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一、高速公路企業(yè)的經(jīng)營特點

美國著名的“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特的價值鏈理論認為：企業(yè)的任務是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分，并且它們能夠創(chuàng)造價值，這些組成部分包括企業(yè)的基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四項支持性活動，以及收貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務五項基礎性活動。與上述一般企業(yè)不同的是，高速公路企業(yè)具有以下顯著特點：

（一）高速公路企業(yè)是服務性企業(yè)。主要為廣大司乘人員提供優(yōu)質(zhì)的通行服務，主營收入是按照政府規(guī)定收取的通行費，成本主要體現(xiàn)在前期的投資中，主要包括借款的利息費用、公路折舊、養(yǎng)護成本及人工成本。

（二）大部分高速公路企業(yè)為國有企業(yè)，具有一定的社會公益性質(zhì)。高速公路企業(yè)一般由事業(yè)單位改制而來，一方面社會公眾要求國有企業(yè)承擔更多的社會責任，另一方面事業(yè)單位的前身決定了高速公路企業(yè)具有事業(yè)單位的烙印。

（三）高速公路企業(yè)由于大部分員工是收費人員，年齡和學歷相對來說偏低，接受全面預算管理的難度更大。

（四）高速公路企業(yè)具有多元化發(fā)展趨勢。目前大部分高速公路企業(yè)均有多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這對于推行全面預算管理，任務更加艱巨。

（五）高速公路企業(yè)收費以現(xiàn)金為主。由于行業(yè)性質(zhì)，高速公路企業(yè)現(xiàn)金流較充沛，收費以現(xiàn)金為主，不存在應收賬款和壞賬風險，收費政策穩(wěn)定，經(jīng)營風險不高且同業(yè)競爭少。

二、高速公路企業(yè)在全面預算管理中存在的主要問題

高速公路企業(yè)的上述特點決定了高速公路企業(yè)在推行全面預算管理時遇到的問題與一般企業(yè)存在一定的差異，主要問題如下：

（一）信息化發(fā)展滯后。全面預算管理的推行離不開信息系統(tǒng)的支撐，不少企業(yè)引入了各種全面預算管理系統(tǒng)，對全面預算在企業(yè)的開展起著非常大的推動作用，但是仍然有較大部分企業(yè)采用電子表格的方式編制預算，這顯然與全面預算系統(tǒng)的要求存在較大差距。

（二）缺乏戰(zhàn)略導向。預算目標短期化，缺乏戰(zhàn)略發(fā)展眼光。在沒有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下編制全面預算，會導致只注重短期經(jīng)濟效益，忽視長期發(fā)展目標，會使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不相符，各期編制的預算目標銜接不良，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。筆者認為，在實施全面預算管理前，首先要做好企業(yè)戰(zhàn)略研究，確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施全面預算管理”的理念，在實施預算管理之前，應該認真地進行企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標。據(jù)研究，百分之六十的組織沒有把戰(zhàn)略和預算聯(lián)系起來，超過一半的被調(diào)查企業(yè)的情況顯示預算和業(yè)績評價過程對于戰(zhàn)略計劃過程來說是完全獨立運行的。

（三）缺乏嚴格、有效、可操作的與收入掛鉤的預算考核機制。目前在部分企業(yè)中存在考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標準不公平、考核過程不公開、考核結(jié)果不兌現(xiàn)等現(xiàn)象，嚴重打擊了員工的積極性與耐心，造成“做好做差一個樣”、“做與不做一個樣”，甚至出現(xiàn)“做多錯多”、“錯多扣多”的畸形現(xiàn)象。還有部分企業(yè)將預算執(zhí)行的偏差歸于環(huán)境變化、經(jīng)濟波動、市場風險等因素，在考核時推卸責任，任意調(diào)整預算目標。

（四）缺乏組織保證。預算管理委員會和預算管理辦公室是全面預算管理工作的主要機構(gòu)，預算管理委員會是預算管理決策機構(gòu)，是組織領導公司全面預算管理的最高權(quán)力組織。雖然部分公司成立了相關的機構(gòu)，但是名存實亡，實際責任和義務仍然落在財務部門。

（五）預算管理制度缺乏執(zhí)行力。在預算執(zhí)行、預算考核的過程中，各企業(yè)可能均制定了相關的規(guī)章制度，但是規(guī)章制度的可執(zhí)行性、可操作性均不強，缺乏嚴格執(zhí)行制度的決心，這種現(xiàn)象在目前的高速公路企業(yè)中相當普遍。

