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[摘要]企業(yè)信息化建設是我國企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一項重要內(nèi)容，這也漸漸引起了社會各界的高度重視，但建設企業(yè)信息化系統(tǒng)十分困難，這也是我國企業(yè)需要面對的嚴峻挑戰(zhàn)。因此，對企業(yè)信息化建設中出現(xiàn)的困難與風險進行分析與探究十分具有必要性，促進企業(yè)信息化開展過程中對項目管理的應用，對我國企業(yè)信息化建設的順利發(fā)展起著推動作用。

[關(guān)鍵詞]信息化建設；項目管理；企業(yè)

信息化建設與企業(yè)之間的關(guān)系密不可分，這一關(guān)聯(lián)也取得了社會各界的認可，同時信息化也是國家政策導向中不可或缺的要素，但是企業(yè)會被開展信息化建設的困難程度所阻礙。由此可見，對信息化項目建設過程中出現(xiàn)的困難與風險進行分析，能夠有效促進企業(yè)的信息化發(fā)展。

1.企業(yè)信息化建設面臨的挑戰(zhàn)

1.1信息化項目目標量化

企業(yè)信息化建設的前提是確定最終的目標，但因為目標的界限并不是非常清晰，所以量化工作經(jīng)常得不到重視，需要研究并制定信息系統(tǒng)。通常來講，企業(yè)開始實施信息化建設在起步初期會因為對信息化建設方向尚不明確而只設定指導性目標，例如改進業(yè)務過程中的環(huán)節(jié)、提升工作效率等，但卻沒有詳細量化工作效率的提升，原先工作所需多少人力成本及時間成本，建設信息化系統(tǒng)后期望下降多少人力成本、期望節(jié)省多少時間成本等。還有一方面是原先業(yè)務過程中的各環(huán)節(jié)存在哪些不足，在應用信息化系統(tǒng)后對哪些環(huán)節(jié)有所改進，帶來的經(jīng)濟效益如何等。由于企業(yè)內(nèi)部沒有完全掌握對信息系統(tǒng)的應用，員工對信息化建設的了解又比較少，因此很難明確應用系統(tǒng)后企業(yè)應達成的目標，又因為取訂單簽合同為企業(yè)外部軟件供應商的第一目標，所以不會付出過多的精力去協(xié)助企業(yè)將目標量化，進而企業(yè)會因自身量化目標存在困難而導致量化指標在確定項目目標的初期被忽略。

1.2需求不斷變更

即使企業(yè)建設信息化項目時進行了系統(tǒng)規(guī)劃，研究了項目可行性，簽訂了清晰的技術(shù)合同，但在分析與實行項目系統(tǒng)的建設過程中還是會因為企業(yè)不夠理解系統(tǒng)而持續(xù)激發(fā)需求，在漸漸清晰后會對項目的實施帶來一定影響，一直變更經(jīng)費和計劃，還需要常常修改系統(tǒng)程序、界面、其余有關(guān)的文檔，并且在修改時還有概率會出現(xiàn)新問題，這些問題也有概率不會被及時發(fā)現(xiàn)，而是在后續(xù)建設項目時才被察覺。企業(yè)業(yè)務部門在實行項目的過程中會逐漸對系統(tǒng)更加了解，同時對系統(tǒng)提出新需求，若項目組無法將各部門的需求處理好、無法明確項目的界限，業(yè)務部門便會沒有局限性地牽制系統(tǒng)，將原定的項目目標放大，造成項目無法準時驗收。面對需求不斷變更的情況，企業(yè)在信息化化項目建設的過程中，就需要建立項目變更控制的模式，將工作內(nèi)容劃分成多個層面，包括業(yè)務層面、技術(shù)層面、技術(shù)層面等，一滿足項目組織的多層次需求，應對各種變更情況。

