導(dǎo)語：工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：我國的基礎(chǔ)建設(shè)市場和工程項目型企業(yè)自“十三五”規(guī)劃實施以來，得到了迅猛發(fā)展并有廣闊前景。但目前，許多項目由國內(nèi)工程項目型企業(yè)管理，仍處于粗放經(jīng)營和試驗性管理的滯后階段。為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮工程項目企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的重要作用，企業(yè)需要推行全面預(yù)算管理及具體實施方案。本文旨在探討工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，對工程項目預(yù)算管理問題進(jìn)行研究，總結(jié)提出工程項目型企業(yè)落實全面預(yù)算管理工作的具體策略建議，促進(jìn)工程項目型企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：工程項目；施工企業(yè)；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是企業(yè)未來一個預(yù)算周期內(nèi)規(guī)劃發(fā)展的目標(biāo)，囊括了企業(yè)整體經(jīng)營活動，同時還涉及企業(yè)各個部門和人員，具有全面性和廣泛性。它既確保企業(yè)優(yōu)化資源配置，又保證了企業(yè)有計劃、循序漸進(jìn)地實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對于工程項目型企業(yè)而言，至關(guān)重要。然而目前，工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理卻存在許多問題，不但沒有發(fā)揮出預(yù)算的作用，甚至阻礙了企業(yè)的正常經(jīng)營，為此，論文將深入探究該類企業(yè)全面預(yù)算管理的問題所在，并提出解決對策。

一、全面預(yù)算管理的概念及工程項目企業(yè)特點分析

工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理是指以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，對未來一定期間內(nèi)項目全過程的整體經(jīng)營活動以及對應(yīng)產(chǎn)生的財務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)籌，包括事前總體全面的規(guī)劃、事中對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制、事后對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價和反饋，并根據(jù)實際結(jié)果對今后其他項目的經(jīng)營活動進(jìn)行改進(jìn)，提升企業(yè)管理能力。全面預(yù)算管理主要具備三個“全面”特點：第一，全員工參與。全面預(yù)算要求項目各部門、各環(huán)節(jié)以及人員均要參與其中，這樣既可以最大程度收集信息，避免遺漏，又能彌補(bǔ)管理層和基層之間的信息斷層，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供保障。第二，全過程預(yù)算。以項目為單位開展工作，通過預(yù)算管理，以資金為主線，對項目經(jīng)營的全過程，即事前、事中、事后進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)對項目的監(jiān)控。第三，全業(yè)務(wù)預(yù)算。從廣度來說，全面預(yù)算囊括了項目運(yùn)營中的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從前期規(guī)劃設(shè)計到原材采購，再到施工過程中人力、物力、財力投入，以及最后的驗收審核，無所不包。

二、工程項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理意識薄弱，認(rèn)知存在不足

工程項目型企業(yè)一般全面預(yù)算管理意識比較薄弱，對于全面預(yù)算管理的認(rèn)知比較簡單，甚至認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，其他部門并不需要參與到其中。所以工程項目型企業(yè)并沒有真正意識到全面預(yù)算具有業(yè)務(wù)、專項、財務(wù)等多樣化的預(yù)算要求。甚至某些工程項目型企業(yè)還將全面預(yù)算管理視作是工程項目執(zhí)行的制約條件，會直接影響到工程項目施工建設(shè)進(jìn)度，因此工程項目部門在配合全面預(yù)算管理工作方面欠缺積極性，導(dǎo)致預(yù)算人員所掌握的各項信息資源并不充分，編制的預(yù)算自然不符合實際或存在缺陷，無法按預(yù)算執(zhí)行，最終全面預(yù)算成為擺設(shè)。

（二）工程項目全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌

全面預(yù)算的編制需以本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，然而部分企業(yè)僅僅將其當(dāng)作某些項目模塊或基層管理的手段，沒有與企業(yè)整體的戰(zhàn)略框架相結(jié)合，致使在預(yù)算完成后發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生分歧甚至背道而馳。還有部分企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)眼光，僅制定短期目標(biāo)。這類企業(yè)通常都未制定過戰(zhàn)略目標(biāo)，所謂的戰(zhàn)略決策均為形式主義，沒有對核心競爭力做過遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃。這必然會產(chǎn)生短期預(yù)算和長期發(fā)展互相沖突，各階段預(yù)算編制無法有效順暢的銜接，預(yù)算沒有辦法取得預(yù)期效果。

（三）全面預(yù)算編制不科學(xué)

全面預(yù)算的編制過程需要遵循科學(xué)的方法論，并對企業(yè)進(jìn)行合適的預(yù)算劃分。然而由于項目型企業(yè)主要以項目為重心，一切從項目出發(fā)，簡單的歸納項目預(yù)算情況并加以匯總編制，方法過于單一，忽略了項目外的資本運(yùn)營情況和不經(jīng)常發(fā)生但具有長期效益的投資或一次性專項投資，這便很容易造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，脫離實際。同時，受傳統(tǒng)思維禁錮，單純將全面預(yù)算與財務(wù)行為掛鉤，項目具體的生產(chǎn)運(yùn)營部門并不介入預(yù)算編制過程，造成預(yù)算科學(xué)性的又一次削弱。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行不足