（六）預算觀念的轉(zhuǎn)變。高速公路企業(yè)多數(shù)是從事業(yè)單位改制而來，在事業(yè)單位編制的政府預算和企業(yè)預算存在較大的差異，但是目前較多的單位仍以事業(yè)單位的思維來編制企業(yè)預算。

（七）缺乏全面預算相關的培訓。全面預算要求人人都有預算的思想，人人都有節(jié)支的思想，要實現(xiàn)這個目的，一定的培訓必不可少。目前高速公路企業(yè)中收費人員眾多，平均學歷相對來說偏低，所以在推行全面預算管理過程中一定要有配套的培訓方案，包括推行全面預算管理的必要性、全面預算的執(zhí)行、控制、考核及全面預算系統(tǒng)的操作等方面。

（八）定額標準不合理。在實際編制全面預算時，很多企業(yè)對辦公費用等采用定額標準。但是大部分企業(yè)定額標準沒有根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況和往年預算的執(zhí)行情況進行調(diào)整，造成定額標準過高或者過低，不切合企業(yè)實際情況。

三、解決全面預算管理中主要問題的措施及建議

（一）引入全面預算管理系統(tǒng)，構(gòu)建信息化保障。全面預算管理系統(tǒng)是實行全面預算管理的重要手段，全面預算系統(tǒng)均需要根據(jù)企業(yè)的需求進行設計、開發(fā)或者在現(xiàn)有系統(tǒng)上修改，波士頓、薩文林•哥拉斯基認為，ERP系統(tǒng)能夠通過計算機自動化提高效率、降低成本，并通過提供及時準確的企業(yè)信息提高決策能力，研究表明，ERP系統(tǒng)實施3年后才能顯露因已售商品成本比率的降低帶來的企業(yè)績效的顯著攀升，可見信息化的使用可以大大提高企業(yè)經(jīng)營效率，降低運營成本和不必要的浪費。

（二）設立預算專門機構(gòu)和部門預算專員。企業(yè)必須設立全面預算專門機構(gòu)，各部門要在該機構(gòu)領導下積極配合，通力協(xié)作，并指定專門的預算管理員負責本部門的預算編制、控制、分析和考核工作。全面預算專門機構(gòu)要定期分析總結(jié)，召開分析會，不斷查漏補缺、解決全面預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的新問題，從組織上保障全面預算管理工作的順利推進。

（三）全員參與。全面預算管理的特點是全方位、全過程、全員參與，全員參與最重要的保障是預算分解，將預算總體目標層層分解。目標分解是按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次進行分解，首先以部門作為分配對象進行預算目標的分解；其次按照預算項目構(gòu)成要素進行細化分解，在將預算目標分解到各個職能部門后，要按照項目構(gòu)成要素二次分解到每一道工序甚至每一作業(yè)上。這樣預算目標一經(jīng)分解，有助于預算的實施，最后達到人人有目標、人人有預算的情況。

（四）完善預算考核。年終對全面預算的執(zhí)行情況進行考核，可設置”節(jié)支獎”，對各企業(yè)通過自身努力壓縮開支的情況進行獎勵；對因業(yè)務未開展而節(jié)約的開支不能給予獎勵，甚至要提出批評；對超預算的情況進行批評，考核須與員工的個人收入掛鉤，起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。

（五）預算分析。預算分析要堅持五不放過：經(jīng)營狀況沒有說清楚不放過，預算偏差沒有說原因不放過，存在問題沒有找準不放過，管理責任沒有明確不放過，改進措施沒有落實不放過。預算分析要刨根問底，深挖原因，找出差距。

（六）企業(yè)多元化發(fā)展要突出預算工作的特殊性。目前大部分高速公路企業(yè)都實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉及到房地產(chǎn)、金融、物流貿(mào)易、能源化工等行業(yè)，對于集團型企業(yè)來說，從事不同行業(yè)的公司應該選擇不同的預算編制模式和不同的考核標準。比如說從事物流貿(mào)易和房地產(chǎn)行業(yè)的公司應該以商品銷售量為起點編制預算，從事金融行業(yè)的公司應當以吸收存款額等為起點編制。預算考核也應當分類進行考核。

作者:劉志福單位:廣西交通投資集團有限公司