導(dǎo)語：經(jīng)濟(jì)增加銀行人力管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、我國商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

（一）人才任用方面的問題

目前，商業(yè)銀行雖然已經(jīng)初步建立了員工內(nèi)部等級體系，規(guī)范了崗位職務(wù)序列和職務(wù)稱謂，設(shè)定了崗位職務(wù)序列與職等工資級別的對應(yīng)關(guān)系，淡化了行政級別。比如，XX上市國有商業(yè)銀行將員工分12個(gè)職等，從總行行長的1職等到一般員工的12職等，不同的職等對應(yīng)不同的薪點(diǎn)工資級別。同時(shí)，完善了領(lǐng)導(dǎo)聘任制，建立科學(xué)合理的選拔任用機(jī)制。但仍存在以下問題：

1．以職等取代行政級別，沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的變化，國有商業(yè)銀行在比較強(qiáng)的行政監(jiān)管下，大多數(shù)高級別管理者的任免、升降主要體現(xiàn)的還是國家這個(gè)大股東帶有濃厚行政色彩的意志。直至今天，四大銀行的最高管理層仍然帶著行政級別，這意味著他們是國家公務(wù)員而非企業(yè)管理者。在這個(gè)過程中，企業(yè)所有者人格主體缺位的問題并沒有得到切實(shí)的解決，高管和國資委公務(wù)人員的任期制仍然可能導(dǎo)致一些短期行為。沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的激勵(lì)，高管薪酬也將面臨扭曲的價(jià)格。很多商業(yè)銀行高管的工薪確定最終變成各種標(biāo)準(zhǔn)的妥協(xié)。這也讓銀行業(yè)績和銀行高管的獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系變?nèi)酢?/p>

2．同工不同酬。與客戶每天面對面接觸的柜面員工，尤其是東部地區(qū)，大部分是由聘用員工擔(dān)任的，有的行規(guī)定，柜面員工工作八年如果轉(zhuǎn)不了管理崗位就要下崗，這種對工作預(yù)期的不穩(wěn)定性及同一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)存在不同的用工制度，同工不同酬，不僅導(dǎo)致管理的難度增加，而且員工的工作積極性受挫，使銀行的服務(wù)很難從實(shí)處提高，柜面員工無歸屬感，將會(huì)引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)，我國商業(yè)銀行案件發(fā)生中，絕大部分都是操作風(fēng)險(xiǎn)引起的。

3．經(jīng)股份制改造后的國有商業(yè)銀行雖然也實(shí)行了國際上通行的經(jīng)理制，但是依然是行政管理通道為核心，專業(yè)技術(shù)人員只是輔助，專業(yè)技術(shù)人員的級別也是與行政職務(wù)對應(yīng)起來，而且專業(yè)技術(shù)職務(wù)許多是由行政職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移到專業(yè)技術(shù)階梯。引入雙階梯激勵(lì)機(jī)制，也不可能使技術(shù)人員和管理人員獲得絕對平等的激勵(lì)，況且技術(shù)階梯等級與管理階梯等級也不是絕對的對應(yīng)，這很難使技術(shù)人員對銀行有真正的忠誠度。

4．錄用選拔機(jī)制不完善，忽略人才的再培養(yǎng)。不論崗位種類一味追求高學(xué)歷、多證書，甚至非“一本”、“二本”不招，在大城市的中心城市銀行本科生、研究生從事本應(yīng)由職業(yè)學(xué)院學(xué)生來擔(dān)當(dāng)?shù)募寄苄砸痪€柜面工作也不在少數(shù)。

（二）薪酬體系方面的問題

1．員工工資的構(gòu)成為基本工資和績效工資，但績效工資的確定還沒有找到一個(gè)科學(xué)、合理而又適合各層級員工的機(jī)制?？冃ЧべY是以每個(gè)員工的績效為基礎(chǔ)，還是以一個(gè)經(jīng)營單位的績效為基礎(chǔ)，仍是一個(gè)值得探討的問題。

