導語：企業(yè)集團財務(wù)管理措施10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

一、汽車經(jīng)銷集團財務(wù)管理存在的問題

（一）子公司對品牌廠家較強的依賴性，一定程度削弱集團總部管控的力度

4S店盈利能力，受品牌廠家的制約較大。品牌廠家通過一系統(tǒng)嚴格的考核指標，直接或間接實現(xiàn)對4S店經(jīng)營管理的干預(yù)。4S店一方面要應(yīng)付廠家名目繁多的檢查，一方面要執(zhí)行集團總部各項管理要求，當兩者不能很好的融合時，出于利益考慮，往往優(yōu)先于前者。

（二）汽車經(jīng)銷集團財務(wù)管理和核算人員綜合素質(zhì)尚待提高

汽車經(jīng)銷集團中較大的工作量給員工帶來了工作壓力。由于集團管理層對財務(wù)管理的重視程度起伏，導致員工職業(yè)素養(yǎng)與管理素質(zhì)低下，流動性較大。而集團內(nèi)部不合理的崗位分布更混淆了權(quán)責分配制度，出現(xiàn)推卸責任等不良現(xiàn)象。再加上部分會計人員私設(shè)賬目，存在本位主義而導致了集團資金的流失。

（三）集團總部集權(quán)和分權(quán)問題未理順，影響對子公司的財務(wù)控制效果

集團總部的經(jīng)營目標是實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化，同時要密切與集團各子公司的聯(lián)系。而子公司的經(jīng)營目標是提高自身盈利能力，以自負盈虧、自主經(jīng)營等運營方式保證集團公司的收益。由于總公司與子公司有各自不同的經(jīng)營目標，在統(tǒng)一管理過程中，其間的集權(quán)與分權(quán)沖突不可避免。集權(quán)與分權(quán)的“度”把握不準確，就將影響集團整體的發(fā)展。通常的情況是，總公司過于集權(quán)或子公司過分分權(quán)。總公司對子公司的日?；顒硬迨痔啵洹耙坏肚小钡墓芾砟Ｊ揭蚱涓叨燃瘷?quán)的特點在很大程度上使子公司缺乏經(jīng)營動力而滯后了其發(fā)展。另一方面，子公司對自由發(fā)展的過度強調(diào)因其不顧整體各行其是的做法導致子公司脫離總公司的實際管理并與其脫節(jié)，無法實現(xiàn)規(guī)模效益和資源共享，影響了集團的整體發(fā)展。

二、汽車經(jīng)銷集團的財務(wù)管理措施探討

激烈的行業(yè)競爭對使汽車經(jīng)銷集團的經(jīng)營壓力越來越大，財務(wù)管理如何發(fā)揮集團優(yōu)勢,提高運營效率，降低企業(yè)風險，以下從多方面對汽車經(jīng)銷集團財務(wù)管理進行探討：

（一）高效的集團財務(wù)管理需要統(tǒng)一的信息化平臺支持

作為汽車經(jīng)銷集團，下屬4S店眾多，地域分布分散，各4S店經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息紛繁復(fù)雜。建立統(tǒng)一信息平臺，將不同廠家系統(tǒng)、同一廠家不同系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)集成，以便管理層及時、準確掌握經(jīng)營信息。

（二）建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

財務(wù)管理工作作為集團管理工作的重要組成，其工作水平的高低將直接影響到集團的發(fā)展和壯大。因此，實現(xiàn)財務(wù)核算、財務(wù)報告、崗位操作、內(nèi)部審計等標準化，以規(guī)范集團各子公司的經(jīng)濟行為，防范風險是勢在必行的。

（三）提高財務(wù)人員素質(zhì)

要想促進集團的健康長久運營，必須要提高集團內(nèi)部工作人員的綜合素質(zhì)。各子公司財務(wù)人員的招聘、培訓、考評由集團總部嚴格按照招聘規(guī)定統(tǒng)一管理，杜絕“走后門”的現(xiàn)象。要求財會人員必須具備相關(guān)專業(yè)的專業(yè)技能，具有相關(guān)的認證資格。另外，集團應(yīng)該對財務(wù)管理人員進行定期培訓，在擴大財會人員知識面的同時，更要注重加強其思想道德素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)能力，增強財會人員的工作責任感，提高財會人員的質(zhì)量，以促進財務(wù)隊伍能力的建設(shè)和提升，保證子公司財務(wù)信息的真實性、準確性和完整性。

（四）資金集中管理

汽車經(jīng)銷集團下屬4S店為使集團能夠準確、及時地掌握下屬4S店資金的分布、存量、流量和流向，充分發(fā)揮保證經(jīng)營活動的順利開展，有效地支撐集團的戰(zhàn)略決策，汽車經(jīng)銷集團必須實行資金集中管理，集團結(jié)算中心是常見模式。資金結(jié)算中心通過將各子公司分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，根據(jù)各公司資金需求合理調(diào)配資金，盤活沉淀資金，節(jié)約資金成本。

（五）財務(wù)負責人委派制

汽車經(jīng)銷集團對子公司財務(wù)管理采用財務(wù)負責人委派制，有利于加強對經(jīng)營過程監(jiān)督力度，從源頭上防止經(jīng)營者的違規(guī)行為，提高會計信息的質(zhì)量，財務(wù)負責人委派制對會計過程的監(jiān)督，不僅可以提高會計監(jiān)督的效果，進行實時控制，而且可以對經(jīng)營者起到更大的監(jiān)督和約束作用，此外有利于加強集團的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，集團的財務(wù)制度得到有效落實，同時有利于增進集團和下屬公司的會計信息交流，提高會計核算水平。

（六）總部責任會計制度

集團總部設(shè)置責任會計，主要負責從以下方面對所負責的子公司的財務(wù)監(jiān)督：集團制度的宣貫和培訓;子公司制度執(zhí)行的指導與督查，檢查分子公司會計核算、財務(wù)管理、內(nèi)部控制管理、以及對公司總部制度執(zhí)行力，對存在的缺陷與不足進行總結(jié)、指導、改進與完善；財務(wù)負責人績效考評，責任會計制度是對財務(wù)負責人委派制度的有效補充。

（七）全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力的一個重要管理工具，更是實現(xiàn)財務(wù)管控的一個重要手段。以玉柴物流集團乘用車事業(yè)部為例，多年推行全面預(yù)算管理已日趨成熟，預(yù)算編制采用“自上而下，自下而上”相結(jié)合的方式，總部全面預(yù)算委員負責評審、核定各子公司經(jīng)營指標（主要包括收入、利潤、毛利、重點管控費用指標），預(yù)算指標作為績效考核的主要指標，子公司圍繞預(yù)算開展經(jīng)營各項工作，集團總部通過預(yù)算來監(jiān)控集團戰(zhàn)略目標的實施進度，控制開支。

三、結(jié)束語

汽車經(jīng)銷集團需通過一定程度上的財務(wù)集權(quán)式管理，對集團財務(wù)基礎(chǔ)政策、預(yù)算管理、財務(wù)報告、資金管理等核心內(nèi)容進行統(tǒng)一整合，實現(xiàn)集團內(nèi)全方位、全過程管理，集團財務(wù)政策的集中統(tǒng)一，規(guī)范財務(wù)核算，加強集團財務(wù)管理，實現(xiàn)集團資源整合，發(fā)揮集團的整體效益，降低運營風險，才能在目前劇烈的競爭中求生存求發(fā)展。

作者:曾陸梅 單位:廣西玉柴物流集團有限公司

第二篇

一、遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.遼寧衡業(yè)集團簡介

遼寧衡業(yè)集團創(chuàng)建于1997年，在近20年的發(fā)展歷程中國，已經(jīng)成為中國最大的汽車用輪輞型鋼、擋圈型鋼企業(yè)，其市場份額占50%左右。目前集團生產(chǎn)的特種汽車已經(jīng)順利裝配到消防、物流配送及環(huán)境衛(wèi)生等諸多領(lǐng)域，年生產(chǎn)能力可達到9000多臺。遼寧衡業(yè)集團除了強化原有的技術(shù)與品牌發(fā)展優(yōu)勢之外，還通過延伸產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條的方式，不斷地拓寬企業(yè)的發(fā)展渠道及空間。目前遼寧衡業(yè)集團旗下已經(jīng)陸續(xù)成立了酒店餐飲、汽車美容、房地產(chǎn)開發(fā)和信貸投資等子公司，公司整體的運營狀況基本良好。遼寧衡業(yè)集團多次獲得省市榮譽嘉獎。集團目前有員工1000人。

2.遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理存在的問題

（1）集團內(nèi)部財務(wù)管理的目標不明確目前，在遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理中，存在的一個比較突出的問題是管理目標的不明確。對于任何企業(yè)來說，財務(wù)管理目標從某種程度上扮演著定海神針的作用?？梢哉f，一個企業(yè)在內(nèi)部財務(wù)管理的工作中缺少具體的、明確的目標則很容易在發(fā)展的道路上迷失方向。同時，一個缺乏明確管理目標的內(nèi)部財務(wù)管理是很難在效率和效果上得到很大的提升。在對遼寧衡業(yè)集團進行內(nèi)部財務(wù)管理的現(xiàn)狀進行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)主要部門的領(lǐng)導人，在某些項目的開發(fā)環(huán)節(jié)中，缺乏必要的財務(wù)管理目標的設(shè)定，這種盲目上馬的投資項目很難在具體的市場運營中獲得長遠和穩(wěn)健的發(fā)展。例如，衡業(yè)集團在2011年起開始進軍鞍山房地產(chǎn)市場，由于缺乏統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)劃，公司項目資金周轉(zhuǎn)一度處于很大的被動局面。公司整體的資金運營受到了一定的波動。這種境況的出現(xiàn)在某種程度上就是對集團領(lǐng)導缺乏相應(yīng)的財務(wù)管理的目標而造成的。財務(wù)管理目標的不明確與企業(yè)缺乏長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃之間有著非常緊密的聯(lián)系。（2）集團缺乏必要的內(nèi)部財務(wù)預(yù)警機制遼寧衡業(yè)集團目前在行業(yè)發(fā)展及市場競爭力等方面已經(jīng)取得了不錯的發(fā)展成就，但是從內(nèi)部財務(wù)管理機制上來看，缺乏一套行之有效的內(nèi)部財務(wù)預(yù)警機制是其當面面臨的一個突出問題。衡業(yè)集團由于涉及的產(chǎn)品門類以及項目類型不斷增加，在不斷發(fā)展的同時，企業(yè)的市場經(jīng)營風險也在不斷地上升，這種風險系數(shù)的增加也在一定程度上增加了內(nèi)部財務(wù)管理的壓力。如果缺乏有效的內(nèi)部財務(wù)預(yù)警機制，一旦發(fā)生較大規(guī)模的財務(wù)或者市場危機，那么對于企業(yè)帶來的打擊是難以想象的。（3）集團內(nèi)部財務(wù)管理的信息化水平有待提升目前，遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理信息化水平有待提升，這種信息化發(fā)展的滯后性，我們可以從理論和實踐操作兩個層面來進行分析。從操作層面上來看，雖然衡業(yè)集團在內(nèi)部財務(wù)管理的硬件配備上已經(jīng)符合行業(yè)的發(fā)展要求，但是在財務(wù)管理軟件的應(yīng)用與升級方面，該集團還存在著很大的提升空間。衡業(yè)集團在內(nèi)部財務(wù)信息的溝通與交流方面目前還是發(fā)展的比較滯后。集團總部與各個分公司在信息的互通有無等方面還需要進一步地改變。過往的各自為體的財會統(tǒng)計模式已經(jīng)表現(xiàn)出了很大的滯后性。根據(jù)當前的企業(yè)發(fā)展情況來看，企業(yè)的信息化水平跟不上企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的集約化水平，集團內(nèi)部財務(wù)管理的系統(tǒng)性和集成化缺乏應(yīng)有的結(jié)合。從理論層面上來看，準確來講，從思想層面上來看，集團內(nèi)部財務(wù)管理工作缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。在管理的過程中缺乏全盤的考慮，這點制約了其今后發(fā)展規(guī)模的繼續(xù)擴大。

