導(dǎo)語(yǔ)：建筑企業(yè)工程管理績(jī)效考核研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1績(jī)效考核的常見(jiàn)方法

從管理學(xué)的角度來(lái)看的話，績(jī)效包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。文章主要就個(gè)人績(jī)效展開(kāi)相關(guān)研究?？?jī)效考核(Performanceappraisal)，又稱員工考核、人事考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)等，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用指定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并利用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行正面指導(dǎo)的過(guò)程和方法。績(jī)效考核常見(jiàn)方法有:①崗位分析法。崗位分析法是目前人力資源管理領(lǐng)域中最基本且易操作的管理方法。他已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用于企業(yè)的管理中，幾乎所有的模塊，如人員招聘計(jì)劃、人員培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利制度、職業(yè)生涯計(jì)劃等。崗位分析一般分為籌備、信息匯集、剖析總結(jié)、結(jié)果輸出四個(gè)階段。②關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPer-formanceIndicator，簡(jiǎn)稱KPI)是設(shè)計(jì)、抽樣、計(jì)算和分析內(nèi)部組織某一過(guò)程的輸入和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提取最能代表績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。③平衡記分卡。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)多角度全方位觀察企業(yè)，四角不是孤立的。這四個(gè)方面存在內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。從這四個(gè)子指標(biāo)體系中，管理者可以快速、全面地定義如何滿足股東的利益，并清楚地了解他們的行為是否可以公開(kāi)。④360度考核法。360度考核法，即以從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲取被考核者的一些信息對(duì)被考核者進(jìn)行全方面多角度度的績(jī)效考核的過(guò)程。［1］這些信息的來(lái)源主要是上級(jí)、下屬、同事、支持者(包括供應(yīng)商)、服務(wù)對(duì)象、以及本人自身的反饋。這種考核方法優(yōu)點(diǎn)是更加公正全面，綜合性更強(qiáng)。缺點(diǎn)是成本會(huì)高，工作難度大。

2建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核特點(diǎn)

(1)建筑企業(yè)工程管理人員界定。項(xiàng)目部一般有12種崗位:項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)員、實(shí)驗(yàn)員、測(cè)量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。工程管理人員有專業(yè)性更強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)更大、周期更長(zhǎng)三個(gè)特點(diǎn)。［2］(2)建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核特點(diǎn)。根據(jù)建筑企業(yè)里的工程管理相關(guān)人員所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力，以及工程項(xiàng)目的一些特性，目前其績(jī)效考核主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。①全過(guò)程績(jī)效考核。建筑企業(yè)工程管理人員的績(jī)效考核比較看重各個(gè)簡(jiǎn)化目標(biāo)的完成，與此同時(shí)，也看重對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋階段全過(guò)程進(jìn)行考核。會(huì)將對(duì)員工進(jìn)行的督促、鼓勵(lì)、交流、反饋開(kāi)展在整個(gè)過(guò)程中。②過(guò)程與結(jié)果并重。建筑企業(yè)工程管理人員的崗位特性決定了對(duì)其考核的一些特點(diǎn)，比如對(duì)其考核應(yīng)當(dāng)看重雙維結(jié)果行為導(dǎo)向，績(jī)效考核不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注員工的工作施展和潛能激發(fā)。③單一維度績(jī)效考核。目前建筑企業(yè)對(duì)工程管理人員的績(jī)效考核多是上級(jí)考評(píng)，沒(méi)有進(jìn)行多維度績(jī)效考核，這個(gè)過(guò)程不僅較為被動(dòng)，而且較為片面，導(dǎo)致效果不佳。④績(jī)效考核時(shí)間跨度大。在建筑企業(yè)中，有的工程項(xiàng)目從開(kāi)工到交工的時(shí)間在半年以內(nèi)，但是有的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)楣こ炭钕路挪患皶r(shí)及一些不可抗力因素，項(xiàng)目所需時(shí)間可能在半年開(kāi)外，由于項(xiàng)目時(shí)間跨度大，導(dǎo)致工程管理人員的考核時(shí)間跨度較其他人員比會(huì)更大。

