導(dǎo)語：油氣田企業(yè)預(yù)算管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、推行大預(yù)算管理的必要性

（一）大預(yù)算管理是企業(yè)的總體要求

一是成本上升過快。近年來，油氣綜合單位操作費(fèi)2013年為13.23美元/桶，比2007年的9.52美元/桶（同匯率6.1932）增加了3.71美元/桶，增長了38.97%，原材料、燃料、動力、化學(xué)制劑等價格大幅上漲，給成本控制帶來較大壓力；二是資本性支出大幅增加，資本性支出2013年為3186.96億元，比2007年的1815.83億元增加了1371.13億元，土地征用、原材料等大幅漲價以及行政規(guī)費(fèi)給投資控制帶來了較大困難。三是國家稅收政策影響較大。原油特別收益金2013年為727.26億元，比2007年的445.82億元增加了281.44億元；資源稅實行從量計征改為從價計征，資源稅2013年為284.09億元，比2007年的31.6億元增加了252.49億元。主要受國家政策變化的影響，企業(yè)盈利能力有很大程度的下降，增長幅度低于同類資源企業(yè)。因此，油氣田企業(yè)迫切需要提高投資回報，提升盈利、營運(yùn)等能力，從而確保企業(yè)有效益、可持續(xù)。

（二）加強(qiáng)大預(yù)算管理是油氣田企業(yè)發(fā)展的基本需求

油氣田企業(yè)通過采取精細(xì)預(yù)算編制流程、成本對標(biāo)等有效措施，在油藏埋深增加、單井產(chǎn)量下降、生產(chǎn)要素價格持續(xù)上漲、人員費(fèi)用剛點(diǎn)。要把大預(yù)算管理抓實抓好，要結(jié)合企業(yè)實際情況，明性上升以及國家稅收政策調(diào)整等情況下，實現(xiàn)了成本費(fèi)用確大預(yù)算管理的內(nèi)涵即大預(yù)算要管什么。大預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的受控運(yùn)行，企業(yè)綜合實力、可持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)貢獻(xiàn)是發(fā)揮出企業(yè)的整體資源優(yōu)勢，不是局部利益的最大化，持續(xù)提升，開發(fā)效益實現(xiàn)了穩(wěn)步提高，但投資回報、資產(chǎn)因此，必須把大預(yù)算管理上升到企業(yè)工作的核心內(nèi)容，企運(yùn)營能力還亟需提高；在綜合含水逐年上升、開發(fā)難度逐業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，做到全局上下“一盤棋”，明確年增加等的情況下，油氣田企業(yè)如何切實高效提升開發(fā)效將投資、成本、費(fèi)用、收入、薪酬分配等一切經(jīng)營活動納益，如何提高企業(yè)上市、未上市整體效益最大化，在當(dāng)前入大預(yù)算管理，應(yīng)經(jīng)過多套可行方案的比對，從而實行預(yù)和未來一個時間內(nèi)需要油氣田企業(yè)繼續(xù)解放思想，眼睛向算目標(biāo)明確統(tǒng)一、方法科學(xué)合理、措施有效可行、信息上內(nèi)，苦練內(nèi)功，管理創(chuàng)新，精細(xì)預(yù)算管理，開源節(jié)流，降下共享等全過程管理。企業(yè)首先要算效益賬，要算投入產(chǎn)本增效，確保成本受控運(yùn)行，提高企業(yè)綜合實力、持續(xù)發(fā)出賬，有效決策前應(yīng)進(jìn)行方案的論證、評價，要讓財務(wù)人展能力是企業(yè)發(fā)展的基本需求。員有效地參與到方案論證、評價中去，而不僅僅是事后算。