3.遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理存在問題的原因

（1）集團對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的意義缺乏足夠的重視在筆者對遼寧衡業(yè)集團的走訪調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于內(nèi)部財務(wù)管理的意義還存在著重視程度不夠的問題。當前集團正處在發(fā)展的黃金階段，集團核心領(lǐng)導層也把開發(fā)二、三線的終端市場作為當前企業(yè)發(fā)展的主要方向。但是，從會計管理層面上來看，一個良好、有效的內(nèi)部財務(wù)管理工作可以很好地幫助企業(yè)進行資產(chǎn)的規(guī)劃和資源整合，從而避免不必要的浪費情況的發(fā)生。在管理領(lǐng)域中，管理者的注意力在哪，其所產(chǎn)生的效益也就會在哪里。因此，當前在遼寧衡業(yè)集團存在的缺乏對內(nèi)部財務(wù)管理的重視問題將會直接影響其今后的運營與發(fā)展。（2）集團財務(wù)管理體制不完善由于遼寧衡業(yè)集團發(fā)展的時間不長，因此管理體系及管理體制等方面的建設(shè)與企業(yè)市場規(guī)模的擴大存在著一定程度上的不匹配的現(xiàn)象。正是由于這種體制上的局限性，導致集團在應(yīng)對突發(fā)財務(wù)危機的情況下缺乏科學有效的聯(lián)動機制，具有很大的被動性。因此，在今后的優(yōu)化調(diào)整過程中，如何從內(nèi)部財務(wù)管理的體制入手，進一步探究其發(fā)展的策略和方案將會是非常重要的發(fā)展方向。（3）集團內(nèi)部財務(wù)管理人員素質(zhì)參差不齊當前在遼寧衡業(yè)集團發(fā)展過程中，一個比較突出的問題是專業(yè)財務(wù)管理人員的參差不齊，這在一定程度上影響著其整合體系管理水平的提升?；诖?，遼寧衡業(yè)集團在今后的發(fā)展過程中，所面臨的另一個突出的問題是財務(wù)管理人員整體素質(zhì)的提升。在企業(yè)發(fā)展的過程當中，市場信息的瞬息萬變以及企業(yè)從業(yè)人員自身素質(zhì)發(fā)展水平的不一致已經(jīng)在一定程度上制約著企業(yè)今后管理水平的提升。我國企業(yè)財務(wù)管理工作的開展之所以存在一定的問題，最大原因就是相應(yīng)的管理人員專業(yè)素養(yǎng)不夠，在財務(wù)管理工作中經(jīng)驗不足，使得工作開展不順利，進而影響到了企業(yè)的發(fā)展。

二、遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)有效管理的方法和策略

1.強化財務(wù)管理意識，明確管理目標

針對上文的分析我們可以看出，遼寧衡業(yè)集團在內(nèi)部財務(wù)管理工作中存在的問題，很大程度上是由于集團財務(wù)管理意識的缺乏而導致的。需要強調(diào)的是，遼寧衡業(yè)集團已經(jīng)蔚然成風，已經(jīng)逐漸在當?shù)卣痉€(wěn)了腳跟，并借助互聯(lián)網(wǎng)及不斷完善的物流配送體系來不斷地將其業(yè)務(wù)向國內(nèi)外延伸。但是，作為有著家族背景的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略決策方面帶有一定的保守性。企業(yè)管理者的管理理念。尤其是在財務(wù)管理的意識及財務(wù)管理的目標等方面并沒有完全向現(xiàn)代企業(yè)制度并軌，這些都極大地影響了企業(yè)在未來的發(fā)展。因此，在今后的企業(yè)管理過程當中，企業(yè)要進一步強化和創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)管理的意識和理念。在時展的背景下，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理意識應(yīng)該繼續(xù)朝向國際化、人本化的趨勢發(fā)展。遼寧衡業(yè)集團在進行企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的管理過程中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要將財務(wù)管理的近期目標與遠期目標有機的結(jié)合在一起，最大限度地發(fā)揮目標對企業(yè)發(fā)展的引導作用。2.重視人才的選用，制定360度內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)從財務(wù)管理所涉及的方方面面入手，將其進行量化與整合，避免由于系統(tǒng)的缺陷而造成不必要的損失。這種財務(wù)管理系統(tǒng)，強調(diào)了從源頭上避免管理中可能存在的會計信息造假及會計操作的舞弊行為?；谶@種全面的財務(wù)管理系統(tǒng)，企業(yè)相關(guān)方可以更好地借助會計信息來了解企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題。當前遼寧衡業(yè)集團管理涉及的面比較廣，但是綱舉目張，內(nèi)部財務(wù)管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要的保障。只有從源頭上推行360度內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)，才能從根本意義上推進遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理邁向一個新的臺階。遼寧衡業(yè)集團還應(yīng)該積極地做好與各類科研院所的對接工作，將各項新的技藝與發(fā)明，更好地通過市場運作的方式來轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的血液與動力。因為，遼寧衡業(yè)集團在發(fā)展的過程中，一方面是對財務(wù)管理科學體系的追求，另一方面也與新技術(shù)，新政策有著很大的需求。當然，企業(yè)在借鑒相關(guān)的科研與理論成果的過程當中，也應(yīng)該具體的落實相關(guān)制度在一線的實施效果。只有經(jīng)過了市場和實踐檢驗的管理體系才會在具體的執(zhí)行中表現(xiàn)出更大的市場潛力。

3.提升財務(wù)管理信息化水平

內(nèi)部財務(wù)管理工作在整個企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著保障、計劃和控制作用，是遼寧衡業(yè)集團所有經(jīng)營活動的綜合體現(xiàn)。要實現(xiàn)遼寧衡業(yè)集團財務(wù)管理的信息化，要實現(xiàn)財務(wù)信息的集成，從而實現(xiàn)財務(wù)會計的集中核算，從而避免各種財務(wù)風險。在互聯(lián)網(wǎng)信息科技的帶動下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個重要的平臺來進行信息的管理和操作。因此，遼寧衡業(yè)集團應(yīng)該從信息化發(fā)展的時代背景出發(fā)，不斷地通過信息網(wǎng)絡(luò)的注入來提升集團的內(nèi)部財務(wù)管理的信息化水平。通過搭建一個完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)對集團各個部門財務(wù)工作的整合，并借助網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)對財務(wù)管理工作的實時監(jiān)控。由于互聯(lián)網(wǎng)本身存在著一定的共享性與開放性，因此客觀上講，很容易受到網(wǎng)絡(luò)黑客的攻擊和網(wǎng)絡(luò)病毒的不良影響。因此，遼寧衡業(yè)集團在構(gòu)筑內(nèi)部財務(wù)管理的信息化管理平臺的過程中，應(yīng)該把系統(tǒng)的安全與穩(wěn)定性放在一個非常重要的地位。

4.打造內(nèi)部財務(wù)管理文化

遼寧衡業(yè)集團在這幾年的發(fā)展中，憑借自身的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量贏得了良好的社會口碑，在今后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)該借助自身發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，打造好內(nèi)部財務(wù)管理文化。文化在企業(yè)財務(wù)管理中是一種隱性的資產(chǎn)，它存在與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的方方面面。當前企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理文化強調(diào)的是開拓與創(chuàng)新，這也是企業(yè)在市場競爭中所必須要完備的基本文化理念。衡業(yè)集團可以通過員工培訓、開展論壇等方式將企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理文化融入到集團發(fā)展的整個體系中，從而為集團未來的發(fā)展貢獻出更大的力量。遼寧衡業(yè)集團在汽車配件加工與生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)占有了比較大的市場份額。這種市場發(fā)展成就的取得可以說是來之不易的。因此，企業(yè)更應(yīng)該從企業(yè)當前發(fā)展的實際出發(fā)，不斷地探究其在財務(wù)管理文化中的建設(shè)。因為，按照最新的市場研究理論，企業(yè)最后的競爭將會是其企業(yè)文化的競爭。文化的先進性與否以及文化的變現(xiàn)能力將會決定和影響著企業(yè)今后的發(fā)展脈絡(luò)和方向。

三、結(jié)語

遼寧衡業(yè)集團從成立之初，就秉承著面向市場，不斷自我提升的發(fā)展理念，在業(yè)界取得了不俗的發(fā)展成績。隨著集團經(jīng)營項目及市場規(guī)模的不斷擴大，集團內(nèi)部財務(wù)管理的水平已經(jīng)在一定程度上制約了企業(yè)今后的發(fā)展，本文從遼寧衡業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理發(fā)展的現(xiàn)狀入手，探究其在發(fā)展過程中存在的財務(wù)觀念意識不足，從業(yè)人員素質(zhì)發(fā)展不一致及財務(wù)管理的信息化發(fā)展水平比較低等問題，探究其問題背后的原因。最后，筆者在借鑒相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，針對遼寧衡業(yè)集團未來的發(fā)展進行了思考并提出了一些建議，希望能助力于遼寧衡業(yè)集團在今后的企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理方面能夠有一個更大水平的提升。

作者:史異 單位:渤海大學管理學院

第三篇

一、財務(wù)集中管理模式的定義

企業(yè)或者集團在我們的生活中非常常見，但是它們的管理制度可能是我們所陌生的。下面就詳細來介紹財務(wù)集中管理模式的具體定義。財務(wù)公司最早出現(xiàn)于20世紀，并且在20世紀末達到了一個巔峰，一開始分為美國模式和英國模式兩種。具有美國模式特點的財務(wù)公司是以商品流通和商品銷售為主的非銀行金融機構(gòu)。它們一般是依附于某些大型的制造商所制造的大銷量的商品，大銷量的商品可以帶動企業(yè)經(jīng)濟的提升，從而創(chuàng)造出最大的利潤。而且這樣的方式也可以提高企業(yè)或者集團的知名度，使企業(yè)的產(chǎn)品可以幫助企業(yè)的產(chǎn)品更加暢銷。

