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摘要:近年來，證券行業(yè)面臨著巨大的內(nèi)外部競爭壓力，證券公司在當前規(guī)模龐大、分公司下屬營業(yè)部體系業(yè)務發(fā)展趨于相對穩(wěn)定的前提下，亟需解決一些由于快速擴張帶來的財務管理問題，以增強公司競爭軟實力。本文從證券公司財務管理模式變遷角度，結(jié)合證券公司的業(yè)務發(fā)展方向，提出應用財務共享模式促進公司轉(zhuǎn)型升級的可行性建議，通過分析當前證券公司應用財務共享模式的現(xiàn)狀，詳細介紹了應用財務共享模式實施方案的“五步法”，以期為其他公司提供借鑒和啟示。

關鍵詞:證券公司;財務共享;流程再造;應用

隨著大數(shù)據(jù)等信息技術的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟社會進入了新時代，公司面對激烈的內(nèi)外部競爭，挑戰(zhàn)與機遇并存。證券公司作為金融體系的重要組成部分，快速發(fā)展的同時也產(chǎn)生了一些管理問題。財務管理作為企業(yè)管理的核心之一，也面臨突出矛盾。如何保證企業(yè)財務風險可管可控、提高效率、降低經(jīng)營成本等成為證券公司積極應對競爭首要解決的問題。

一、證券公司財務管理模式

證券公司財務管理模式經(jīng)歷了從分散到集中，再到共享融合的發(fā)展趨勢。證券公司從成立到發(fā)展壯大，大部分靠的都是經(jīng)紀業(yè)務，當業(yè)務規(guī)模擴大后，都會大量設立分公司下屬營業(yè)部，作為奠定公司發(fā)展的重要基石。為了更好地拓寬新的區(qū)域市場，一般對各營業(yè)部采用分權型財務管理模式。當證券行業(yè)發(fā)展到一定階段，為了防范金融系統(tǒng)風險，證券公司對營業(yè)部采用集中型財務管理模式。當前，證券公司競爭環(huán)境更加激烈，為了提高綜合競爭力，不斷提升自身風險控制能力和財務管理能力，尤其是降低管理成本和提高資金使用效率，應向共享型財務管理模式轉(zhuǎn)型。從證券公司自身具有的一些特質(zhì)來看，采用財務共享的模式加強內(nèi)部管理有一定的基礎條件。主要包括:(1)公司領導高度重視風險管理。由于金融系統(tǒng)是國民經(jīng)濟的重要支柱，政府監(jiān)管機構制定了詳盡的制度進行風險防范，公司各級管理者的風險意識較強，財務管理作為公司風險管控的關鍵環(huán)節(jié)，必然需要重點管理。(2)信息技術基礎較好且相對穩(wěn)定。隨著互聯(lián)網(wǎng)使用的不斷深化，大部分業(yè)務都是通過網(wǎng)絡平臺線上操作，各類業(yè)務的信息系統(tǒng)建設也相對完備。(3)員工的綜合素質(zhì)普遍較高。公司從事各類技術、管理的人員絕大部分都是本科或研究生學歷，比較容易接受一些新知識、新理念等。因此，當前證券公司應適時選擇財務共享模式來加強內(nèi)部管理，以便更好地支撐公司未來發(fā)展。