1.3受人力資源影響大

信息化項目的建設需要依賴智力成果，大量聚集智力型員工，因此信息化項目的最終品質(zhì)及能否順利完成都取決于項目成員的組成、能力及責任心。信息化項目需要投入大量技術(shù)與腦力勞動，隨著時間的推移，即使輔助管理工具的應用變得更為廣泛，在項目建設流程中的各環(huán)節(jié)還是會運用許多手工勞動，而這種勞動非常細致、繁復且極易失誤，因此信息化項目不僅需要依賴智力，還不能缺少人工勞動。另外，因為信息系統(tǒng)建設的核心應用軟件并不是肉眼可見的，所以若項目人員出現(xiàn)變化，那么站在并未完全了解軟件知識及缺少實踐經(jīng)驗的人員的角度來講，其一定無法在短期內(nèi)直接接手信息系統(tǒng)的后續(xù)工作，由此可見，項目人員經(jīng)常流失會嚴重阻礙信息系統(tǒng)的后續(xù)工作及維護。還有一點需要注意的是，在建設信息系統(tǒng)的過程中人員是必不可少的要素，因此一定要完全將項目人員的智慧才能與創(chuàng)新能力發(fā)掘出來，他們既要滿足項目要求的技術(shù)能力和實踐經(jīng)驗，還要具備良好的責任感與心理素質(zhì)，只有這樣才能確保項目可以保質(zhì)保量高效完成。人力資源這一點與其余行業(yè)對比非常明顯，因此企業(yè)在信息化項目的管理方面一定要注重對優(yōu)秀員工的激勵與管理。

1.4基礎信息的初始化工作未得到重視

大型應用系統(tǒng)中的有關(guān)數(shù)據(jù)十分繁多，并且數(shù)據(jù)之間均有所聯(lián)系，若某一數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，則會導致許多功能出現(xiàn)異常無法運行，但是在企業(yè)建設信息化項目的過程中對基礎信息的初始化工作卻沒有引起關(guān)注，這也是造成項目最終無法順利完成的原因之一。比如企業(yè)在建設項目管理系統(tǒng)的過程中，第一步需要將人事基礎信息補充全面，保證權(quán)限系統(tǒng)可以正常運行；第二步需要將設備編碼的基礎工作完成，確保其余的管理系統(tǒng)可以正常運行，如缺陷管理、計劃管理系統(tǒng)等，只有有效完成上述的基礎工作，才能應用有關(guān)系統(tǒng)和功能。由此可見，企業(yè)在建設信息化項目的初始階段一定要對基礎信息初始化予以足夠的重視，意識到其所起到的關(guān)鍵作用和具備的必要性，聚集起企業(yè)中的人力資源與物力資源充分實施對應的初始化工作。若管理不當導致基礎信息的初始化工作無法一次達成，員工會因為時間過長使耐心和積極性減少，進而造成基礎數(shù)據(jù)不健全的現(xiàn)象，在應用相關(guān)的功能時則會出現(xiàn)異常，影響整體項目的進度。

1.5員工工作習慣難以改變且部門間缺少溝通

人長很難將長期養(yǎng)成的工作習慣改變，習慣了長期觀看紙質(zhì)信息，忽略電子信息，企業(yè)在實施信息化時經(jīng)常會出現(xiàn)這種狀況，要改變員工長久養(yǎng)成的習慣需要采用一些對策。因為員工在閱讀文檔、編寫文檔、處理工作等當面都有自己的習慣，所以企業(yè)在建設信息化的過程中便會出現(xiàn)各種各樣的難題，這也是信息化建設難以成功的原因之一。另外，企業(yè)實行信息化時監(jiān)管部門需要提前將相應的工作派發(fā)給各部門，而交接工作少不了各部門員工之間的配合與溝通，這也是企業(yè)信息化建設的一個特別之處。如果各部門之間無法有效溝通則會使交接工作的目標、進度等出現(xiàn)偏差，由領導層到基層一定會出現(xiàn)極大差異，直接阻礙企業(yè)信息化建設工作的實施，很可能會導致企業(yè)信息化項目未滿足最終的目標要求，或出現(xiàn)大規(guī)模返工的情況，對項目的進度與質(zhì)量均會造成不利影響，由此可見企業(yè)內(nèi)改善部門之間的有效溝通十分重要。

2.企業(yè)信息化建設中項目管理方法的應用策略

2.1信息化項目的組織模式

信息化項目的順利進行離不開相關(guān)業(yè)務和技術(shù)，兩者缺一不可，不僅需要兩個部門，而且還業(yè)務和信息技術(shù)部門之間建立密切的合作關(guān)系。所以，在信息部門發(fā)展項目過程中，通常使用項目制、矩陣制。項目主管組和項目執(zhí)行小組將由這個小組進行設計。項目主管小組為項目目標，投資進行實施服務。項目執(zhí)行小組負責具體的執(zhí)行工作，并向項目主管匯報。信息化項目的組織模式如圖所示：項目主管人員負責指揮項目執(zhí)行小組，分配具體工作內(nèi)容，會把項目執(zhí)行小組分成3組，有負責拓展業(yè)務的業(yè)務小組、有執(zhí)行技術(shù)的技術(shù)小組、有負責整體問題的綜合小組。業(yè)務小組主要是對信息化業(yè)務流程、相關(guān)規(guī)范、詳細的實施步驟進行統(tǒng)籌與規(guī)劃，技術(shù)小組主要是確保信息系統(tǒng)處于一直正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，包括運轉(zhuǎn)期間所有需要硬件方面和軟件網(wǎng)絡條件；綜合小組負責文件管理，集成的方面聯(lián)絡的大小事情。完整的信息化項目組織包括多種組織結(jié)構(gòu)，主要由項目的企業(yè)、軟件供應商、所以項目的項目主管。

