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現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結構主流模式包括傳統(tǒng)的總分行制模式和新興的扁平化組織模式。當前對我國商業(yè)銀行組織結構進行扁平化組織再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加強內部控制，以保證商業(yè)銀行經營管理持續(xù)健康發(fā)展。本文首先從上述兩種組織結構模式的比較入手，進而對兩種模式下的組織結構控制進行比較評價，提出在扁平化模式下進行組織結構控制創(chuàng)新的對策建議。

一、商業(yè)銀行組織結構的主流模式

1.傳統(tǒng)的總分行制模式(或稱為U型(即科層制)集權組織結構)。此種模式形成并發(fā)展于17世紀初期到20世紀30年代初期，當時商業(yè)銀行組織變革的重點在于完善組織結構，以適應各項金融業(yè)務的發(fā)展和提高銀行內部業(yè)務管理效率的需要?？偡中兄浦鸩饺〈鷨我汇y行制，成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。[1]我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結構是總分行制組織結構，其管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制，表現(xiàn)為典型的“金字塔”式結構，即管理責任關系和信息的匯報渠道均為總行、分行、支行、網點之間的科層關系。具體而言，總行機關按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由主管行長直接管理，形成職員→經理→部門總經理→行領導的報告路線；總行之下的各分行都是具有相對獨立性的利潤中心，分行及二級分行的各部門主要向分行行長報告，形成支行→分行→總行的報告路線。這種組織管理結構的形成源于我國四大國有商業(yè)銀行建立初期，為適應計劃經濟體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。

U型組織結構有利于集權控制，規(guī)范性高，組織穩(wěn)定性強，曾經對我國銀行各項業(yè)務的發(fā)展起到了巨大的拉動作用，對于保證宏觀國民經濟計劃和信貸計劃的實現(xiàn)，具有較強的保障功能和效率。但是，隨著宏觀經濟體制和運行模式市場化改革的不斷推進以及對市場交易規(guī)則與價值規(guī)律尊重程度的提高，這種組織模式的弊端和負面效應日益顯現(xiàn)。其主要不足：一是機構多，管理層次多，部門分工過細，易導致信息傳遞失真，不利于決策層的決策。在“金字塔”式的組織結構中，等級區(qū)分嚴格，下級機構的信息必須層層匯集向上級傳遞，這不僅導致信息傳遞效率低，而且層層截留，導致信息的失真，總行管理層無法及時、準確地取得完整的管理信息資料，及時作出正確的決策和實施有效的管理。二是加大了銀行內部管理成本、協(xié)調、溝通成本和交易成本，降低了風險防范能力，削弱了整體競爭力和資源配置力。傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結構會割裂部門間及職能間的聯(lián)系、交流與學習，造成結構化的、互不信任和互相貶低的文化組織。層層考核的機制，使支行之間、部門之間和上下級之間為爭奪盡可能多的企業(yè)資源，造成內部無序競爭。加上商業(yè)銀行中間管理層次過多、部門分工過細，導致各項資源在組織中流通不暢和傳遞時間過長，造成資源配置效率低下，同時管理缺乏針對性和決策滯后，機構分散，層層授權，缺乏對支行基本有效的內部制衡，導致風險點多面廣，監(jiān)管難度偏大。

2.新興的扁平化——矩陣式管理結構組織模式。從20世紀80年代初期至今，伴隨著高科技的日益發(fā)展，特別是計算機和信息網絡技術的突飛猛進，銀行強調以客戶為導向，對傳統(tǒng)的組織結構和業(yè)務流程進行全新設計，孕育出了網絡化和虛擬化銀行的發(fā)展新趨勢，組織結構扁平化在西方金融服務業(yè)得到了廣泛的應用。[2]西方商業(yè)銀行普遍采用總行—(地區(qū)性管理中心)—分行—網點的管理模式。[3]地區(qū)性管理中心是總行職能的延伸，幫助總行承擔一部分審批和審計工作，總行一般直接管理數百家分行。矩陣式結構作為組織“扁平化”的一種重要表現(xiàn)形式，為越來越多的西方銀行所采用。業(yè)務經營全球化、一體化和電腦化是當今西方商業(yè)銀行經營的主要特征。各商業(yè)銀行為了更有效地在全球范圍內開展業(yè)務，同時為增強銀行內部相互之間的制衡機制，在全球各主要中心城市設立分支網絡的基礎上，分別按客戶所分布的主要經濟行業(yè)，從總行到分行自上而下地設立各個具體業(yè)務發(fā)展部門(關系經理)，按銀行經營業(yè)務種類，在各個業(yè)務區(qū)域設立各種產品服務中心(產品經理)，為客戶提供各類銀行服務，形成關系、產品、區(qū)域三輪聯(lián)動的運作架構，這就是通常所說的矩陣式結構。

