導(dǎo)語：國有投資公司績效管理體系研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有著十分重要的位置，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐力量之一。社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)市場體系發(fā)展的興旺與衰敗在很大程度上取決于我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，國有投資公司作為國有企業(yè)的重要組成部分，其績效管理體系的構(gòu)建，影響著公司內(nèi)部工作人員的凝聚力和競爭力，進(jìn)而影響著公司的發(fā)展。因此，應(yīng)該對(duì)國有投資公司績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，以此促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。筆者針對(duì)國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的必要性以及存在的問題進(jìn)行了探究與分析，并提出了國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的有效策略，希望有助于國有投資公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有投資公司；績效管理；優(yōu)化設(shè)計(jì)；有效策略

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)重點(diǎn)工作。國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，不僅有助于提高國有投資公司的競爭能力，同時(shí)還有助于提高公司的適應(yīng)能力。因此，國有投資公司應(yīng)該全面的認(rèn)識(shí)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要性，并對(duì)其引起足夠的重視，以此充分發(fā)揮績效管理的重要效能，促進(jìn)國有投資公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

一、績效管理的概述

績效，又被稱之為業(yè)績、效績、成效等，充分的體現(xiàn)著人們在做某項(xiàng)事件時(shí)所獲得的成績和成果。針對(duì)國有投資公司來說，績效通常是指公司管理活動(dòng)的效果以及效率，是公司管理階層對(duì)公司整體工作人員工作行為、工作表現(xiàn)以及工作結(jié)果的一種期望和考評(píng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，無論是國內(nèi)的還是國際范圍內(nèi)的競爭均越來越激烈，公司若想在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展，就需要不斷的提高自身的競爭能力和適應(yīng)能力，其核心內(nèi)容就是提高自身的生產(chǎn)力和改善組織績效。因此，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)越來越受到關(guān)注和重視，目前，績效管理已經(jīng)逐漸的成為各類公司人力資源管理中必不可缺少的一部分。當(dāng)然國有投資公司也不例外?？冃Ч芾碜畛跏俏鞣桨l(fā)達(dá)國家所提出的，是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的一種有效管理活動(dòng)。從廣義的角度來看，績效管理主要包括基礎(chǔ)性工作、指標(biāo)的設(shè)定、計(jì)劃的制定、績效考核、績效反饋以及結(jié)構(gòu)利用等環(huán)節(jié)。從狹義的角度來看，績效管理一般被認(rèn)為是一個(gè)循環(huán)，循環(huán)的周期主要分為四個(gè)階段：計(jì)劃階段、實(shí)施與管理階段、考核階段、反饋階段?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計(jì)是提高公司以及個(gè)人績效的有效管理方法。

二、國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的必要性