二、財務(wù)公司的特點

(一)業(yè)務(wù)的廣泛性

財務(wù)公司也可以看作是企業(yè)內(nèi)部的金融機構(gòu)。它的經(jīng)營范圍主要是企業(yè)集團的內(nèi)部，它的作用是為企業(yè)內(nèi)部的成員提供相關(guān)于金融類的服務(wù)。它的作用和銀行的作用有極大的相似性。在我國，銀行的業(yè)務(wù)一般是：存款，貸款，結(jié)算，擔保以及等很多方面。與銀行業(yè)務(wù)不同的是，中國財務(wù)公司還具有開展證券和信托投資等等的多種業(yè)務(wù)功能。我國的財務(wù)公司管理模式已經(jīng)試行了很長的時間，并且在企業(yè)中的效果也比較顯著。通過上述所說的，足以可見財務(wù)公司的業(yè)務(wù)的廣泛性。

(二)資金的來源特性

在我國，企業(yè)的大多數(shù)資金都來源于集團公司，并且也都用于集團公司。這種情況也就造成了其資金對企業(yè)的依賴性非常強大。說到財務(wù)公司的資金來源，其主要有兩個方面，一是通過企業(yè)集團本身和企業(yè)集團的成員所投入的本金。二是企業(yè)公司成員把自己的錢存到企業(yè)中，也就是我們所熟知的員工在自己企業(yè)集團中的存款。企業(yè)的存款大多數(shù)是一小部分用來投資于小額與自身企業(yè)不相關(guān)的投資，大部分存款都僅僅用于企業(yè)集團內(nèi)部。由于財務(wù)資金和使用都僅僅是用于企業(yè)的內(nèi)部。因此，財務(wù)公司對企業(yè)集團的依賴性是十分強的，即企業(yè)的發(fā)展狀況與其財務(wù)公司的發(fā)展狀況息息相關(guān)。

三、實財務(wù)公司管理制度的條件

二十一世紀是網(wǎng)絡(luò)的時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)的時代。當下在我國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)十分的普及，在生活中的方方面面都能看到互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，就比如說我們現(xiàn)在都已經(jīng)可以足不出戶許多天，在網(wǎng)上購物來滿足自己的需求。同樣，企業(yè)的發(fā)展也可以通過互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上，企業(yè)之間可以進行密切的聯(lián)系，也可以通過網(wǎng)銀來進行資金的周轉(zhuǎn)。網(wǎng)絡(luò)是一種快速有效的聯(lián)系途徑，母公司可以通過互聯(lián)網(wǎng)控制子公司，想要正確的把握整個大型企業(yè)集團的發(fā)展策略，必須熟知各個子公司的發(fā)展情況和他們的資金運轉(zhuǎn)情況。然后才能進一步做出正確的判斷。在我國，有很多的大型企業(yè)集團已經(jīng)實現(xiàn)了這一功能，由此可見，網(wǎng)絡(luò)的鏈接可以使企業(yè)之間更加集中化。并且網(wǎng)絡(luò)傳播信息的特性在企業(yè)之間充分體現(xiàn)出來，比如網(wǎng)路傳播信息的快速性，準確性等等。在企業(yè)之間的聯(lián)系中，通過網(wǎng)絡(luò)信息可以大大節(jié)約時間，傳統(tǒng)的企業(yè)之間解調(diào)大部分是通過見面協(xié)商來進行解決的，這種傳統(tǒng)的方式是非常不方便，并且會浪費大量的時間，效果也沒有信息網(wǎng)絡(luò)的顯著。傳統(tǒng)的企業(yè)之間融資一般是通過銀行轉(zhuǎn)賬，更甚者是通過企業(yè)主辦方之間面對面提供現(xiàn)金來進行交易。但是現(xiàn)代的轉(zhuǎn)賬方式就簡單的多，因為通過了解對方的銀行卡號或者支付寶，可以通過支付寶鏈接進行轉(zhuǎn)賬，這樣的情況方便又快捷。在某種程度上克服了傳統(tǒng)方式的缺陷。

四、財務(wù)公司的作用

(一)財務(wù)的管理從粗放到集約不斷的進行轉(zhuǎn)變

在財務(wù)公司成立之前，企業(yè)集團和員工之間不會直接發(fā)生信貸關(guān)系。因此，有些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)資金不能及時運轉(zhuǎn)過來的狀況。但是其余企業(yè)有時正巧會出現(xiàn)資金閑置的情況。在財務(wù)公司成立之后，企業(yè)中的成員就成為了企業(yè)里的股東。這樣在一定程度上，把每位股東的資本和資金進行一體化經(jīng)營。與此同時，財務(wù)公司可以將一些閑散的資金集聚起來，有計劃的安排使用，這樣就可以使企業(yè)集團和公司成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度大大加快。同時，也可以減少“拆東強，補西墻”債務(wù)的發(fā)生。而且從整體上減少了企業(yè)集團的財務(wù)費用，使企業(yè)集團的資金的使用效率大大的提升，從而使企業(yè)集團資金的一體化進程大大加快。

(二)財務(wù)公司的紐帶是資金的調(diào)動，它的手段是周到的服務(wù)，這樣可以使企業(yè)集團的凝聚力大大增強

一方面，其他企業(yè)集團會因為利益性被吸引至此企業(yè)，隨后，其他企業(yè)集團就會和此企業(yè)集團成為一體，即成為此企業(yè)集團的股東。進而可幫助企業(yè)謀取更大的利益，因為企業(yè)聚集的優(yōu)秀成員越多，賺錢方法就越多，企業(yè)實力也會隨之增強。如果企業(yè)遇到了危機，成員越多，就可以相互扶持，相互促進，相互發(fā)展。

(三)加強企業(yè)的聚資能力

可是使企業(yè)的水平更加強大，財務(wù)公司的職能不僅僅是辦理一般意義上的貸款，結(jié)算以及存款等業(yè)務(wù)。它還可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃和生產(chǎn)宗旨等特點，快速展開票據(jù)，買方信貸等業(yè)務(wù)。使企業(yè)擴大銷售和減少庫存，起到了不容小窺的作用。財務(wù)公司模式可以使其他企業(yè)的股東集聚在一起，為公司營造出更多的利益，每個股東的計劃方案大多數(shù)都不近相同，所以說把他們聚集在一起可以產(chǎn)生更多更好的方法。

(四)有助于把按區(qū)域劃分的銀行界限打破

是大型的企業(yè)集團跨地區(qū)發(fā)展。我國的金融行業(yè)現(xiàn)在大部分都存在條塊分割等問題。而且每個行政區(qū)域的銀行都被本省的政府所干涉，所以說企業(yè)集團財務(wù)的跨區(qū)域流動會比較困難。中心企業(yè)往往會得不到資金的供給。但財務(wù)公司就不同了，它們不受到地域的限制，可以突破地域的限制，使企業(yè)的資金流動性得到極大的增強?？梢韵蛑行募瘓F提供流動資金，使企業(yè)不受到資金的限制。加速企業(yè)的發(fā)展。

(五)有效促進經(jīng)濟金融行業(yè)之間的競爭

提高有關(guān)金融機構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量和它們的經(jīng)濟效益?？梢源龠M金融體制的改革。在大多數(shù)金融機構(gòu)中，財務(wù)公司也是相當弱小的，其遠遠不能與其他的金融機構(gòu)競爭，尤其是與銀行的競爭。但是為了生存，財務(wù)公司一定要通過提高服務(wù)質(zhì)量來吸引客戶的投資，以此來提高自身的競爭力，這在一定程度上，起到了促進其他的金融機構(gòu)加深體制改革并且提升自身服務(wù)質(zhì)量的作用。

五、實行財務(wù)集中制管理的優(yōu)點

(一)可以有效的幫助企業(yè)及時的獲得所需的信息

在傳統(tǒng)的管理模式下，只有在每個季度的末尾才進行，各方面制度和財務(wù)狀況的匯總。也就是說在每個季度的末尾主公司才能知道每個子公司的運行狀況。而且在這匯總的過程中需要消耗很大的精力，并且得到的結(jié)果也不一定是全面的。一般企業(yè)都會把季度的結(jié)果匯總成3張表格，但是僅僅從這幾張表格中無法得到所有主公司想要了解的信息。也就是說，這樣的管理方式具有很大的局限性。而且會很大的減少有關(guān)財務(wù)資料的有效性，完整性和及時性。使財務(wù)信息的價值性大大地降低。采用集中式管理制度可以快速方便的解決以上的種種問題。主公司可以通過計算機來進行有關(guān)子公司的工資計算和審核。而且這樣的方式，可以快速有效的掌握想要了解的準確信息。

(二)可以有效的加強對企業(yè)之間的控制，降低風險

集中管理制度可以使企業(yè)之間的經(jīng)濟聯(lián)系增多，從而使企業(yè)之間的關(guān)系更加緊密。同時也可以增強主公司對子公司的控制。如果有很多企業(yè)進行聯(lián)盟并且相互支持，相互提升，就可以有效的降低風險。采用集中式管理制度，可以及時的收集到子公司的財務(wù)狀況，更敏捷的做出反應(yīng)，也可以一改原來的事后監(jiān)督制度，可以從一開始就對事情進行監(jiān)督，審核，快速的發(fā)展制度實施過程中所出現(xiàn)的問題，并且及時的將其解決掉，使公司運營風險降到最低。而且這種體制的模式非常的明確，把任務(wù)都分配到個人，使一些沒有用的人員得到了裁剪。最終，可以使管理的效率有很大的提升空間。

(三)使資源的利用率大大增加

集中管理制度可以消除子公司各自為政的現(xiàn)象，可以定期給它們制定不同的銷售目標，使他們對公司的發(fā)展更具積極性。公司也可以定期對子公司進行考核，并且制定一定的獎勵，用來提高子公司對上面分布任務(wù)的積極性。實現(xiàn)總公司在管理層上與子公司的利益達到高度的統(tǒng)一。集中制可以使各個公司的資源利用率大大的增加，因為主公司不可能把某個實施方案涉及的面面俱到，但是子公司數(shù)量比較多的話，就可以在某方面幫助到策劃的實施。這樣可以是企業(yè)集團內(nèi)部的資源得到充分的利用，減少資源的浪費，使集團的利益擴大到最大化。集中制管理，可以是公司的資金在內(nèi)部的流動量增大，使公司自己內(nèi)部的資源得到充分的利用，減少內(nèi)部資源的流失，使資源的利用率得到很大的提升，正所謂肥水不流外人田，只有先將自己公司內(nèi)部的資源利用好了，才能有能力去利用他人的資源。而且，公司內(nèi)部的資源和其他公司的資源相比來說，是比較廉價的，可以是主公司獲得的利潤額度延伸的更大。

(四)使政績考核更加簡單

集中管理制度可以使考核政績方面更加簡單化，與傳統(tǒng)的政績評比制度相比，集中管理制度可以更加快捷的考核政績，通過信息制度化管理使每個個體的政績可以快速準確的收集到總公司，在電腦中把收集到的每個個體的政績進行整理，并且排序，使其快速準確的產(chǎn)生結(jié)果。通過政績的考核，個體合格并且排序在前面的要進行一定的獎勵，以達到提高其為公司出力的目的。如果考核不合格，也要進行一定的懲罰。只有獎罰分明才能使公司員工的工作激情開發(fā)到最大，從而使公司的效益得到極大的提升。集中制管理制度，可以使政績的考核更加簡單，可以根據(jù)各個企業(yè)的經(jīng)營特點，制定合適的審核方法，設(shè)定特置的程序，使各個公司所上報的材料和現(xiàn)實的資料得到審核，進一步精確考核結(jié)果。主公司也可以從考核結(jié)果中觀察出一定的問題，然后制定出詳細的方案來解決它。使公司的體制得到進一步完善的同時，也可以使下屬公司的做事積極性得到很大的提升。

