導語：內(nèi)資銀行應對外資銀行競爭策略分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

〔內(nèi)容提要〕隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，各國商業(yè)銀行，尤其是發(fā)達國家商業(yè)銀行，對外直接投資也趨于普遍，紛紛在海外設(shè)立分支機構(gòu)，外資銀行現(xiàn)已成為我國信貸市場上的一股重要力量。面對外資銀行的激烈競爭，我國內(nèi)資銀行應從三個方面著重提高服務(wù)水平：一是發(fā)展中間業(yè)務(wù)，留住優(yōu)質(zhì)客戶。二是增強服務(wù)意識，促進服務(wù)效率提升。三是吸引優(yōu)秀人才，引入有效的激勵約束機制。只有不斷提高內(nèi)資銀行的服務(wù)水平，才能有效應對銀行業(yè)的全球化競爭。

〔關(guān)鍵詞〕內(nèi)資銀行;外資銀行;競爭策略

20世紀80年代以來，在中東歐、拉美和亞洲掀起了金融改革和金融自由化的浪潮，許多發(fā)展中國家開始了金融深化進程，降低新金融機構(gòu)進入壁壘，鼓勵金融領(lǐng)域的競爭，改變國有商業(yè)銀行的壟斷局面。同時金融全球化的進程不斷提速，處于金融自由化進程中的發(fā)展中國家逐步取消對外資銀行進入的限制，大量跨國銀行涌入新興市場化國家，這些國家銀行部門中外資銀行資產(chǎn)總額的比例平均由18%上升到33%，在拉美和中東歐地區(qū)，這一數(shù)字甚至達到了50%。在我國，1980年日本輸出入銀行在北京設(shè)立代表處；1981年，南洋商業(yè)銀行在深圳設(shè)立分行，成為改革開放以來外資銀行在中國設(shè)立的第一家營業(yè)機構(gòu)。2001年11月中國正式加入WTO，按照協(xié)定，我國履行承諾，向外資銀行按照時間表逐步放松對客戶、經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營地域的限制。截至2014年末，外資銀行在我國27個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）的69個城市設(shè)立了41家外資法人銀行，97家外國銀行分行，營業(yè)性機構(gòu)總數(shù)達到1000家。此外，47個國家（地區(qū)）的158家銀行還在華設(shè)立了182家代表處。從網(wǎng)點布局看，外資銀行網(wǎng)點從沿海省份和大城市逐步擴展到東北和中西部地區(qū)的內(nèi)陸省份和二三線城市。網(wǎng)點功能也更趨于多元化，更加注重貼近我國市場需求。根據(jù)最新修訂的《外資銀行管理條例》，自2015年1月1日起，取消外資法人銀行境內(nèi)分行營運資金的最低數(shù)量要求，取消設(shè)立外資銀行營業(yè)性機構(gòu)前必須先設(shè)立代表處的要求，將外資銀行申請經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的年限要求從三年降至一年，并相應取消連續(xù)兩年盈利的要求。隨著利率市場化的到來和金融管制的進一步放松，外資銀行在我國市場上通過非傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)增加收入的可能性和可行性大大增加。外資銀行本身具有雄厚的資金實力、強大的金融創(chuàng)新能力、先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗以及高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍，這也是國內(nèi)商業(yè)銀行在與外資銀行的競爭中體現(xiàn)出較大差距的主要原因，而要提高內(nèi)資銀行的競爭力，應從以下三個方面著手。

一、發(fā)展中間業(yè)務(wù)，留住優(yōu)質(zhì)客戶

由于中間業(yè)務(wù)銀行無須動用自身資產(chǎn)，只是以中間人的身份向客戶提供金融服務(wù)并收取手續(xù)費，所以中間業(yè)務(wù)的成本較低，這已經(jīng)成為商業(yè)銀行之間高水平競爭的領(lǐng)域。而且通過中間業(yè)務(wù)可以發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，因此發(fā)展中間業(yè)務(wù)對于提高商業(yè)銀行的核心競爭力具有重要的意義。國外銀行中間業(yè)務(wù)的種類多達70多種，范圍涉及理財、擔保、融資、金融衍生工具交易等，尤其是一些高附加值類的中間業(yè)務(wù)，如擔保承諾類、證券交易類、咨詢服務(wù)類、衍生金融工具交易類和投行類所占比重較大。而且中間業(yè)務(wù)收入的比重占總收入的比重較大，一般占到總收入的40%-50%，甚至有些銀行達到70%以上。反觀內(nèi)資銀行，中間業(yè)務(wù)種類呈現(xiàn)單一化、同質(zhì)化趨勢，而且主要的業(yè)務(wù)品種為支付結(jié)算類、銀行卡類和類等傳統(tǒng)的、利潤低的中間業(yè)務(wù)。根據(jù)上市銀行披露的2014年年報數(shù)據(jù)顯示，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占比平均不足20%，與外資銀行相差甚遠。內(nèi)資銀行應加大金融網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)方面的投入，同時利用經(jīng)營網(wǎng)點多、信譽良好，擁有本地客戶的信息以及結(jié)算方面的優(yōu)勢，發(fā)展各項中間業(yè)務(wù)。例如：可以發(fā)展與國有企業(yè)改制上市、資產(chǎn)重組、企業(yè)并購相伴隨的財務(wù)咨詢顧問、企業(yè)管理咨詢顧問等新興而且高收益的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品；可發(fā)展?jié)M足國內(nèi)企業(yè)拓展海外市場需求的有關(guān)信息咨詢和市場調(diào)查的中間業(yè)務(wù)；清理債權(quán)、債務(wù)以及國際金融擔保業(yè)務(wù)；針對個人客戶的財力狀況和理財需求，為個人客戶量身定做的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品等。此外，在圍繞客戶進行中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，區(qū)別不同業(yè)務(wù)的風險和復雜程度，制定不同的風險費率，合理定價，進行動態(tài)監(jiān)管和適時調(diào)整風險費率，并建立風險預警制度，提高風險預測和防范的能力。

