、定時”進行設備的。要求設備管理負責人按設備的“五定”的要求進行，保障設備良好的狀態(tài)，并認真填寫記錄。良好的是設備維護保養(yǎng)的基礎性工作，能最大限度地減少設備的有形磨損，降低設備的故障率，減少設備的維修費用。

2.1.3巡檢點檢

按設備維護保養(yǎng)的標準操作規(guī)程（SOP）進行巡檢點檢，使制藥設備做到“整齊、清潔、、安全”，發(fā)現(xiàn)隱患，及時排除，做好記錄。我們根據設備各機構、器件可能發(fā)生故障的周期，制定了日、月、季、年點檢技術說明書，明確了設備名稱、點檢點位置、檢查完好標準、檢測方法、檢查周期，用以指導設備點檢工作。

2.2做好設備的狀態(tài)監(jiān)測

按設備維護保養(yǎng)的標準操作規(guī)程（SOP）進行狀態(tài)監(jiān)測：分析研究設備的故障征兆、磨損狀況、故障頻率，多渠道收集設備技術狀態(tài)信息，及時制定、申報維修、備件計劃。

設備的狀態(tài)監(jiān)測是設備綜合管理的基礎。沒有對設備技術狀態(tài)的深刻了解和掌握，就無從制定設備的預防性維修計劃，就無從對突發(fā)故障進行有效的處理，設備良好技術狀態(tài)就無法保障，藥品的生產質量就處于失控狀態(tài)。

設備狀態(tài)監(jiān)測要從設備的巡點檢入手，及時掌握設備各關鍵部件的劣化趨勢，進行分析；設備的技術狀態(tài)還可通過生產過程中的一些異?，F(xiàn)象分析獲取。對設備狀態(tài)監(jiān)測獲取的信息，利用班前會和周例會進行分析、討論、制定計劃、及時組織實施，杜絕設備故障隱患的發(fā)展，保障設備良好的技術狀態(tài)。

2.3實施績效管理，不斷提高制藥設備管理水平

績效管理是管理者根據自己的績效目標，通過管理者和下屬經過溝通，制定分解目標，確定下屬的績效計劃，并進行績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋，以促進員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理過程。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。

3結語

制藥設備管理要求企業(yè)要從藥品生產質量管理規(guī)范（GMP）出發(fā)，將先進的設備管理理論與制藥設備管理的實踐相結合，建立高效的設備管理運作模式，做好設備的日常管理、驗證管理、使用維護管理、維修管理等，做好設備管理隊伍建設，建立健全一整套行之有效的制藥設備管理制度和管理方法，將藥品生產設備的一生納入有效的綜合管理范疇，實現(xiàn)設備綜合效率最高，壽命周期費用最經濟，保證制藥設備以良好的技術狀態(tài)，生產出質量可靠、具有市場競爭力的藥品。

參考文獻：

[1]王志祥，制藥工程學，化學工業(yè)出版社，2008年3月第二版.

篇10

關鍵詞：項目施工管理；成本控制；工程造價；控制

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）017(C)-0389-01

一、成本控制中人的因素。1、工程開工前對項目經理的要求。項目成本控制中，人的因素是第一重要的，尤其重要的是項目經理的選擇，項目經理集人、財、物等管理職權于一身，其綜合素質和實際管理能力的高低決定著項目管理的成敗。因此，應注重選擇業(yè)務精通、工作責任心強、懂施工、會管理、有經驗，尤其是要具有很強的成本管理意識和良好的職業(yè)操守以及善于溝通的人擔任項目經理。2、項目實施階段的工程造價控制。在這一階段，主要的工作是落實經已確定的造價控制目標與控制計劃，嚴格執(zhí)行工程量清單報價的原則與內容，特別是注意增減工程量的簽證工作。（1）在項目的具體實施當中，如委托造價咨詢機構在工程項目的施工過程中，進行建設投資的跟蹤管理，根據施工合同及施工圖紙、工程量清單、報價書為建設單位在造價方面進行把關。（2）在項目的實施進程中，嚴格控制工程變更與現(xiàn)場簽證在項目。（3）加強對工程變更與現(xiàn)場簽證的審核。3、工程竣工后的成本控制。在工程項目實施過程中或過程后，必須做到及時對項目經理進行績效考核和兌現(xiàn)，按照規(guī)定該獎則獎，該罰則罰，這樣才能有效調動和提高項目經理控制成本的積極性和主動性。

