導語：企業(yè)鏈接管理研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著科學技術的不斷進步和經濟的迅猛發(fā)展，世界經濟出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢，使得世界范圍內的每一個企業(yè)都面臨著國內和國外競爭對手的巨大挑戰(zhàn)。競爭成為企業(yè)成敗的關鍵。競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產業(yè)宏觀舞臺上，針對決定產業(yè)競爭的各作用力，建立或尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值。如果企業(yè)所得到的價值超過創(chuàng)造產品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。因此，成本是競爭戰(zhàn)略的一個關鍵，而競爭戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競爭優(yōu)勢與價值鏈

競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成，一是產業(yè)的吸引力，二是產業(yè)內的相對競爭力。這兩個問題都是動態(tài)的。隨著時間的推移，產業(yè)吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業(yè)要在長時間內保持優(yōu)于產業(yè)平均水平的經營業(yè)績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優(yōu)勢。決定競爭優(yōu)勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產業(yè)競爭者和替代品。企業(yè)若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優(yōu)勢。兩種基本的競爭優(yōu)勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以制定三個基本戰(zhàn)略，即成本領先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰(zhàn)略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰(zhàn)略，其目標都是努力為買方創(chuàng)造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰(zhàn)略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業(yè)再到下游產品使用者、客戶這個過程中所進行的產品開發(fā)設計、生產營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉移，價值在企業(yè)內部積累與轉移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產生的成本，顧客對產品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內部，關注產品的生產制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結束于產品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

1.戰(zhàn)略成本管理以建立長期競爭優(yōu)勢為目標，具有競爭性。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業(yè)價值，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業(yè)價值，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰(zhàn)略成本管理能夠對外部環(huán)境變化做出積極反應，具有外向性。外部環(huán)境的變化往往對企業(yè)的成本有決定性的影響，因此許多外部環(huán)境因素不是企業(yè)內部可以完全控制的。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業(yè)的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業(yè)銷售收入的減少。由于戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應。

3.戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理不僅對生產部門的生產成本進行分析，還把視野擴展到產品的研發(fā)、設計、試制和售后服務以及企業(yè)各項經營籌劃的全過程。不僅管理已經發(fā)生的歷史成本，而且注重尚未發(fā)生的成本，在進行企業(yè)籌劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經營規(guī)模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發(fā)生。此外戰(zhàn)略成本管理不僅關注企業(yè)內部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理框架

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結合。不同的戰(zhàn)略需要不同的管理控制系統(tǒng)與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。同時指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰(zhàn)略定位分析

波特在其《競爭優(yōu)勢》（1985年）一書中提出企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略。

1.成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產業(yè)中的低成本生產廠商，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠維持全面的成本領先局面，那么它只要將產品價格控制在產業(yè)平均（或接均）水平，就能獲得優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。

2.標新立異戰(zhàn)略。標新立異戰(zhàn)略的目標是在產品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優(yōu)勢。有時企業(yè)為了獲取經營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產品溢價超過了為產品獨特性而附加的額外成本，它就成為產業(yè)中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰(zhàn)略。積聚戰(zhàn)略的實質是通過細分市場，根據(jù)某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業(yè)在某一特定領域獲得競爭優(yōu)勢。采取積聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業(yè)戰(zhàn)略同成本管理有機地結合起來，使其成為貫穿企業(yè)成本戰(zhàn)略和成本管理方法的一條主線。通過企業(yè)外部價值鏈分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；通過企業(yè)內部價值鏈分析，進行企業(yè)內部業(yè)務流程的改造，清除不增值的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費，降低成本，提高效益。

基于戰(zhàn)略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業(yè)內部價值鏈分析。企業(yè)內部的產品設計、生產、市場籌劃、分配和售后服務構成了企業(yè)內部的價值鏈。競爭優(yōu)勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)內部的價值鏈往往不止一條，進行內部價值鏈分析時，一方面要發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業(yè)，分析每個單元作業(yè)的成本、效益情況以及各單元作業(yè)價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業(yè)、一般增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的效率，盡量剔除一些非增值作業(yè)，或考慮重構作業(yè)鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內部作業(yè)之間的聯(lián)系，有時一些非增值作業(yè)是為另一些增值作業(yè)服務的，剔除非增值作業(yè)可能會導致增值作業(yè)的成本增加。因此，企業(yè)要權衡利弊，本著協(xié)調和最優(yōu)化兩個原則來達到降低成本和提高企業(yè)整體效益的目的。