二、證券公司財務共享應用現(xiàn)狀分析

當前，許多管理先進的集團公司應用財務共享模式取得了較大成功，但也有部分公司采用財務共享后效果并不特別顯著。通過查閱文獻后發(fā)現(xiàn)，證券行業(yè)應用財務共享模式的公司并不多見，主要是以下四個方面的原因。(一)缺乏財務整體戰(zhàn)略定位。公司的經(jīng)營發(fā)展都是圍繞既定的戰(zhàn)略目標，采取一定的戰(zhàn)術方式來實現(xiàn)目標，公司的財務管理也是如此。但在實施財務共享模式時，部分公司簡單照搬其形式，而忽視了共享模式的本質(zhì)，缺少財務在公司經(jīng)營管理中的整體戰(zhàn)略定位判斷，過度樂觀期望財務共享可以解決公司所有的管理問題，沒有理性思考、深入分析研究，并制定一定周期、范圍、分階段的具體實施方案，導致財務共享運營效果沒有達到預期。(二)業(yè)財融合基礎薄弱。從組織架構來看，專業(yè)部門和財務部門都是作為公司的一級組織機構，內(nèi)部都已形成相對統(tǒng)一的管理機制，雖然從單個部門管理來看，效率較高，但公司運營需要所有機構的共同參與、協(xié)同配合，要發(fā)揮組織的最大效能，專業(yè)部門和財務部門應相互融合，這在一定程度上會觸動部門利益或打破原來的管理模式，無形中會產(chǎn)生相互間抵觸的“部門墻”，而財務共享模式的實施需要推倒“部門墻”，需要從公司層面建立業(yè)財融合的工作機制，才能有效整合公司各類資源，真實提升公司運營管理效率。(三)流程再造缺少延續(xù)性。實施財務共享模式最重要的一項工作是流程再造，即對原有流程進行共享化改造，然而部分企業(yè)將財務共享作為項目制管理，待到構建完財務共享中心就結(jié)束了。對公司來講，雖然流程進行了一定的改革，但對于流程管理沒有深刻的認識，僅滿足實施財務共享模式，不關注后期持續(xù)性、長期性的優(yōu)化舉措。在設計財務共享模式時，必然會有遺漏或不足的業(yè)務或管理領域，需要有更新優(yōu)化的機制保障，這些都應貫穿在公司經(jīng)營和實施財務共享的全過程。(四)基層人員認識不足。在實施財務共享模式過程中，會涉及營業(yè)部財權調(diào)整等事項，由于基層管理人員長期處于一線，關注經(jīng)營業(yè)務指標較多，長時期形成的工作習慣對管理效率等缺乏足夠的認識，也缺乏“站高一層”的管理意識和經(jīng)驗，對財務共享轉(zhuǎn)型不理解，有的基層管理人員認為財務共享會剝奪其一些管理權限，出現(xiàn)互相推諉、推脫責任的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)制約或故意限制財務共享，從而導致財務共享實施的中斷。對普通員工來講，擔心實施財務共享后會出現(xiàn)裁員、清退等問題，從而更加加重了財務共享的推進難度。

三、證券公司財務共享模式實施方案

綜上所述，財務共享模式是根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，對現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作流程進行標準化規(guī)范，通過制度安排將過程進行固化，并利用信息技術手段加強系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)公司對下級單位和分支機構的管控，降低財務風險，提高經(jīng)營效率，發(fā)揮財務共享作用。雖然證券公司業(yè)務種類、規(guī)模、經(jīng)營范圍等各不相同，但實施財務共享可以歸類為以下“五步法”。(一)現(xiàn)狀分析。首先，收集與公司經(jīng)營相關的重要內(nèi)外部信息，包括但不限于公司經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段、業(yè)務類別、區(qū)域經(jīng)濟特點、優(yōu)秀公司實踐經(jīng)驗等;其次，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略或目標、組織架構等現(xiàn)狀，總結(jié)當前財務管理模式的特點、使用效果，判斷實施財務共享模式的可行性或可操作性;最后，分析利用財務共享模式來解決公司管理問題，可根據(jù)重要性、緊迫性排序(如運營效率、成本等)，由于財務共享模式帶來的一些變化(如人員流動、職能變化等)，綜合、客觀評價財務共享模式對公司當前經(jīng)營發(fā)展的影響是否正向。(二)框架構建。財務共享模式的實施，一般可從制度、組織、人員、流程、系統(tǒng)等5個方面進行框架構建。重點內(nèi)容包括:(1)公司在戰(zhàn)略目標中，納入財務共享模式的影響、制定財務共享模式的推進時間表、制定財務共享管理制度、優(yōu)化業(yè)務管理制度等;(2)聯(lián)合各專業(yè)部門成立財務共享服務中心(虛擬機構)，或成立獨立的財務共享服務中心(實體機構)，明確組織團隊開展工作的機制和內(nèi)容;(3)選調(diào)或招聘財務共享團隊人員，制定并實施專業(yè)知識培訓計劃;(4)將公司主要業(yè)務分類進行梳理，制定業(yè)務流程梳理方案;(5)了解當前IT系統(tǒng)的功能，制定符合財務共享需要的系統(tǒng)優(yōu)化方案等。(三)標準化設計。詳細設計階段主要是將財務共享構建的框架進行任務化，細分不同任務，其中最重要的是業(yè)務分類、流程梳理，即業(yè)務標準化和流程標準化。同時，通過梳理可以提高對流程優(yōu)化或改進的深刻理解，也可以提高財務共享模式對公司業(yè)務發(fā)展和內(nèi)部管理的適應力和應變力。1.業(yè)務標準化以證券公司數(shù)量最多、最主要的經(jīng)紀業(yè)務為例，結(jié)合公司發(fā)展情況，可以分期實施業(yè)務標準化，具體見表1。2.流程標準化首先，梳理分析現(xiàn)有主要的業(yè)務流程，根據(jù)標準化程度高或者重復多(如費用報銷、資金結(jié)算管理、會計核算等)的特點，選擇合適的業(yè)務流程進行優(yōu)化再造;其次，對梳理選定的流程進行優(yōu)化設計，利用流程管理思路，對涉及公司上下游各業(yè)務單位或前后向業(yè)務部門進行串聯(lián)考慮，按照實際需要和預期目標進行優(yōu)化改造;最后，利用信息系統(tǒng)固化標準流程，保證執(zhí)行有效，減少人為干預。另外，為了強化標準流程意識，可制定相應的標準化手冊或管理制度，相關單位對照標準嚴格執(zhí)行，形成共享發(fā)展理念的企業(yè)文化，加強業(yè)財融合，也為后續(xù)升級版的財務共享服務奠定堅實基礎。(四)監(jiān)督實施。經(jīng)過前期的制度設計和任務安排，已形成較完備的實施方案，為了保證實施效果，需要定期跟蹤關注，當出現(xiàn)前文分析的問題時，需要采取一定的監(jiān)督舉措(如建立考核機制)，將完成情況納入績效考核;建立必要的溝通機制，將上下流程中出現(xiàn)的矛盾問題及時溝通，消除誤解，通過監(jiān)督實施，保證財務共享有序推進。(五)調(diào)整優(yōu)化。針對設計不完善或由于業(yè)務創(chuàng)新導致標準化有所變動，就需要通過持續(xù)的調(diào)整優(yōu)化來予以校準，調(diào)整優(yōu)化目標內(nèi)容廣泛，可以是業(yè)務，也可以是流程，還可以是系統(tǒng)、管理制度等，只要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，與財務共享相偏離，都應該及時梳理并進行調(diào)整優(yōu)化，做到動態(tài)更新，以便能適應并引領公司經(jīng)營發(fā)展方向，提高內(nèi)部管理水平，拓寬財務共享的業(yè)務領域和范圍。