二、確定目標責任與義務。1、工程項目成本主要分為預算成本、目標責任成本和實際成本。預算成本是指工程項目的實際工作量、國家或地區(qū)的預算定額及取費標準計算確定的社會平均成本；責任成本是指在預算成本的基礎上，按企業(yè)內部取費標準并根據工程項目實際工作量測算確定的企業(yè)平均成本；實際成本是指在項目施工過程中實際發(fā)生的可列入成本支出費用的總和。預算成本與責任成本比較，可反映出項目盈利空間的大小，通常為經濟效益。2、三者之間的關系。責任成本與實際成本比較，可反映出項目管理水平的高低，通常把它稱為管理效益。每當工程中標后，企業(yè)應派專職人員進行現(xiàn)場調查，在預算成本的基礎上，結合當地的情況，對每個子項進行分析、計算，得出目標成本，經過集體討論并在項目經理認同的基礎上，合理制定責任成本。項目經理與企業(yè)簽訂工程項目經濟責任書，把業(yè)主和企業(yè)項目管理的要求以項目經濟目標責任書的形式明確下來，作為項目績效考核兌現(xiàn)的依據，對中標價高于責任成本的部分作為企業(yè)的經濟效益。

三、材料設備的采購計劃、采購工作和使用的管理。1、對于材料設備的采購管理。近年來，不少施工企業(yè)的材料采購都采用了招標制度，采購過程逐步規(guī)范，這就是精細管理。對于批量設備材料，很多施工企業(yè)采取公司集中統(tǒng)一招標與項目部詢價相結合的方式進行采購，既可以降低材料采購成本，又基本實現(xiàn)“零庫存”。2、對于材料設備的使用管理。要建立嚴格的限額領料制度和使用核算制度，嚴格獎懲機制，厲行節(jié)約、杜絕浪費。要求項目經理部徹底摒棄設備材料無計劃調配，領料不登記，使用不考核，庫存心中無數等極端粗放的管理方式。

四、加強信息的管理。如利用互聯(lián)網技術，大力加強成本資料的調查與收集工作，建立及時、快速、準確的成本檔案；在材料采購時利用互聯(lián)網查詢生產廠或供應商的相關信息并詢價，或材料采購廣告進行招標；在工程施工時利用互聯(lián)網將現(xiàn)場施工方案、簽證等影響成本因素的信息及時傳給公司有關部門，使公司及項目部資源得到充分利用；公司利用內部網站，建立合格供方檔案，詳細記錄其供貨能力、市場信譽及已供或擬供材料（設備）規(guī)格、單價、使用工程及履約情況等，實現(xiàn)資源共享，降低工程造價，有效控制成本。

五、施工技術的創(chuàng)新管理。加大技術創(chuàng)新是施工技術精細管理的一個重要方面。開展項目上的技術創(chuàng)新，一定要以經濟效益為出發(fā)點和落腳點，注重研發(fā)適合項目施工的新技術、新工藝、新材料，推廣運用已掌握的新技術新工藝，強化對已有技術的精細化管理。在施工方案論證和平時施工技術管理中，一定要樹立“沒有最優(yōu)，只有更優(yōu)”的管理思想，反復比較，不斷優(yōu)化施工技術方案和工藝流程，提高經濟效益，提高企業(yè)核心競爭力。

六、加強質量、安全的管理。企業(yè)要控制管理好成本，也要把好質量關和安全關。企業(yè)建立的質量、安全體系管理文件要符合科學化、規(guī)范化、程序化及實用化的要求，要增強項目部及全體管理人員、施工作業(yè)人員對質量、安全體系的認識，制定并落實相應的控制程序、管理方案和應急預案；嚴格安全、技術交底制度；根據施工工藝的各個流程，建立和健全各種保障措施。

七、加強資金的管理。管項目就要管效益，管效益就要管資金。如果連資金都管不好，就無從管效益。企業(yè)對項目部資金使用的決策、審批的監(jiān)管，既要保證項目經理的決策權，又要強化內控和互相監(jiān)督，做到有計劃、有預算、有考核、有監(jiān)控。兩級職能部門要認真加強監(jiān)管，對每一筆資金的用途、去向、使用過程進行定性、定量的分析，實施全過程的監(jiān)控，防止出現(xiàn)一個人說了算的絕對權力，避免有意和無意中的低級錯誤循環(huán)反復。