2．管理者考核激勵(lì)不到位。國有銀行的各級行領(lǐng)導(dǎo)的年薪分為基礎(chǔ)年薪和浮動(dòng)年薪兩部分。浮動(dòng)年薪根據(jù)各級行領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核結(jié)果和行級領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人年度考核結(jié)果確定。雖然對領(lǐng)導(dǎo)人起到了激勵(lì)約束的作用，但是浮動(dòng)工資不好確定，而且工資收入結(jié)構(gòu)單一，只有工資性收入而沒有其他諸如股權(quán)激勵(lì)的收入。這樣，不能充分發(fā)揮人力資源，同時(shí)，由于其薪酬與當(dāng)期績效呈弱相關(guān)，而內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制在選聘、考核、激勵(lì)、約束等方面的相對滯后，“鞭打快?！薄ⅰ柏?fù)向激勵(lì)”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，使經(jīng)營者目標(biāo)與銀行價(jià)值最大化目標(biāo)不一致。因此，經(jīng)營者既不會(huì)故意提高當(dāng)前利潤，更不會(huì)特意去長遠(yuǎn)考慮。即使是股份制商業(yè)銀行內(nèi)部也沒有一個(gè)有效的業(yè)績考評和評價(jià)機(jī)制，尤其是對高級管理者，缺乏書面的制度化的評價(jià)，對薪酬的確定也是以“完成任務(wù)情況”為主，而這個(gè)任務(wù)又是以一個(gè)數(shù)字化的鋼性目標(biāo)，如存款、利潤等，且薪酬也偏低。李興智、劉相遠(yuǎn)(2006)對浦發(fā)、深發(fā)、華廈、民生、招商、農(nóng)業(yè)、六家股份制銀行2004年薪酬調(diào)查顯示，前三名高管年薪平均是84．06萬元，僅招商超過100萬元，與銀行績效的相關(guān)性不大。

（三）績效考核方面的問題

各級機(jī)構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營績效密切掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)有一定的掛鉤。其中，員工工資構(gòu)成：基本工資和績效工資?；竟べY依據(jù)本經(jīng)營單位的可分配工資額度，按照員工工資級別對應(yīng)的工資薪點(diǎn)進(jìn)行分配?？冃ЧべY與員工的崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤分配，崗位責(zé)任以崗位系數(shù)來劃定，崗位績效以考核分?jǐn)?shù)來制訂。存在的主要問題是：

1．KPI考核分四大類，20多個(gè)子項(xiàng)目，指標(biāo)太多。

2．缺乏統(tǒng)一的績效評價(jià)基礎(chǔ)。而對于大多數(shù)客戶經(jīng)理和員工的掛鉤水平，由于缺乏外部勞動(dòng)力行業(yè)市場薪酬水平，因此缺乏統(tǒng)一的績效評價(jià)基礎(chǔ)。

3．薪酬與績效掛鉤不清晰。國內(nèi)一些銀行雖然也引入了諸如：EVA等先進(jìn)理念，如較早引入的XX上市國有銀行在對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，將當(dāng)年的EVA的48％乘以地區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)（如東部一個(gè)較為發(fā)達(dá)城市分行的系數(shù)為0．45）作為績效工資配置給經(jīng)營單位。但是對員工那怕是對高管考核時(shí)，也是與業(yè)績掛鉤很少，沒有真正運(yùn)用EVA的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，既沒有與EVA或△EVA的薪酬或超額EVA按一定比例掛鉤，也沒有相應(yīng)的股票、股權(quán)激勵(lì)，作為一個(gè)經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人很難知道自己一年的薪酬與績效(EVA)有多少聯(lián)系，這樣經(jīng)營者與其所在單位的經(jīng)營目標(biāo)會(huì)發(fā)生偏差。

