導語：現(xiàn)代醫(yī)院?？七\營中心體系建設研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本研究以深化公立醫(yī)院醫(yī)療體制改革、建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為契機，聚焦醫(yī)院轉型面臨的瓶頸問題，引入?？?/a>運營管理理念；以循證醫(yī)學為指引，數(shù)據(jù)分析為切入點，應用衛(wèi)生經濟學分析原理，研究流程、價值和價格關系，發(fā)揮經濟杠桿作用，引導臨床主動優(yōu)化病種結構、提升內涵質量、促進經濟結構轉型，充分詮釋了價值醫(yī)療提升療效、降低成本、強化效益的理念，積極應對價值導向型支付模式的轉變。

關鍵詞：專科運營;衛(wèi)生經濟學;價值醫(yī)療;病種效益

隨著醫(yī)療體制改革不斷深入，價值導向型支付模式逐步推行，分級診療制度和取消藥品、衛(wèi)生材料加成為公立醫(yī)院補償機制帶來嚴峻挑戰(zhàn)，注重業(yè)務增長、規(guī)模擴張的粗淺管理模式已不能適應現(xiàn)代醫(yī)院管理要求。為加快醫(yī)院經濟結構轉型，在上海市申康醫(yī)院發(fā)展中心統(tǒng)一部署下，汲取臺灣長庚醫(yī)院先進管理經驗，結合醫(yī)院自身轉型發(fā)展戰(zhàn)略，率先引入?？七\營管理理念。該模式既借鑒“長庚經驗”，又別于長庚、華西模式，是以循證醫(yī)學為指引，運營數(shù)據(jù)為切入點，運營價值評價為主旨的體系化管理模式，應用衛(wèi)生經濟學分析原理，研究流程、價值和價格關系，是一套符合現(xiàn)代醫(yī)院管理要求，契合價值醫(yī)療導向的經濟運營分析體系。

一、?？七\營中心的管理模式

?？七\營中心積極探索以“轉型發(fā)展，病種結構調整”為導向的新醫(yī)改形勢下財務管理新模式，研究?？七\營業(yè)務總體戰(zhàn)略方向與實施路徑，總結醫(yī)院經濟運行發(fā)展規(guī)律；秉承專業(yè)與分工的原則，緊扣醫(yī)政管理目標，以經濟數(shù)據(jù)為支撐，應用衛(wèi)生經濟學原理對運營進行多維度、深層次分析，旨在落實“院——科——組”三級責任制的醫(yī)政管理目標，協(xié)助臨床科室有效提升運營質效和優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)院經濟運行分析與研判能力，提升醫(yī)院管理規(guī)范化、精細化、科學化水平。（一）組織架構。?？七\營中心由院長直接領導，財務處主任分管專科運營中心的組織、協(xié)調、指導與考評等工作。專科運營中心下設?？平洜I助理，分別由財務處、醫(yī)務處、門急診辦、信息處、護理部等職能部門人員共同參與，另在各臨床學科設立學科經營助理，協(xié)助運營中心開展工作。圍繞醫(yī)改總目標與醫(yī)院轉型發(fā)展戰(zhàn)略，對各臨床科室開展效益評價，分析解決科室發(fā)展瓶頸，優(yōu)化科室運營質效，助推學科結構轉型。?？七\營中心組織框架圖如圖1所示。（二）功能定位。專科運營中心由院長和財務主管直接管理，定期向財務主管和院長匯報科室運營情況及做各類專題匯報。?？平洜I助理致力于協(xié)助落實醫(yī)院戰(zhàn)略，加強臨床科室與院部、職能部門之間的交流和溝通，在各科室之間建立起上下互通的雙向信息溝通反饋機制。?？七\營中心通過對比分析科室運營狀況，建立動態(tài)監(jiān)測機制，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，提出改善措施；評估科室資源配置效益，為管理決策提供有效根據(jù)；加強成本核算，著力建立成本控制標準和定額成本，強化預算剛性；優(yōu)化服務和管理流程及加強信息化建設等職責。