3建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核普遍存在的問(wèn)題

(1)考核者和被考核者對(duì)績(jī)效考核認(rèn)知度低。很多管理者認(rèn)為績(jī)效考核只是監(jiān)督和控制員工的工具，績(jī)效考核的目的只是為了升職加薪或降級(jí)減薪。在建筑企業(yè)中，許多工程管理人員認(rèn)為績(jī)效考核就是領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)定的工作義務(wù)，沒(méi)有從根本上意識(shí)到績(jī)效考核的目標(biāo)性。(2)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不規(guī)范。目前國(guó)內(nèi)很多建筑企業(yè)在對(duì)工程管理人員的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從開(kāi)始的指標(biāo)獲取就缺少工作分析，指標(biāo)篩選也沒(méi)有以組織目標(biāo)和組織文化為依據(jù)，最后的指標(biāo)確定也極少或者根本不聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)體系不能夠科學(xué)有據(jù)地進(jìn)行設(shè)計(jì)。而且十分不注意關(guān)鍵指標(biāo)考核，指標(biāo)多數(shù)為定性指標(biāo)，很少有量化指標(biāo)，這極易導(dǎo)致主觀意識(shí)偏向過(guò)重，不夠客觀。(3)考核過(guò)程缺乏有效的溝通。很多建筑企業(yè)除了在考核周期內(nèi)跟員工有溝通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不會(huì)進(jìn)行反饋面談，沒(méi)有進(jìn)行民主自由化的溝通，使得考核變成無(wú)效的形式化工作。況且在考核周期內(nèi)，考核者更是沒(méi)有對(duì)被考核者工作中存在的不足與失誤指點(diǎn)迷津，從而導(dǎo)致最終的績(jī)效考核效果不佳。(4)績(jī)效考核結(jié)果無(wú)反饋。在建筑企業(yè)中，考核結(jié)果無(wú)反饋主要有以下兩種情況，第一種是考核者在主觀意愿上拒絕將績(jī)效考核結(jié)果及相關(guān)解釋反饋給被考核者，這使考核成為一種桌面下的暗箱操作，讓被考核者無(wú)法知道考核者對(duì)自己的看法，無(wú)法從以往工作考核中獲取對(duì)自身優(yōu)缺點(diǎn)的清晰認(rèn)知。第二種是考核者在客觀條件下沒(méi)有將績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，比如無(wú)意識(shí)或者無(wú)能力反饋。

4建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核普遍問(wèn)題的原因分析

(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視績(jī)效考核?？?jī)效考核只有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的充分重視，他們才會(huì)提供最優(yōu)的條件并且親自參與進(jìn)來(lái)，考核工作才能順利地開(kāi)展并且得到極佳的效果。但是目前跟其他類型的企業(yè)相比較，建筑企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)知度尚且相差甚遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為針對(duì)建筑企業(yè)的工程管理人員而言，績(jī)效考核的目的僅僅是監(jiān)督工程施工人員有效地完成工程量，這種片面淺層的認(rèn)知使得績(jī)效考核的實(shí)際作用沒(méi)有得到發(fā)揮。(2)對(duì)績(jī)效考核定位模糊。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在很多建筑企業(yè)對(duì)工程管理人員績(jī)效考核的定位都十分的模糊，這究根到底，都是由于管理層對(duì)績(jī)效考核認(rèn)知度低而造成的。第一，有些建筑企業(yè)進(jìn)行工程管理人員績(jī)效考核僅僅是跟勢(shì)做門面工作，致使績(jī)效考核只是走走形式，做做表面工作，不能發(fā)揮其本身應(yīng)有的作用。第二，建筑企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中更看重于員工以往的表現(xiàn)，沒(méi)有放眼于未來(lái)。第三，對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)的看法較為單一，對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不夠全面。很多管理者認(rèn)為績(jī)效考核只是監(jiān)察員工的工具，績(jī)效考核只是關(guān)乎升職加薪或裁員降級(jí)，這會(huì)使員工在心理上十分抵觸績(jī)效考核，產(chǎn)生不必要的負(fù)面影響。(3)對(duì)職務(wù)的分析較為薄弱。建筑企業(yè)首先應(yīng)該明確工程管理人員各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書和明確的工作規(guī)范，然后再對(duì)工程管理人員進(jìn)行考核，將考核與實(shí)際工作緊緊結(jié)合，并以此作為績(jī)效考核的主要依據(jù)。但是，目前國(guó)內(nèi)很多建筑企業(yè)并沒(méi)有對(duì)工程管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析，這對(duì)考核工作非常不利。(4)績(jī)效考核主體過(guò)于主觀。建筑企業(yè)的考核主體普遍比較單一化，主要以上級(jí)考評(píng)為主，導(dǎo)致不能夠全面真實(shí)的進(jìn)行績(jī)效考核。而且在建筑企業(yè)中，考核者多為項(xiàng)目經(jīng)理，其多數(shù)對(duì)績(jī)效考核相關(guān)理論知之甚少，不能夠以一種專業(yè)且公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的考核行為往往受到一些主觀意識(shí)的干擾。(5)績(jī)效考核方法選擇不當(dāng)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)建筑企業(yè)直接抄襲套用國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的考核方法，但是國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)，如果沒(méi)有適用的考核體系，一不小心就會(huì)使績(jī)效考核過(guò)程成為管理者與員工的一場(chǎng)對(duì)弈游戲，導(dǎo)致管理者與員工產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作情緒，從而導(dǎo)致工作效率和質(zhì)量不佳，最終導(dǎo)致企業(yè)退步或者無(wú)法進(jìn)步。