（四）長期激勵(lì)和約束機(jī)制不匹配

在長期的激勵(lì)和約束方面，雖然上市銀行也對一級分行行長及二級分支行長實(shí)行了年薪制，員工的工資構(gòu)成也改為基本工資加績效工資，但是存在的問題是：長期激勵(lì)沒有建立，還沒有真正實(shí)行員工持股計(jì)劃，反而建立了風(fēng)險(xiǎn)金制度，長期激勵(lì)和約束機(jī)制不匹配。

（五）人力資本計(jì)量無標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

人力資本計(jì)量按美國等發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)來看分四個(gè)階段，經(jīng)理人以聲譽(yù)、業(yè)績給出的市場價(jià)格，再由薪酬委員會(huì)對經(jīng)理人薪酬進(jìn)行預(yù)先計(jì)量，然后拿經(jīng)理人業(yè)績的計(jì)量，再在資本市場上行權(quán)，即其股權(quán)激勵(lì)過程是努力程度(計(jì)量)業(yè)績(反應(yīng))股價(jià)(行權(quán))收益。但我國商業(yè)銀行高管層由于沒有篩選機(jī)制，只有形式上的選舉制事實(shí)上的任命制，因而沒有形成銀行職業(yè)經(jīng)理人的市場價(jià)格，以及由于缺乏糾錯(cuò)機(jī)制，無法產(chǎn)生充分競爭的經(jīng)理人市場；由于制約機(jī)制不健全，使得商業(yè)銀行人力資本計(jì)量過程中的機(jī)會(huì)主義不可避免。而經(jīng)理市場的不存在，使得經(jīng)理人業(yè)績和聲譽(yù)的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機(jī)制不存在，因而一個(gè)從國有銀行跳槽到股份制銀行的經(jīng)理人，可以任意地在股份制銀行中進(jìn)行“選擇”。

二、我國商業(yè)銀行人力資源管理的建議：建立基于EVA和經(jīng)濟(jì)資本下的人力資源管理機(jī)制

（一）EVA與人力資本

1．商業(yè)銀行的EVA創(chuàng)造。商業(yè)銀行所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的凈利潤與經(jīng)濟(jì)資本成本之間的差額，它真實(shí)地反映了商業(yè)銀行在某一時(shí)期階段創(chuàng)造的價(jià)值，不僅考慮了商業(yè)銀行經(jīng)營所需承擔(dān)的資本成本，而且在商業(yè)銀行的EVA中，還考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，EVA是一個(gè)最佳的商業(yè)銀行績效評價(jià)及管理指標(biāo)，根據(jù)羅輝(2005)的看法：有“三大要素”決定著EVA，即：

企業(yè)價(jià)值=特質(zhì)資本+人力資本

公式中的“+”并非數(shù)學(xué)上的“+”，而是企業(yè)的制度安排和管理方式，表明一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)生正的EVA，必須擁有物質(zhì)資本和人力資本，同時(shí)單純有物質(zhì)資本和人力資本還不夠，還需兩類資本有機(jī)結(jié)合充分合作。人力資本的所有者，其創(chuàng)造的使用價(jià)值和價(jià)值的“活動(dòng)”，才是企業(yè)價(jià)值，才是EVA的源泉。

以EVA和經(jīng)濟(jì)資本為核心的商業(yè)銀行價(jià)值管理已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心管理，但是商業(yè)銀行EVA是人力資本經(jīng)營經(jīng)濟(jì)資本的結(jié)果，創(chuàng)造商業(yè)銀行價(jià)值的勞動(dòng)主要是擁有較多的異質(zhì)型人力資本的創(chuàng)造性勞動(dòng)，在商業(yè)銀行價(jià)值管理的實(shí)施中，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、編制預(yù)算、業(yè)績考評、薪酬管理還是內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)都須主要依靠以經(jīng)營者為代表的人力資本的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施，而非由物質(zhì)資本來營運(yùn)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一種資源的產(chǎn)權(quán)被明確界定時(shí)，它才會(huì)有效率。因此，人力資本作為一種人力資源，它是天然的私有產(chǎn)權(quán)，它享有企業(yè)控制權(quán)和EVA的剩余索取權(quán)。