(一)滿足國有投資公司發(fā)展的需要。首先，績效管理能夠有效的推進(jìn)國有投資公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。將績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，是近些年實(shí)施績效管理的一個(gè)較為明顯的特征。發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)國有投資公司未來發(fā)展的一種期望，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要通過公司內(nèi)部整體工作人員嚴(yán)格的履行自身的職責(zé)并按照績效的要求，并堅(jiān)持不懈的努力，充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造性和潛能來實(shí)現(xiàn)的?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計(jì)能夠有效的滿足國有投資公司的發(fā)展需要，并推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，促使發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。其次，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)有利于適應(yīng)國有投資公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化。為了適應(yīng)飛速發(fā)展與變化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我國國有投資公司也在不斷的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是國有投資公司對(duì)外部和內(nèi)部環(huán)境變化的一種自我反應(yīng)，這種反應(yīng)通常以多樣化的形式存在：減少公司管理層次、增強(qiáng)靈活性、團(tuán)隊(duì)合作等。對(duì)于國有投資公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來說，其不僅在形式方面的變化有所表現(xiàn)，還在管理理念和管理風(fēng)格的變化上有所體現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整目的在于通過績效管理加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部工作人員的組織與管理。最后，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)有利于增強(qiáng)國有投資公司的核心競爭力?？冃Ч芾聿粌H是國有投資公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，同時(shí)還是國有投資公司增強(qiáng)自身核心競爭力的重要手段。主要體現(xiàn)為：第一，在國有投資公司績效管理的計(jì)劃階段，應(yīng)該從增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，并將國有投資公司的核心競爭力逐步的進(jìn)行分解，直至落實(shí)到具體的工作崗位中。第二，企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)是一項(xiàng)全面性的工作，公司內(nèi)部的各種資源都可以成為增強(qiáng)公司核心競爭力的來源，包括有形的和無形的資源。因此，在優(yōu)化設(shè)計(jì)國有投資公司績效管理體系時(shí)，應(yīng)該充分體現(xiàn)這一點(diǎn)，全面的反映公司的核心能力。第三，對(duì)于國有投資公司來說，核心競爭力的增強(qiáng)是一項(xiàng)持續(xù)性的工作，但是并不是一成不變。是需要隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而變化的，這種變化就需要充分體現(xiàn)在績效管理體系中。(二)滿足公司管理者的管理需要。首先，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以有效的降低國有投資公司管理階層的時(shí)間成本。績效管理能夠促使國有投資公司內(nèi)部工作人員明確自身的工作職責(zé)和目標(biāo)，以此有效的避免內(nèi)部工作人員之間因?yàn)槁氊?zé)不明確而引發(fā)的誤解和矛盾。另外，內(nèi)部工作人員還可以通過績效反饋及時(shí)的發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的不足和造成低效的原因所在，以此有效的防止同樣的措施發(fā)生。這就國有投資公司的管理階層就能夠從工作人員的日常管理中脫離出來，從而更加專心于其他管理階層的職責(zé)工作。其次，優(yōu)化設(shè)計(jì)績效管理體系，能夠加強(qiáng)國有投資公司內(nèi)部工作人員之間的溝通。在日常的工作中，通常工作人員會(huì)遇到與其他同時(shí)或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等溝通不暢的情況。管理階層的標(biāo)準(zhǔn)不被下屬工作人員所認(rèn)同，當(dāng)工作人員受到管理者的批評(píng)時(shí)，往往不知道自身的錯(cuò)誤在哪里?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計(jì)則可以加強(qiáng)管理階層與工作人員之間的溝通，促使工作人員能夠全面的了解到管理階層的期望，從而更好的開展工作。