六、集中管理體制的實施方法

除了在制訂方案中要盡可能的詳細，考慮要盡可能的周全之外，在實施的過程中也要投入很大的精力。在當下的社會中，信息技術(shù)的發(fā)展是最迅速的，所以用網(wǎng)絡(luò)來實施集中管理體制是十分方便并且實用的。通過網(wǎng)絡(luò)把每個子公司的現(xiàn)狀和主公司聯(lián)系起來，一旦某個子公司出現(xiàn)了較為緊急的問題，可以通過互聯(lián)網(wǎng)告知到主公司，主公司再進行思考，并且做出決策。這樣的方式可以快速有效的解決出現(xiàn)的問題。因為在現(xiàn)實生活中，子公司與主公司的地域距離較遠，不能充分了解子公司的運行情況，是一直以來困擾企業(yè)集團的問題，但是用互聯(lián)網(wǎng)的方式就可以把這種問題得到徹底的解決。

七、小結(jié)

本文主要描述了有關(guān)企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的問題。主要從財務(wù)公司管理模式的定義，起源，特點和作用等方面進行描述。財務(wù)公司主要有英國模式和美國模式兩種，并且它們的起源時間都很相近。財務(wù)公司模式的特點主要包括：業(yè)務(wù)的廣泛性和資金金的來源特性兩方面。廣泛性說明了其業(yè)務(wù)范圍滲透到我們生活的方方面面，因為它是工業(yè)屬性，涉獵生活范圍廣泛也是十分正常的。其資金流動的特點主要是內(nèi)部流動。只有一小部分是流至外面的不干涉小型項目。實行財務(wù)集中制管理機制主要包括：可以有效的幫助企業(yè)獲得及時有效的信息，可以有效加強企業(yè)之間的聯(lián)系，降低風險性，使資源的利用率大大增加和使政績的考核更加簡便等。由于本人經(jīng)驗的有限性，不能把問題的方方面面都涉獵到，希望廣大讀者可以多提自己的寶貴意見。

作者:胡新良 單位:廣西區(qū)通訊產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司

第四篇

一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的基本內(nèi)容

(一)財務(wù)組織制度

財務(wù)組織制度需要解決三個基本的問題：首先科學設(shè)置財務(wù)管理的組織架構(gòu)，然后制定各層級財務(wù)組織的職責，最后設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員，確定財務(wù)人員的歸屬管理權(quán)。

(二)財務(wù)控制制度

財務(wù)控制制度是指總部在集團的管理目標、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與監(jiān)督等各個方面，以及各個利益主體或者各個階層組織的財務(wù)行為，其最終是為了實現(xiàn)高效地配置企業(yè)集團的資源。

(三)財務(wù)決策制度

財務(wù)決策的管理權(quán)限是企業(yè)集團關(guān)注的重點問題，因為這關(guān)系到集團切身的利益，財務(wù)決策制度成為了財務(wù)管理體系的核心問題。所以，財務(wù)決策制度主要研究的是如何劃分各個利益主體以及各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的基本類型及特點

(一)集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式的財務(wù)管理模式采用統(tǒng)一核算，集中管理的方式，主要是指集團的母公司對子公司的投資、籌資、利潤分配的等財務(wù)事項擁有絕對的決策權(quán)。子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)也是由集團統(tǒng)一設(shè)置、統(tǒng)一核算，母公司直接控制子公司的經(jīng)營活動，子公司的財務(wù)部門完全沒有自主權(quán)，必須要按照母公司的統(tǒng)一要求，從事財務(wù)事項的核算與管理，其只能接受母公司財務(wù)部門的領(lǐng)導。不過該方法主要的優(yōu)點是減少了不小的交易費用，資金的使用效率得到了提高。但是也存在一定的缺點，即由于母公司的權(quán)利比較集中，一旦母公司出現(xiàn)決策的失誤，整個集團都會面臨很大的風險，另外由于子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，導致其缺少靈活性與創(chuàng)造性。

(二)分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式采用分級核算，分級管理的方式。是指母公司只保留重大財務(wù)事項的審批權(quán)與決策權(quán)，其他的權(quán)限都是交給子公司自行處理。母公司的財務(wù)信息來源于企業(yè)集團財務(wù)報表的合并，各個子公司并不納入統(tǒng)一核算之中，而是實行各自獨立決策、獨立管理、獨立經(jīng)營以及獨立核算的財務(wù)體系。該管理模式的優(yōu)點是子公司對市場的反映比較快，能夠迅速捕捉到盈利的機會。但是也存在一定的缺陷，即子公司由于更多得考慮自身的利益，不能從全局的高度來開展業(yè)務(wù)，從而忽視整個集團的利益，不利于整個集團資源的整合與利用。

(三)分散式的財務(wù)管理模式

在集團指導下實現(xiàn)分散式的財務(wù)管理模式，可以分為以下兩種類型。

1.統(tǒng)一核算，分級管理的方式在該種模式下，母公司只對全局性的財務(wù)成本管理做出一些規(guī)定，子公司將負責具體執(zhí)行決策的責任以及做出次要的成本決策管理權(quán)。該種方法的特點是：各個子公司具有了一定的自主權(quán)，子公司的財務(wù)部門由子公司的領(lǐng)導自己管理，母公司的財務(wù)部門只負責對子公司的財務(wù)部門進行指導與監(jiān)督。母公司的財務(wù)部門制定統(tǒng)一的核算標準，然后按照一定的標準將之分解給各個子公司，再由子公司按照自己的實際發(fā)展情況，并且在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，對財務(wù)成本各個項目實行全面的管理。

2.統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理的范式。該種模式是相對于分級核算，分級管理而言，在該種方式下，子公司的日常核算工作都是有自己的財務(wù)部門負責并且實行獨立核算、自負盈虧的方式。而母公司對子公司實行的是承包制度，將稅后留利作為利潤分配的依據(jù)。該種方式的特點是子公司具有一定的經(jīng)營自主權(quán)與財務(wù)決策權(quán)，并且按照公司的實際情況進行核算管理，最后母公司依據(jù)子公司上交的財務(wù)報表進行審核，對于子公司的投資、籌資等重大活動由集團總部的財務(wù)部門進行統(tǒng)一的管理。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式框架構(gòu)建

在企業(yè)集團總部指揮下的財務(wù)管理模式的框架構(gòu)建，可以按照以下的方案實施：

(一)集團總公司決策風險的偏好程度

風險的偏好程度可以分為風險厭惡、風險中性、風險偏好三種。由于企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，導致企業(yè)集團不可能完全規(guī)避風險，只能在風險中尋求利潤。企業(yè)集團應(yīng)該將對待風險的思想滲透到對子公司的管理方法中去，使子公司的風險偏好貼近集團，這樣更容易在對待風險的態(tài)度上取得和子公司共同的原則。由于面對共同的風險，有利于母子公司的團結(jié)與協(xié)作，這樣能夠更好的解決風險。

(二)統(tǒng)一集團對財務(wù)預(yù)算的管理

在集團內(nèi)部實行全面的預(yù)算管理，不僅僅有利于管理效率的提高，優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置，而且還有利于劃分母公司與子公司之間的權(quán)利與責任，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的目標。首先，由母公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略作出預(yù)算的總目標，然后由熟悉公司業(yè)務(wù)的子公司進行財務(wù)編制，再上交到母公司，由母公司的財務(wù)部門進行全面的審核再進行修改，最后下達給各個子公司，由子公司完成各自的任務(wù)。

(三)統(tǒng)一指導下的投資、經(jīng)營管理

對于子公司對外投資立項、審批、檢查、控制以及監(jiān)督制度，母公司應(yīng)該建立好該方面的制度，并且要加強對投資項目的跟蹤管理，來避免子公司出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象。對子公司不規(guī)范的投資行為應(yīng)該進行糾正。另外，子公司在母公司的指導與控制下，按照母公司制定的投資目標，結(jié)合自身發(fā)展情況以及社會發(fā)展的趨勢進行合理的投資、經(jīng)營活動。

(四)集中管理稅費

對母子公司的稅費實行統(tǒng)一的繳納與集中的管理，有利于減輕整個企業(yè)的稅負，還有利于改善企業(yè)集團和征繳機關(guān)之間的關(guān)系，實現(xiàn)集團的統(tǒng)一調(diào)度有利于提高企業(yè)集團資金使用的效率。稅費管理部門需要研究國家的稅法、費用征管的新動態(tài)，處理好企業(yè)集團和稅務(wù)、社會保證等機構(gòu)之間的征繳關(guān)系。稅費管理部門還要制定好集團的稅費管理制度，擬定年度納稅費用的規(guī)劃和稅收籌劃的方案。并且還要對子公司各種稅金、基金、費用的計繳進行督促，對企業(yè)集團內(nèi)的稅金、費用進行集中管理，最后統(tǒng)一征繳。

(五)利潤分配的管理

作為企業(yè)集團的主體，母公司的利潤分配成為集團利潤分配的核心。對于以控股形式形成的母公司，其利潤分配的形式可以按照股利進行分紅。對于母公司而言，子公司每年新增加的利潤必須要保留一部分在母公司中，這樣才能實現(xiàn)母公司的長遠發(fā)展，對于子公司來講，也要保證子公司以及其員工的利益逐年得到增加，這樣才能調(diào)動員工的工作積極性，也是企業(yè)集團凝聚力的動力所在。子公司可以制定工資、獎金的分配制度，但是必須要報母公司進行批準，只有得到了母公司的同意后才能實施。母公司要對工資、獎金的總量進行控制，確保工資、獎金的增幅略低于利潤增長的水平，并且對子公司工資、獎金的分配進行事后的檢查監(jiān)督，子公司只能在計提工資金額的范圍內(nèi)進行自主額分配。

四、結(jié)束語

綜合而言，本文主要結(jié)合了經(jīng)濟發(fā)展的時代背景，分析企業(yè)集團財務(wù)管理模式，介紹了不同的財務(wù)管理模式的特點，重點講述了企業(yè)集團指導下的分散財務(wù)管理模式的框架構(gòu)建。當然，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的選擇具有較強的實踐性，需要在實踐中不斷探索。

作者:鄧曉霞 單位:深圳市深裝總裝飾工程工業(yè)有限公司

第五篇

一、構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系的基本原則

（一）整體性原則

風險管理是一個完整的自循環(huán)流程，流程中的各個環(huán)節(jié)彼此連接、互相促進，因此，構(gòu)建的財務(wù)風險管理體系必須具有整體性，不能缺少或者遺漏任何一個風險管理環(huán)節(jié)。這其實也是系統(tǒng)理論的基本要求。集團企業(yè)進行財務(wù)風險管理的過程中，應(yīng)將管理全過程涉及到的所有工作與人員都看作是同一個系統(tǒng)內(nèi)的各個組成部分，只有這樣才能保證風險管理的整體性，從而獲得理想的財務(wù)風險管理效果，保證集團各項運營活動的安全性。

