淺析城市商業(yè)銀行問題
時間:2022-04-08 11:53:00
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一、主要問題
(一)法人治理結構存在缺陷,科學、高效的決策與激勵機制尚未真正建立。一是有的行董事長長期缺位,由副董事長兼行長行使職權;有的行董事長和行長由1人兼職,決策權與經營權沒有做到有效分離;有的行董事、監(jiān)事長期不履行職責,董事會、監(jiān)事會形同虛設,內部控制薄弱。二是有些行經營班子不團結,形成不了合力,嚴重影響了業(yè)務發(fā)展和經營管理。三是有的行大量從事關聯交易,超比例發(fā)放股東貸款,形成新的風險。
(二)資產質量差,處置難度大,潛在的資產損失已成為城市商業(yè)銀行經營的主要風險。一是貸款質量差。城市商業(yè)銀行承接了原城市信用社大量不良資產,背負了原城市信用社留下的沉重的資金包袱,先天不足,成為大多數城市商業(yè)銀行的共同特征。二是資產損失嚴重。根據風險調查情況統計,該省城市商業(yè)銀行估計資產損失占資產總額的16.8%.其中資金損失占71%,外拆損失占11%,投資損失占5%,抵貸資產損失占7%,應收利息損失占2%,案件損失占2%,其他損失占2%.資產損失有很大一部份原因是歷史包袱形成,但經營者處置不當,管理不善以及地方政府財力不足,拿不出有效的優(yōu)良資產來置換城市商業(yè)銀行的不良資產也是重要原因。
(三)經營效益差,虧損嚴重,盈利能力后勁不足。一是非生息資產占比高。該省城市商業(yè)銀行非生息資產占比為17.5%,最高占比為21.45%.二是財務虧損嚴重。該省城市商業(yè)銀行累計虧損8.27億元,占其實收資本總額的75.04%.三是業(yè)務品種單一。很多城市商業(yè)銀行只能提供有限的商業(yè)銀行服務,產品創(chuàng)新不夠,特別是地市城市商業(yè)銀行,金融服務產品單一,不能形成良好的效益增長點。四是經營規(guī)模較小。無論是從營業(yè)網點、客戶關系、還是信息資源方面,同其他商業(yè)銀行比都處于競爭劣勢,難以形成規(guī)模經濟效益。究其原因,除了歷史包袱外,更重要的還有城市商業(yè)銀行經營管理者的經營理念保守,管理模式落后。
(四)資不抵債嚴重,資本金不足、不真實,股本結構難以達到監(jiān)管當局的要求。一是資不抵債嚴重。該省城市商業(yè)銀行有三分之二已嚴重資不抵債或臨近其邊緣。二是資本金嚴重不足。只有三分之一的城市商業(yè)銀行資本充足率達到8%,而資本充足率最低的則為-9%.三是資本金不真實。個別行在增資擴股時,因難以募足資本金,于是采取向協商好的企業(yè)發(fā)放貸款,這些企業(yè)以貸款作為自有資金向城市商業(yè)銀行入股的方式,來達到規(guī)定的資本金下限,以滿足監(jiān)管機構對其市場準入的要求,造成其實收資本不實,屬虛假入股。目前城市商業(yè)銀行增資擴股面臨的問題:一方面是銀行找不到經營狀況好、資金實力強、社會信譽高并且出錢不套錢、參股不控股的企業(yè)來投資入股;另一方面是雖然有些具備一定資金實力、經營規(guī)模大而想投資入股的企業(yè),但因入股的目的不純,監(jiān)管當局又不讓其投資入股。
(五)市場定位出現偏離,業(yè)務特色尚不突出,銀行發(fā)展受到嚴重制約。由于同銀行業(yè)的競爭一直是處在一種低層次的循環(huán)之中,很多城市商業(yè)銀行不講發(fā)展規(guī)劃、不計經營成本、不顧金融法規(guī)地同其他商業(yè)銀行搶地盤、爭儲源、壘大戶,而對本應屬于自己市場份內的業(yè)務漠不關心,好的市政建設項目拿不到,市民的需求得不到滿足。在市場開拓方面,一些行沒有及時培養(yǎng)和發(fā)展自己的基本客戶,不能圍繞著基本客戶的需求來擴大業(yè)務。面對日趨激烈的市場競爭,為了上規(guī)模、出效益,一些行甚至采取一些違規(guī)方式來吸引客戶,擴大業(yè)務量。
