導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、財(cái)務(wù)控制的基本前提

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)集團(tuán)。目前我國(guó)好多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

2、權(quán)責(zé)明確。在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)都要建立完善的責(zé)任制。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)是一個(gè)責(zé)任中心?；蛲顿Y中心，或利潤(rùn)中心，或成本費(fèi)用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機(jī)制的建立一方面可充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)積極性，企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)的變化，自行調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級(jí)式向扁平式發(fā)展，解決了管理機(jī)構(gòu)龐大、管理鏈條長(zhǎng)、管理效率低的現(xiàn)狀。

3、運(yùn)用科學(xué)的管理方法。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)規(guī)律，遵循市場(chǎng)規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗(yàn)拍腦門(mén)的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲罰。

二、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)控制存在的種種不足：

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。決策者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

5.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力，缺乏權(quán)威性。法規(guī)不完善，考核約束機(jī)制沒(méi)有形成。

6.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不真實(shí)客觀，缺乏準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效預(yù)見(jiàn)和控制，同時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的決策。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的思路：

世界上跨國(guó)公司最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理?？梢?jiàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理勢(shì)在必行。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心是資本控制，這是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶。這主要是通過(guò)權(quán)限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)控制框架的思路主要有：

1.強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題的直接體現(xiàn)。集團(tuán)公司管理的核心就在于合理的集權(quán)與分權(quán)。

2.設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。包括：有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

3.有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。在此方面，不僅包括集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督，也包括外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)如證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)等對(duì)集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)管的反饋機(jī)制。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐

針對(duì)上述我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理框架中存在的問(wèn)題，結(jié)合構(gòu)建合理財(cái)務(wù)控制框架的思路，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐中，應(yīng)在如下方面著手：

1．正確劃分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次，建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制體系。

由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關(guān)系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營(yíng)等形式，故在財(cái)務(wù)控制體系框架的設(shè)置上，應(yīng)以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：

第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理可相對(duì)靈活，如允許其自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理可相對(duì)松散。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

2.設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

在我國(guó)現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團(tuán)公司的發(fā)展以主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心，此時(shí)，該主體公司一般是母公司。集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)將依附于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門(mén)，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部（集團(tuán)財(cái)務(wù)中心），又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能。母公司通過(guò)制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益。如集團(tuán)公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)定。當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)功能更加偏向于獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)作。

3.適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制。

財(cái)務(wù)管理模式能否適宜于集團(tuán)公司自身經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)行要求，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財(cái)務(wù)管理的模式不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其“聯(lián)合”的優(yōu)勢(shì)，那么“協(xié)同優(yōu)勢(shì)”就只能成為集團(tuán)公司的口號(hào)而不具有任何實(shí)際意義。此外，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的形成特征我們可以知道，企業(yè)集團(tuán)可能包括從事若干性質(zhì)完全不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，而這些實(shí)體可能在公司治理結(jié)構(gòu)方面可能也有所不同，這需要根據(jù)各組成實(shí)體的具體情況來(lái)構(gòu)建財(cái)務(wù)控制框架。

（1）對(duì)于特定行業(yè)的實(shí)體，在制定管理框架時(shí)，經(jīng)遵循并貫徹國(guó)家的特殊管理規(guī)定。集團(tuán)中如果存在一些特殊行業(yè)的成員，如國(guó)家管制品生產(chǎn)企業(yè)或國(guó)家支持企業(yè)等，需要我們合理考慮這種特殊性，使整個(gè)集團(tuán)依法運(yùn)營(yíng)，享受應(yīng)有的政策優(yōu)惠。

（2）根據(jù)不同公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)體，制定相應(yīng)的管理策略。根據(jù)集團(tuán)構(gòu)成實(shí)體治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)成員一般有分公司、全資子公司、控股公司和參股公司等，根據(jù)不同類(lèi)型的成員企業(yè)，設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度時(shí)應(yīng)考慮采取不同的管理模式。如總部（行政、人事、財(cái)務(wù)等）實(shí)行費(fèi)用預(yù)算管理。分公司不具備法人資格，是集團(tuán)內(nèi)部核算單位和內(nèi)部利潤(rùn)中心，實(shí)行預(yù)算管理和目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制管理。全資子公司系獨(dú)立法人，執(zhí)行公司法，實(shí)行獨(dú)立核算、預(yù)算管理和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制管理；控股公司執(zhí)行公司法，實(shí)行董事會(huì)制度，集團(tuán)公司或母公司對(duì)控股公司實(shí)行委派董事和監(jiān)事，并實(shí)行董事、監(jiān)事財(cái)務(wù)報(bào)告制度，重要的管理制度參照集團(tuán)公司的規(guī)定；參股公司按照公司法運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)公司或母公司通過(guò)委派董事或股東大會(huì)行使管理職能。

4.有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制?，F(xiàn)實(shí)表明，財(cái)務(wù)監(jiān)督是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的最重要的監(jiān)督手段之一，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是督促下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)工作符合國(guó)家、集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定，制定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，參與下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)、籌資決策，審簽票據(jù)并對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。

5.建立權(quán)責(zé)分立的制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系設(shè)立的一項(xiàng)重要任務(wù)就是財(cái)務(wù)人員的權(quán)責(zé)分派。權(quán)責(zé)分派包括定義進(jìn)行營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的權(quán)利與指派責(zé)任人，以及建立信息溝通管道和設(shè)立授權(quán)方式等。此項(xiàng)規(guī)定關(guān)系到財(cái)務(wù)人員在遭遇和解決問(wèn)題時(shí)的主動(dòng)性，也關(guān)系到財(cái)務(wù)人員所享有權(quán)利的上限、企業(yè)集團(tuán)的某些政策和關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員需要具備的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)等。

6．建立以資本績(jī)效為主要指標(biāo)的考核制度。從理論上說(shuō)，一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織最原始的動(dòng)力或目的仍是取得利潤(rùn)。而一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的成立，正是使企業(yè)集團(tuán)的有限資本達(dá)到避免風(fēng)險(xiǎn)的“最優(yōu)化”組合，以形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，以資本運(yùn)營(yíng)效益為中心。具體從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營(yíng)、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過(guò)程的資金管理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。因此，必須建立以資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效作為集團(tuán)的主要指標(biāo)的考核制度?；诖怂悸?，對(duì)核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)也要在與企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)一致的前提下進(jìn)行資本績(jī)效考核。

【摘要】企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個(gè)，它是整個(gè)集團(tuán)的投資中心、管理中心、決策中心。那么對(duì)于在集團(tuán)中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化、股東權(quán)益最大化，一直是經(jīng)濟(jì)理論研究者和企業(yè)具體實(shí)踐者努力探索的課題。本文就財(cái)務(wù)控制的角度談?wù)勀腹緦?duì)子公司有效地管理控制。

【關(guān)鍵詞】控制母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)的組建模式和組織形式的不同，使得其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體變得復(fù)雜化，因此，控制便成為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)務(wù)管理貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著重要的作用。如何建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)須要考慮的問(wèn)題。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成形式的多樣性，在財(cái)務(wù)控制的框架設(shè)置上，也應(yīng)有所體現(xiàn)。當(dāng)前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)往往在財(cái)務(wù)控制框架上存在著一些問(wèn)題，從而增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)運(yùn)行的效率。企業(yè)集團(tuán)必須建立規(guī)范的集團(tuán)層級(jí)體制，建立有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。

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