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一、上市公司全面預算管理存在的問題

（一）預算目標缺乏戰(zhàn)略引導性與價值創(chuàng)造性

上市公司在采用傳統(tǒng)的全面預算管理方法進行預算管理時，一般都是從銷售預算開始編制年度預算，大部分部門在編制年度預算時，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標考慮不全。企業(yè)在編制年度預算時，對于在項目中由于價格變化等導致實際支出與預算不相符的金額，也會做出調整，這也嚴重影響著戰(zhàn)略目標。由于缺乏戰(zhàn)略導向，導致管理層的短期行為，而忽略上市公司的長期目標。傳統(tǒng)的預算管理主要是通過財務指標獲得各項指標，由于這些財務指標具有滯后性，導致企業(yè)更重視上市公司的經營效果。價值創(chuàng)造作為上市公司追求的最終目標，要求上市公司將財務指標與非財務指標相結合，分析其價值驅動因素，從而實現企業(yè)資源的動態(tài)分配，提升企業(yè)創(chuàng)造價值能力。

（二）預算數據缺乏合理性

上市公司與各部門聯系的復雜性，使得上市公司在編制全面預算的過程中數據量非常大。很多上市公司為了能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常常會從來源廣泛的預算數據中采用對上市公司有利的預算數據。上市公司的預算根據和論證材料等不足，使得預算數據缺乏合理性和科學性，預算控制和執(zhí)行情況不能得到保證。很多上市公司只注重預算的編制過程，甚至每個項目都成立專門的預算部門，但是由于缺乏合理的預算數據，導致企業(yè)的控制措施得不到根本的實施，從而無法及時獲得上市公司各個項目中預算的執(zhí)行情況，更不能獲得預算部門對預算執(zhí)行情況的反饋，以至于不能落實預算的執(zhí)行分析。

（三）上市公司未建立適當的相關企業(yè)文化

上市公司在進行全面預算管理過程中，過分重視編制、實施以及應用這些預算，而忽略了在全面預算運行過程中的實時追蹤以及考核激勵，會影響企業(yè)高層管理人員對預算的決策結果，導致高層管理人員以及一些部門的短期行為。另外，很多上市公司都把全面預算管理當作財務部門的一項內容，由財務部門人員全權負責編制和實施全面預算，甚至將企業(yè)內部全面預算作為財務部門控制和使用預算的一個重要工具，其余部門很少參與上市公司全面預算的編制和實施工作。事實證明，企業(yè)全面預算管理是一項全員參與的工作，與企業(yè)中每個項目的每個員工在工期中的預決算管理都緊密相連。

二、EVA及其在上市公司的應用

（一）EVA理論及其計算方法

EVA作為企業(yè)業(yè)績評價及其價值創(chuàng)造的主要指標，最早由Stewart咨詢公司提出，建立在扣除企業(yè)投資者投入資本成本后的所得能彌補投資者風險的基礎上，是指企業(yè)的稅后凈經營利潤扣除投資者投入的投資成本后的余額，其中投資成本既包括債務資本成本，也包括權益資本成本。EVA的概念來源于剩余收益，但又與剩余收益有著本質的不同，EVA考慮了包括權益資本成本的全部資本成本，即考慮了投資者投入資本的機會成本。其計算公式如下：EVA=稅后凈經營利潤（NOPAT）-資本投資額（TC）×加權平均資本成本（WACC）稅后凈經營利潤=營業(yè)利潤+當年計提的各項減值準備+投資收益-按EVA調整的稅收，它表示不考慮資本結構下的公司經營所得的稅后利潤。資本投資額（TC）是指包括權益資本和債務資本在內的全部投資者投入的企業(yè)經營的資金。資本投入額=債務資本總額+權益資本總額。加權平均資本成本（WACC）=股權資本成本×股權資本占總資本的比重+債務資本成本×（1-所得稅稅率）×債務資本占總資本的比重。其中，債務資本成本可以采用5-10年的銀行貸款利率，權益資本成本采用資本資產定價模型來進行確定：K=Rf+β×（Rm-Rf）

（二）EVA在上市公司的應用

本文以某集團為例，通過將其EVA指標與財務指標相結合，比較2011-2013年EVA與凈利潤的差異，便于上市公司編制基于eva的全面預算，見表1-表5。在未引入EVA指標時，企業(yè)計算的凈利潤僅僅考慮債務資本成本，而忽略股東資本的機會成本，導致凈利潤必然高于EVA。將EVA指標與上市公司財務指標結合，比較EVA與凈利潤，有利于清楚地表示EVA的價值創(chuàng)造能力。從表6可知，2011-2013年凈利潤變動呈遞增趨勢，但是EVA在2012年變動卻比2011年下降，相比凈利潤的平穩(wěn)快速增長，EVA的增長波動較大。若上市公司不適用EVA指標，則凈利潤的平穩(wěn)增長就會掩蓋股權資本使用的增加。

三、基于EVA的上市公司全面預算管理分析

編制基于EVA的全面預算管理時，首先要確定基于EVA的目標，基于EVA的目標要求上市公司目標與其戰(zhàn)略目標相結合，分析上市公司的環(huán)境，通過企業(yè)管理層編制業(yè)務預算與資本預算。

