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當前，以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要目標。在這一過程中，企業(yè)集團內(nèi)部的財務控制關(guān)系著整個企業(yè)集團的生死存亡。如何加強企業(yè)集團內(nèi)部財務控制，分散企業(yè)集團所面臨的財務風險，是企業(yè)集團內(nèi)部管理的重中之重。

一、企業(yè)集團財務控制模式

企業(yè)集團財務控制是為保證企業(yè)集團目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。財務控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協(xié)調(diào)各方目標，實現(xiàn)企業(yè)財務價值最大化。財務控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式。

（一）集權(quán)財務控制摸式所謂集權(quán)制管理是指集團總部在投融資政策、收益分配方面堅持高度集權(quán)、統(tǒng)一規(guī)劃管理的一種制度。在集權(quán)模式一下，企業(yè)集團的各種財務決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務，并作出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司只有日常業(yè)務決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

母公司財務部門成為企業(yè)集團財務的總管，不但參與決策制定，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務上被設(shè)定為母公司的二級法人。母公司對子公司所擁有的財務權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司所有重大財務事項的決策權(quán)，包括子公司的資本增減變動決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財務制度設(shè)計權(quán)、內(nèi)部審計權(quán)以及對子公司管理業(yè)績評價權(quán)及其他重要事項的決策權(quán)；對子公司所有財務機構(gòu)設(shè)置財務經(jīng)理任免權(quán)兩個方面。高度集權(quán)的集團財務控制模式不僅有利于保證企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的一致性，而且有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。

（二）分權(quán)財務控制摸式在分權(quán)模式下，母公司將日常財務事項的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財務事項的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。各個子公司可以根據(jù)市場變化和自身發(fā)展的需求進行項目投資決策，利用自身資信向金融機構(gòu)貸款，或通過其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。

財務控制的分權(quán)模式主要涉及三方面：一是在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結(jié)果的評價來進行；二是母公司為提高企業(yè)集團的核心競爭力，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財務事項決策權(quán)；三是子公司財務機構(gòu)具有相對獨立性，子公司設(shè)立獨立財務機構(gòu)，接受母公司財務部門的業(yè)務指導。分權(quán)模式有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；其財務決策周期短，決策針對性強，應付市場變化的能力強；成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，提高了決策的效率。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式遵照事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在設(shè)計集團內(nèi)部財務管理系統(tǒng)上，也可建立三級管理層次，即集團總部——事業(yè)部——子公司三級財務核算體系。集團總部作為投資中心行使資本投資、資金投放職能，包括對各子公司的股權(quán)投資及流動資金投放等；事業(yè)部層次實行利潤中心體制，事業(yè)部以下各子公司是成本費用中心，各層次以不同的形式向集團負責。具體操作時可以在集團總部設(shè)立內(nèi)部銀行，作為總部的財務管理部門控制下屬各事業(yè)部及子公司的財務行為，制定集團內(nèi)部的資本運營制度，加強金融服務，以集團母公司的信用對外融資，并對集團內(nèi)的各公司開展接待業(yè)務。各事業(yè)部作為二級核算單位是集團利潤責任中心，母公司投資收益為自身預期經(jīng)營目標最主要的部分。事業(yè)部提出需要母公司給予支持的資金項目，采用向母公司借貸或母公司提供擔保向其他金融機構(gòu)貸款的形式，解決資金來源問題，完成預期利潤目標。作為三級核算單位的各子公司，主要負責按事業(yè)部預算指標，對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等投入資源制定具體的管理控制辦法，在直線制管理的事業(yè)部內(nèi)進行適度分權(quán)，提高工作效率。最后，由集團內(nèi)部銀行集中各事業(yè)部所實現(xiàn)的利潤，統(tǒng)一進行納稅處理及收益分配，并根據(jù)集團制定的整體發(fā)展規(guī)劃確定下一期的投資比例和投資項目。

二、選擇財務控制模式應考慮的主要因素

一般而言，企業(yè)集團選擇財務控制模式時需考慮多種因素的影響，如股權(quán)集中度、子公司對母公司財務戰(zhàn)略的影響程度、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團規(guī)模等。從企業(yè)集團層次上看，母公司對子公司的控制要嚴于對關(guān)聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制。因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司應采用集權(quán)控制，對相對參股子公司和任意參股子公司采用分權(quán)制。為維護和增強企業(yè)集團的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)，即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi)；對與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看，采用分權(quán)型的控制體制較為合適。

從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)主要有直線職能U型結(jié)構(gòu)、控股制H型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制M型結(jié)構(gòu)三種基本模式。U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應地，其財務控制也應是集權(quán)式的。在這一組織結(jié)構(gòu)下，公司內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導直接進行管理。H型是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，各部門之間有較大的靈活性。H型結(jié)構(gòu)下，公司總部下設(shè)若干各子公司，母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而使經(jīng)營風險得到限制。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務控制模式較為合適。而M型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，其財務控制既可采用集權(quán)模式也可采用分式。M型公司的每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本單位，實行獨立核算、自負盈虧、統(tǒng)一管理，是利潤中心。