商業(yè)銀行實行扁平化——矩陣式管理結構組織模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：一是管理層次少，有利于信息迅速透明地傳遞，減少了信息傳遞的損耗和變形，使得高層決策周期縮短，決策質量提高。二是可以推動信息和觀念在縱向和橫向的迅速交換，解決“金字塔”式組織結構中的信息堵塞問題，增進部門間知識的交流。三是中間管理層被大量精簡，人力資源得到合理配置，使用效率得到提高。四是組織內部利益沖突減少，命令統(tǒng)一、指揮一致，信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應，增強了組織的靈活性和適應性。五是矩陣式結構打破了傳統(tǒng)“金字塔”式等級結構，同時按多重管理目標建立管理和匯報關系，分支機構的負責人并不統(tǒng)管所在地的業(yè)務經營，僅以地區(qū)負責人的身份起協(xié)調和后臺支持作用，克服了單一管理帶來的風險。六是有助于降低經營成本，提高管理效率和市場競爭力。

鑒于扁平式結構能較好地解決等級式結構的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，精煉管理層次，加快信息傳遞，提高決策效率，扁平化模式成為時下西方商業(yè)銀行組織結構的主流模式，國內商業(yè)銀行要求進行扁平化組織再造的呼聲也日漸高漲。但是，不容忽視的是，扁平化管理——矩陣式結構也存在缺陷。扁平化管理——矩陣式結構集權性和規(guī)范性低，恰恰喪失了總分行制結構下集權性和規(guī)范性高、組織穩(wěn)定性強的優(yōu)勢，不可避免地帶來一些弊端：一是組織不穩(wěn)定，管理容易失控。在矩陣式管理結構下，由于人員變動頻繁，人事關系、報告路線不穩(wěn)定，會削弱組織的穩(wěn)定性，容易造成管理失控，給銀行帶來不容小覷的破壞力。巴林銀行的尼克·里森之所以可以長時期越權操作而不被發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是巴林銀行采用的是矩陣式管理結構，作為交易員的里森主要是向總部報告，新加坡分行對其所作所為知之甚少，難以約束。二是容易造成管理責任不清，業(yè)務部門相互推諉現(xiàn)象。扁平化管理——矩陣式結構集權性和規(guī)范性低，組織內成員由于個性不同容易在組織內部產生各種矛盾與沖突，因此，其強調一種協(xié)調機制的建立，倚賴于銀行整體管理水平的提高。實踐中，實行矩陣式管理結構的銀行為避免責任不清，保證業(yè)務的有序進行，往往需要對各有關部門的職權范圍和報告路線界定明確。三是提高員工的心理成本。扁平化組織相對于金字塔型組織，會造成職位減少、個人發(fā)展難度增大的現(xiàn)象，容易使員工產生心理損失或失落，從而導致人才流失。

扁平化管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，西方商業(yè)銀行實行組織扁平化是在長期的標準化管理基礎上進行的。如果管理水平、科技條件和人員能力跟不上扁平化要求，在激烈的市場競爭過程中，全面推行扁平化管理反而可能造成災難性后果。

二、兩種模式下組織結構控制的比較及評價

1.總分行制模式由若干層次結構互相關聯(lián)而成為一個整體。由于一個人能夠直接管轄的人數是有限的，管理太多的下屬人員會使管理工作復雜化，分層的目的就是為了縮小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在傳統(tǒng)的層級化組織結構中，必須進行集中決策，建立一種層級化的組織體系，因此企業(yè)需要有一個龐大的中層管理群體來負責收集信息、分析信息，并把信息傳送給高層管理者。同樣，由于中層管理人員能夠與基層操作部門保持直接聯(lián)系，因此高層管理者也需要中層管理人員來具體地貫徹企業(yè)方針。組織是一種金字塔結構，層級越高，權利與責任越大。但是，不合理的層次結構或層次過多，同樣會影響內部控制效率。層次過多，信息傳遞速度會降低，信息失真的概率會提高，控制成本和費用會增加，內部協(xié)調活動會變得更加復雜。