2．人力資本的不確定性。主要有三點(diǎn)，一是人力資本價(jià)格的不確定性，物質(zhì)資本因?yàn)橥|(zhì)可以以貨幣資本的價(jià)格——利息來衡量，而人力資本的異質(zhì)性只能事后通過企業(yè)價(jià)值的增值來事后度量。二是人力資本投入的不確定性，由于人力資本以腦力勞動(dòng)為主，無法像物質(zhì)資本一樣通過定額或計(jì)件來衡量，如商業(yè)銀行的產(chǎn)品開發(fā)人員，當(dāng)開發(fā)一項(xiàng)適合客戶的新產(chǎn)品時(shí)，我們無法度量出這段時(shí)間人力資本投入了多少。三是人力資本的產(chǎn)出不確定性。由于這些特殊性導(dǎo)致企業(yè)契約的不完備性，并受到了學(xué)者的關(guān)注，奈特根據(jù)不確定性和企業(yè)家精神，提出了企業(yè)的企業(yè)家理論，伯米和米恩斯又進(jìn)一步提出了企業(yè)的企業(yè)管理者理論，這兩種理論都是對原先企業(yè)契約理論“只見物不見人”的挑戰(zhàn)，我國學(xué)者張維迎認(rèn)為，沒有企業(yè)家，企業(yè)就不可能存在，將企業(yè)看作是人格化裝置。之所以需要企業(yè)家，根本原因就是未來是不確定的(knight，k．1921)，對于更能抓住未來機(jī)會(huì)，也更愿冒險(xiǎn)的投資者，能力強(qiáng)的人制定決策，成為經(jīng)營人員，經(jīng)營能力弱的人執(zhí)行決策，成為企業(yè)的生產(chǎn)人員(張維迎2005)，經(jīng)營管理人才和技術(shù)創(chuàng)新型人力資本資源更比物質(zhì)資本資源緊缺，因而物質(zhì)資本所有者必須讓人力資本所有者分享企業(yè)剩余，并通過制度安排，激勵(lì)人力資本所有者為企業(yè)的物質(zhì)資本的保值增值主動(dòng)工作。屏棄傳統(tǒng)的物質(zhì)資本至上的“一元化”產(chǎn)權(quán)觀，確定物質(zhì)和人力“兩類資本并舉”的“二元化”產(chǎn)權(quán)觀。因此，人力資本是以智能為主要特征的“活勞動(dòng)”，它是通過一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化形成的資本，它也是能夠?qū)θ肆ν顿Y者帶來未來收益的資本，它還是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿蜎Q定性因素。

（二）EVA顯現(xiàn)了商業(yè)銀行人力資本價(jià)值

1．EVA與人力資本價(jià)值。EVA作為商業(yè)銀行績效評價(jià)的一種優(yōu)秀工具，它可以評價(jià)各類商業(yè)銀行的人力資本對商業(yè)銀行價(jià)值增值的貢獻(xiàn)。以EVA、經(jīng)濟(jì)資本反映的商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，即是物質(zhì)資本對人力資本的要求，也是人力資本價(jià)值的真正體現(xiàn)。人力資本分享商業(yè)銀行的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，應(yīng)該是去除經(jīng)濟(jì)資本成本后的“剩余”，即EVA。人力資本是主動(dòng)性資產(chǎn)，是企業(yè)EVA創(chuàng)造的主體。EVA彰顯人力資本價(jià)值的這種導(dǎo)向作用，在現(xiàn)代商業(yè)銀行里，以經(jīng)營者為代表的擁有較多人力資本的關(guān)鍵人，如各級高級管理層、高級產(chǎn)品研發(fā)人員和高級客戶經(jīng)理以及柜面員工中的能手型等異質(zhì)型人力資本，都渴望成功，都想最大限度地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，如果從有限理性的經(jīng)濟(jì)人去研究：人們只會(huì)去做有回報(bào)的事情，而不是做你希望他做的事。如果回報(bào)與EVA掛鉤，商業(yè)銀行就會(huì)得到更多的EVA，就會(huì)有更高的股價(jià)和更多的股東價(jià)值。

