導(dǎo)語：大型煤炭企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】隨著信息技術(shù)水平的提升，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生，其通過對分散業(yè)務(wù)單元的整合、優(yōu)化財務(wù)流程，極大地提高了財務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對于現(xiàn)階段我國大型企業(yè)而言，結(jié)合全球經(jīng)濟形勢和企業(yè)自身條件，建設(shè)具有中國特色的財務(wù)共享中心成為亟待解決的問題。文章對大型煤炭企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的可行性進行了分析，構(gòu)建了大型煤炭企業(yè)財務(wù)共享中心的整體框架，以期為大型煤炭企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；財務(wù)共享；一體化

一、研究背景

財務(wù)共享中心通過對分散業(yè)務(wù)單元的整合、優(yōu)化財務(wù)流程，極大地提高了財務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對于我國大型企業(yè)而言，“簡單復(fù)制”國外財務(wù)共享中心建設(shè)模式已無法滿足國內(nèi)商業(yè)模式的要求。結(jié)合全球經(jīng)濟形勢和企業(yè)自身條件，建設(shè)具有中國特色的財務(wù)共享中心成為亟待解決的問題。在財務(wù)管理方面，大型煤炭企業(yè)雖然在一定程度上改善了傳統(tǒng)、分散的會計核算模式，但仍存在礦區(qū)分布廣、業(yè)務(wù)種類多所導(dǎo)致的財務(wù)工作冗余問題，面對煤炭行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的客觀需要，財務(wù)轉(zhuǎn)型亟需納入企業(yè)管理變革的規(guī)劃當中。財務(wù)共享的建立為規(guī)模擴張向提升效益、由信息監(jiān)控向資源整合等方面的升級轉(zhuǎn)型提供了支持，因此許多大型企業(yè)開始探索并建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，但煤炭企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)仍處于初級階段。根據(jù)調(diào)研，國內(nèi)各大型煤炭集團基本擁有多個財務(wù)機構(gòu)且分散獨立，機構(gòu)數(shù)量一般在300—500個之間，配備的財務(wù)人員超2000人，主要完成核算、報表及報稅等相關(guān)事務(wù)，未有效參與企業(yè)管理。其中，核算人員（含報表編制）占比超過76%，非核算人員（主要包括財務(wù)預(yù)算、資金計劃執(zhí)行、財務(wù)稽核等）占比不足24%，弱化了財務(wù)管理和財務(wù)決策分析職能。多數(shù)企業(yè)財務(wù)信息化基礎(chǔ)相對薄弱，各單位財務(wù)信息系統(tǒng)差異大且相互孤立，主要以金蝶、用友為主，少量使用林木森等系統(tǒng)，尚未形成基于集團管控和財務(wù)管理需要的統(tǒng)一信息化系統(tǒng)（見表1）。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)分散保存，且沒有進行過標準化處理，難以形成標準化大數(shù)據(jù)庫，不利于財務(wù)和經(jīng)營管理數(shù)字化的發(fā)展。