（二）基于環(huán)境分析原則

集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)風險管理體系之前，必須對自身所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及任務(wù)環(huán)境進行深入透徹的分析，并以這些環(huán)境為邊界構(gòu)建財務(wù)風險管理體系。實際上，集團企業(yè)的所有運營活動都是以一定環(huán)境為基礎(chǔ)的，因此，分析環(huán)境條件等同于在源頭上管理財務(wù)風險。集團企業(yè)管理財務(wù)風險實際上是為了保證運營目標的順利實現(xiàn)，而運營目標的制定同樣是以集團所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)的，這樣財務(wù)風險管理與集團運營目標之間就存在著天然的內(nèi)在聯(lián)系，從而保證財務(wù)風險管理工作與集團運營目標保持高度的一致性，進而提升集團的運營效率。

（三）目標導向原則

構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系的時候，需要將設(shè)定的風險管理目標作為導向。無論做任何事情，都需要有明確的目標，只有這樣才能為后續(xù)行為提供指引。財務(wù)風險管理目標還是考核財務(wù)風險管理成效的重要標準?；诖?，應(yīng)以目標為導向制定風險管理方案，并根據(jù)目標的要求設(shè)定財務(wù)風險管理體系中各組織與崗位的權(quán)限與職責，以保證目標能夠順利實現(xiàn)。這里需要說明的是，集團企業(yè)制定的財務(wù)風險管理目標應(yīng)該與財務(wù)管理目標保持一致，以保證這兩項工作的協(xié)調(diào)性與融合性，從而實現(xiàn)提升財務(wù)管理效率的目標。

（四）針對性原則

雖然國外有很多成功的集團企業(yè)財務(wù)風險管理經(jīng)驗可以參考，但我們不能盲目照搬這些經(jīng)驗，畢竟我國有特殊的國情，集團企業(yè)的運營特點較之國外企業(yè)也有很大區(qū)別。因此，在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系的時候，應(yīng)遵循針對性原則，也就是從我國的國情出發(fā)，從集團企業(yè)的運營實際出發(fā)，從集團企業(yè)的財務(wù)管理情況出發(fā)，結(jié)合相關(guān)理論設(shè)計出具有針對性的管理體系。同時，還應(yīng)保持體系具有一定的彈性。這樣當外部環(huán)境或者集團內(nèi)部環(huán)境發(fā)生改變的時候，體系也能夠隨之進行調(diào)整，滿足集團新的財務(wù)風險管理需求。另外，針對性原則的深層涵義是構(gòu)建的財務(wù)風險管理體系應(yīng)具有針對集團發(fā)展進行自我調(diào)整的功能，只有這樣才能保證財務(wù)風險管理的質(zhì)量與效果，從而提升集團的財務(wù)管理效率，進而保證財務(wù)管理目標順利實現(xiàn)。

（五）主體性原則

構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系時必須明確管理主體，也就是要遵循主體性原則。任何工作都需要有執(zhí)行主體，財務(wù)風險管理工作也不例外。集團企業(yè)的所有財務(wù)風險管理工作都需要由人來完成，因此，必須明確管理主體并規(guī)范他們的工作行為與業(yè)務(wù)操作流程。集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的運營實際以及財務(wù)狀況，合理設(shè)置財務(wù)風險管理主體，并明確每個主體的權(quán)限與職責，為他們開展具體工作提供指引。這里需要說明的是，財務(wù)風險管理主體的設(shè)置同樣也需要遵循崗位不相容原則，具有銜接性或者審批性的風險管理崗位不可以由同一個人兼任。

二、集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系的構(gòu)建

筆者構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系的基本框架是內(nèi)控框架。該框架是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系的指引，而內(nèi)控體系本身就是基于風險管理思想建立的，因此，完全可以將內(nèi)控框架用于風險管理領(lǐng)域。內(nèi)控框架是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的，與企業(yè)的運營目標具有很高的一致性，滿足財務(wù)管理以及財務(wù)風險管理的要求。不過，雖然內(nèi)控框架為企業(yè)提供了構(gòu)建財務(wù)風險管理體系的框架，但具體的體系構(gòu)建工作還是需要結(jié)合我國的國情以及集團企業(yè)的運營實際來設(shè)計。下面筆者就以上提出的構(gòu)建原則為基礎(chǔ)，構(gòu)建了集團企業(yè)的財務(wù)風險管理體系，并對該體系進行深入的拆解與分析。

（一）集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系

結(jié)合內(nèi)控管理理論、風險管理理論、財務(wù)管理理論以及構(gòu)建原則，筆者構(gòu)建了集團企業(yè)的財務(wù)風險管理體系。

（二）體系結(jié)構(gòu)

1.目標層。這是整個財務(wù)風險管理體系的最高層，引領(lǐng)并指導集團的財務(wù)風險管理工作。目標層不但能夠為其他層提供明確的工作指引，還是對財務(wù)風險管理成效進行考核的重要參考標準。所以，目標層的主要工作就是綜合分析集團所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上制定可實現(xiàn)的同時具有一定挑戰(zhàn)性的目標。筆者認為，集團企業(yè)的財務(wù)風險管理目標既然與財務(wù)管理目標保持一致，那么自然就要提升集團資金運作的安全性與穩(wěn)健性，為后續(xù)發(fā)展奠定堅實的資金基礎(chǔ)。至于具體目標，則要將總體目標分解與細化之后才能明確。

2.管理層。這是整個財務(wù)風險管理體系的中間層，起著承上啟下的作用。管理層一方面要接收來自目標層的管理目標，另一方面要將這些目標分解并細化之后落實到執(zhí)行層。實際工作中，管理層不但要將執(zhí)行層的財務(wù)風險管理信息及時反饋給目標層，還要將目標層的財務(wù)風險管理規(guī)范以及要求等準確傳達給執(zhí)行層。不難看出，管理層就好像人類骨骼之間的軟骨一樣起到協(xié)調(diào)目標層與執(zhí)行層之間關(guān)系的作用，是整個財務(wù)風險管理體系中重要的緩沖與協(xié)調(diào)組織。

3.執(zhí)行層。這是整個財務(wù)風險管理體系的最底層，同時也是具體業(yè)務(wù)的操作層。執(zhí)行層在接收到管理層下達的財務(wù)風險管理目標之后，應(yīng)按照集團制定的工作流程與操作規(guī)范完成各項工作。作為整個體系的基礎(chǔ)層，執(zhí)行層是最重要的風險管理層，如果執(zhí)行層能夠按照集團要求開展財務(wù)風險管理工作，那么集團的財務(wù)風險管理效率自然會顯著提升。

（三）體系構(gòu)成要素

1.管理目標。這是集團企業(yè)開展財務(wù)風險管理工作的原始動機，也就是進行財務(wù)風險管理的目的。理性人作出的任何行為都是有動機的，集團企業(yè)作為理性營利組織，其開展的財務(wù)風險管理工作自然也有動機。因此，構(gòu)建的集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系必須是基于管理目標的。通過圖1不難發(fā)現(xiàn)，管理目標是來自于目標層的要素，是集團在綜合分析自身所有外部市場環(huán)境以及內(nèi)部條件之后，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定出來的，反映了集團的風險偏好與風險接受程度。進行財務(wù)風險管理的過程中，需要將管理目標逐層分解細化并落實到具體的工作崗位上，將其作為后續(xù)考核的參考依據(jù)。

2.責任主體。集團企業(yè)構(gòu)建的財務(wù)風險管理體系必須有明確的責任主體，只有這樣才能保證每個分解細化后的管理目標都有執(zhí)行人。理性行為有三要素：主體、行為、控制系統(tǒng)，集團想開展財務(wù)風險管理工作也離不開這三要素，而主體是三要素中最重要的。實際上，集團企業(yè)是理性的營利組織，所以，集團的全體員工都可以看成是該理性營利組織的基本組成單元，與集團具有同樣的認知?；诖?，筆者認為財務(wù)風險管理責任主體應(yīng)該是圖1中的目標層、管理層、執(zhí)行層人員。責任主體作為財務(wù)風險管理的原始推動力，直接決定著集團企業(yè)財務(wù)風險管理效率。目標層內(nèi)部：股東大會是擁有最高管理權(quán)限的財務(wù)風險管理責任主體，其作為企業(yè)所有者的代表，通過行使財權(quán)實現(xiàn)對財務(wù)風險的管理；董事會是集團企業(yè)的中央指揮中心，其制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營決策，同時制定財務(wù)管理與財務(wù)風險管理目標，并通過反饋信息了解財務(wù)風險管理的實際情況，必要時對財務(wù)風險管理體系進行調(diào)整與改造；監(jiān)事會負責監(jiān)督董事會制定的目標與決策是否科學合理，是否符合集團股東的利益要求，在財務(wù)風險管理過程中，監(jiān)事會需要監(jiān)督董事會制定的財務(wù)風險管理目標與決策是否符合集團股東的利益要求，是否對實現(xiàn)集團運營目標有所幫助。管理層內(nèi)部：總經(jīng)理是整個管理層的最高級別人物，負責管理整個管理層與執(zhí)行層的財務(wù)風險管理工作，不但要了解財務(wù)風險管理目標的分解與落實情況，還要制定財務(wù)風險管理相關(guān)制度以及業(yè)務(wù)操作規(guī)范并將其作為執(zhí)行層員工開展財務(wù)風險管理工作的指引。此外，總經(jīng)理還需要根據(jù)執(zhí)行層反饋的財務(wù)風險管理信息及時找出當前管理存在的問題。如果這些問題是人為因素導致的，應(yīng)要求責任主體立即進行工作整改與完善；如果這些問題是由風險管理體系本身存在的缺陷導致的，則應(yīng)對體系進行調(diào)整與完善。不管是哪種情況，總經(jīng)理都需要安排專人跟蹤完善效果，只有完善效果達到了集團的要求，才能夠開始后續(xù)的工作，否則必須重新完善，直至完善效果達到集團的要求為止。執(zhí)行層內(nèi)部：所有參與到財務(wù)風險管理流程中的崗位，這些崗位員工是集團財務(wù)風險管理工作的主要執(zhí)行者，同時也是責任主體，應(yīng)以接收到的財務(wù)風險管理目標為指引，落實上級下達的各項工作目標。

3程序方法。進行財務(wù)風險管理必須依照一定的程序方法，不能毫無章法的盲目開展工作。筆者認為，企業(yè)進行財務(wù)風險管理的過程中，至少需要做好以下幾項工作：首先，財務(wù)風險的識別，即根據(jù)風險影響因素的變動找出集團運營過程中可能面對的各類財務(wù)風險；其次，財務(wù)風險的評估，即評估識別出財務(wù)風險真正發(fā)生的可能性以及發(fā)生之后對集團造成影響的程度；再次，財務(wù)風險的應(yīng)對，即根據(jù)評估結(jié)果制定針對性的財務(wù)風險應(yīng)對措施，從而降低其發(fā)生的可能性以及對集團造成影響的程度；最后，財務(wù)風險管理的評價，即采取風險應(yīng)對措施之后，集團企業(yè)需要評價整個財務(wù)風險管理的過程，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，進行相應(yīng)的整改，以不斷提升財務(wù)風險管理效率。