2．EVA在二類資本中的分配。人力資本是最具有創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營管理和技術(shù)勞動(dòng)，它創(chuàng)造了EVA。知識經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的實(shí)踐進(jìn)一步證明，體現(xiàn)為腦力勞動(dòng)、復(fù)雜勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)的人力資本，決定著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步。在價(jià)值形成和社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造中的重要性呈不斷上升趨勢，相對于物質(zhì)資本，人力資本更重要，有些企業(yè)家“白手起家”或者“借錢起家”就是人力資本起了決定性作用。

人力資本應(yīng)分享EVA，人力資本作為以腦力勞動(dòng)為主的“活勞動(dòng)”，當(dāng)物質(zhì)資本所有者，先肯冒險(xiǎn)進(jìn)行投資，與人力資本合作，建立物質(zhì)和人力兩類資本的特別契約。物質(zhì)資本分享EVA是其風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的必然要求，而人力資本應(yīng)當(dāng)擁有對其創(chuàng)造的EVA的分享權(quán)。人力資本從不享有到共享EVA是產(chǎn)權(quán)理論對一元化產(chǎn)權(quán)的突破，但是人力資本如何分享EVA，則在于物質(zhì)和人力資本的稀缺程度，也是物質(zhì)資本和人力資本在市場博弈的結(jié)果。

三）EVA下的商業(yè)銀行人力資源管理

1．首先按照異質(zhì)型人力資本和同質(zhì)型人力資本對商業(yè)銀行的員工分成兩大類，為不同的激勵(lì)方式作準(zhǔn)備。

2．矩陣式組織架構(gòu)最適宜EVA績效評估。我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)一般按行政地域設(shè)置，尤其是國有商業(yè)銀行，前面也分析過，這種組織架構(gòu)，層級過多，管理半徑過長，信息傳導(dǎo)長，效率低下，我國一些經(jīng)股份制改造并上市的國有商業(yè)銀行正在探索新的組織形式，選擇事業(yè)部制為多，但是北美國家大多采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為單純事業(yè)部制在施行中有以下不足：一是分散一個(gè)企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應(yīng)的形成，因?yàn)樵诿恳粋€(gè)事業(yè)部要設(shè)立一些職能相似的部門。如一個(gè)銀行有20名風(fēng)險(xiǎn)管理人員，現(xiàn)該銀行分為5個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部只能有4名風(fēng)險(xiǎn)管理人員。二是跨部門之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度，而且銀行業(yè)務(wù)中公司客戶和個(gè)人客戶是密切相關(guān)的，當(dāng)各事業(yè)部共同面對一個(gè)客戶時(shí)，為爭取這一個(gè)客戶會(huì)展開競爭而交流溝通會(huì)減少。

而矩陣制兼顧了職能部制和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，矩陣型結(jié)構(gòu)是指按照組織結(jié)構(gòu)固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)分為不同的事業(yè)部，在每一個(gè)事業(yè)部中，又設(shè)計(jì)一些職能類似的組別，這些組別又分別屬于不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)。如一家商業(yè)銀行經(jīng)營十大類金融產(chǎn)品，其服務(wù)對象分別是公司客戶，機(jī)構(gòu)客戶和個(gè)人客戶，十大類金融產(chǎn)品中既包括銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也包括基金部、統(tǒng)托部、審計(jì)部等。這樣可以將此商業(yè)銀行的部門分為兩大類：一類是業(yè)務(wù)部門，按十大產(chǎn)品來分；另一類是職能部門，含財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、審計(jì)部、市場營銷部等。在每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，再設(shè)置一些職能類似的部門，如財(cái)務(wù)部，風(fēng)險(xiǎn)管理部等，并將這些職能部門統(tǒng)一歸屬全行的財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部。如圖1-1。