二、?？七\營制度的組織與實施

（一）?？七\營中心數(shù)據(jù)平臺建設。運營中心建設了以分析為目標的數(shù)據(jù)倉庫（SODR），應用商業(yè)智能技術（BI）和數(shù)據(jù)分析模型，將數(shù)據(jù)倉庫與衛(wèi)生經濟學原理、數(shù)理統(tǒng)計模型相結合，使其囊括成本效益分析、預算管理、資源配置等內容，支持數(shù)據(jù)的深度鉆取，使經濟結構與醫(yī)療行為價值得到公允的反映。形成多層次、多維度的KPI指標和報表分析體系，并根據(jù)設定的參考標準，形成“全院——科室——?？啤獙２　t(yī)療組”的運營分析體系。應用經濟模型，建立動態(tài)監(jiān)測機制，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，提出改善措施；科學地評估科室資源配置效益，為院領導管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。運營中心數(shù)據(jù)倉庫建設路徑如圖2所示。（二）建章立制，完善專科運營管理模式。專科運營中心的設立助力于實現(xiàn)戰(zhàn)略及運營目標，使各級管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、激勵等活動實現(xiàn)日常運營管理過程等環(huán)節(jié)的價值增值管理。規(guī)范管理、制度先行是專業(yè)化、精細化管理的基石。1．衛(wèi)生經濟學評價制度。結合新型診療模式下的衛(wèi)生經濟學分析評價是緊密結合醫(yī)院戰(zhàn)略決策及現(xiàn)代前沿醫(yī)療技術，從經濟效益及社會效益兩個方面分別對開展的新型診療模式進行評價分析，為運營過程中統(tǒng)籌安排資源提供數(shù)據(jù)支撐，引導醫(yī)生主動優(yōu)化醫(yī)療行為。通過數(shù)據(jù)分布概況進行運營分析，以矩陣的形式表示因素間的相互關系，通過多維角度判斷，對各象限的關聯(lián)因素組逐一展開分析，并基于各科室的實際情況，總結科室運營過程中復雜問題的一般規(guī)律，為科室發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持及方向。2．經濟運營效益分析與評價制度。（1）“院——科——組”三級經濟運營效益評價制度。動態(tài)掌控各類收入、支出情況，追根溯源數(shù)據(jù)背后業(yè)務流程或管理運營潛在的問題，綜合應用成本效益分析法、比較分析法、趨勢分析法等多種管理會計分析工具，實現(xiàn)相關經濟數(shù)據(jù)的一體化分析，分析涵蓋預算執(zhí)行、運營效益、收支結構、收入因素變動、三四級手術效益、微創(chuàng)率、項目開展率等；通過財務精細化管理方法，根據(jù)手術類科室及非手術類科室個性化分析其運營狀況，引導科室改變傳統(tǒng)運作模式，為優(yōu)化醫(yī)院整體結構奠定基礎；根據(jù)“目標到科、責任到組”的管理要求，運營分析由科室層面分解至各醫(yī)療組，實現(xiàn)橫向到邊、縱向到底的精細化分析，在同病同治原則下，設立標桿、組間可比，使人、財、物等資源發(fā)揮最大效益。（2）手術治療項目效益評價制度?；谑中g室二級庫，對三四級手術的難度系數(shù)、風險程度、操作時間、資源消耗成本、勞務價值等進行深層次分析，并對術中材料使用與手術量進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)控制材料成本的關鍵點；引入RBRVS以資源消耗為基礎的項目價值評估體系，將風險系數(shù)與技術難度融入項目作業(yè)動因分析體系，正確反映醫(yī)生智慧型操作項目的技術投入、技術職稱、操作風險等因素，從勞務、物耗等成本消耗維度切實反映項目背后蘊含的價值，引導臨床向疑難危重手術轉型。（3）重點病種效益評價制度。圍繞醫(yī)政管理目標，聚焦住院治療全過程的價值鏈分析，加強病種各階段成本增長與結構分析，形成病種術前、術中、術后成本效益分析模型。以膝關節(jié)置換術為例，通過分析得出：該病種術中能夠取得正收益，術前、術后均為虧損，說明手術價格通過醫(yī)療服務項目調整得到提升，反映了勞務價值，但術前、術后常規(guī)的護理、診療等綜合醫(yī)療服務類項目價格體系還有待完善。唯有提高術前常規(guī)檢查的預約合理性、推進術后加速康復（enhancedrecoveryaftersurgery，ERAS）模式、日間手術模式的臨床應用性，縮短住院天數(shù)，提高病種勞務價值。（4）基于價值醫(yī)療的新型診療方案效益評價制度。