(六)經營機制超前,內控管理落后,風險控制與商業(yè)銀行的發(fā)展不相適應。一是觀念存在偏差。一些人總認為內控機制是各種規(guī)章制度的匯總,而忽視內控機制是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機制。二是內控機制滯后。目前城市商業(yè)銀行內控機制的建設從形式上看是有了一定成績,制度是健全了,但這些制度所規(guī)范的內容滯后,制度條文不嚴謹甚至沒有可操作性等問題十分突出。三是執(zhí)行制度不力。有些制度建立了,但沒有檢查和評價;有些制度的建立原本就是流于形式,是為應付部門檢查而制定。四是權力制約失衡。城市商業(yè)銀行的公司治理結構十分明確,三會制度各司其職,但有的行由于人員職責配備不到位,個別負責人越權行事、濫用職權、欺上瞞下等違規(guī)問題的發(fā)生,嚴重影響了城市商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。五是稽核職能弱化。稽核部門地位不超脫,職能不獨立,權力不界定,難以對領導決策失誤造成的損失進行有效的監(jiān)督。
二、對策建議
(一)地方政府要給予城市商業(yè)銀行發(fā)展必要的支持
1.幫助城市商業(yè)銀行完善法人治理結構。所有者監(jiān)管缺位和監(jiān)管當局監(jiān)管越位,這是當前城市商業(yè)銀行普遍存在的一個問題,針對當前存在的主要問題,作為占城市商業(yè)銀行絕對控股地位、最大股東的當地政府,一方面對法人結構不健全的要督促盡快完善,選拔配備優(yōu)秀人員擔任董事長、監(jiān)事長和行長職責,使其各施其職,確保經營管理有序。另一方面對現有經營管理班子不協調的要及時進行調整,不允許經營管理層出現相互扯皮,合力內耗的現象存在。
2.督促和協調相關部門,加大不良貸款清收。當前,城市商業(yè)銀行在不良貸款清收過程中訴訟費用大,清收成本高,加上收回的抵貸資產處置變現難度大,使清收工作處于一種兩難境地。因此,政府部門要在城市商業(yè)銀行依法清收、保全不良資產尤其是勝訴案件的執(zhí)行方面過程中協調督促有關工商、司法等執(zhí)法部門依法執(zhí)行到位,切實幫助城市商業(yè)銀行真正實現不良貸款雙下降。
3.用資產置換的辦法解決不良資產過高和大額虧損的問題。政府部門應該用有效的土地或優(yōu)良的固定資產置換城市商業(yè)銀行部分不良貸款或彌補大額虧損,并督促有關配套優(yōu)惠政策的落實,幫助城市商業(yè)銀行減少資產損失。鑒于有的政府部門拿不出可以支配的優(yōu)良資產,也可以探討由大的企業(yè)集團在參股的過程中拿出部份優(yōu)良資產進行置換。
4.幫助城市商業(yè)銀行增資擴股。由于資產質量不高,累積虧損較大,加之本地真正有實力的優(yōu)秀企業(yè)不多,城市商業(yè)銀行募股工作十分艱難。政府部門一方面可以協調當地好的企業(yè)投資入股,同時也可以積極引進外地的民營資本或國外資本投資入股,在甄別其投資人的真實目的后,合理調整城市商業(yè)銀行的股權結構,經過一定程序的審查后允許其增資擴股,使城市商業(yè)銀行達到充實資本金的要求。
5.幫助城市商業(yè)銀行減輕不合理的經營負擔。一是有的政府部門將城市商業(yè)銀行作為準機關性質的部門對待。二是城市商業(yè)銀行稅費負擔過重。調查統計,城市商業(yè)銀行僅在資產處置上的稅費率就達到20%以上,還有其他一些名目繁多的攤派、提留,使城市商業(yè)銀行不堪負重。政府部門應幫助全面清理稅費項目,減免不合理的費用負擔。
(二)人民銀行要繼續(xù)為商業(yè)銀行進一步“輸血”扶持
一是繼續(xù)給城市商業(yè)銀行以再貸款支持,并在時間、用途、數量上適當照顧。二是為地市級的城市商業(yè)銀行提供結算上的方便,解決結算渠道不暢的問題。三是建立城市商業(yè)銀行風險處置預案,完善風險救助機制。
(三)銀行監(jiān)管部門要為城市商業(yè)銀行的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境
1.加大對城市商業(yè)銀行資產質量的監(jiān)管。要使城市商業(yè)銀行的不良資產每年下降3—5個百分點,在不久的將來爭取把每個行的不良貸款比例控制在15%以內。同時要為城市商業(yè)銀行處置不良貸款創(chuàng)造條件,在政策方面給予最大支持。