4.保障體系。集團企業(yè)要想獲得理想的財務(wù)風險管理效果，就必須建立相應(yīng)的保障體系，從而為責任主體和程序方法之間搭建連通的橋梁。信息是企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，及時準確的信息傳遞能夠避免因為信息不對稱而導致的決策或者業(yè)務(wù)操作錯誤，從而提升企業(yè)的運營效率。同樣道理，信息在整個財務(wù)風險管理體系的運行過程中也發(fā)揮著重要作用，集團企業(yè)必須建立完善的內(nèi)部信息傳輸機制，以保證財務(wù)風險管理崗位能夠及時收到準確的財務(wù)風險管理相關(guān)信息，為開展后續(xù)工作提供有力支撐。

5.管理基礎(chǔ)。集團企業(yè)需要結(jié)合自身的運營實際與所處的市場環(huán)境，制定具體的財務(wù)風險管理策略與規(guī)劃，只有基于管理基礎(chǔ)制定的方案才能發(fā)揮出應(yīng)有的效用。別人的方案即使再完美，但脫離了集團自身的管理基礎(chǔ)，那么對集團來說也很有可能是一堆廢紙。基于此，集團企業(yè)應(yīng)在制定財務(wù)風險管理方案與規(guī)劃之前，首先全面分析自身的綜合條件與市場環(huán)境，將相關(guān)理論以及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗作為參考。當然，集團也應(yīng)盡量完善自身的管理基礎(chǔ)，這樣不但對財務(wù)風險管理有利，對財務(wù)以及內(nèi)控管理都有完善的作用。

三、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風險管理體系是一項非常復(fù)雜的工作，其中涉及的管理目標、管理崗位、管理程序、管理方法等都具有很強的特殊性，不能一概而論。因此，為了提升體系的系統(tǒng)性與有效性，筆者基于COSO框架構(gòu)建了集團企業(yè)的財務(wù)風險管理體系，將整個體系分成目標層、管理層與執(zhí)行層三層，并對各層中的要素進行了詳細深入的分析。這里需要說明的是，體系中的三個層次以及各層中要素其實是一個有機的整體，只是為了表述的直觀性將其分開介紹，但實際管理過程中這些都是緊密相連、不可分割的。

作者:劉明傳 谷福云 單位:山東科技大學經(jīng)濟管理系

第六篇

一、將資金作為主線

在計劃經(jīng)濟時代中，市場與資金的流通等大都是由政府機關(guān)來對企業(yè)進行協(xié)助辦理的，在這樣的體制下，企業(yè)負責的工作主要是收料、送料以及商品的生產(chǎn)等過程。因此，對于這樣的企業(yè)管理工作來講，它是在對企業(yè)的生產(chǎn)進行管理的基礎(chǔ)上，對這一企業(yè)中的物流等系統(tǒng)所實行的一種局部的操控，在企業(yè)的財務(wù)方面僅僅是對自己的進出帳等實施簡單的整理。因此，在市場經(jīng)濟的作用中，若想獲得一定的發(fā)展，企業(yè)就需要對自己的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動進行完整的管理，這種管理不僅僅是對生產(chǎn)進行管理，同時也要把產(chǎn)品的經(jīng)營轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)為企業(yè)自身的資本運作，進而促使企業(yè)的財務(wù)管理可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)在管理過程中的核心。另外，對于企業(yè)的財務(wù)管理工作來說，這一過程中的基礎(chǔ)內(nèi)容是資金流，只要能夠把握好企業(yè)中資金的具體流量情況，就可以使企業(yè)中的財務(wù)管理相關(guān)監(jiān)督工作得到大幅度的加強，進而促進企業(yè)的快速發(fā)展。

二、在企業(yè)集團的財務(wù)管理中心的內(nèi)部控制上存在的問題

1.財務(wù)人員自身所具有的素質(zhì)水平并不高

由于市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國現(xiàn)階段中不斷出現(xiàn)企業(yè)兼并的現(xiàn)象，由于企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模得到了不斷擴大，致使財務(wù)人員的需求量也不斷增加，企業(yè)會使用各種辦法通過不同的渠道來招攬財務(wù)人員。這部分被招聘來的財務(wù)人員大多數(shù)并沒有持有會計從業(yè)資格，他們中的很多人并沒有達到上崗工作的標準，他們在工作中經(jīng)常出現(xiàn)的失誤會給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的影響。

2.工作人員的行為不當

由于大多數(shù)的企業(yè)集團并沒有對財務(wù)行為進行一定的規(guī)范，因而經(jīng)常會出現(xiàn)違法行為。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因在于最近一個時期中，我國企業(yè)中的的財務(wù)工作正處在它自身的轉(zhuǎn)變階段，缺少能夠適應(yīng)當下的經(jīng)濟發(fā)展的相關(guān)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，另外，企業(yè)中也沒有相對更加完善的監(jiān)督管理機制來對公司中的財務(wù)工作進行一定的規(guī)范，也就致使財務(wù)人員在實際的工作中存在著違法操作的現(xiàn)象，為整個企業(yè)的發(fā)展造成了十分嚴重的后果。

3.企業(yè)的財務(wù)缺少協(xié)同性

大多數(shù)的企業(yè)集團中缺少比較統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算。在企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)容中，對于財務(wù)預(yù)算的管理是這一工作中的核心內(nèi)容。有一部分的公司雖然已經(jīng)根據(jù)自身經(jīng)營活動的實際情況制訂了配套的財務(wù)預(yù)算，然而卻沒有將其和全面預(yù)算等工作之間進行相互間的調(diào)配。

三、如何對企業(yè)集團的財務(wù)管理中心進行控制

1.企業(yè)要加強對于財務(wù)人員的管理工作，還要建立起有關(guān)的財務(wù)管理制度

企業(yè)可以在運營過程中實施財務(wù)總監(jiān)制度，雖然在當下我國企業(yè)中的財務(wù)監(jiān)督制度尚處于一種萌芽的狀態(tài)，但這一制度已經(jīng)被我國的政府管理層所認同，隨著我國的現(xiàn)代企業(yè)制度得到確立，財務(wù)監(jiān)督制度也能對企業(yè)集團的發(fā)展產(chǎn)生十分積極的影響。

2.在企業(yè)集團中實施財務(wù)人員的集體委派制度

我國的企業(yè)集團在對自身的財務(wù)工作實施管理工作的過程中，需要進行垂直領(lǐng)導以及垂直管理的管理方法，這就是說，要對財務(wù)人員的招聘、審核以及支配等都應(yīng)該由財務(wù)管理部門來負責。

3.完善財務(wù)監(jiān)督的相關(guān)管理機制，使這一工作中的控制力度得到加強

對于企業(yè)集團在財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的混亂狀況，是由于企業(yè)的管理不到位、規(guī)范不到位以及監(jiān)督不到位，同時也缺乏嚴謹?shù)囊?guī)章制度與行之有效的監(jiān)督管理體制，因此，我國的企業(yè)集團需要構(gòu)建能夠?qū)ψ陨韮?nèi)部的財務(wù)實行控制的制度，以此來保證企業(yè)會計信息的準確性以及財務(wù)的規(guī)范性。

四、結(jié)束語

將企業(yè)集團的財務(wù)管理制度與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況相結(jié)合，對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制進行進一步的監(jiān)管，可以對其進行有效的約束，從而讓企業(yè)集團的財務(wù)管理工作可以在最大限度上將自己的作用發(fā)揮出來，雖然在現(xiàn)階段中企業(yè)面臨著比較大的競爭壓力，但是企業(yè)可以通過對自身進行不斷的改革，做到經(jīng)濟規(guī)模化、管理細化并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)能夠得到進一步的完善，從而促使企業(yè)集團可以實現(xiàn)自身的長遠規(guī)劃，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

作者:杜永生 單位:重慶市涪陵交通旅游建設(shè)投資集團有限公司

第七篇

一、國有企業(yè)集團財務(wù)集中式管理模式的分析

1．國有企業(yè)集團財務(wù)集中式管理模式的特點

（1）信息的集中統(tǒng)一。集中式財務(wù)管理模式是從宏觀及全方位的角度，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生源頭的信息進行全面采集，盡量降低信息傳遞過程中的缺失和人為加工，從而促使國有企業(yè)集團向著扁平化的方向發(fā)展。

（2）資源的集中配置。以國有企業(yè)集團資金管理為例，實施財務(wù)集中式管理后，只要利用財務(wù)信息系統(tǒng)就能夠確保集團總部對各子公司的資金需求和資金運作情況進行全面掌握，然后通過財務(wù)公司或內(nèi)部銀行的組建來集中配置財務(wù)資源，切實降低資金的使用成本。

（3）權(quán)力的集中監(jiān)控。實施財務(wù)集中式管理模式后，集團高管既能夠?qū)χ卮鬀Q策進行管控，又使中層管理者和各子公司管理者掌控非重大決策事項，并對執(zhí)行情況進行有效監(jiān)控。

2．國有企業(yè)集團財務(wù)集中式管理模式的實現(xiàn)方法

（1）推行資金集中管理模式。我國國有企業(yè)集團的資金控制方法和管理手段與發(fā)達國家都有著較大的差距，尤其是在公司治理結(jié)構(gòu)不完善、產(chǎn)權(quán)制度不明晰等因素的影響下，如何實施資金集中管理已經(jīng)成為影響國有企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題，為此國有企業(yè)集團要針對自身情況對內(nèi)部資金管理模式進行調(diào)整，構(gòu)建適合自身發(fā)展的最優(yōu)模式?，F(xiàn)階段資金集中管理主要有如下幾種形式：一是報賬中心（包括統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金），它將現(xiàn)金的收付活動都集中到集團母公司的財務(wù)部處理，適用于非獨立核算的分支機構(gòu)；二是結(jié)算中心，它是在集團內(nèi)部成立獨立運行的機構(gòu)來辦理各子公司現(xiàn)金支付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)；三是財務(wù)公司，財務(wù)公司一般是由大型企業(yè)作為子公司設(shè)立、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準的非銀行金融機構(gòu)，幫助集團內(nèi)部資金集中管理和提高資金使用效率，同時為成員企業(yè)提供財務(wù)管理服務(wù)。

（2）實施一體化的財務(wù)戰(zhàn)略。國有企業(yè)集團要明確財務(wù)戰(zhàn)略目標，制定年度、中期及長期計劃，然后將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標和計劃分解到各成員子公司，并對其生產(chǎn)運行風險和財務(wù)風險進行監(jiān)督控制，最后實施業(yè)績考核。在一體化財務(wù)戰(zhàn)略實施的過程中，有如下三個方面值得特別重視：一是綜合生產(chǎn)管理報告。在執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略過程中，各子公司的財務(wù)報告中必須詳細呈現(xiàn)執(zhí)行效果，并根據(jù)自身實際情況來制定相應(yīng)的政策建議。通過對各子公司的生產(chǎn)管理報告進行歸納和分析，集團總部能夠?qū)Ω髯庸镜臉I(yè)務(wù)特點和業(yè)績情況進行全方位掌握，從而為下一步財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施奠定基礎(chǔ)。二是綜合業(yè)績評價。在獲得各子公司的經(jīng)營報告后，集團總部通過所構(gòu)建的業(yè)績評價體系來對各子公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果來進行相應(yīng)的獎懲。三是內(nèi)部審計體系。通過對各子公司財務(wù)狀況的審計，集團總部能夠確保各子公司上報的財務(wù)數(shù)據(jù)是完整且可靠的，從而對各子公司進行客觀公正的管控。與此同時，內(nèi)部審計體系還會對各子公司的預(yù)算完成情況進行評估，確保各子公司朝著集團統(tǒng)一利益的方向發(fā)展。