5相關(guān)建議

(1)建筑企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段。目前國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效考核認(rèn)知度較低，很多管理者認(rèn)為績(jī)效考核的目的只是關(guān)乎升職加薪或者裁員降級(jí)。其實(shí)不然，考核是為了激發(fā)員工的個(gè)人潛能，使得人盡其才，讓員工認(rèn)識(shí)到工作中所存不足，通過(guò)溝通交流從而更好地提高員工的工作績(jī)效進(jìn)而提高組織的整體績(jī)效，使員工和公司共同進(jìn)步，所以幫助公司管理者和員工樹(shù)立正確的考核觀念，讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的真正目的，讓員工對(duì)績(jī)效考核不再有驚慌和拒絕的情緒。讓員工真正去接納并支持績(jī)效考核工作，才能保證績(jī)效考核體系能進(jìn)行有效的運(yùn)行。(2)建筑企業(yè)績(jī)效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)。①關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定。首先考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要遵守針對(duì)性、明確性、合理性、精煉性的原則。企業(yè)像一臺(tái)機(jī)器，管理者是潤(rùn)滑油，員工是動(dòng)力燃料。對(duì)于KPI指標(biāo)體系的建立，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為風(fēng)向標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系內(nèi)的部門級(jí)KPI、崗位級(jí)KPI。針對(duì)建筑企業(yè)而言，要適當(dāng)根據(jù)其規(guī)模大小、建筑行業(yè)的一些特點(diǎn)，確定每個(gè)層次的考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)建立初步的績(jī)效考核指標(biāo)體系。②權(quán)重的確定。考核指標(biāo)權(quán)重的確定一般采用小組評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)兩種方法。在國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)，一般采用的方法是小組評(píng)價(jià)，即由公司董事會(huì)或被考核者的直接上級(jí)、員工本人和有關(guān)外聘專家組成評(píng)價(jià)委員會(huì)，委員會(huì)成員分別獨(dú)立地對(duì)各考核指標(biāo)的重要程度做出相關(guān)評(píng)價(jià)，權(quán)重系數(shù)分布按指標(biāo)類型進(jìn)行綜合考慮，為了得到每一個(gè)考核指標(biāo)的平均權(quán)重系數(shù)，將權(quán)重值從0%到100%進(jìn)行分布設(shè)計(jì)，然后采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。最后將所有的考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)進(jìn)行匯總，確定各考核指標(biāo)權(quán)重系數(shù)。③考核主體的確定。根據(jù)研究和實(shí)際訪談顯示，建筑企業(yè)考核主體過(guò)于單一，容易造成憑關(guān)系考核，應(yīng)該360度考核多主體評(píng)價(jià)，建立現(xiàn)代績(jī)效考核關(guān)系，團(tuán)隊(duì)間互評(píng)，上下級(jí)互評(píng)，客戶評(píng)價(jià)，供應(yīng)者評(píng)價(jià)，但是在建筑企業(yè)，考慮到人力物力的投入會(huì)過(guò)大，主體也不宜過(guò)多，適當(dāng)添加即可，能做到團(tuán)隊(duì)互評(píng)，上下級(jí)互評(píng)，客戶評(píng)價(jià)更佳。(3)建筑企業(yè)績(jī)效的實(shí)施與考核。建筑企業(yè)的特點(diǎn)決定了績(jī)效考核的過(guò)程既繁瑣又要持續(xù)進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專業(yè)的績(jī)效考核小組，由他們和人力資源部全權(quán)決定全公司職工的績(jī)效考核。績(jī)效考核小組的主要職能包括審核、優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，并監(jiān)督各部門績(jī)效考核結(jié)果，處理投訴案件，從中吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)，目的是優(yōu)化考核方法、考核規(guī)范。并在此類問(wèn)題上達(dá)成一定程度的共識(shí)，從而建立考核指標(biāo)體系，包括考核要素的內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重，以及實(shí)際考核工作中，考核者應(yīng)該如何評(píng)價(jià)并且給予確定的分值。該小組要定時(shí)的動(dòng)員相關(guān)人員召開(kāi)考核相關(guān)會(huì)議，向下考核通知與考核表，對(duì)有關(guān)人員開(kāi)展專業(yè)的培訓(xùn)，并向考核者收集反饋信息，持續(xù)匯總。公布考核結(jié)果，并按照其及公司相關(guān)規(guī)定給予嘉獎(jiǎng)或懲罰，處理投訴和意見(jiàn)，持續(xù)的跟蹤并且不斷的改進(jìn)。欲戴皇冠，必承其重，考核小組擁有著考核相關(guān)的權(quán)利，也承擔(dān)著使企業(yè)績(jī)效考核與每位員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合并且共同進(jìn)步的責(zé)任。

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作者:張 璋 李 蕓 謝 飛 單位:北京聯(lián)合大學(xué)