導語：建筑企業(yè)多元化經(jīng)營策略思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善．建筑企業(yè)為適應市場，避免單一經(jīng)營的風險，往往會選擇進人新的領域．實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。那么．到底什么是多元化．建筑企業(yè)要不要搞多元化．怎樣實施。風險又在哪里?對此，筆者就多元化問題提出如下的認識和思考．為企業(yè)的決策者們提供更多的決策依據(jù)。

1多元化理論的發(fā)展及建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型

多元化戰(zhàn)略理論最初由美國經(jīng)濟學家、戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化戰(zhàn)略》中提出。安索夫的多元化戰(zhàn)略是以產(chǎn)品種類多少來定義多元化．無法區(qū)分高度相關的多種產(chǎn)品經(jīng)營與高度不相關的跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營之間的差異1959年。彭羅斯在《企業(yè)成長理論》一書中，定義“多元化”為“多元化包括了各種最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化程度的增加．以及企業(yè)運營的生產(chǎn)領域數(shù)目的增加這最后一項對多元化的度量是最重要的”。彭羅斯認為．企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其擁有的資源量相關．而成功率則與原有專長領域相關。．1962年．錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結構一工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，提出了“結構跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他指出企業(yè)組織結構的相應調(diào)整是企業(yè)多元化成功的關鍵同時他運用歷史分析法，開創(chuàng)了多元化戰(zhàn)略與績效關系研究之先河。指出除非企業(yè)的組織結構發(fā)生相應的變化．否則企業(yè)的多元化會導致績效下降。同年。高特的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》一書誕生，這是第一本以數(shù)量分析為基礎，研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作。高特以《美國標準行業(yè)分類和代碼》(SIC)中的4位數(shù)行業(yè)分類為依據(jù)．來計量企業(yè)多元化程度。他說“多元化可定義為單個企業(yè)所活動的異質市場數(shù)目的增加生產(chǎn)活動的異質性如果僅僅涉及有些差異的同類產(chǎn)品或垂直結合方式．并不是多元化”。高特在4年后進一步明確“多元化的含義是一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”?；谏鲜隼碚摚覀兛蓪⒔ㄖ髽I(yè)的多元化戰(zhàn)略分為橫向多元化、縱向多元化兩種類型。其中橫向多元化是指企業(yè)向與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術、市場毫無關聯(lián)的經(jīng)營范圍擴展．它是一種非相關性的多元化而縱向多元化是建筑企業(yè)除了做傳統(tǒng)的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業(yè)務范圍來擴大企業(yè)規(guī)模提高經(jīng)濟效益的多元化．是一種相關性的多元化。這種多元化分類可直觀地通過圖1列示。

2建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)2009年度ENR全球最大225家國際承包商排名，我們不難發(fā)現(xiàn)．排在前1O名的國外承包商幾乎都在實施多元化戰(zhàn)略其中法國Bouygues公司就是典型橫向多元化發(fā)展企業(yè)它除了經(jīng)營建筑業(yè)外還經(jīng)營法國的通訊電信業(yè)務．其中Bouygues電信是法國第三大電信運營商．2008年相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示．其電視臺廣告所占市場份額為54％．收視率高達31％．居法國之首。而縱向多元化的代表則是美國Bechtel建筑公司．它的業(yè)務領域已涉及到交通、石油化工、電力、建筑、工業(yè)、環(huán)保等土木工程，據(jù)有關統(tǒng)計資料顯示．它在上述各領域2008年所占營業(yè)額比例分別為12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我國內(nèi)地也有5O家企業(yè)榜上有名．其中有排在全球第17位的中國交通建設集團有限公司、25位的中國建筑股份有限公司等，這些企業(yè)從營業(yè)額的分布來看．主要業(yè)務都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他領域，其營業(yè)額占總營業(yè)額的比例也是非常的小。這說明我國建筑企業(yè)無論是縱向多元化還是橫向多元化程度都不高．與前述的國外承包商存在較大的差距。

3建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因分析

根據(jù)筆者對諸多建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動機進行分析．各企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因可歸納如下：