三、國有投資公司績效管理中存在的問題

(一)缺乏明確的績效管理目標(biāo)。國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)和前提就是績效目標(biāo)的明確。國有投資公司績效管理實(shí)施的目的就在于不斷的提高公司內(nèi)部工作人員和部門的績效[1]。但是實(shí)際中部分國有投資公司僅簡單的對(duì)公司內(nèi)部各部門的績效進(jìn)行了考核與管理，而將工作人員的績效考核權(quán)利交給了各個(gè)部門負(fù)責(zé)人，過于重視部門績效管理作用的發(fā)揮，而忽視了工作人員個(gè)體績效考核作用的充分發(fā)揮，并且缺乏明確的績效管理目標(biāo)，這就很容易致使實(shí)際績效管理的效果與國有投資公司績效管理的目標(biāo)相違背。(二)過于注重績效考核和評(píng)價(jià)，忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)。部分國有投資公司缺乏對(duì)績效管理工作的全面認(rèn)識(shí)，片面的認(rèn)為績效管理工作也就是績效考核工作。在實(shí)施績效管理工作的過程中，僅重視績效考核工作的有效實(shí)施，而忽視了績效計(jì)劃、制定、績效結(jié)果的運(yùn)用等重要環(huán)節(jié)。未能夠形成全面的、系統(tǒng)的績效管理體系。如果在實(shí)際績效管理中，國有投資公司僅將績效管理工作局限在績效考核評(píng)價(jià)層面上，那么勢必會(huì)造成績效管理的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部工作人員職責(zé)不清的問題。(三)績效考核周期較長，難以對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控。通常情況下，國有投資公司績效考核的周期為一個(gè)自然年度，由于績效考核的周期較長，很難對(duì)其整個(gè)過程進(jìn)行跟蹤式監(jiān)控，從而致使國有投資公司對(duì)績效實(shí)施情況的信息收集和掌握不及時(shí)，未能夠及時(shí)的了解其中出現(xiàn)的問題，并及時(shí)的進(jìn)行解決[2]。并且，績效實(shí)施僅僅在每一年度的年終對(duì)績效管理的目標(biāo)的實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行核查，缺位對(duì)其進(jìn)行考核，這就致使績效計(jì)劃的實(shí)施難以對(duì)國有投資公司內(nèi)部各個(gè)部門以及整體工作人員形成激勵(lì)，從而造成績效計(jì)劃實(shí)施成果欠佳。(四)缺乏完善的績效考核指標(biāo)體系。部分國有投資公司在實(shí)際實(shí)施績效管理的過程中，僅對(duì)具體的責(zé)任部門所承擔(dān)的公司發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行了考核，績效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏全面性，片面的以定量的角度對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)部門的實(shí)際績效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)，過于重視被定量化的衡量指標(biāo)，而忽略了定性指標(biāo)在績效考核中所發(fā)揮的公平、公正的重要作用。未能夠在國有投資公司內(nèi)部形成定量與定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的、由下向上的公司到部門再到具體工作人員的縱向考核指標(biāo)體系。由此可見，部分國有投資公司存在缺乏完善的績效考核指標(biāo)體系的問題。(五)缺乏完整的績效管理體系。國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)并非是簡單的對(duì)績效考核進(jìn)行優(yōu)化，并且該項(xiàng)工作也并非僅僅是人力資源管理部門的職能。優(yōu)化設(shè)計(jì)績效管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)的、完整的工作。主要包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估、績效考核、績效反饋、結(jié)果運(yùn)用等，每一環(huán)節(jié)的工作都具有著一定的聯(lián)系性，并且均是不可或缺的。隨著國有投資公司的不斷發(fā)展與壯大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及工作人員設(shè)置越來越充實(shí)，績效管理體系也在日益的優(yōu)化[3]。但是，部分國有投資公司的績效管理體系中依然存在著績效管理環(huán)節(jié)的缺失和缺乏關(guān)聯(lián)性等問題。主要體現(xiàn)在：第一，績效考核規(guī)劃方面，雖然大多數(shù)國有投資公司針對(duì)公司內(nèi)部不同的部門制定了具有差異的績效考核指標(biāo)以及相應(yīng)的考核流程，但是績效規(guī)劃的制定往往都是由公司內(nèi)部部門的負(fù)責(zé)人或者公司的管理者制定，普通的工作人員以及被考核的工作人員并沒有切實(shí)的參與進(jìn)來，從而致使績效考核的指標(biāo)以及目標(biāo)缺乏科學(xué)性和合理性。第二，缺乏對(duì)績效考核過程的表管理，通常僅僅對(duì)績效考核的時(shí)間進(jìn)行了明確的規(guī)定，并為充分的指導(dǎo)和溝通其他各項(xiàng)績效指標(biāo)和目標(biāo)的下達(dá)，一般情況下都是由部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。(六)績效管理與薪酬之間的聯(lián)系缺乏合理性。對(duì)于國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)來說，薪酬激勵(lì)體系是績效管理體系的一個(gè)重要組成部分。如果一家國有投資公司缺乏科學(xué)的、合理的、具有加強(qiáng)競爭力的薪酬體系的重要基礎(chǔ)，從而致使績效管理工作難以順利的實(shí)施。通過對(duì)目前國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的實(shí)際情況進(jìn)行分析不難發(fā)現(xiàn)，部分國有投資公司在薪酬激勵(lì)方面，未能夠充分結(jié)合內(nèi)部工作人員的實(shí)際工作能力或者績效來制定薪酬的等級(jí)，而是簡單的根據(jù)崗位與植物進(jìn)行統(tǒng)一的定級(jí)來進(jìn)行薪酬發(fā)放，這就致使國有投資公司內(nèi)部各個(gè)不同的部門、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)、不同工作強(qiáng)度和能力的同等級(jí)別的工作人員的薪酬發(fā)放缺乏差異性，而是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，大大降低了國有投資公司內(nèi)部投資部門以及研究部門工作人員的工作積極性，這勢必會(huì)給國有投資公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶了一定不利的影響[4]。