二、大型煤炭企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的可行性分析

財務(wù)共享通過標準化的流程、專業(yè)化的分工以及大數(shù)據(jù)共享的創(chuàng)新，為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型在管理、組織以及數(shù)據(jù)三個方面提供基礎(chǔ)，使企業(yè)財務(wù)管理從以核算為重點轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y源整合、決策支持和價值管理為重點，更有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。本文基于關(guān)鍵指標評價模型，從內(nèi)部和外部因素兩方面來分析大型煤炭企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的可行性。（一）關(guān)鍵指標評價模型分析。關(guān)鍵指標評價模型是指選取財務(wù)共享服務(wù)中心重要參數(shù)指標進行篩選、判斷、分析，并把它作為衡量財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)可行性的必要因素，以判斷企業(yè)內(nèi)部各項條件是否滿足建設(shè)標準。大型煤炭企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部組織管理實際情況出發(fā)，選取集團規(guī)模及分支機構(gòu)數(shù)量、企業(yè)管理基礎(chǔ)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性、企業(yè)信息系統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用水平等六個關(guān)鍵指標，依次判斷企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的可行性。判斷模型的流程如下頁圖1所示。（二）內(nèi)部可行性分析。1.集團規(guī)模及分支機構(gòu)數(shù)量。煤炭企業(yè)要實施財務(wù)共享服務(wù)中心，首先需要判斷企業(yè)集團規(guī)模和分支機構(gòu)數(shù)量是否達到一定標準，是否具有不斷擴張的發(fā)展規(guī)劃和需求，從成本效益方面是否具有實施財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模條件。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國前十大煤炭企業(yè)下屬子分公司全部存在跨省跨地域的財務(wù)核算機構(gòu)（見表2）。除國家能源和兗礦集團建設(shè)了自己的財務(wù)共享中心外，其他煤炭企業(yè)均處于分散管理狀態(tài)，由此可知，多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模以及分支機構(gòu)數(shù)量客觀上需要建設(shè)財務(wù)共享中心。2.集團財務(wù)管理基礎(chǔ)。通過對整體財務(wù)標準制度梳理分析可知，所有煤炭企業(yè)具有標準的財務(wù)流程，涵蓋各項業(yè)務(wù)的制度較為完整；已經(jīng)建立了比較完善的財務(wù)管理制度，會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化、流程化程度較高，產(chǎn)業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展狀態(tài)。未來財務(wù)標準化流程主要涵蓋稅務(wù)管理、預(yù)算管理、報表管理、資本管理、資金管理、費用報銷管理、往來核算管理、成本與費用管理等八大類別。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，前十大煤炭企業(yè)均設(shè)有信息中心，具有良好的組織架構(gòu)、信息管理及財務(wù)制度基礎(chǔ)，這為建設(shè)財務(wù)共享中心提供了可行性條件。3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性強、相似度高。在企業(yè)經(jīng)營方面，財務(wù)共享中心服務(wù)適用于集團與各分公司間主營業(yè)務(wù)內(nèi)容差異度較小且企業(yè)業(yè)務(wù)流程較穩(wěn)定的大型集團企業(yè)。通過調(diào)研可知，我國國內(nèi)前十五名煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定，因此具備實施財務(wù)共享服務(wù)的條件。煤炭企業(yè)內(nèi)各分支機構(gòu)主營業(yè)務(wù)差異較小，基本都是圍繞煤炭產(chǎn)業(yè)鏈向外拓展，延伸化工、電力及物流等，企業(yè)業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性較高，有利于實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的價值最大化。（三）外部可行性分析。宏觀政策等外部因素進一步推動了各大型集團實施財務(wù)共享服務(wù)以實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了理論及政策支持，具體包含以下幾方面。1.財務(wù)轉(zhuǎn)型的政策引導(dǎo)和要求。從2013年到2017年，財政部及國資委等主管部門陸續(xù)出臺了多個相關(guān)文件，為企業(yè)財務(wù)管理提出了方向性建議和要求。如：《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會［2013］20號）第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》明確“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心”?！蛾P(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價［2017］99號）明確提出“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)”。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，使企業(yè)在降本增效的同時，財務(wù)人員能夠更加關(guān)注企業(yè)的運營管理、更多地參與到業(yè)務(wù)中，達到業(yè)財融合，助推企業(yè)財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的管理決策提供支持。2.行業(yè)環(huán)境倒逼企業(yè)實施財務(wù)轉(zhuǎn)型。目前國內(nèi)絕大多數(shù)煤炭集團經(jīng)營模式存在效率不高、動力不足等問題，制約了企業(yè)的快速有效發(fā)展，難以形成核心競爭力。為追求長期高效持續(xù)發(fā)展，就必須由規(guī)模擴張向提升效益轉(zhuǎn)變，由信息監(jiān)控向資源整合轉(zhuǎn)變。實施財務(wù)共享是落實“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、集團化管控”要求的重要組成部分和有效途徑。財務(wù)共享服務(wù)中心不僅可實現(xiàn)財務(wù)共享，還能推進業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)共享，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略共享。在共享的同時，建立和完善企業(yè)的內(nèi)控體系，形成集團化管控的基本模式。國家能源財務(wù)共享中心的成功，拉開了煤炭行業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的序幕。

三、大型煤炭企業(yè)財務(wù)共享中心實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的整體框架