二、油氣田企業(yè)預(yù)算管理存在的問題算賬

同時，將激勵約束機(jī)制配套融入預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)油氣田企業(yè)的預(yù)算管理，受管理體制影響，各業(yè)務(wù)部門都應(yīng)對效益目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，形成大預(yù)算管理的部門各管一路業(yè)務(wù)，開發(fā)部門負(fù)責(zé)油氣生產(chǎn)預(yù)算，計劃部新模式，使企業(yè)上下對大預(yù)算管理的內(nèi)涵有清晰的認(rèn)識，門負(fù)責(zé)投資及生產(chǎn)計劃，勞資部門負(fù)責(zé)人工成本預(yù)算，財解放思想，管理創(chuàng)新，這是推進(jìn)大預(yù)算管理工作的核心所務(wù)部門負(fù)責(zé)損益預(yù)算，財務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)在。計劃等測算財務(wù)成果，財務(wù)部門主要職能表現(xiàn)為算賬，對2、大預(yù)算誰來管，其管理責(zé)任主體要明確。大預(yù)算現(xiàn)有的資源進(jìn)行落實安排，沒有形成一個部門將投資、成管理涵蓋了企業(yè)工作的核心內(nèi)容，要把大預(yù)算管理工作搞本、費(fèi)用、收入及薪酬分配等進(jìn)行統(tǒng)籌管理，沒有對投好，責(zé)任主體必須明確即誰來管，有組織保障。成立大預(yù)資、開發(fā)等方案經(jīng)過反復(fù)的效益論證，未形成一個財務(wù)與算委員會，確立財務(wù)部門為牽頭部門，明確職責(zé)分工，拓業(yè)務(wù)相互有效融合的體系。展管理內(nèi)涵，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門分工負(fù)責(zé)測算油氣生產(chǎn)計一是預(yù)算編制時，誤認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的一劃、人工成本、投資支出、安全環(huán)保等預(yù)算指標(biāo)，財務(wù)部種業(yè)務(wù)行為，財務(wù)預(yù)算只是根據(jù)業(yè)務(wù)計劃、薪酬預(yù)算等來門結(jié)合企業(yè)實際匯總、平衡測算參數(shù)，形成企業(yè)整體預(yù)計算經(jīng)營成果，往往依靠財務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)計劃來編制完算，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算、資本預(yù)算等各成，而生產(chǎn)、工藝、地質(zhì)等業(yè)務(wù)人員很少參與到預(yù)算編制類預(yù)算的有效同步，有效融合，全局上下形成聯(lián)動，從而過程中，財務(wù)人員也很少參與到業(yè)務(wù)計劃、薪酬預(yù)算等當(dāng)確保工作量是可以實現(xiàn)既定效益目標(biāo)的，投資是可以實現(xiàn)中；二是預(yù)算指標(biāo)需談判確定，與生產(chǎn)實際偏離較大。上既定回報的，薪酬是得到有效保障的，也便于下屬單位有下對接預(yù)算時，由于上下信息的不對稱，往往采取“一對效掌握全年的預(yù)算目標(biāo)、資金總量，合理安排年度生產(chǎn)經(jīng)一談判法”，上級往下壓，下級往上抬，相互博弈，最后營工作。在組織保障下，易于加強(qiáng)預(yù)算管控能力，明確預(yù)確定一個折中指標(biāo)；三是預(yù)算執(zhí)行情況分析過于依賴財務(wù)算管理歸口管理職能，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)統(tǒng)一歸口下部門，財務(wù)作為經(jīng)營成果的最終反映，往往只能事后分達(dá)，避免了“多頭管理”導(dǎo)致“空頭管理”、出了問題無析，導(dǎo)致生產(chǎn)與財務(wù)的脫節(jié)，業(yè)務(wù)部門控制成本的積極人負(fù)責(zé)相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生，促進(jìn)預(yù)算工作的責(zé)任落實，性、主動性還未充分發(fā)揮出來，往往還依賴財務(wù)部門去發(fā)保證了預(yù)算管理的統(tǒng)一性和權(quán)威性，維護(hù)預(yù)算的剛性。動，去施加壓力，去有效引導(dǎo)；四是考核的重點(diǎn)依然還是3、大預(yù)算怎么管，管理運(yùn)轉(zhuǎn)的流程要理順。為確保放在油氣產(chǎn)量、安全環(huán)保、維護(hù)穩(wěn)定等考核上，把效益類大預(yù)算管理工作順利開展，提高企業(yè)精細(xì)化管理水平，首指標(biāo)的考核評價置于次要地位，從而導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算指標(biāo)得先要理順“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算管理不到足夠的重視。流程，包括油氣生產(chǎn)計劃、薪酬、投資、安全環(huán)保等各業(yè)。