圖1-1矩陣型組織結(jié)構(gòu)

從上圖可以看出，公司業(yè)務(wù)部中的“市場營銷”部門既受到公司業(yè)務(wù)部的管理，又受全行所屬的“市場營銷部”的管理，這是一種“雙重”制約式的關(guān)系，說明組織受到雙重的壓力，部門存在雙重分工，矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是它適應(yīng)性高，它能夠使商業(yè)銀行適應(yīng)不同的復(fù)雜的環(huán)境需求。同時(shí)，由于其具備職能型結(jié)構(gòu)的一些特點(diǎn)，它也能夠供給員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的機(jī)會(huì)，但是，它對于部門間的協(xié)調(diào)要求高，而且是一種約束性很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，對員工要求很高(陳林龍王勇2001)。良好的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施EVA績效評估和合理配置經(jīng)濟(jì)資本的基礎(chǔ)。

3．依據(jù)崗位性質(zhì)配置經(jīng)濟(jì)資本。在新型的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)下，分析每個(gè)崗位的職責(zé)，確定每一類產(chǎn)品的交易流程，銀行為了消化吸收風(fēng)險(xiǎn)，將經(jīng)濟(jì)資本根據(jù)產(chǎn)品期限、信用等級、產(chǎn)品類別暫按系數(shù)法在各個(gè)業(yè)務(wù)部門配置經(jīng)濟(jì)資本，在這一過程中銀行必須明確風(fēng)險(xiǎn)程度，從而確定資本需要量。同時(shí)，業(yè)務(wù)條線逐級分解，最后根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)交易在各個(gè)崗位上所承擔(dān)的權(quán)重，將經(jīng)濟(jì)資本配置給各個(gè)崗位，將崗位創(chuàng)造的EVA績效，與其相應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)資本相匹配，這樣，經(jīng)濟(jì)資本和RAROC不僅鑒定了經(jīng)營成本，還認(rèn)定出每個(gè)人每個(gè)環(huán)節(jié)所占用的經(jīng)濟(jì)資本和對整筆業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)是流水作業(yè)，環(huán)環(huán)相扣，這時(shí)的績效已經(jīng)包括了信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)因素，這樣，每個(gè)崗位創(chuàng)造出的EVA已經(jīng)是考慮了商業(yè)銀行的營運(yùn)所需的經(jīng)濟(jì)資本成本，也考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，是經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益，這樣，可以科學(xué)考核到人，每位員工都可以為銀行創(chuàng)造價(jià)值。