（一）財務(wù)共享中心建設(shè)目標。大型煤炭企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的目的主要是借助財務(wù)共享中心的功能，加強集團管控、規(guī)范業(yè)務(wù)標準、整合財務(wù)資源，使集團內(nèi)成員單位實現(xiàn)信息系統(tǒng)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一、財務(wù)核算制度統(tǒng)一、財務(wù)流程統(tǒng)一，最終形成一個具有價值創(chuàng)造能力的財務(wù)組織管控體系。1.建設(shè)有效的財務(wù)管控體系。企業(yè)在搭建財務(wù)共享中心時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略要求設(shè)計出符合自身特色的財務(wù)共享中心框架，并針對集團戰(zhàn)略指標進行分解，形成財務(wù)計劃。建設(shè)財務(wù)共享中心旨在以“價值創(chuàng)造型集團財務(wù)”為目標定位，通過改進財務(wù)管理和運營的職能定位，強化集團及子分公司財務(wù)管理對決策支持的職能，建立一套適合集團戰(zhàn)略目標、立足集團實際的財務(wù)共享信息管理體系，防控財務(wù)運營風(fēng)險，有效支持戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)集團財務(wù)價值創(chuàng)造。2.創(chuàng)新優(yōu)化管理模式和手段。財務(wù)共享中心的建設(shè)是一項長期工程，需要分階段逐步實現(xiàn)。在建設(shè)初級階段，目標初步確立為：以創(chuàng)新管理模式為核心，建成集團財務(wù)數(shù)據(jù)集中平臺，實現(xiàn)集團財務(wù)“專業(yè)化管理、集團化管控”，推進管理會計應(yīng)用，實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化進而實現(xiàn)會計轉(zhuǎn)型。優(yōu)化管理模式具體體現(xiàn)在：統(tǒng)一制度和核算體系，實現(xiàn)賬務(wù)、科目標準化；統(tǒng)一財務(wù)軟件和信息系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐建立共享中心；實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，完成全集團全級次賬務(wù)、報表及其他相關(guān)數(shù)據(jù)查詢；實現(xiàn)財務(wù)共享，即財務(wù)共享中心提供管控型共享服務(wù)，對各單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行集中核算，同時實現(xiàn)資金集中支付和管理；實現(xiàn)業(yè)務(wù)共享，實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)的業(yè)財融合；推進管理會計，挖掘財務(wù)共享數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)全集團風(fēng)險管理、預(yù)算管理、成本管理、績效管理和戰(zhàn)略管理等集團管控目標。3.以“提質(zhì)增效”為管理導(dǎo)向原則。大型煤炭企業(yè)運營過程中“提質(zhì)增效”是管理的內(nèi)涵，以產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量為切入點、以發(fā)展品質(zhì)為突破點、以管理效率為聚焦點、以經(jīng)濟效益為落腳點的“質(zhì)量、品質(zhì)、效率、效益——四位一體”的模式構(gòu)成了提質(zhì)增效管理新模式的核心。（二）財務(wù)共享中心建設(shè)模式選擇。根據(jù)我國煤炭企業(yè)規(guī)模大、組織架構(gòu)層級多、公司分布廣以及多元化的發(fā)展戰(zhàn)略等特點，財務(wù)共享中心的建設(shè)模式應(yīng)選擇“1+N”模式結(jié)構(gòu)。1.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的含義及特點?！?+N”模式結(jié)構(gòu)全稱“1+N”共享服務(wù)中心模式結(jié)構(gòu)，其中“N”代表煤炭企業(yè)的數(shù)個重要子公司所建設(shè)的分散財務(wù)中心，“1”代表由N個子公司與集團所有財務(wù)共享中心合并，組成集團統(tǒng)一的共享服務(wù)中心。這種模式的優(yōu)點是可以著重發(fā)展重要試點，快速推進直系子公司與重要子集團的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，對于整個集團來說，財務(wù)共享中心的建立與優(yōu)化有明顯的推進作用?！?+N”模式主要有以下幾個特點：（1）階段性特征明顯。財務(wù)共享中心的建立應(yīng)該是有計劃、有側(cè)重點地進行，不能急于求成。因此在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立上，將會分階段實施。（2）有明確的主次關(guān)系。財務(wù)共享中心建立的模式選擇要在一定程度上與集團的業(yè)務(wù)量相匹配。原則上將年業(yè)務(wù)量占在集團前列的子公司作為重點建設(shè)企業(yè)，隨后逐步完善其他剩余的子公司，實現(xiàn)對集團內(nèi)所有重要子集團以及分公司各自的財務(wù)共享中心建設(shè)。（3）“先分步后整合”的有序化合并。財務(wù)共享中心是一個具有標準化特征的服務(wù)中心，非常適合實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在財務(wù)管理方面對財務(wù)風(fēng)險的把控，把分散開來的各項財務(wù)數(shù)據(jù)進行有機整合歸納，實現(xiàn)更細致的財務(wù)管理。因此在多元化發(fā)展中，采取“先分步后整合”的有序化財務(wù)共享中心建立模式，能夠有條不紊地實施資產(chǎn)集中化管理。根據(jù)“先易后難、分步推進”的原則，首期選擇部分單位或部分業(yè)務(wù)上線共享，待測試穩(wěn)定后，逐步上線各類業(yè)務(wù)。隨著試點經(jīng)驗的積累，相關(guān)政策、組織機構(gòu)時機成熟，通過模式復(fù)制，快速推進。試點工作由財務(wù)部及試點單位的財務(wù)部門負責。2.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的設(shè)計。根據(jù)煤炭企業(yè)的整體架構(gòu)和實際情況，筆者建議采用“1+N”財務(wù)共享中心模式。第一階段，引入專業(yè)的咨詢公司進行共享服務(wù)咨詢。通過深入了解財務(wù)共享中心的建設(shè)條件，以及對企業(yè)自身的深度認知和研判，從而確定企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的總體規(guī)劃、建設(shè)目標以及建設(shè)路徑。第二階段，進行財務(wù)共享中心的一期建設(shè)。目標是建設(shè)煤炭企業(yè)內(nèi)重點子公司的財務(wù)共享中心。咨詢與建立并行的財務(wù)共享中心一期建設(shè)，有利于企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)解決問題，并為后來的二期建設(shè)提供更多的幫助與借鑒。第三階段，進行財務(wù)共享中心的二期建設(shè)。目標是完成其余子公司及三級子分公司的財務(wù)共享中心建立，還要使一期二期的所有財務(wù)共享中心步入運行正軌。前三個階段為“1+N”模式中的“N”這一部分，即在一年時間內(nèi)完成集團下所有子公司的財務(wù)共享中心建立。第四階段是財務(wù)共享中心建立的終極階段，也是最重要的階段。應(yīng)該于次年全面開展，主要目標是將企業(yè)所有子公司的財務(wù)共享中心進行合并，實現(xiàn)共享服務(wù)中心的融合，并持續(xù)進行優(yōu)化，使其始終能夠與總集團的戰(zhàn)略、發(fā)展、經(jīng)營管理、財務(wù)業(yè)務(wù)需求相吻合。該階段即為財務(wù)共享中心合并，形成統(tǒng)一的財務(wù)共享中心，即“1+N”中的“1”。需要強調(diào)的是，財務(wù)共享中心的建設(shè)是一個不斷變化和完善的過程，特別是后期的整合階段，更是需要針對公司的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略要求不斷進行改進，不能使財務(wù)共享中心脫離整個集團的發(fā)展步伐。