（一）基于EVA的上市公司業(yè)務預算分析

以項目成本預算作為上市公司編制預算的起點，要求上市公司動態(tài)控制項目成本，這里的項目成本是指貫穿在上市公司項目開發(fā)周期過程中的各種成本?；贓VA的項目成本預算要求上市公司以成本控制為主線，關注利潤表和資產負債表中EVA指標，將項目成本納入預算考評體系中，結合企業(yè)目標與預期利潤，進而倒擠出項目成本，與其項目成本相對指標進行比較，分解到各個責任中心與個人，完成個人與各個責任中心的考評。

（二）基于EVA的上市公司資本預算分析

基于EVA的上市公司資本預算不僅要編制其收益產生的資產，還要編制投入資本的成本。不論上市公司對內或者對外針對某一項目投資進行可行性分析時，都要采用E-VA指標。EVA>0時，說明該項目具有價值創(chuàng)造性，并且EVA越大，該項目的價值創(chuàng)造性越大，該項目是可以投資的；EVA=0時，說明該項目的收益剛剛能夠彌補投資的機會成本。這時需要上市公司高層管理人員針對該項目的未來發(fā)展?jié)摿Φ绕渌秦攧罩笜朔矫娴囊蛩剡M行分析，確定可行性；EVA<0時，說明該項目不具有價值創(chuàng)造性，上市公司不能對該項目進行投資。

四、提高基于EVA的上市公司全面預算管理有效性的建議

（一）創(chuàng)新上市公司全面預算管理理念

1.強化基于EVA的上市公司法律意識。上市公司在進行基于EVA的預算管理時，根據EVA預算目標，以上市公司發(fā)展戰(zhàn)略的總目標為基礎要求企業(yè)在預算確定后，一切經濟活動都要嚴格按照預算執(zhí)行，提高上市公司控制和約束的有效性。2.制定適應EVA的激勵機制。制定有效的激勵機制是上市公司基于EVA的預算管理的保證。在高層管理者方面，建立適應EVA的激勵機制，主要是為了調整上市公司所有者與高層管理者的利益關系，激勵高層管理者為了得到更多的財富、為增加股東價值而努力工作；在上市公司員工方面，建立成功的適應EVA的激勵機制，可以引導員工對基于價值創(chuàng)造的行為方式，為實現自我價值而努力工作。上市公司可以借鑒國內外成功的激勵機制，具體可以從以下幾個方面進行：按照計劃目標對EVA增加進行獎勵，把EVA增加額的一定比例支付給部門或者責任中心負責人，再在部門或者責任中心內部按照每個員工的貢獻進行分配，有效地增強員工的工作積極性。3.建立適應EVA的企業(yè)文化。實施基于EVA的上市公司全面預算管理模式本身對企業(yè)文化帶來了巨大的沖擊，上市公司必須建立與基于EVA的全面預算管理相適應的企業(yè)文化。首先，要樹立價值創(chuàng)造的文化環(huán)境。上市公司從高層管理人員到基層工作人員，都要全面認識EVA的內涵和特點，高層管理人員要積極推進EVA建設，而基層工作人員要在生產經營的各個環(huán)節(jié)追求業(yè)績觀念。其次，為適應EVA管理要求，上市公司要在內部重組組織機構，并按照價值鏈管理業(yè)務流程，建立適應EVA的組織環(huán)境。

（二）加大全面預算執(zhí)行的監(jiān)控與考核力度

上市公司在執(zhí)行基于EVA的全面預算管理時，由于預算管理的嚴格和預算指標的剛性，加大對市場環(huán)境、經濟環(huán)境或者政策法規(guī)等原因造成預算管理的變動的監(jiān)控，對預算執(zhí)行結果發(fā)生重大偏差的，上市公司應當予以及時調整。1.確定考核指標。基于EVA的全面預算管理是員工進行業(yè)績評價的依據，上市公司應當規(guī)范預算管理的考核。首先，確定考核指標。上市公司根據部門或者責任中心職能劃分考核標準。在考核過程中，除了考慮財務指標外，還要關注客戶滿意度、創(chuàng)新力、發(fā)展?jié)摿Φ确秦攧罩笜耍瑢⑷骖A算指標的完成度結合員工的業(yè)績考核，建立與職員的工資薪酬的關系，以實現全面預算管理的考核。2.建立主要負責人制。在確定考核目標的基礎上，成立專門負責全面預算管理的部門，并結合EVA的戰(zhàn)略目標，把基于EVA的上市公司全面預算管理作為加強基礎管理工作的重中之重，在各部門或者責任中心中任命各部門或者責任中心中了解預算的人員為預算管理的首要責任人，把上市公司的戰(zhàn)略預算目標分解到每一個部門，每個員工要求參與到編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調整預算目標等環(huán)節(jié)，并明確各個員工的責任。

五、結論

全面預算管理是一個集全員、全方位、全過程的科學系統(tǒng)工程，需要各個部門與員工長期協同合作。上市公司應該結合自身的特點，建立基于EVA的全面預算管理體系，使上市公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。EVA指標以戰(zhàn)略為導向，最為重要的是考慮了資本使用的機會成本，強調了資本的使用效率，并通過建立適應EVA的激勵與考核機制，調整了企業(yè)所有者與高層管理者的利益，有利于提高上市公司的生產效率。因此，上市公司應建立適合企業(yè)自身的全面預算管理體系，通過引入EVA指標，不斷整合和優(yōu)化資源，為上市公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

作者:侯雪筠 項義軍 單位:哈爾濱商業(yè)大學會計學院 哈爾濱商業(yè)大學經濟學院