從經(jīng)營特點上看，企業(yè)集團的經(jīng)營特點不同，所選擇的財務控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經(jīng)營情況下，企業(yè)集團內(nèi)部各單位在業(yè)務上有較大聯(lián)系，財務控制集權(quán)化程度要求高。而企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，由于各子公司所在行業(yè)不同，各子公司之間的業(yè)務聯(lián)系較少，企業(yè)集團難以實施統(tǒng)一的集權(quán)化控制，對各子公司的財務控制應給予適當授權(quán)。

從發(fā)展階段來看，企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，為適應業(yè)務發(fā)展的需要，也要采取不同的財務控制模式。通常來說，公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務單一，采用集權(quán)化財務控制模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經(jīng)營方式多樣化的需要，此時需要對子公司進行更多授權(quán)，從而使企業(yè)集團財務控制逐步向分權(quán)化模式發(fā)展。

另外，財務控制模式應服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。通常實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內(nèi)部集權(quán)化程度較高；實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于較靈活的分權(quán)型控制模式，以適應其市場開拓的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司為嚴格控制企業(yè)重大財務活動，強調(diào)集權(quán)；實行混合型戰(zhàn)略的公司，應根據(jù)子公司的經(jīng)營特點分別實行不同的控制模式。

三、我國企業(yè)集團財務控制的基本取向

財務控制已成為我國企業(yè)管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇應用?；谝韵氯矫嬲J識，筆者認為我國企業(yè)集團應選擇折中型財務控制模式。

（一）從企業(yè)集團類型看我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，純粹資本型的企業(yè)集團還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機是規(guī)范集團業(yè)務關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務協(xié)調(diào)能力和增強集團整體效益。采用分權(quán)型財務控制模式不可能成為這類企業(yè)集團管理的首選。

（二）從集權(quán)與分權(quán)角度看企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次，則相應的管理模式也應順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四種形式。我國企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的折中型模式就成為選擇對象。

（三）從母公司的管理能力看母公司的管理控制能力是選擇集權(quán)型還是分權(quán)型模式的重要決定因素。如前所述，集權(quán)型財務控制模式要求母公司是全能式的，這一點在我國很難做到，還存在較多負面影響，如不易調(diào)動子公司積極性等。折中型財務控制模式對母公司提出的要求會更高，它關(guān)注集團戰(zhàn)略、重點業(yè)務規(guī)劃和結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。筆者認為這一模式適合我國目前的現(xiàn)實。

四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式下需注意的問題

（一）控制主體是集團董事會在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者財務約束和控制的強化。公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務狀況。強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務控制中的主體地位，決不是否認經(jīng)營者在財務控制體系中的一定地位。企業(yè)存在多層關(guān)系，財務控制的主體也是分層次的，在企業(yè)集團財務決策和控制中，董事會處于企業(yè)戰(zhàn)略決策層次，經(jīng)營者處于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層次，在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮著不同的作用。

（二）控制方式是激勵機制與約束手段的統(tǒng)一為降低成本，實現(xiàn)財務目標，必須設(shè)計一套完善的激勵約束機制。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)界限；解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；獎勵制度中體現(xiàn)獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物質(zhì)獎勵、短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，利用年金計劃、股權(quán)、期權(quán)、聲譽等多種激勵方式；實行預算管理，設(shè)定財務和非財務指標，并嚴格考核；建立內(nèi)部定期審計制度等。約束手段包括：企業(yè)集團可以成立內(nèi)部勞務市場或利用外部人才市場進行人員調(diào)節(jié)；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)等。

（三）要大力進行信息系統(tǒng)建設(shè)根據(jù)理論，企業(yè)集團進行管理主要是因為母公司與子公司之間存在信息不對稱，進而產(chǎn)生成本。企業(yè)集團可應用電子計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財務管理軟件，建立一個財務信息傳遞和處理系統(tǒng)，通過企業(yè)集團財務管理信息系統(tǒng)平臺向控制系統(tǒng)提供實時控制和行為評價的數(shù)據(jù)資料。通過該系統(tǒng)可以全面及時掌控企業(yè)的資金流動狀況，強化并完善企業(yè)資金管理，及時匯總企業(yè)集團財務信息，動態(tài)分析評價財務經(jīng)營狀況等。同時，與集團其他業(yè)務子系統(tǒng)相連接，企業(yè)集團就能以全面預算控制和業(yè)績評價為中心，實時、完整、準確地反映企業(yè)的財務狀況和管理狀況，對公司的經(jīng)營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預測和決策支持。

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