(1)分散企業(yè)的經(jīng)營風險。建筑工程項目一般規(guī)模較大。周期較長．投資量大，可產(chǎn)生風險的因素數(shù)量多且種類繁雜。如合同風險、項目風險、技術風險等。多元化經(jīng)營可以提高建筑企業(yè)應付市場變化、技術變革或新替代品出現(xiàn)等多方面不確定性事件的靈活性和承受能力．分散建筑企業(yè)的風險。經(jīng)驗數(shù)據(jù)也表明，經(jīng)營范圍越大，經(jīng)營活動越分散的企業(yè)．利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經(jīng)營活動聯(lián)結在一起．可以降低企業(yè)對外部某種或多種因素的依賴，降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動的影響。

(2)產(chǎn)生協(xié)同效應。從短期來看，建筑企業(yè)多元化擴展(收購兼并)可以利用稅法、會計處理慣例等獲得純財務上的收益．形成財務上的協(xié)同效應。從長期來看．各部門可以共同享受企業(yè)的無形資產(chǎn)．企業(yè)專有管理技能可以在不同部門間進行轉移，實現(xiàn)管理協(xié)同效應?？梢蕴岣呷藛T和設備的效率．同時通過間接費用的分攤和原材料的批量采購降低企業(yè)生產(chǎn)成本

(3)提高盈利能力。建筑企業(yè)目前盈利率相對較低．據(jù)相關資料顯示其利潤水平僅有2％～3％。而負債率則高達65％多元化發(fā)展是一個可能的選擇．通過多元化可以提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升建筑企業(yè)整體盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企業(yè)在主營業(yè)務上的技術能力、產(chǎn)品能力和服務能力．逐步構建了企業(yè)在主業(yè)上的核心競爭力．進而為企業(yè)在主營業(yè)務上長期盈利的能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎。

(4)加強資源整合。目前，建筑市場的一個重要趨勢是業(yè)主要求建筑企業(yè)提供土木工程領域的從規(guī)劃、勘察、設計到采購、施工、裝修在內(nèi)的整合服務。因此，為了滿足客戶的需要，建筑企業(yè)有必要在恰當?shù)臅r機在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的縱向多元化上進行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相關服務，提升建筑企業(yè)整體服務能力和服務水平，滿足市場需求。另外，建筑企業(yè)橫向多元化經(jīng)營創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場．它將有效地解決企業(yè)投資不足的問題．并且當其中的一個產(chǎn)業(yè)陷入衰退時．可將其產(chǎn)生的大量閑置資金轉移到其他產(chǎn)業(yè)上去．這樣既避免了企業(yè)資源的浪費．又能保證企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)有足夠的實力參與市場競爭。

(5)實施戰(zhàn)略轉移。建筑企業(yè)為得到更高的成長率或因傳統(tǒng)業(yè)務市場的萎縮．必須擠占其他建筑企業(yè)的市場．這通常是要靠降低價格、增加設備投入以及研究開發(fā)費用等手段來實現(xiàn)的。這種行為不僅代價高．而且可能遇到相關行業(yè)競爭企業(yè)相同手段的反擊。因此，建筑企業(yè)必須在原市場以外的領域發(fā)展，即縱向多元化發(fā)展。

4建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風險

實踐證明．建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略的回報和風險都是較高的。盲目擴張會導致建筑企業(yè)顧此失彼．資金周轉出現(xiàn)問題，導致多元化失敗。對經(jīng)營業(yè)務相對單一的建筑企業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略帶來的風險尤為明顯．其風險主要來源于：

(1)資源配置風險。建筑企業(yè)在資源沒有有效整合的情況下．多元化發(fā)展必然導致企業(yè)將有限的資源分散到每個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領域。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響．從而對原有業(yè)務產(chǎn)生影響．無法與相應的一元化經(jīng)營的競爭對手進行競爭。

(2)成本風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低風險是要付出代價的建筑企業(yè)由一元化經(jīng)營轉向多元化經(jīng)營．涉及眾多的產(chǎn)業(yè)領域．必將增加相應的管理成本、機會成本、學習成本、人力資源成本等。