外科快速康復（ERAS）診療模式，是基于循征醫(yī)學診療路徑的優(yōu)化，對診療方案、治療療效、患者康復和經濟效益實現(xiàn)一體化的價值鏈管理分析體系，在加速患者康復、提升治療療效、降低成本等方面凸顯價值醫(yī)療內涵，以最合理的成本獲得最佳的醫(yī)療效果和患者滿意度，是價值醫(yī)療管理實踐中的有效途徑，進而實現(xiàn)醫(yī)療價值最大化。通過構建統(tǒng)計模型，分析ERAS診療模式實施前后對病種均次費用、均次成本、住院天數(shù)、資源消耗、病種效益等產生的聯(lián)動作用。ERAS建模分析路徑如圖3所示。臨床路徑診療模式，采用回顧性分析法，根據(jù)衛(wèi)生經濟學原理應用建模分析，對比臨床路徑組與對照組間在醫(yī)療效率指標及醫(yī)療效益指標間的差異，科學評估臨床路徑管理模式下的衛(wèi)生經濟學效應，準確梳理醫(yī)療業(yè)務流程、價值及價格三者間的關聯(lián)性，客觀、綜合評價臨床路徑管理實施的效果及臨床路徑管理模式產生的衛(wèi)生經濟學效應。微創(chuàng)化診療模式，應用綜合效益評價相關理論，對計量資料進行描述性統(tǒng)計，采用灰色關聯(lián)度等方法，比較傳統(tǒng)開腹手術與微創(chuàng)手術方式在平均住院天數(shù)、均次費用、均次成本間的差異，同時分析驗證指標體系的適用性，實現(xiàn)微創(chuàng)手術療法的量化評估。為排除個體間的差異對諸如性別、年齡等指標以“平均數(shù)±標準誤”的形式進行統(tǒng)計分析（以前列腺切除術為例，微創(chuàng)手術組與傳統(tǒng)手術組患者資料對比如表所示）。應用灰色關聯(lián)度法，建立影響手術收益的模型：根據(jù)相關系數(shù)，篩選出微創(chuàng)手術組中對病種收益影響較大的因素，如手術、治療、診療類等；傳統(tǒng)手術組中對病種收益影響較大的因素，如衛(wèi)生材料等。解讀灰色關聯(lián)法的相關性結果，比對成本等相關經濟指標數(shù)據(jù)，總結一般規(guī)律。（三）建立健全工作機制，提高運營分析能力。在專科運營中心建設過程中，引入各類特色工作機制，提升?？七\營信息化、實時性、激勵性，其中包含?？七\營中心網絡機制、溝通協(xié)調與交流學習機制、療效指標與成本效益指標相互嵌套的KPI考核及反饋調整等工作機制。1．?？七\營網絡機制?；诨ヂ?lián)網即時、迅捷的特征，在物價員網絡、成本調研員網絡的基礎上，組建學科經營助理網絡，定期醫(yī)改政策講解、經濟指標內涵釋義、近期科室運營情況，為科室與經營助理之間搭建溝通與交流的平臺，實現(xiàn)反映問題無阻、處理問題及時的互助網絡。2．溝通協(xié)調與交流學習機制。深入臨床科室，與臨床醫(yī)生共同探究發(fā)展或運營過程中遇到的困惑。以現(xiàn)場調研、圓桌討論等形式為臨床科室分析運營情況，詳解衛(wèi)生經濟專用術語及指標含義。與此同時，?？平洜I助理也向臨床專家請教診療方案優(yōu)化對醫(yī)療效果的影響等專業(yè)問題，形成相互學習、相互指導、相互促進的工作機制。3．療效指標與成本效益指標相互。嵌套的KPI考核及反饋調整機制建立健全考核指標體系是科學控制醫(yī)療費用不合理增長的關鍵舉措，意在激勵醫(yī)生從外源性增長到費用控制增長轉變的主觀能動性，提高醫(yī)院核心競爭力。（1）以“院——科——組”為成本控制單元，建立以醫(yī)生行為為主體的科室可控成本總目標，并逐級分解至?？啤⑨t(yī)療組。結合各學科功能定位，根據(jù)手術類、非手術類、綜合類以及醫(yī)技類科室不同特征，分別制定考評標準。（2）以年度預算為主線，對不同經濟體量的科室分別設立預算收入執(zhí)行率、本科室直接成本、收支盈虧、成本收益率等多維度的經濟考核體系，平衡好醫(yī)療業(yè)務量、醫(yī)療收入、醫(yī)療成本等指標的協(xié)調增長。（3）結合診療項目技術難度和風險系數(shù)，建立核心診療技術的項目價值考核體系，對科室新開展的高精尖診療項目采取正向激勵機制。（4）圍繞醫(yī)政管理目標，以臨床科室、醫(yī)生個人的可控成本為基準，建立以嚴格控制藥品成本、合理監(jiān)管衛(wèi)生材料成本，提升優(yōu)質、優(yōu)勢病種核心競爭力為主導思想的指標考核體系。（5）建立創(chuàng)新型診療模式下的關鍵療效指標與經濟指標相結合的效益考核體系，引導醫(yī)生在提高臨床療效的同時，縮短住院天數(shù)、降低對藥品與衛(wèi)生材料的依存性，主動應對藥品、衛(wèi)生材料加成的取消、醫(yī)保支付方式的改變、分級診療等醫(yī)改政策。