4．設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。EVA最核心的功能是績效評價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制，而商業(yè)銀行人力資源管理的核心問題也是崗位職責(zé)分工和激勵(lì)約束機(jī)制的建立，因此，作為商業(yè)銀行價(jià)值管理的最有效的管理工具EVA，正好可以與商業(yè)銀行的人力資源管理相結(jié)合。根據(jù)異質(zhì)型人力資源(如高級管理人員、高級市場營銷人員、高級產(chǎn)品研發(fā)人員以及具備專門技術(shù)人才)和同質(zhì)型人力資源(如技術(shù)含量不是很高但勞動(dòng)強(qiáng)度很大的柜面員工以及有一定技術(shù)含量要求具備較多知識的事業(yè)部中技能型員工)的分工，分別設(shè)計(jì)不同激勵(lì)約束機(jī)制，建立員工持股計(jì)劃。對于異質(zhì)型員工，可以采用EVA、超額EVA進(jìn)行績效評價(jià)，并以EVA獎(jiǎng)金池、遠(yuǎn)期EVA獎(jiǎng)勵(lì)、現(xiàn)代EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃以及股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)和約束；對于同質(zhì)型員工可以以當(dāng)期EVA以及△EVA進(jìn)行績效評價(jià)，并以EVA固定獎(jiǎng)金模式對其進(jìn)行激勵(lì)和約束，這樣，通過EVA、經(jīng)濟(jì)資本約束和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率(RAROC)，甚至將EVA與平衡記分卡的結(jié)合，將員工目標(biāo)經(jīng)營者目標(biāo)與商業(yè)銀行股東目標(biāo)——商業(yè)銀行價(jià)值最大化很好地融為一體。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，推行員工持股計(jì)劃。隨著我國較為完善的產(chǎn)品市場和要素市場的建立、證券市場股權(quán)分置改革的完成以及于2006年1月1日正式生效的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》的頒布，2006年1月《國有控股上市公司(境外)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》的，2006年10月《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》的出臺(tái)，在法律上為商業(yè)銀行實(shí)行股權(quán)激勵(lì)提供了政策依據(jù)和現(xiàn)實(shí)可行性。因此，商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)已成熟。在現(xiàn)有條件下，由于商業(yè)銀行人員眾多，可以推出員工持股計(jì)劃，在持股計(jì)劃中，可以向不同的員工推出限制性股票、股票期權(quán)和股票增值權(quán)；在提取的股份獎(jiǎng)勵(lì)總額(控制在凈利潤的5％以內(nèi))中將股份分成基本獎(jiǎng)勵(lì)股份(這是符合基本條件的一般員工均可享受的股份)和特殊獎(jiǎng)勵(lì)股份，特殊獎(jiǎng)勵(lì)股份主要獎(jiǎng)勵(lì)給商業(yè)銀行的異質(zhì)型人才，人數(shù)應(yīng)控制在總?cè)藬?shù)25～35％，特殊獎(jiǎng)勵(lì)股份作為長期激勵(lì)部分，應(yīng)充分與績效掛鉤，與商業(yè)銀行創(chuàng)造的EVA存量和△_EVA(增量)及超額EVA(超過當(dāng)期目標(biāo)EVA部分)掛鉤，對于擁有超額EVA的經(jīng)營者可以給予超額的股份激勵(lì)，這是股權(quán)激勵(lì)中最為重要、最具長期激勵(lì)效果的股份，可根據(jù)如下計(jì)算，員工所得股份為S：

商業(yè)銀行EVA=凈利潤-經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率

S=基本股份+C％EVAt-1+X％(EVAt-EVAt-1)+Y％(EVAt-EVAt目標(biāo))=d％上年薪酬+C％•EVAt-1+X％•△EVA+y％超額EVA

式中：EVAt和EVAt-1分別是當(dāng)年和前一年EVA的實(shí)際值，EVAt目標(biāo)是年初商業(yè)銀行董事會(huì)對當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的預(yù)測(主要是基于股東的資本回報(bào)要求)而對管理層提出的EVA經(jīng)營目標(biāo)。EVAt是當(dāng)年EVA的實(shí)際值。X％、Y％和C％分別是加權(quán)系數(shù)，其中X％反映了EVA增量在確定管理人員獎(jiǎng)勵(lì)股份時(shí)系數(shù)；Y％是反映了超額EVA在確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的系數(shù)；C％是反映了當(dāng)年初(即上一年)存量EVA在確定獎(jiǎng)勵(lì)股份中的系數(shù)；d％為上年薪酬的百分比，一般設(shè)為5～10％。對于員工所持股份可規(guī)定一個(gè)1～3年的行權(quán)期，通過股份激勵(lì)，推行員工持股計(jì)劃，避免了短期經(jīng)營行為，持續(xù)長期的經(jīng)營觀念得到體現(xiàn)，真正使員工利益、股東、銀行價(jià)值目標(biāo)一致。