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［摘要]在改革發(fā)展建設中，如何圍繞提升企業(yè)核心競爭力，貫徹“以人為本”的管理理念，開發(fā)好企業(yè)的“第一資源”，即加強人力資源管理，提高人才素質，優(yōu)化人才結構，擴大人才總量，構筑人才優(yōu)勢，以繼續(xù)保持企業(yè)發(fā)展勢頭，推動企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標成為當前十分關注的大事。

[關鍵詞]以人為本第一資源人力資源管理

任何一個管理體制或體系都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺的。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功模式，但不能照搬照抄。必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的具有中國特色的人力資源管理模式。

一、建立企業(yè)培訓制度

培訓是標準對人力資源管理提出的要求之一，企業(yè)不但要建立培訓制度，還要求全員培訓，就是把企業(yè)按不同層次、不同對象組織起來，有計劃、有步驟地組織他們參加學習和培訓，提高他們的知識水平、技術水平及管理水平。企業(yè)要進行全員培訓，首先，必須明確培訓對象的特點，根據(jù)工作崗位對員工能力的要求來進行針對性培訓。為此必須對每個員工的素質結構、智力結構、體力結構進行調查測定，弄清員工的實際能力，本著對高能者進行深入培訓，對低能者進行補課，對中能者進行提高的培訓原則通過來進行全員培訓工作，通過培訓，使企業(yè)員工的能力都有不同程度的提高。其次，培訓要立足企業(yè)的長足發(fā)展，預測企業(yè)未來的發(fā)展對企業(yè)人員的需要，要克服短視現(xiàn)象、只顧眼前利益的做法，本著對企業(yè)和員工發(fā)展負責的態(tài)度來重視員工的培訓工作。另外，培訓形式應多樣化。隨著經營形勢和市場競爭的發(fā)展，企業(yè)對員工教育培訓的要求越來越高，為此企業(yè)要采取多種形式，開展靈活多樣的培訓，比如，企業(yè)“內審”本身是一次很好的貫標培訓；分公司對項目部各類人員（項目經理、資料員、質檢員、采購員、保管員等）崗前的對口指導培訓；施工過程中的體系檢查等。這些靈活的按需進行的培訓形式針對性較強，培訓記憶得要深，理解得要透，問題找得要準，效果較好，起到了集中授課培訓的輔助作用。

二、建立企業(yè)評價考核制度

人員能力評價：企業(yè)對從事影響產品質量工作的人員按崗位要求應進行能力評價，對從事產品過程的人員都進行崗后能力評價，這也是一種崗位能力的考核，這種評價考核應是制度化、規(guī)范化的。另外，評價要準確，要真真正正地反映某一崗位人員的實際能力是否滿足體系及產品過程的要求，以保證體系運行的有效性。培訓有效性的評價：培訓是要付出成本的，不能表面化、形式化，培訓應是有效的，使參加培訓的人員能滿足工作崗位的能力要求，達到培訓的目的。評價培訓有效性的方法有：學員的自我評價；教師對學員的測試評價；學員在以后工作中的變化；培訓是否有助于企業(yè)業(yè)績的提高。評價培訓有效性的目的是為了不斷改進培訓方式，降低培訓成本，提高培訓質量。培訓效果的評價記錄應真實、準確、全面，能完整地反映歷次培訓的情況，只有針對性作出公正、科學的評價，并施以相應的改進，才能真正提高企業(yè)培訓工作的水平。

三、引入競爭機制

人力資源管理必須是在競爭和雇傭制基礎上確定企業(yè)員工的長（短）期合作關系的。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于同員工建立長期合作關系，通過競爭和雇傭制的建立，使員工受到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被啟動狀態(tài)。海爾集團就采取了這種模式：競爭上崗，人人可獲升遷，一線員工工作出色者也可以走上管理崗位、專業(yè)崗位或技術崗位，管理干部也可淘汰，轉為專業(yè)技術崗位或一線員工；新老員工沒有差別，人人能升能降，待遇能增能減，員工能進能出，克服了員工沉淀現(xiàn)象。再次，必須建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內在推動力。一是激勵機制的價值分配，使個人處于激勵啟動狀態(tài)。二是運用多種價值分配形式，給員工提高不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、念薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼（工資）制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等等，形成個人價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機結合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。

四、建立公正合理的價值評價體系

這是能否啟動員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，既公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才的原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責任感的人加入自己的企業(yè)。同時，還要把價值體系指標作為灌輸企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。這樣，企業(yè)就能達到考核控制的目的。

五、建立人力資源開發(fā)體系

這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。人力資源的開發(fā)體系，就是面對內部員工，培養(yǎng)和造就符合企業(yè)發(fā)展目標的人才。企業(yè)對員工個性的尊重是保持企業(yè)創(chuàng)新的主要動力。這是開發(fā)系統(tǒng)的一個重要方面。它有利于人才在事業(yè)上創(chuàng)新創(chuàng)造，激發(fā)潛在的能力和積極性。然而，從長期計劃經濟體制下勞動人事制度懂得影響，尊重個性發(fā)展的人本管理（以人為中心的管理），并意味著放棄科學的、理性的（嚴格制度和紀律的）管理，否則就會變成無政府狀態(tài)。人本管理和建立個人價值與企業(yè)價值目標的共同體，必須在科學管理日臻完善的基礎上，既注重中國特色，又適合企業(yè)實際，既強調個性發(fā)展，更強調“團隊”精神。人力資源開發(fā)系統(tǒng)的另一面就是“以建立市場為目標，進行各種形式和內容的培訓，為員工不斷充電加油”，特別要重視高層管理者的培訓，如：請專家進行開拓思路，經營管理理念等方面的培訓和溝通、領導、計劃、管理方面的現(xiàn)代技術培訓。