2.扁平化模式則是建立在強大的管理信息系統(tǒng)基礎上的。從理論上講，管理信息系統(tǒng)能夠降低信息獲取的成本并拓寬信息傳播的范圍，從而使牢固的金字塔結構得以改變。管理信息系統(tǒng)能把信息從操作部門直接傳遞給高層管理者，從而越過了中層管理者。管理信息系統(tǒng)還可使高層管理者通過通信和計算機網絡直接與操作部門取得聯(lián)系，而不必通過作為中介的中層管理者。所以，管理信息系統(tǒng)會使銀行組織變得更加集權化，銀行高層管理者的控制能力進一步增強，控制范圍進一步擴大，并趨向于逐漸取消中層管理，銀行組織結構變得更為扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩陣式結構也存在先天的缺陷。集權與分權是一對矛盾，從理論上說，一定程度的集權有利于風險的控制，但是當組織達到相對大的規(guī)模后，過度集權就不利于合理決策，不利于調動下屬的積極性，并容易助長組織內的官僚主義。反之，過度分權又會造成組織的不穩(wěn)定和管理失控。[4]扁平化管理——矩陣式結構管理跨度大，集權性低、規(guī)范性低，容易帶來組織不穩(wěn)定，管理易失控、管理責任不清、業(yè)務部門相互推諉等弊端。因此基于扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結構控制必須進行創(chuàng)新。特別是在當前國內商業(yè)銀行要求進行扁平化組織再造的呼聲日漸高漲的情況下，我國商業(yè)銀行更應清醒認識到扁平化的風險和困難，加強扁平化管理——矩陣式結構中的內部控制，消除扁平化后出現(xiàn)的控制盲點。

三、扁平化模式下商業(yè)銀行組織結構控制創(chuàng)新的對策建議

扁平化組織結構代表了銀行的管理新觀念，有相當的先進性，是我國商業(yè)銀行管理的發(fā)展方向。但是在商業(yè)銀行組織結構的改造中，必須重視和加強扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結構控制，為商業(yè)銀行組織結構再造“保駕護航”。

1.加強授權審批控制。內部控制要求商業(yè)銀行在進行交易和經營活動時，要有授權批準制度，以確定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人員變動頻繁，在人員變動過程中，尤其必須建立健全相應的審批授權制度，報告路線在通常情況下必須要有相對的穩(wěn)定性。商業(yè)銀行的管理者應該下放多大的權力，如何選擇最優(yōu)的授權范圍，主要取決于以下因素：一是銀行的規(guī)模。銀行規(guī)模越大，管理跨度越大，決策的內容和信息需求增加，就越需要把更多的決策權授予下一級管理者。二是責任或決策的重要性。一項業(yè)務的責任越大或決策越重要以其利害得失和對銀行未來的影響來衡量，則越不太可能授權給下屬。三是任務的復雜性。任務越復雜，就越需要更多具有一定專業(yè)知識和技能的人來完成，也就需要更多的授權才能完成。四是下屬的才干。授權要求下屬具備一定的技術、能力和知識水平以接受權力并執(zhí)行。如果下屬缺乏這些條件，上級管理部門便不愿意將權力下放。

2.加強程序控制。程序控制包括制定銀行的規(guī)章制度和制定操作規(guī)程兩個方面。在扁平化管理——矩陣式結構系統(tǒng)內部，每一個組織都可看作是一個責任中心，總行、區(qū)域管理中心、分行等各自的責任要界定清楚，尤為重要的是每一個責任中心之間的責任界定。為避免責任不清，保證業(yè)務的有序進行，需要對各有關部門的職權范圍和報告路線界定明確，既要避免權力重疊，也要防止出現(xiàn)權力真空，使每項業(yè)務處理的各個環(huán)節(jié)都有相應的機構負責。在扁平化模式下，要按照國際質量認證體系的標準，建立標準化、科學化的業(yè)務及事務流程，在流程中風險點上設立必需的監(jiān)控程序。根據銀行業(yè)務特點，建立標準化的服務及業(yè)務流程，在分析流程中存在的風險點基礎上，設立清晰、簡單易操作的監(jiān)控點，并提煉和固化各監(jiān)控點的具體審核要素，使流程、監(jiān)控點及審核要素成為良好內控制度的重要組成部分，有效控制決策執(zhí)行過程中的風險。