三、?？七\營管理模式的啟示

為現(xiàn)代醫(yī)院財務管理體制建設提供借鑒意義。探討在新醫(yī)療時代背景下，通過精益化財務管理體系建設，指引醫(yī)院應用經濟學、統(tǒng)計學等理論方法，探索形成符合現(xiàn)代醫(yī)院管理體制的財務管理新模式。為價值醫(yī)療體系建設提供決策根據(jù)。把握醫(yī)改契機，將管理會計的理論和方法融入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和醫(yī)政管理目標，加強對醫(yī)院經濟運營的研判，強化醫(yī)政管理新內涵及新舉措。真正反映了醫(yī)療行業(yè)的公益性和發(fā)展的可持續(xù)性，引導臨床主動形成提升療效、降低成本、強化效益的價值醫(yī)療體系，促進醫(yī)院轉型發(fā)展。為醫(yī)院的創(chuàng)新機制搭建平臺。以績效評價和成本控制為戰(zhàn)略導向的?？七\營制度真正聚焦醫(yī)院轉型發(fā)展，著力推進新時代下醫(yī)院經濟運行機制和財務管理職能的轉變，充分發(fā)揮了現(xiàn)代醫(yī)院財務管理在醫(yī)院決策支持、決策分析和參與決策中的重要作用。注：第二作者吳丹楓為本文通訊作者。

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作者:沈藺 吳丹楓 單位:同濟大學附屬上海市第十人民醫(yī)院