（3）提高內(nèi)部審計人員專業(yè)素質(zhì)。內(nèi)部審計人員的專業(yè)素質(zhì)和審計規(guī)范完善程度在很大程度上影響著國有企業(yè)集團內(nèi)部審計的質(zhì)量，而現(xiàn)階段不少國有企業(yè)集團內(nèi)部審計人員的知識和經(jīng)驗已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，為此國有企業(yè)集團要強化對內(nèi)部審計人員的定期業(yè)務(wù)培訓（內(nèi)容涵蓋財會、財稅、經(jīng)濟、審計、分析、統(tǒng)計、戰(zhàn)略管理、報告分析及計算機等各相關(guān)領(lǐng)域），并且確保內(nèi)部審計人員的數(shù)量。

二、結(jié)論

集權(quán)式、分權(quán)式或相融式財務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代國有企業(yè)集團財務(wù)管理的需求，為此筆者認為國有企業(yè)集團應(yīng)該實施財務(wù)集中式管理模式，從推行資金集中管理模式、實施一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、提高內(nèi)部審計人員專業(yè)素質(zhì)等方面入手來對原有的財務(wù)管理模式進行改進，切實提高自身的財務(wù)管理水平。

作者:孫延斌 單位:本鋼板材股份有限公司

第八篇

一、實施資金集中管理的必要性

（一）提升企業(yè)集團化管控力的重要手段

現(xiàn)代企業(yè)集團大部分都是三級、四級甚至更多層級的組織架構(gòu)，這種戰(zhàn)線長、信息失靈的架構(gòu)導致集團對下屬公司不能夠形成有效的管控力，在不同程度上缺乏凝聚力和有效的資源整合。財務(wù)是集團管控中的最核心要素，抓住了財務(wù)就等于抓住了集團管控的關(guān)鍵因素。資金集中管理是加強財務(wù)監(jiān)管，控制財務(wù)風險、促進集團健康發(fā)展的有力手段。他可以將重大財權(quán)集中到集團，把財務(wù)管理權(quán)滲透和延伸到子公司。

（二）資金集中管理可以提高資金的使用效率

企業(yè)集團下屬公司多，各公司開立賬戶多，每個公司獨立運營，造成了銀行賬戶分散、資金分散，而且各公司之間資金不流動，整個集團形成了存款高、貸款高的局面。資金集中后，可以降低大量的沉淀資金，提高效率；通過集團內(nèi)部資金的融通，減少整個企業(yè)集團的財務(wù)負擔。

（三）提升企業(yè)集團的信譽，產(chǎn)生資金聚合效應(yīng)

通過對資金的集中管理，達到聚沙成塔的效果，從而產(chǎn)生集團資金聚合效應(yīng)，提升集團的信用水平，爭取更大的授信額度，提高了對外籌資的議價籌碼。而且，通過集中授信，調(diào)劑各子企業(yè)授信額度的余缺，替換成本高的貸款。

（四）資金集中可以提高集團資金的收益率

通過資金的集中管理，有效聚合企業(yè)集團的流動資金，使其能夠為更多的投資活動服務(wù)，從而提升資金的利用效率，提高企業(yè)集團資金的收益率，在資金的集中管理下，即使企業(yè)集團不再進行其他投資活動，通過這筆固定資金也能夠獲得很好的投資回報和協(xié)定的利率收益。

二、資金集中管理實施過程中潛在的風險點

（一）法律風險

基于現(xiàn)代企業(yè)制度，集團與成員單位之間必須依法遵章辦事。由于不同的企業(yè)法人之間存在一定的賬戶資金往來，但是這種現(xiàn)金流之間的往來又尚未形成實際業(yè)務(wù)往來，因此只能歸為公司之間的商業(yè)借貸行為。在我國的《貸款通則》中，對公司間的商業(yè)借貸行為是命令禁止的，只能通過委托貸款的方式，將現(xiàn)金通過集團內(nèi)部劃撥的方式來進行運營?；诖耍匈J款是一方向另一方通過第三方來提供貸款，但作為第三方的商業(yè)銀行僅對資金運營活動負責，不承擔任何可能的貸款損失風險，因此，委托貸款被認為是能夠回避國家法律規(guī)定的借貸禁令的一種方式。

（二）稅收和費用風險

采用委托貸款模式的資金集中，會產(chǎn)生額外的稅務(wù)成本–利息營業(yè)稅，即委托方必須將收到總金額的5%用來繳納利息，且不能有任何的抵扣。此外，所有的委托貸款均需要繳納萬分之0.5的印花稅。按照國稅發(fā)[1991]155號文件規(guī)定，除了銀行和借款單位外，其他單位或簽約18.74%。事實上，‘老白干酒’的現(xiàn)金流量已是捉襟見肘，其2012年經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額為-4235.06萬元而2011年則為1.07億元。面對產(chǎn)能過剩、塑化劑風波、中央狠剎“三公消費”等諸多不利因素，白酒企業(yè)的業(yè)績已步入低谷，僅憑巨額廣告支出又怎能挽救市場和銷量？當‘預(yù)期市場’不能成為‘現(xiàn)實市場’，巨額的廣告費必將會成為企業(yè)的負擔，并極有可能拖垮企業(yè)。通過以上案例我們可以看到，過分追求市場影響，在極度偏執(zhí)的營銷思維主導下，企業(yè)很可能走向一條不歸之路。強大的營銷攻勢雖然會擴大企業(yè)的社會影響，但也會讓企業(yè)背上了沉重的‘枷鎖’。在市場歸于理智之時，以需求為導向、認真做好產(chǎn)品和服務(wù)，才是企業(yè)生存之道！

三、結(jié)束語

對于費用的“能量”，在不同視角下分析的結(jié)論會有所不同。其主要原因在于：企業(yè)財務(wù)管理目標存在差異。追求“利潤最大化”的企業(yè)其行為必然短期化，‘見利忘義’與‘名存實亡’之舉也就不足為奇，有的甚至會鋌而走險以至“身敗名裂”?；凇?jīng)濟利益’與‘社會影響’二個維度，對費用的‘能量’及其傾向進行分析，可以幫助管理者權(quán)衡利弊、合理決策。特別是在“資本無道德”、“財富非倫理”事件頻繁發(fā)生之時，只有實現(xiàn)“雙贏”的企業(yè)會才在持續(xù)發(fā)展中“基業(yè)長青”。

作者:張立國 單位:天津軌道交通集團有限公司

第九篇

一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的概念

企業(yè)財務(wù)管理是針對企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的財務(wù)關(guān)系和財務(wù)活動。企業(yè)財務(wù)管理的目標是促進企業(yè)資金的應(yīng)用性和流動性，實現(xiàn)企業(yè)資本增值的最大化。財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括籌資、投資及利益分配三個方面。企業(yè)集團財務(wù)管理模式可以從狹義和廣義兩個角度進行分析，從狹義的角度看，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式主要依據(jù)財務(wù)決策權(quán)的分散和集中程度來劃分，可以分為分權(quán)式、集中式、集權(quán)式、相溶式等幾種模式；從大范圍角度分析，財務(wù)管理又可分為財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)控制、具體機構(gòu)的設(shè)立、運作方法和職責分工等幾方面的內(nèi)容。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的特點

(一)財務(wù)信息資料收集難

企業(yè)集團的下屬成員企業(yè)比較多，企業(yè)內(nèi)部會計的核算水平不一，財務(wù)會計資料的及時性、準確性和完整性方面存在較大差距，導致企業(yè)集團財務(wù)信息傳遞速度較慢，信息質(zhì)量難以保證，嚴重制約了對企業(yè)財務(wù)的有效控制。

(二)財務(wù)管理目標多元化

企業(yè)集團中擁有獨立法人資格的母公司和子公司在財務(wù)管理目標方面存在一定的差異。母公司的財務(wù)管理目標是實現(xiàn)股東價值的最大化，子公司的財務(wù)管理目標是實現(xiàn)他們自身股東價值的最大化，造成企業(yè)集團的相關(guān)獨立法人在財務(wù)管理方面的多元化。

(三)可控資源數(shù)量巨大

企業(yè)集團的資產(chǎn)占有量比較大，資本雄厚。不僅擁有規(guī)模巨大的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，同時也擁有大量的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和長期投資。規(guī)模巨大的企業(yè)資產(chǎn)導致企業(yè)財務(wù)管理工作運行比較困難。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題

(一)財務(wù)管理模式不完善

我國企業(yè)集團現(xiàn)行的財務(wù)管理模式兩級分化嚴重。這種財務(wù)管理模式導致企業(yè)無法對整個集團進行有效管理，不能合理安排籌資和投資活動，使企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)決策上下不一致，造成了利益的損失。企業(yè)的財管模式落后，不能和當前發(fā)展形式實現(xiàn)有效契合。不能實現(xiàn)財務(wù)控制管理靈活性和原則性的有機統(tǒng)一，使不同企業(yè)部門的資源得不到優(yōu)化配置，同時企業(yè)也沒有足夠的凝聚力，在資金紐帶方面也顯得較為松弛，這都嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展與整體優(yōu)勢。

(二)資金運作方式不規(guī)范

現(xiàn)階段我國企業(yè)資金運作模式仍然存在些許不足，具體如下。企業(yè)資金存在嚴重的條塊式割裂。企業(yè)集團內(nèi)部形成不同勢力的資金分割，如此一來難以實現(xiàn)資金的集中管理，造成資金分散，也就難以將企業(yè)資金的價值充分發(fā)揮出來。企業(yè)資金盤活情況不理想，受以往長期的計劃經(jīng)濟中的重投入與產(chǎn)值、輕產(chǎn)出與效益的思想的慣性影響，使得企業(yè)形成較大金額的盤活資金，而實際盤活余地比較小，降低了存量資金具有的經(jīng)濟效果。企業(yè)集團內(nèi)部沉淀資金額度巨大。這以龐大的沉淀資金大大制約了資金增值效應(yīng)，將資金變?yōu)樗厘X，制約經(jīng)濟發(fā)展。

(三)缺乏財務(wù)控制一體性

財管工作中的控制機制使企業(yè)確保資金高效運行的重要環(huán)節(jié)，因此包括生產(chǎn)直到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中都應(yīng)當全面落實財務(wù)控制。但現(xiàn)階段我國很多企業(yè)都僅僅做到事后控制，卻沒有事前及事中控制，控制機制的實效也就大打折扣。大部分企業(yè)集團單純重視年度利潤的規(guī)劃，僅限于制定全年的成本費用、銷售收入和目標利潤等總體目標，忽略了決策的具體化，難以進行具體的經(jīng)濟預(yù)算和業(yè)績比較，缺少必要的事中控制手段。企業(yè)集團的母公司和子公司在財務(wù)控制管理方面各自為政，二者不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