三、油氣田企業(yè)推行大預(yù)算管理的思考務(wù)預(yù)算，預(yù)算方案評價的流程管理，都要立足單位實際情

（一）大預(yù)算管理的內(nèi)涵、責(zé)任主體及流程況，方法統(tǒng)一，界面清晰，科學(xué)透明，效益優(yōu)先，突出重1、大預(yù)算管什么，其內(nèi)涵需要明確。近年來，很多點(diǎn)，確保預(yù)算目標(biāo)如期實現(xiàn)。企業(yè)都在試行大預(yù)算管理，都在探索如何做好大預(yù)算管理（二）強(qiáng)化大預(yù)算管理的考核工作，大家的認(rèn)識和理解各有差異，做法和經(jīng)驗各有特沒有考核，企業(yè)預(yù)算就會因此失去控制而流于形式，責(zé)權(quán)利將不對等，預(yù)算管理將變得毫無意義。因此，為充分發(fā)揮大預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)工作的作用，應(yīng)建立年度預(yù)算考核與季度預(yù)算預(yù)考核相結(jié)合的滾動預(yù)算考核機(jī)制，及時糾正偏向，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，引導(dǎo)企業(yè)采取有效措施，確保預(yù)算執(zhí)行過程受控，較好地完成年度工作目標(biāo)。大預(yù)算管理只有實行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，與員工切身利益掛起鉤來，體現(xiàn)職工薪酬安排與效益、成本相配比，薪酬僅僅是控制指標(biāo)，效益指標(biāo)完不成扣減薪酬指標(biāo)，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，才能增強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門履職盡責(zé)的積極性和主動性，才能保證大預(yù)算管理的順利推進(jìn)。（三）大力跟進(jìn)月度預(yù)算執(zhí)行情況分析主要包括生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析、損益類指標(biāo)分析、財務(wù)狀況分析、成本分析、投資分析和現(xiàn)金流量分析等。每月進(jìn)行模板式的簡要分析，密切跟進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營，及時反饋生產(chǎn)經(jīng)營成果及狀況，分析經(jīng)營管理中存在的問題，及時協(xié)調(diào)改進(jìn)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運(yùn)行。（四）積極開展經(jīng)營指標(biāo)體系評價通過構(gòu)建盈利、營運(yùn)、風(fēng)險、發(fā)展、成本控制等指標(biāo)評價體系，實行量化打分，每年年度終了，及時對上年度的經(jīng)營指標(biāo)予以評價并公布，明確指出企業(yè)在經(jīng)營管理中的不足，督促企業(yè)不斷改進(jìn)經(jīng)營管理，彌補(bǔ)管理短板，提升盈利空間。（五）推行投入產(chǎn)出機(jī)制全過程跟蹤分析投入預(yù)期效果，合理確定投入水平。從項目可行性研究、方案論證設(shè)計、勘探、開發(fā)、運(yùn)營到最后報廢的全過程進(jìn)行項目全生命周期管理，對工程實施動態(tài)跟蹤，盡可能避免資產(chǎn)閑置，資金浪費(fèi)的現(xiàn)象。同時，還可有效盤活存量資產(chǎn)，對項目進(jìn)行科學(xué)合理的評價，落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，避免投資的隨意性，為各管理層提供寶貴的決策依據(jù)，最大程度實現(xiàn)工程投資對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高經(jīng)營管理水平。（六）開發(fā)預(yù)算信息系統(tǒng)，確保上下信息共享結(jié)合企業(yè)實際情況，利用信息化平臺，開發(fā)預(yù)算信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合、上市與未上市業(yè)務(wù)聯(lián)動，實現(xiàn)預(yù)算的公開、公平、公正、透明、科學(xué)。企業(yè)內(nèi)部各單位、部門實現(xiàn)全面應(yīng)用，信息進(jìn)一步共享，進(jìn)一步提升油氣田企業(yè)大預(yù)算管理水平。目前，油氣田企業(yè)對大預(yù)算管理認(rèn)識的逐步深入，也已取得了一些成效，并逐步得到企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，對業(yè)績指標(biāo)體系也逐漸在變化。隨著油氣田油藏特性、開發(fā)階段進(jìn)入中后期等產(chǎn)生的新問題與挑戰(zhàn)逐步提上議事日程，引起了更多的關(guān)注。同時，更多的企業(yè)意識到推行大預(yù)算管理發(fā)揮整體資源效益最大化的必要性，并將大預(yù)算管理提到企業(yè)工作的重要位置。且隨著理論的不斷深入研究和實踐工作的深入檢驗，必將有力推動大預(yù)算管理工作的深入開展。

作者:辛學(xué)禮單位:中國石油長慶油田分公司