(3)管理和文化沖突建筑企業(yè)在不同的業(yè)務領域經(jīng)營會造成管理理念上的沖突．不同業(yè)務單位的業(yè)績評價、集權與分權的界定．各職能部門協(xié)作的矛盾會導致企業(yè)在管理上面臨風險如果是通過并購形成的多元化發(fā)展．不同企業(yè)文化存在融合風險．而企業(yè)文化沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的

(4)進入和退出行業(yè)市場的風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買人”過程．企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源．去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍．打造核心競爭力．

塑造企業(yè)品牌同時．行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的．競爭者的策略未知．企業(yè)必須相應地不斷調(diào)整經(jīng)營策略。所以，進人某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程．難以用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。另外，一旦進入某個行業(yè)，考慮到沉沒成本．企業(yè)如果想退出是十分網(wǎng)難的．并且會對主營業(yè)務造成重大的不利影響。

5建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

基于上述多元化發(fā)展的動因和風險分析．同時考慮到建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略受建筑行業(yè)特點的影響．筆者認為縱向多元化戰(zhàn)略比較適合中型建筑企業(yè)：而橫向多元化則只能在建筑企業(yè)具備一定規(guī)模和資金實力后才能實施．如集團公司那么建筑企業(yè)究竟如何實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略呢7下面是筆者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心競爭力企業(yè)核心競爭力包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、網(wǎng)絡關系、戰(zhàn)略管理等能力，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉型的企業(yè)．關鍵是擁有核心競爭能力對于建筑企業(yè)來說．核心競爭力可以體現(xiàn)在研發(fā)設計、網(wǎng)絡關系、戰(zhàn)略管理、工程建設、項目經(jīng)營等方面。因此，建筑企業(yè)可以根據(jù)自己的資源和能力特點．從這些方面出發(fā)來培養(yǎng)和提高自己的核心競爭力。

(2)建立合理的組織結構對于實施多元化的建筑企業(yè)來說．事業(yè)部型組織結構是一種理想的組織結構選擇這種組織結構可以集約各業(yè)務板塊資源．克服資產(chǎn)資源分散在各下屬企業(yè)的障礙．可降低經(jīng)營管理成本受建筑行業(yè)特點的影響．建筑企業(yè)各種業(yè)務之間聯(lián)系較大．而且業(yè)務種類也非常繁多，因此很有必要把類似的、相關度非常高的各種業(yè)務歸類．采用事業(yè)部來管理的辦法。

(3)構建價值創(chuàng)造型總部。多元化發(fā)展的建筑企業(yè)總部一定要能通過企業(yè)(集團)資源的整合，資金、技術、人才的流動，對子公司良好商務環(huán)境及政策支持等方法來創(chuàng)造價值有了價值創(chuàng)造的基礎，建筑企業(yè)(集團)總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎．才能減少建筑企業(yè)多元化發(fā)展的阻力。

(4)發(fā)展周期互補產(chǎn)業(yè)建筑企業(yè)在多元化的過程中．不應儀以做大企業(yè)為目標．而應在詳細可行性研究的情況下．避免浪費企業(yè)資源和進入同建筑行業(yè)周期相同的產(chǎn)業(yè)如果主營業(yè)務與多元化產(chǎn)業(yè)同時進入蕭條時期．這對規(guī)模較大的建筑企業(yè)來說影響是十分嚴重的建筑倉業(yè)在多元化的過程中應充分考察市場．發(fā)展與建筑行業(yè)周期互補的產(chǎn)業(yè)．盡量規(guī)避市場周期變化帶來的風險。

(5)充分利用業(yè)剩余資源建筑企業(yè)要在保證現(xiàn)有主營業(yè)務不受影響的前提下．有一定剩余可支配資源．才能向其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展．并應當發(fā)展一些資源占用周期短、資金回籠快的產(chǎn)業(yè)，使建筑企業(yè)能夠在保證核心業(yè)務的同時．合理利用企業(yè)剩余資源．發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)。

6結語

綜上所述．我國建筑企業(yè)應在不斷提高自身國際競爭力、核心競爭力的同時，充分考慮多元化戰(zhàn)略的風險和重點影響因素，實施符合市場發(fā)展規(guī)律的多元化戰(zhàn)略．這樣才能做大做強，獲得更大的營業(yè)額和利潤空間，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。