導語：項目經(jīng)理制在國企項目建設的運用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1前言

固定資產(chǎn)投資歷年來在國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中占據(jù)重要地位，是國有企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大和科技創(chuàng)新的重要保障。近年來，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技的不斷進步，現(xiàn)代化國有企業(yè)工程項目建設的規(guī)模越來越大，工程建設內(nèi)容越來越復雜，建設軟硬件要求都不斷提高，工期越來越緊，成本控制越來越合理，涉及到的方面也越來越廣泛，如何科學管控好重大項目建設工作成為國有企業(yè)的一項新挑戰(zhàn)?；谶@種情況，對現(xiàn)代國有企業(yè)重大項目建設實施管理模式提出了更高的要求。面對新的形勢，各國有企業(yè)都在積極探索，力求通過項目建設實施模式的創(chuàng)新與應用，達到提高項目建設效益，降低成本，同時有效縮短建設工程工期和提高工程質(zhì)量的目的。文章通過分析目前國有企業(yè)工程項目實施中普遍存在的問題，對項目經(jīng)理制在建設工程項目實施中的應用與創(chuàng)新提出一定的見解，以期更好的促進國有企業(yè)項目建設工作的實施。

2建設工程管理的概念

建設工程管理作為一個專業(yè)術語，其內(nèi)容涉及項目全過程(工程項目全壽命)的管理，它包括:決策階段的管理;實施階段的管理，即項目管理;使用階段的管理，即設施管理。建設工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。近二十余年，建設領域中逐步在宣傳和推廣的工程項目管理，一提到工程項目管理或建設工程管理，人們首先就想到其任務是項目的目標控制，包括:費用控制、進度控制和質(zhì)量控制。這里需要指出:工程項目管理是建設工程管理的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，而正如前述，建設工程管理則涉及項目全壽命期。建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值，這種增值概念與以往建設工程管理的一般理解是有區(qū)別的，也就是說先進科學的建設工程管理是具有顯著增值功能的。

3我國國有企業(yè)工程項目管理存在的問題

(1)對建設工程項目管理的認識不足，缺乏有效的管理體系長期以來，由于體制的原因，我國國有企業(yè)建設工程項目管理行業(yè)對項目管理缺少正確的認識。一些項目的實施仍然局限于職能制的運作方式，即項目的前期準備工作、施工管理、物資供應、財務管理等均由相應的職能部門獨立完成，項目參建人員多以兼職的形式參與建設，各負其責、各把其關，相互配合、相互監(jiān)督完成。這是一種比較傳統(tǒng)的項目管理模式，對于企業(yè)內(nèi)的小型項目的建設是可行的，但對于重大項目的實施因其周期長、技術復雜、各環(huán)節(jié)協(xié)同要求高等，導致職能制的項目建設運作方式具有很大的局限性。(2)國內(nèi)重大項目建設體系不夠健全，很多監(jiān)管流于形式20世紀60年代末期和70年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應用于建設工程領域，并于20世紀70年代中期前后在大學開設了與工程管理相關的專業(yè)。在許多國家項目管理由專業(yè)人士擔任，施工單位資質(zhì)認證和審查、質(zhì)量監(jiān)管體系、監(jiān)理資格認證審查制度完善，項目管理作為一門學科，50多年來不斷發(fā)展，經(jīng)歷了第一代傳統(tǒng)的項目管理，第二代項目集管理，第三代項目組合管理，第四代變更管理等，無論是從結構和方法上都有比較完整的體系。而目前國內(nèi)項目實施各參與方的基本條件與之相比存在較大的差距，大多數(shù)本土的項目的業(yè)主及工程項目管理公司并不理解、接受現(xiàn)代工程項目管理的觀念，對現(xiàn)代工程項目管理持較為保守的態(tài)度，不愿意采用現(xiàn)代的工程項目管理模式。這種現(xiàn)象的存在也導致我國國內(nèi)工程項目工程總承包及管理服務的體系市場需求刺激度不夠。而作為業(yè)主方的國有企業(yè)有的甚至沒有完整的項目建設管理體系制度，各參與方權責混亂，可想而知項目建設工作能否落實到位。(3)缺乏高水平的工程項目建設管理人員項目建設是一項全員參與的工程，一項工程項目要順利落實，如何統(tǒng)籌調(diào)度資源，協(xié)同參與各方按規(guī)定和要求完成目標任務，就要求工程項目管理人員必須掌握先進的工程項目管理制度和技術、精通現(xiàn)代工程項目的管理方法，但目前我國的國有企業(yè)工程建設普遍缺乏高水平的工程項目管理人才。主要原因是企業(yè)在引進和培養(yǎng)工程項目管理的人才的重視程度不夠，機制尚未完善，采用的針對工程項目管理的人才的激勵方法也不夠科學等，參與工程建設管理的人員水平參差不齊，較好的企業(yè)正在逐漸用加強培訓，老帶新，邊建邊練的形式加以改善。(4)薪酬考核刺激和約束機制的力度不夠在國有企業(yè)，受職能制影響，薪酬受到工資總額的限制等問題，往往以補貼或項目兌現(xiàn)的形式來進行激勵，參與項目建設人員實際薪酬考核獲益并不十分明顯，而重大項目建設又因其技術負責、建設難度大、風險較高等原因，對參與建設人員的要求又相對較高，適度的提高薪酬考核刺激和約束機制可以使項目參建人員通過利益共享、風險共擔，將自身與項目緊密聯(lián)系到一起，從而達到發(fā)揮項目管理者的積極性和創(chuàng)造性，保證項目管理的規(guī)范實施。