2.從制度上規(guī)范城市商業(yè)銀行法人治理結構。完善對城市商業(yè)銀行高級管理人員的責任追究和使用制度。
3.督促城市商業(yè)銀行進行增資擴股。嚴格對投資者股東資格的審查,防止財務式、籌資式的入股。批準經營規(guī)模大、資金實力強、社會信譽好,負責任的投資者入股,真正充實城市商業(yè)銀行的資本金,使其達到資產負債比例管理的要求。
4.督促城市商業(yè)銀行進一步加強內控管理。在督促城市商業(yè)銀行加強內控制度建設的同時,重點督促城市商業(yè)銀行加強對關聯交易的監(jiān)控,強化對非信貸資產和表外業(yè)務的風險管理,注意經營管理活動中貸款風險和道德風險的控制,鼓勵城市商業(yè)銀行在開展金融創(chuàng)新的同時,依法合規(guī)經營,講究成本,防止盲目競爭。
5.分類把握城市商業(yè)銀行的機構設置。對自身存在的問題沒有認真解決,發(fā)展條件不具備的,不同意其隨意增設機構。對自身存在的問題能積極采取措施加以解決,經營能力強、風險程度較低、內部控制健全,且具備發(fā)展條件的城市商業(yè)銀行,按市場和經營效益的原則,應支持其適當增設機構網點,促進其盡快發(fā)展。
(四)城市商業(yè)銀行要抓住發(fā)展機遇,壯大自身實力
1.轉變經營觀念,強化風險意識。首先,城市商業(yè)銀行要提高認識,樹立現代經營意識和風險意識,減少行政色彩,加強成本管理,提高經營水平。其次,要調整經營策略,明確市場定位,發(fā)揮自身地利、人緣優(yōu)勢,將自身定位于“為中小企業(yè)服務,為市民服務”,有效規(guī)避風險。再次,要結合商業(yè)銀行實際制訂明確的經營戰(zhàn)略和工作目標,不單純追求規(guī)模擴張,下大力氣使經營規(guī)范化,把提高資產質量作為當前工作的中心任務,把開拓創(chuàng)新、控制風險始終放在經營管理的首位。在經營思想上,注重開展金融創(chuàng)新,積極研究并發(fā)展新興的中間業(yè)務,逐步改變資產負債單一的現狀。
2.加大不良資產處置力度,做到依法清收。在處置不良資產上,要措施得力、人員到位、借用合力、抓出成效;在清收不良資產中,要明確目標、落實責任、嚴格考核、獎懲分明。同時,主動爭取政府部門、法院、工商、稅務等部門的支持,正確行使債權人權利,依法清收不良資產。
3.增資擴股,增強抵御風險的能力。爭取政府部門的支持,按照銀行監(jiān)管部門的要求和市場原則開展增資擴股,確保資本充足率達到8%以上,并使股本金與業(yè)務發(fā)展規(guī)模相匹配,為進一步發(fā)展奠定基礎。在增資擴股中要嚴格按《公司法》等法規(guī)的要求,規(guī)范增資擴股行為,糾正以貸款虛假入股的問題,并逐步清收虛假入股貸款,避免新的風險發(fā)生。
4.健全法人治理結構,切實履行治理職責。本著決策系統、執(zhí)行系統、監(jiān)督反饋系統互相制衡的原則,真正建立由股東大會、董事會、監(jiān)事會和行長層組成的組織架構,明確各方的職責,以此形成各負其責、協調運作、有效制衡的法人治理結構。注重完善和發(fā)揮股東會的作用,董事會要切實行使職責,堅決禁止由行務會、黨委會代替其職能的實施,努力提高董事會決策的科學性和公正性;明確監(jiān)事會為股東會的常設機構,并發(fā)揮其職能作用;建立健全對經營班子及關鍵職位的控制與監(jiān)督。
5.強化內部稽核制度,加大查處力度。對超越權限,有章不循,違規(guī)違紀者要嚴肅處理,追究責任,保障制度執(zhí)行的嚴肅性,形成真正意義的制度約束機制。同時,對稽核部門人員隱瞞不報、弄虛作假情況要嚴肅追究責任。
6.加強資金統一管理,強化會計核算的真實性。一是要切實保證資金在總部的集中管理和統一調度,降低無息資產占用規(guī)模,提高整體資產的盈利水平,積極利用同業(yè)拆借市場、公開市場等資金融通渠道,靈活調劑資金頭寸,促進營運資金良性循環(huán)。二是要充分發(fā)揮會計監(jiān)督職能,確保會計信息真實可靠。同時,建立會計崗位責任制,對會計賬務處理必須實行崗位分工,明確崗位職責,對業(yè)務的合法性、真實性、手續(xù)的完整性及數據的準確性進行審核,對會計差錯等問題及時糾正處理。