四、總結(jié)

綜述所述，企業(yè)在決定實施財務(wù)共享之前，首先應(yīng)考慮自身經(jīng)營業(yè)務(wù)特點，考慮是否具備建設(shè)財務(wù)共享中心的條件，切不可忽略自身情況，使財務(wù)共享中心的建設(shè)成為多余，這樣不僅無法達到提高工作效率、促進業(yè)財融合的效果，反而會勞民傷財，挫傷員工的積極性，得不償失。通過分析，本文認為存在眾多標準、同質(zhì)業(yè)務(wù)的大型集團公司適合采用財務(wù)共享中心模式，因為這有助于共享中心發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，加強集團管控。首先，大型集團公司通過財務(wù)共享服務(wù)可實現(xiàn)協(xié)同增效，提升融資能力；其次，子分公司組織職能的轉(zhuǎn)變使得部門建設(shè)冗雜現(xiàn)象得以有效避免，顯著降低成本投入；再次，財務(wù)共享中心擁有標準化的流程體系，子分公司業(yè)務(wù)只要應(yīng)用其中即可解決規(guī)模擴大的問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)批量化處理，充分體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。而對于中小型企業(yè)來說，由于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一，不能充分獲得財務(wù)共享中心建設(shè)帶來的規(guī)模效應(yīng)，所以可以選擇其他財務(wù)轉(zhuǎn)型的方式。

作者:蔡志偉 王偉 單位:同煤集團