4國有企業(yè)實施項目經(jīng)理制的特點

目前通行的項目管理模式基本可分為職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構，在國有企業(yè)區(qū)別與職能組織結構和線性組織結構，筆者認為，項目經(jīng)理制實際上是一種更為先進和負責的矩陣式組織結構管理模式，由項目經(jīng)理部和各職能部門交叉合作，共同完成項目目標和任務。項目經(jīng)理制與職能制相比，有如下顯著特點:有明確的項目經(jīng)理總負責;根據(jù)項目建設特點，由各具特長的專業(yè)人員組成項目經(jīng)理部，人員相對固定，職責更加清晰，結構更加合理;項目經(jīng)理領導項目經(jīng)理部開展主要工作，在各職能部門的配合下，共同完成建設工作。項目經(jīng)理制的優(yōu)點:(1)實施項目經(jīng)理制，在宏觀上有了明確的牽頭實施機構，項目經(jīng)理作為總負責，對整個項目的實施進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，確保了項目建設實施的全面性。(2)通過項目經(jīng)理部的牽頭作用，明確了各參與部門在項目建設中承擔的權責，克服了各部門間工作相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。(3)資源的重復配置實現(xiàn)了最小化，主要專業(yè)人員相對固定，根據(jù)工作需要可以隨時調(diào)配所需資源，機動靈活，不僅保證了資源的較高利用率，同時提高了組織的靈活性和應變能力。(4)項目建設集中了優(yōu)勢資源和技術創(chuàng)新，各專業(yè)人員在接收項目建設任務后，為完成項目目標在一起共同工作，可以從不同角度進行交流和啟發(fā)，集思廣益，有利于成果的的創(chuàng)新。(5)項目經(jīng)理部各成員編制固定，解決了項目參建人員的“浮萍”思想，更有利于人員全身心的投入到工作當中，在遵循了企業(yè)的管理程序的基礎上，提高了工作效率和責任意識，同時也增強了職能部門對項目的支持度，更有利于發(fā)揮項目的增值作用。