二、增強服務(wù)意識，促進服務(wù)效率提升

相對于外資銀行較強的服務(wù)意識、良好的客戶服務(wù)理念，內(nèi)資銀行尚需進一步轉(zhuǎn)變。改變計劃經(jīng)濟條件下高高在上的官商作風，真正地從客戶需求出發(fā)，針對客戶特點設(shè)計金融服務(wù)產(chǎn)品，并通過服務(wù)流程的完善，提高服務(wù)的效率。要目光長遠，不能只局限于服務(wù)項目、狹隘地計較個別項目的成本收費，要讓客戶真正感受到銀行服務(wù)的便利和不可或缺，得到“消費者剩余”，這樣才能形成忠誠客戶，并穩(wěn)定市場份額，在競爭中立于不敗之地。首先，應進行市場細分，找到目標市場。任何一家銀行都不能滿足所有客戶的需求，因此應根據(jù)客戶的不同需求對客戶進行分類，然后根據(jù)自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，區(qū)分最有效的目標市場，針對特定客戶的要求，提供差異化的服務(wù)。其次，建立客戶信息系統(tǒng)，加強客戶關(guān)系管理。加強與客戶的交流，不斷了解客戶新的需求，并對服務(wù)及產(chǎn)品進行改進以滿足客戶的要求。外資銀行有豐富的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗，這來源于外資銀行對客戶長期管理的重視，認為客戶是銀行最重要的資產(chǎn)并且是銀行的信息支持系統(tǒng)，良好的客戶關(guān)系管理可以提高客戶的忠誠度和銀行的利潤率。在這一點上內(nèi)資銀行應將營銷的重點從客戶需求進一步轉(zhuǎn)移到客戶保持上，通過客戶關(guān)系管理區(qū)分哪些是贏利客戶，那些是非贏利客戶，哪些是潛在的贏利客戶，哪些是長期贏利客戶。再次，要建立一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，除了精通產(chǎn)品知識，還要洞悉客戶的心理變化和文化背景，運用熟練的公關(guān)技巧、應變技巧和策劃技巧滿足客戶需求的同時，引導客戶接受新的產(chǎn)品和觀念。最后，培養(yǎng)所有員工“客戶是衣食父母”的觀念，掌握熱情、禮貌、負責和快捷的服務(wù)要素。將客戶的滿意作為服務(wù)的宗旨，加強各部門所有員工的協(xié)作，對客戶有求必應，使“我代表銀行”成為共識，并通過加強監(jiān)管和服務(wù)投訴機制提高服務(wù)水準。

三、吸引優(yōu)秀人才，引入有效的激勵約束機制

外資銀行進入東道國后，實行“人才本土化”戰(zhàn)略，通過較高的薪酬、舒適的工作環(huán)境以及頻繁的出國培訓機會，從內(nèi)資銀行挖走眾多的優(yōu)秀人才。據(jù)估計在北京和上海的外資銀行高級管理人員中，約有三分之一是原內(nèi)資銀行的業(yè)務(wù)骨干，三分之一來自海外留學歸國人員，只有三分之一來自國外（包括母國）。此外，外資銀行實行有效的激勵約束機制，員工工資中固定工資只占有很小的比重，業(yè)績工資占有較大份額，而且員工能上能下，能出能進。這與內(nèi)資銀行員工工資獎金固定，收入與個人能力和業(yè)績無關(guān)，經(jīng)營者能上不能下，員工能進不能出形成強烈反差。銀行是知識密集型行業(yè)，銀行之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，因此內(nèi)資銀行應從訓、引、聘三方面入手：一是建立人才培訓制度，加強在職員工基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓和前瞻性業(yè)務(wù)培訓。將一批掌握金融英語、國際貿(mào)易、外匯會計、計算機和法律等專門知識的人才充實到員工隊伍中，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的操作效率并為未來新業(yè)務(wù)的開展奠定人才基礎(chǔ)。二是建立有效的績效考核機制，將員工的收入與業(yè)績和個人能力緊密掛鉤，并將員工的個人職業(yè)生涯與銀行的長遠發(fā)展聯(lián)系起來，留住優(yōu)秀人才并吸引海外留學、國有企業(yè)中具備先進知識和杰出能力的人才加入。三是打破經(jīng)營者能上不能下，員工能進不能出的“慣例”，以業(yè)績?yōu)閰⒄?，作為員工聘用和選拔的標準。

作者:王儒杰 秦 捷 單位:遼寧石油化工大學經(jīng)濟管理學院