四、實施建議

針對證券公司在實施財務共享模式時可能出現(xiàn)的各類問題，公司總部管理層需要發(fā)揮“統(tǒng)領”作用，在以下四個方面積極部署:第一，緊密結(jié)合公司發(fā)展實際，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中確立應用財務共享模式的方向;第二，分類開展專項培訓，對管理人員強化創(chuàng)新管理理念，糾偏思維定勢，對普通員工注重業(yè)務知識、流程管理理念的培訓;第三，合理調(diào)節(jié)、科學規(guī)劃相關人員的職業(yè)發(fā)展道路，降低流程改革、權限變動等帶來的人員或組織沖突，保持穩(wěn)定運營的基礎環(huán)境;第四，整合現(xiàn)有各類系統(tǒng)平臺，并進行技術支持和流程優(yōu)化。作為主導實施財務共享的財務部門，也應主動、積極尋求職能轉(zhuǎn)變。在共享服務實施后，由于大量標準化交易業(yè)務由系統(tǒng)統(tǒng)一處理，財務部應向風險防控、決策支持等職能轉(zhuǎn)變，為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供財務評價，為管理層、經(jīng)營者、各業(yè)務單元提供經(jīng)營分析、財務分析報告，使公司財務職能由事后記錄到事前介入、預測、分析，再到多方位的財務職能轉(zhuǎn)變，提高公司財務管理、經(jīng)營管理水平，從而增強公司綜合競爭能力，如圖1所示。

五、結(jié)語

隨著信息技術向數(shù)字化、智能化方向發(fā)展，“新基建”作為經(jīng)濟發(fā)展新的重要增長點，財務共享不僅能對簡單、重復的業(yè)務或流程進行標準化集中處理、利用大數(shù)據(jù)等先進技術，更能擴大財務共享范圍，對復雜的、可延展的高價值作業(yè)進行精細化、智能化管理，促進財務管理轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財務共享改造的積極作用和效果，提高證券公司核心競爭力。

參考文獻:

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作者:扈爽妹 單位:中泰證券股份有限公司