5落實項目經(jīng)理制的實施要點

(1)建章立制項目經(jīng)理制作為業(yè)主方實施項目管理的模式，項目經(jīng)理部代表企業(yè)落實項目管理工作，那么，各管理人員在項目建設過程中行使管理職責必須有法可依、有章可循，各項項目管理規(guī)章、制度是項目經(jīng)理部落實項目建設的基礎。根據(jù)多個項目工程建設的經(jīng)驗總結起來，涉及到項目建設工作的主要規(guī)章制度包括:《項目投資及工程項目建設管理辦法》、《物資采購管理辦法》，《招投標管理辦法》及《合同管理辦法》等。其內(nèi)容基本包含涉及項目建設全周期的項目前期階段的投資計劃，論證、立項和審批;項目實施階段的主體責任與權限，投資規(guī)定，招標規(guī)定，監(jiān)理規(guī)定，變更規(guī)定，質(zhì)量管理規(guī)定，材料采購與驗收規(guī)定，檔案管理規(guī)定，合同履行規(guī)定等;項目竣工階段的項目審計，竣工驗收等;項目使用階段的調(diào)試和運營以及后評價規(guī)定，另附廉政建設要求和違規(guī)處罰規(guī)定等。有了這些規(guī)章制度作為基礎，基本可以保證項目經(jīng)理部的流程化、合法化運行。(2)項目經(jīng)理人的確定方法項目經(jīng)理人在項目經(jīng)理制的體系中扮演著重要的角色，項目經(jīng)理人在工程項目施工中處于中心地位，是項目有關各方協(xié)調(diào)配合的紐帶和橋梁，具有承上啟下的作用，對工程項目建設負全面的管理責任。項目經(jīng)理人是項目建設全程信息的發(fā)出點和集中點，是項目實施的實際控制者，是各種重要指標、計劃、方案、措施、制度、決策的制定者和執(zhí)行者，項目經(jīng)理人自身能力的高低，直接決定著項目能否順利完成預期目標。因此，項目經(jīng)理人的選定十分關鍵。目前，在國有企業(yè)項目經(jīng)理人的選定通常有行政任命和選聘競聘等形式。筆者認為，通過選聘競聘產(chǎn)生的項目經(jīng)理人對項目建設更加有利，一方面，參加競選的項目經(jīng)理人對項目整體實施方案具有系統(tǒng)性的認識，參選方案對項目實施更有針對性和適用性;另一方面，參加競選的項目經(jīng)理人的積極性更高，責任感更大，目標性更強。(3)項目經(jīng)理人的責、權、利企業(yè)要運用好項目經(jīng)理制度，就必須從明確和保障項目經(jīng)理的責、權、利三方面著手。使項目經(jīng)理制真正落到實處，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的個人能動性。項目經(jīng)理職責的核心是確保項目建設目標的實現(xiàn)，為了完成這個核心責任，他必須進行項目部組織機構的組建、合同的訂立、制定工程技術方案等一系列工作，這些職責要求項目經(jīng)理保持一定的獨立性，但目前大多數(shù)國有企業(yè)不能賦予項目經(jīng)理這種獨立性。所以企業(yè)本身應該在體制上作出改變，明確項目經(jīng)理部與企業(yè)其它部門的關系，確立項目部在企業(yè)中的地位，并賦予項目經(jīng)理實現(xiàn)職責所需的權限。當前，國有企業(yè)普遍存在項目經(jīng)理人無法掌握真正的人、財、物權的情況，究其原因，無非是企業(yè)為了維護自身效益，對下放權限有所顧慮。由此導致項目經(jīng)理人在實際工作中被綁住手腳，項目建設的目標實現(xiàn)效果不如預期，更無法全面保障項目建設的增值?？梢?，要想切實執(zhí)行項目經(jīng)理制，必須處理好企業(yè)利益和項目經(jīng)理部利益的平衡點。項目經(jīng)理的利益是一個動態(tài)的概念，它與項目建設任務完成的程度息息相關，與企業(yè)和項目部之間的關系也很密切，筆者認為，在項目經(jīng)理制的落實上，從實際情況出發(fā)，可采用管理方面給予有限制的相對獨立自主經(jīng)營權，思想教育和廉政建設方面接受單位統(tǒng)一監(jiān)管的形式。國際上實行的項目管理委托模式的經(jīng)驗在項目經(jīng)理人授權方面的可以借鑒。在國際上，項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目工程總承包方的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。授權范圍可包括:勘察、設計、施工、設備采購等涉及工程建設全程的一應事務。通過管理使設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。企業(yè)與項目經(jīng)理部可通過項目承包制的方式，按照一定的考核指標對項目經(jīng)理部進行獎罰，只有從體制上使項目經(jīng)理的利益得到保障，脫離傳統(tǒng)“發(fā)揚風格”的松散型管理，才能真正激勵項目經(jīng)理的工作熱情，減少項目建設中的隱性收入，企業(yè)才能以此為基礎建立起一支穩(wěn)定而富有經(jīng)驗、能征善戰(zhàn)的項目建設隊伍來。