2.2信息化項目的溝通模式

完整的信息化項目組織包括許多部門，主要參與的有業(yè)務部門、技術(shù)部門、軟件供應商和工程監(jiān)理方等，信息化項目團隊各個成員都具有專業(yè)化背景、公司文化背景，且他們的背后存在差異性，為了同一個項目目標，項目團隊的這些部門聚在一起，各個部門要進行適當?shù)臏贤?，溝通的?nèi)容如了解項目概況、更好地理解自己的角色工作在項目的整個過程和以后其他工作中可能造成的影響。項目團隊內(nèi)部溝通主要包括兩個方面：一方面是常規(guī)溝通，另一方面是特殊溝通。常規(guī)溝通與特殊溝通兩種溝通方式包括口頭溝通與書面溝通。項目主要管理人員的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)外的溝通目標。信息項目的溝通管理的最終目的是建立信息、執(zhí)行信息和觀察信息流。正式的項目資料指的是：項目計劃中所有要求的報告與會議，而非正式的信息則代表了在不同的利益有關(guān)者之間的信息交流，如機構(gòu)、供應商、經(jīng)銷商、監(jiān)管者或政府機構(gòu)之間的信息，而這種信息往往發(fā)生在公司/組織內(nèi)部。一個完整的項目組包括項目團隊的內(nèi)部與外部，正式與非正式的溝通是必不可少的因素，項目信息內(nèi)部、外部環(huán)境溝通方式如圖所示：項目的內(nèi)部、外部管理構(gòu)成整個溝通系統(tǒng)，在溝通管理中，執(zhí)行能力較強的人是項目的領導人，也就是項目經(jīng)理。主要負責商談業(yè)務，把所有有關(guān)的涉及責任的人聚在一起，進行討論，討論的結(jié)果在傳達給各個項目的負責人。

2.3信息化項目的目標控制模式

信息化項目的主要特征是目標任務、數(shù)量具體化往往不被人重視，在完善制定的目標實施期間，目標任務、數(shù)量是不穩(wěn)定的，隨時有被改變的可能，所有，信息化項目的主要任務，不容易被分清楚，造成實施項目過程中，實施現(xiàn)場處于正常運行的狀態(tài)，而項目現(xiàn)場實施完畢，系統(tǒng)可能處于非正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。所以相關(guān)企業(yè)必須要量化項目目標，讓各部門統(tǒng)一理解項目，若目標定為將工作效率提升，業(yè)務部門對此可以理解成手工工作完全被系統(tǒng)所替換，信息技術(shù)部門能夠理解成手工工作有1/5被系統(tǒng)所頂替，軟件供應商能夠理解成一半的手工工作均被系統(tǒng)頂替，信息技術(shù)部門理解項目目標后，與各部門進行溝通，確定同步理解項目目標，對軟件進行有效應用達成。在實際的發(fā)展中我們發(fā)現(xiàn)，項目在起步初期時很難察覺到企業(yè)各部門并未統(tǒng)一理解該項目，雖然在方向上沒有明顯區(qū)別，但是在項目發(fā)展階段任務界限便會漸漸不再清晰，會潛移默化地對需求造成影響，進而在項目即將驗收時無法明確驗收標準，導致延誤項目的驗收日期。所以，企業(yè)必須要制定項目目標的控制模式，對項目指標進行量化，強化各部門之間的溝通合作。對項目目標控制模式進行分析，對項目執(zhí)行工作進行重點控制，要準確地保障項目實施環(huán)節(jié)的質(zhì)量與日后的正常運行，要協(xié)調(diào)執(zhí)行目標，評價執(zhí)行方面的成績，并為下一個目標的執(zhí)行提供指導；沒有實現(xiàn)的目標，對資源與執(zhí)行程序進行改善，保障實現(xiàn)最終目標。對重點明確的項目監(jiān)督機制的設立有廣泛的影響，以便增加項目的執(zhí)行質(zhì)量和減少以后項目階段的風險。

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作者：張春環(huán) 單位：廈門市質(zhì)量技術(shù)評審服務中心