2.產業(yè)價值鏈分析。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產業(yè)價值鏈而單獨存在，要么處在產業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，要么處在產業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要把自身置于整個產業(yè)價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在產業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。供應商的產品設計特性、服務質量、產品運輸程序等會影響企業(yè)的成本結構，下游渠道企業(yè)的倉儲位置以及顧客的聯(lián)系方式同樣也會影響企業(yè)的成本結構。企業(yè)應加強同上下游之間的聯(lián)系，尋找最佳合作方式，努力實現(xiàn)雙贏。此外，企業(yè)應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業(yè)自身的效益，爭取長久的競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產業(yè)中往往存在著生產同一產品的競爭者。企業(yè)應對競爭對手的情況進行調查，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算其產品成本，分析其成本結構和成本水平，并與之相比較，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，結合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構成成本結構的決定性因素，企業(yè)在進行各項價值活動時都會產生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業(yè)之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰(zhàn)略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業(yè)基礎的成本動因、數(shù)量基礎的成本動因、結構性的成本動因和執(zhí)行性的成本動因。傳統(tǒng)成本管理往往只強調數(shù)量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰(zhàn)略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業(yè)基礎的成本動因是通過作業(yè)分析來識別，對產品生產過程中的每一項作業(yè)都建立一個成本動因，以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化。通過對作業(yè)的詳細描述幫助企業(yè)制定更精確的產品成本以使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.結構性成本動因是指與構造企業(yè)基本經濟結構和影響戰(zhàn)略成本整體形勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規(guī)模，指企業(yè)價值鏈的長度和寬度；（2）經驗，通常與企業(yè)作業(yè)的重復次數(shù)相關；（3）技術，指每一個價值活動中所運用的技術處理方式；（4）多樣性，指提供給客戶的產品和服務的可選擇性。結構性成本動因分析是從企業(yè)組織的視角來體現(xiàn)成本定位的，反映了各個定位層面上的力量投入，有助于企業(yè)改造其競爭地位。

3.執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)成本態(tài)勢和執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）員工參與，指的是員工參與企業(yè)經營管理的程度；（2）生產過程設計，指的是設備的布置、生產過程和安排等的先進性、客觀性；（3）供應商關系，指的是企業(yè)與供應商的聯(lián)系及對供應商的開發(fā)。執(zhí)行性成本動因是指在以有的戰(zhàn)略性選擇的基礎上進行的某種強化，它是結構性成本動因的延伸，二者相輔相成，互相配合方能取得成本競爭優(yōu)勢。

目前，我國采用戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)并不多，原因是長期以來我國企業(yè)偏重于采用單一的成本控制方法，沒有注重策略性成本管理，在產品設計之初，物料消耗定額高，在產品建設過程中投資高，生產規(guī)模不經濟等等，這些因素在生產經營過程中難以改變，導致企業(yè)產品缺乏競爭優(yōu)勢。另外，企業(yè)忽視了價值鏈分析，企業(yè)只是單純地核算生產部門的成本而沒有核算其他部門的成本，只考慮自身的成本，而沒有考慮整個價值鏈中所存在的成本。為了使我國企業(yè)能夠在全球經濟一體化的激烈競爭局面中生存和發(fā)展，必須引進和創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理方法。首先要全面導入戰(zhàn)略成本管理觀念，強化戰(zhàn)略成本觀念和成本意識。其次要加強信息化管理，提高信息反饋能力。最后企業(yè)要完善會計信息系統(tǒng)，擴展信息來源渠道，只有這樣企業(yè)才能在瞬息萬變、競爭激烈的社會中取得并保持競爭優(yōu)勢。