(四)財務(wù)監(jiān)管制度不健全

企業(yè)集團的領(lǐng)導階層不重視財務(wù)監(jiān)管工作，大部分企業(yè)領(lǐng)導認為沒必要設(shè)立財務(wù)監(jiān)管部門，對財務(wù)監(jiān)管的認識不足，沒有意識到財務(wù)監(jiān)管的必要性和重要性。而且大多數(shù)企業(yè)財務(wù)監(jiān)管部門權(quán)威性和獨立性較差，監(jiān)控效力低。財務(wù)監(jiān)管制度不夠系統(tǒng)和完善，企業(yè)集團內(nèi)部沒有科學的財務(wù)管理體制，相關(guān)的審計制度也比較薄弱。財務(wù)監(jiān)管相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)比較差。財務(wù)監(jiān)管的方法和手段落后，不能廣泛深入的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，財務(wù)監(jiān)管效率比較低，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部的監(jiān)管力度不足，導致企業(yè)集團子公司的財務(wù)管理失控。

四、企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)化措施

(一)財權(quán)分配的優(yōu)化

1、推行相對集中的財權(quán)分配模式

相對集中的財權(quán)分配模式能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息的實時傳遞，在這種財務(wù)管理模式下，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將企業(yè)集團中的所有財務(wù)部門進行統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)，減少了財務(wù)信息傳遞過程中的多余環(huán)節(jié)，企業(yè)總部的財務(wù)部門可以對子公司等組成單位的財務(wù)信息進行全面的了解和監(jiān)督。

2、合理分配財務(wù)決策權(quán)

為充分激發(fā)子公司財管人員的工作動力，應(yīng)把日常的財管工作管理權(quán)移交給子公司，當仍保留母公司重大財務(wù)決策的管理職能，保障母公司的總體監(jiān)控效能，適當分權(quán)，分散工作量，還可使母公司財管人員能夠留出充足的時間及精力進行企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略管理。

(二)財務(wù)控制的優(yōu)化

1、選擇合理的財務(wù)控制模式

在企業(yè)集團中，針對不同的企業(yè)組成單位，應(yīng)該采用不同的財務(wù)控制方式。對于控股子公司和全資子公司可以直接設(shè)置財務(wù)總監(jiān)進行全面的財務(wù)控制；對于參股子公司，可以通過股權(quán)代表進行有效的財務(wù)控制；對于關(guān)聯(lián)企業(yè)，母公司可以通過企業(yè)集團中的規(guī)章制度和相關(guān)契約來限制其財務(wù)行為，從而維護企業(yè)集團的整體利益。

2、選擇正確的財務(wù)控制方法

做好全面的企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制，設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)負責預(yù)算的實施、審定、編制和調(diào)整。同時也可以應(yīng)用聯(lián)合確定基數(shù)法來解決預(yù)算松弛的問題，企業(yè)集團可以根據(jù)自身特點采用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等更加有效的預(yù)算編制手段對企業(yè)的預(yù)算編制方法進行優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)該對經(jīng)濟預(yù)算進行實時控制，全面檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。

(三)財務(wù)監(jiān)督的優(yōu)化

1、全面監(jiān)督財務(wù)運行的整個過程

企業(yè)集團內(nèi)的各子公司自身獨立性和自主性較強，根據(jù)市場經(jīng)濟下企業(yè)自主經(jīng)營的狀況，應(yīng)該加強對企業(yè)集團事前和事中財務(wù)管理的監(jiān)督力度，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動提供科學的預(yù)算管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的整體性和有效性。

2、建立財務(wù)監(jiān)控體系

企業(yè)集團應(yīng)該選擇與財務(wù)控制模式相適應(yīng)的審計控制方式，充分發(fā)揮審計部門的監(jiān)督作用。處理好企業(yè)審計委員會和相關(guān)人員之間的關(guān)系，保證內(nèi)部審計人員的獨立性，從而能夠更好的協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)外活動。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式是企業(yè)根據(jù)自身的管理水平、組織架構(gòu)、經(jīng)營狀況和管理理念制定的財務(wù)管理制度和財務(wù)管理方式。隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營、決策和投資融資方面也面臨更高的要求，選擇正確的企業(yè)財務(wù)管理模式可以有效規(guī)避相關(guān)的財務(wù)風險，提高企業(yè)的市場競爭力，增加企業(yè)的經(jīng)濟收益，從而有利于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，促進企業(yè)做大做強。

作者:程順華 單位:廣東利海集團有限公司

第十篇

一、把握集團企業(yè)相關(guān)情況，加強財務(wù)管理

集團企業(yè)財務(wù)管理工作是企業(yè)整體管理工作的重要成分，財務(wù)管理工作需要依據(jù)國家相關(guān)法律制度，根據(jù)集團總部的決策，干預(yù)下屬企業(yè)相關(guān)財務(wù)活動。深刻理解集團企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)情況，對于開展整個集團及下屬企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作意義重大。幾乎所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都相當復(fù)雜，因此企業(yè)管理工作必然涉及多方面工作，如生產(chǎn)管理工作、質(zhì)量管理工作、財務(wù)管理工作等等。企業(yè)內(nèi)部的各項不同職能管理工作既存在緊密聯(lián)系，又各自有不同的特點。而企業(yè)財務(wù)管理工作的特點主要包括三方面內(nèi)容：首先財務(wù)管理工作體現(xiàn)出綜合性特征。企業(yè)管理工作首先要進行分工，在這個過程中會形成多種專業(yè)管理工作，每種專業(yè)側(cè)重點不同，包括使用價值、價值、勞動要素、信息、物資、安全、質(zhì)量等多個方面。在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，財務(wù)管理工作主要側(cè)重點在于價值，以此為標準干預(yù)、管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟活動。財務(wù)管理工作的目的是通過規(guī)劃和掌控企業(yè)的一切物質(zhì)資源、經(jīng)營過程和結(jié)果，引導它們都朝著利益最大化的方向發(fā)展，從而持續(xù)提高企業(yè)效益，實現(xiàn)財富穩(wěn)定增長。綜上所述，集團企業(yè)的財務(wù)管理工作既有獨立性，又有一定的綜合性。其次是集團企業(yè)財務(wù)管理工作與企業(yè)多方面其它管理工作之間存在廣泛聯(lián)系。比如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，基本上都會涉及資金流動，無論收入還是開支都涉及財務(wù)管理。企業(yè)財務(wù)管理工作的觸角，常常伸向企業(yè)經(jīng)營的各個角落，延向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因為企業(yè)內(nèi)部每個部門和集團下屬的每個基層單位工作過程中都會涉及資金的收支，因此就必然會涉及到財務(wù)部門。企業(yè)內(nèi)部任何一個部門在使用資金、取得收益等情況發(fā)生時，都必須接受財務(wù)部門管理，在財務(wù)制度嚴格約束下進行，才能使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。最后是財務(wù)管理工作是企業(yè)經(jīng)濟狀況最直接的反映。企業(yè)管理工作的一切成敗，包括決策得當、經(jīng)營合理、技術(shù)先進、產(chǎn)銷順暢等目標是否圓滿達成，都可以在財務(wù)管理工作的相關(guān)指標中找到答案。如果該企業(yè)的產(chǎn)品有市場，質(zhì)量有保障，則必然會刺激生產(chǎn)，從而出現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的良好局面，加快資金周轉(zhuǎn)的速度，在單位時間內(nèi)收獲更大利益，這些都會在財務(wù)管理工作的各項指標中得到體現(xiàn)。這就反映出，財務(wù)管理工作在企業(yè)所有管理工作中既有一定的獨立性，又與企業(yè)其它管理工作有必然聯(lián)系。因此企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)及時向相關(guān)領(lǐng)導通報各項財務(wù)指標單位時間內(nèi)的變動，才能統(tǒng)籌所有部門全力提高經(jīng)濟效益，為改善企業(yè)財務(wù)管理工作做出更大貢獻。

二、企業(yè)財務(wù)管理原則的運用實踐

筆者認為：通過會計專業(yè)的理論學習，全面理解和掌握了財務(wù)管理工作的原理、意義、特點，以及在管理過程中不能違背的原則，這些都是為了在財務(wù)管理實踐中，應(yīng)用這些財務(wù)管理特點和財務(wù)管理原則為抓好企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)。就本溪新事業(yè)發(fā)展有限責任公司乃至本鋼所屬所有廠礦企業(yè)而言，都確定了，企業(yè)管理整體工作應(yīng)該將財務(wù)管理工作放在主導地位，財務(wù)管理的重點是資金收支管理，工作的目的是降本增效。降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，是企業(yè)財務(wù)管理的目標和意義?，F(xiàn)在這個時代，集團企業(yè)財務(wù)管理的意義在于“利潤最大化”。筆者認為：近幾年來國際和國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，鋼材價格一跌再跌，有時已跌破成本價。鋼鐵企業(yè)已不是過去的盈利大戶企業(yè)，而是現(xiàn)在的微利企業(yè)。2013年鋼鐵行業(yè)全行業(yè)虧損，而且上游產(chǎn)品，鐵礦石、煤。電、水都在漲價，導致企業(yè)成本上升。因此，認真學習、貫徹，落實財務(wù)管理原則，依據(jù)企業(yè)財務(wù)管理特點，全面布署企業(yè)財務(wù)管理工作，打破各職能部門界線和基層單位界線，突出企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)財務(wù)管理中的作用，真抓實干，形成黨管黨、行政管長、工會管網(wǎng)、共青團管崗的齊抓共管企業(yè)成本管理的局面。從節(jié)約一度電、一頓水等細小十個一節(jié)能降耗活動抓起，深入開展實施低成本戰(zhàn)略，認真組織全企業(yè)員工學習企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)知識。企業(yè)財務(wù)管理過程中要做到特點清楚，原則明確，降本增效目標確立，企業(yè)財務(wù)管理思路清晰，凝心聚力抓落實。本溪新事業(yè)發(fā)展有限責任公司，是本鋼全資子公司。2012年計劃收入10458萬元，實際完成11092萬元；計劃利潤111萬元，實際完成921萬元。其重要原因就是，在企業(yè)中利用各種宣傳形式、宣傳企業(yè)財務(wù)管理特點和企業(yè)財務(wù)管理原則，形成全企業(yè)系統(tǒng)節(jié)約節(jié)支，降低成本的氛圍，全企業(yè)把財務(wù)管理的重心投放在降低成本節(jié)能降耗上。全企業(yè)職工認識到只有多降成本，才能增加利潤。因而企業(yè)實現(xiàn)了實際比計劃多完成實現(xiàn)利潤810萬元的好成績。

三、結(jié)語

集團企業(yè)的財務(wù)管理工作，需要重點處理好下屬企業(yè)的生活經(jīng)營等各種涉及資金收支的經(jīng)濟活動，處理好這些經(jīng)濟活動過程中的各種財務(wù)關(guān)系。集團企業(yè)建筑企業(yè)生存和發(fā)展的基本保障就是施工企業(yè)財務(wù)管理工作，同時也是下屬企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的出發(fā)點。

作者:周志琴 單位:中鐵二十四局貴溪橋梁廠有限公司