(4)管理職能分工在項目管理中的應用根據(jù)項目建設內(nèi)容，將項目經(jīng)理部組織結構分工劃分為指揮部、管理部、技術部、財務審計部、綜合事務部;根據(jù)項目所需專業(yè)，將成員分工劃分為管理決策、工藝技術、財務預算、土建、安裝、設備、材料管理等。各成員擁有相應的職責和權限，按照矩陣式運行，涵蓋項目建設各方面，避免工作脫節(jié)，合理的分工可以保證項目建設工作按照流程化實施，各部門各專業(yè)負責人相互協(xié)同配合，共同解決施工中的工作，避免了工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，使工程建設的實施更加流暢。(5)工作組織流程建立工作流程組織一般包括:①項目前期工作流程組織，如方案編制、設計、立項、行政審批等流程;②管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程;③信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程。工作流程組織的任務:每個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織:①設計準備工作的流程;②設計工作的流程;③施工招標工作的流程;④物資采購工作的流程;⑤施工作業(yè)的流程;⑥各項管理工作(投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等)的流程;⑦與工程管理有關的信息處理的流程。工作流程圖應視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。建設方和項目各參與方，如設計單位、施工單位和供貨單位等都應根據(jù)各自需要建立相應的工作流程組織。(6)加快工程項目管理人才培養(yǎng)目前大多數(shù)國有企業(yè)項目參建人員普遍存在建設人員年齡結構不合理，主要管理人員仍以熟悉企業(yè)基本情況、以某一專業(yè)經(jīng)驗豐富等為主要取人標準，年輕管理人才和先進管理方法使用相對落后等現(xiàn)象，項目建設是一項持續(xù)性的工程，應不斷優(yōu)化和改進選人用人和項目管理的方法和手段。重點是人員以老帶新，項目以小帶大，加強工程項目技術人員和管理人員的培訓，培養(yǎng)一批項目建設所需的管理、設計、施工、采購、材料管理、財務、檔案管理等方面的專業(yè)人才，使他們能夠掌握先進的工程項目管理方法和手段，以適應不斷發(fā)展的項目建設需要。(7)激勵與約束建立健全對項目經(jīng)理和項目成員的激勵機制，要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則，一方面，要使項目激勵和項目成員獲得與他們的責任和貢獻相符的報酬。根據(jù)國家有關政策要求和企業(yè)實際，通過動用承包合同目標兌現(xiàn)、專項獎勵和風險考核等方式拉開項目經(jīng)理及成員與普通職工的差距，增強對經(jīng)營管理這的物質(zhì)激勵力度。另一方面，應實行晉升職務、授予榮譽等反映經(jīng)營管理者價值的精神激勵，形成多元有效的激勵機制。

6結語

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展和國有企業(yè)改革的不斷深入，在工程項目建設領域探索科學、高效的項目管理體制越來越有必要。項目經(jīng)理制作為一種在當今國際先進工程公司經(jīng)過長期探索和實踐已經(jīng)形成的高效運作模式，在國有企業(yè)的項目建設中的有很好的應用價值，它針對特定的工程項目，按照工程建設內(nèi)容和范圍，集中一定的資源，成立相應的組織機構，通過嚴格、規(guī)范、全面的組織管理體系，對工程項目實施全過程的組織、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督，特別是矩陣式管理的靈活性，有利于控制工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程造價。項目經(jīng)理制要適應國有企業(yè)的土壤環(huán)境仍有很多方面可以不斷的優(yōu)化提高，通過深入總結和研究，加強項目的科學管理，不斷優(yōu)化和完善項目經(jīng)理制，提高項目管理水平，項目經(jīng)理制定可以為國有企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

作者:張鵬 姜麗麗 張樹先 單位:1.江蘇井神鹽化股份有限公司 2.天津市靜海區(qū)臺頭鎮(zhèn)人民政府