3.加強人才梯隊建設。商業(yè)銀行內部控制的成效很大程度取決于銀行職工素質的高低，因為在商業(yè)銀行內部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商業(yè)銀行職工的素質，才是充分發(fā)揮內部控制系統(tǒng)功能的最有效辦法。在扁平化方式下，商業(yè)銀行必須創(chuàng)建一種結構制度和組織氛圍以滿足員工的激勵需要，為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和繼續(xù)學習的機會；要對員工進行銀行職業(yè)生涯設計，為員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以彌補扁平化后職位減少，個人發(fā)展難度增大的缺憾；要全面提高員工素質，加強員工的崗位培訓和后續(xù)教育，鼓勵并選派員工到國外銀行機構實習，建立系統(tǒng)的人才評價機制和科學化的員工培訓制度，加強人才梯隊建設，并分門別類建立人才管理庫，實行動態(tài)監(jiān)測，合理流動；要加大教育投入，進行人力資源成本管理，開發(fā)一種具有學習和發(fā)展能力的智慧型組織。

4.加強商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的構建和完善。由于管理信息系統(tǒng)要適應不同層級管理者的需要，所以，其對信息的數量和質量都有很高要求。現(xiàn)代商業(yè)銀行要求管理信息系統(tǒng)所提供的信息全面、準確、適用、經濟，信息應能涵蓋所有經營活動信息和外部相關信息，并需要利用計算機技術進行復雜的信息加工處理?，F(xiàn)代商業(yè)銀行越來越傾向運用現(xiàn)代通訊技術和計算機技術來提高信息傳遞的效率。因此，我國商業(yè)銀行要實現(xiàn)銀行業(yè)務的組織架構的成功轉變，還必須致力于如下配套環(huán)境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通訊手段，使得不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時差與地域的限制，指令隨時能夠傳達到并被準確地執(zhí)行。二是要建立統(tǒng)一的數據庫和完備、先進的管理信息系統(tǒng)，使各種資源能夠充分地共享。三是要建立科學的核算系統(tǒng)，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，銀行內資金轉移定價要科學、準確，各地區(qū)、各業(yè)務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計算，貢獻要準確度量。四是要建立和完善科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發(fā)揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。

5.加強計算機系統(tǒng)的風險控制。管理信息系統(tǒng)是以計算機為主要工具的人機控制系統(tǒng)。計算機在商業(yè)銀行中得到廣泛應用，使金融業(yè)務實現(xiàn)了一次革命性的轉變，也使管理信息系統(tǒng)得以產生和發(fā)展。但是電子計算機處理信息也存在問題，例如，使用手工記賬時經濟業(yè)務由各部門處理，更改會計記錄。而電子計算機更改記錄，處理程序集中在一起，出現(xiàn)弊端時，不易追查。所以，針對電子信息系統(tǒng)，如何實行有效的內部控制顯得異常重要。對電子計算機處理業(yè)務，必須建立一套控制辦法，做到安全防范。在管理信息系統(tǒng)設計開發(fā)時，要設置保密系統(tǒng)和相應的控制機制，以保證系統(tǒng)的可檢查性，要有足夠的安全措施包含在系統(tǒng)中。在系統(tǒng)投入運行以前，必須經過試驗運行，在信息系統(tǒng)正式運轉前找出缺陷，比系統(tǒng)正式運轉之后處理起來更容易得多。并通過聯(lián)合驗收和高級管理層批準，才能投入運行。在系統(tǒng)投入運行以后，要有操作管理制度，保證系統(tǒng)可靠、穩(wěn)定、安全地運行。同時，要有事后監(jiān)督檢查措施，對管理信息系統(tǒng)進行定期的評價審查和修改，以適應管理者不斷變化的需求。