四、國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的有效策略

(一)加強(qiáng)對(duì)績效管理目標(biāo)的改進(jìn)。對(duì)于國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，主要是為了協(xié)助公司解決內(nèi)部管理制度不完善的問題，尤其是績效考核工作缺乏規(guī)范性的、績效考核與其他績效管理環(huán)節(jié)缺乏銜接性、缺乏績效溝通以及反饋等問題[5]。具體做法包括：第一，將績效管理工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略方向緊密結(jié)合，確?？冃Ч芾砟繕?biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，以此保證績效管理的各個(gè)參與主體均能夠在明確的目標(biāo)指導(dǎo)下有效的實(shí)施各項(xiàng)工作。第二，注重提高國有投資公司績效管理的效率和質(zhì)量，公司管理階層通過績效考核，將公司整體管理計(jì)劃、管理目標(biāo)等與績效管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，并對(duì)公司內(nèi)部工作人員加以培養(yǎng)和激勵(lì)，促使整體工作人員能夠自主的進(jìn)行自我管理，自我約束。通過績效管理，促使工作人員及時(shí)的發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足好問題，以此不斷的進(jìn)行自我完善和提高，進(jìn)而提高績效管理的效率和質(zhì)量。(二)加強(qiáng)對(duì)績效管理方案的改進(jìn)。國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的主要導(dǎo)向是公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。國有投資公司在設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，以我國政府所賦予公司的職能定位以及公司內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)工作崗位的工作職責(zé)和具體分工為根本性的依據(jù)[6]。績效管理方案的改進(jìn)應(yīng)該依照績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)崗位上的工作人員進(jìn)行分類管理。其中績效計(jì)劃是確定公司對(duì)整體工作人員的一種績效期望。在加強(qiáng)對(duì)績效管理方案改進(jìn)的過程中，績效計(jì)劃的制定尤為重要，其主要內(nèi)容將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理的分解，并落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)工作崗位上，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)成為切實(shí)可行的經(jīng)營與管理計(jì)劃和目標(biāo)，并由上向下的逐步進(jìn)行分解，將其具體劃分為定量性指標(biāo)和定性指標(biāo)，以此明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，從而確保國有投資公司績效管理工作規(guī)范、有序的進(jìn)行。(三)加強(qiáng)對(duì)績效管理過程的控制。對(duì)于國有投資公司來說，其績效計(jì)劃能夠按照已經(jīng)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)順利的得以實(shí)現(xiàn)，在很大程度上受績效管理過程控制的影響。加強(qiáng)對(duì)績效管理過程的控制，能夠有效的協(xié)助國有投資公司管理階層對(duì)工作人員的績效管理工作實(shí)施和進(jìn)展情況進(jìn)行充分的了解，以此發(fā)現(xiàn)其中存在著的不足和問題，從而提出行之有效的解決方案和措施，指導(dǎo)并鼓勵(lì)工作人員加以解決，并對(duì)績效指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否合理進(jìn)行及時(shí)的檢驗(yàn)，以此對(duì)績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和修正。(四)構(gòu)建完善的績效指標(biāo)體系。構(gòu)建完善的績效指標(biāo)體系是國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)。國有投資公司應(yīng)該結(jié)合公司內(nèi)部工作人員的實(shí)際規(guī)模、自身的經(jīng)營特點(diǎn)以及績效管理的目的等合理制定公司內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的績效指標(biāo)，以此完成績效指標(biāo)的初步建立。績效指標(biāo)的制定取決于績效考核的目標(biāo)和被考核工作人員的工作職責(zé)和內(nèi)容?？茖W(xué)的、合理的構(gòu)建完善的績效指標(biāo)體系不僅需要充分的反映出對(duì)績效結(jié)果的有效管理，同時(shí)還應(yīng)該體現(xiàn)出對(duì)工作人員工作行為過程的有效管理。(五)構(gòu)建完整的績效管理體系。在以往的國有投資公司績效管理體系中，對(duì)工作人員進(jìn)行績效考核的內(nèi)容通常較為主觀化，無論是考核的結(jié)果還是考核的方法均較為單一。通過對(duì)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，現(xiàn)階段，國有投資公司在優(yōu)化后的績效管理體系中，根據(jù)績效管理關(guān)鍵指標(biāo)以及平衡計(jì)分的基本原則，將關(guān)鍵指標(biāo)逐層級(jí)的分解到各個(gè)部門以及各個(gè)崗位中。并在具體實(shí)施過程中，增加了對(duì)工作人員工作能力和工作態(tài)度兩項(xiàng)考核內(nèi)容。除此之外，國有投資公司還需要注重不斷的改進(jìn)和完善相關(guān)的績效管理制度。例如：構(gòu)建健全的績效考核結(jié)果反饋溝通機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制等，以此逐漸的形成一個(gè)相對(duì)較為完善的績效管理體系。(六)合理的將績效管理與薪酬之間相聯(lián)系。根據(jù)國有投資公司現(xiàn)階段績效考核管理的方法，以工作人員績效考核的等級(jí)與其薪酬相聯(lián)系。其中工作人員個(gè)人的績效獎(jiǎng)金則應(yīng)該以其個(gè)人的目標(biāo)獎(jiǎng)金為基數(shù)，具體的額度則應(yīng)該按照其個(gè)人年薪為主要標(biāo)準(zhǔn)。合理的將績效管理與薪酬之間相聯(lián)系，能夠有效的調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部工作人員的工作積極性，提高整體工作人員的凝聚力。除此之外，國有投資公司還應(yīng)該根據(jù)績效結(jié)果合理的對(duì)工作人員的工作崗位進(jìn)行調(diào)動(dòng)，為其提供一定職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有投資公司作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱之一，應(yīng)該在現(xiàn)階段復(fù)雜多變的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，勇于面對(duì)挑戰(zhàn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)自身績效管理體系，以此增強(qiáng)自身的核心競爭力，從而提高自身的績效管理能力和應(yīng)用水平。

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作者:沈德明 單位:上海新嘉商業(yè)投資(集團(tuán))有限公司