第一，由于工程項目企業(yè)起步較早，管理方式傳統(tǒng)，同時項目分散管理，各自為戰(zhàn)，使得企業(yè)組織架構(gòu)層次繁復(fù)龐大，造成預(yù)算管理在各層級關(guān)系中執(zhí)行效率低下，缺乏溝通，協(xié)調(diào)難度大，不能貫徹執(zhí)行全面預(yù)算。第二，全面預(yù)算需要有專業(yè)人才做總體管理把控。但工程項目企業(yè)基本未設(shè)專職部門，多數(shù)為高層管理人員或財務(wù)部門做出預(yù)算決策，其實際可執(zhí)行程度不高。第三，企業(yè)內(nèi)部組織體系直接影響到全面預(yù)算的執(zhí)行力度。然而在企業(yè)發(fā)展過程中，為適應(yīng)整體環(huán)境變化，企業(yè)組織體系也在不斷調(diào)整，但對應(yīng)的預(yù)算管理未必跟隨變化而變化，致使其在公司實際運(yùn)營中受困于原有框架無法執(zhí)行到位。第四，工程項目型企業(yè)沒有構(gòu)建規(guī)范的預(yù)算管控機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行隨意性大，甚至出現(xiàn)脫離原有預(yù)算規(guī)劃，任意調(diào)配資源，其結(jié)果必然是實際與預(yù)算偏差過大。

（五）全面預(yù)算管理考核體系不完善

工程項目型企業(yè)欠缺科學(xué)的激勵體系，在進(jìn)行全面預(yù)算考核過程中，對于各部門、職工的預(yù)算執(zhí)行情況沒有進(jìn)行獎懲，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，并不利于全面預(yù)算作用的充分發(fā)揮。而且極易為企業(yè)實施全面預(yù)算埋下隱患，造成不利局面，直接阻礙企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

三、加強(qiáng)工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)全體職工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，具體表現(xiàn)出對工程項目型企業(yè)各流程、各業(yè)務(wù)的全方位覆蓋，需要全體職工的參與。首先，工程項目型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分發(fā)揮帶頭作用，樹立科學(xué)的全面預(yù)算意識，通過全面預(yù)算管理改革的決心感染職工，從而增強(qiáng)全體職工對全面預(yù)算的認(rèn)識。其次，對全體職工進(jìn)行常態(tài)化的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人帶頭參與到全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)中，培訓(xùn)過程要讓職工意識到全面預(yù)算與各自業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，使其認(rèn)真對待全面預(yù)算工作。最后，財務(wù)負(fù)責(zé)人要與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入溝通，就全面預(yù)算實施進(jìn)行系統(tǒng)性探討，共同制定出實施方案，以此獲得業(yè)務(wù)部門的支持。

（二）充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算的指引作用

工程項目型企業(yè)在實施全面預(yù)算管理前一定要確定好目標(biāo)，全面預(yù)算管理目標(biāo)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而制定出更加全面、科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。工程項目型企業(yè)必須依據(jù)工程預(yù)算定額、計量規(guī)則、人材機(jī)等各項取費(fèi)基數(shù)，對預(yù)算年度的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的測算，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)指引全面預(yù)算實施的目的。

（三）建立科學(xué)規(guī)范的編制模式

全面預(yù)算編制需要確定一套切實可行的運(yùn)行流程：自上而下的確定目標(biāo)，由公司最高管理層根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)確定預(yù)算階段的目標(biāo)，專職預(yù)算部門根據(jù)此目標(biāo)，分解各項目、各部門的經(jīng)營計劃并下發(fā)至所屬部門。各部門在此基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和市場環(huán)境變化，編制預(yù)算草案，從部門到項目再到專職預(yù)算部門，自下而上層層審核確定目標(biāo)。專職預(yù)算部門對上層預(yù)算目標(biāo)和下層預(yù)算草案進(jìn)行匯總審查，平衡各職能數(shù)據(jù)，審議通過或駁回修改，最終上報高層批準(zhǔn)，調(diào)整具體執(zhí)行情況。在整個上下層共同編制過程中，不僅僅是財務(wù)部門給出整體的財務(wù)預(yù)算，同時需要所有相關(guān)業(yè)務(wù)部門，做出反映整個預(yù)算期內(nèi)采購、生產(chǎn)、管理等整個運(yùn)營活動的預(yù)算，做到無疏漏的科學(xué)化的預(yù)算編制。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行力度

首先，全面預(yù)算需要設(shè)立牽頭部門及專職專業(yè)的預(yù)算部門，并由董事長或總經(jīng)理為核心領(lǐng)導(dǎo)，以此為基點，構(gòu)建從企業(yè)到項目，從高層到基層，從財務(wù)到生產(chǎn)運(yùn)營的全面組織框架，動員企業(yè)全體人員，設(shè)立共同的奮斗目標(biāo)。其次，落實全面預(yù)算管理，需要提升對企業(yè)項目經(jīng)營活動的過程控制和約束，對預(yù)算執(zhí)行情況有及時適時的反饋分析，對其出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行糾正調(diào)整，形成全方位的管理局面。最后，由于市場環(huán)境、政策法規(guī)的時刻變化，特別是一些直接影響企業(yè)項目經(jīng)營活動的重大決策，全面預(yù)算執(zhí)行時需上報調(diào)整，及時回避可能產(chǎn)生的重大誤差。

（五）全面預(yù)算的考核和評價

第一，針對全面預(yù)算的考核評價，首先應(yīng)建立考核主體和機(jī)構(gòu)，由公司內(nèi)部涉及的主管部門如財務(wù)、設(shè)計、采購等專業(yè)人士組成，檢查核算具體的預(yù)算執(zhí)行情況并收集評價實際的運(yùn)營狀況，提出建議意見，保障預(yù)算的持續(xù)調(diào)整，同時也為獎懲提供依據(jù)。第二，實行多樣的，合乎企業(yè)項目實際的考評方法。這就要求考評部門不能僅僅從數(shù)據(jù)出發(fā)，更要針對執(zhí)行過程中的重要事件進(jìn)行權(quán)重分配，綜合環(huán)境因素和發(fā)展趨勢做出全面評價。第三，考評過程中，對被考評部門、員工要保持中立態(tài)度，一切從實際表現(xiàn)出發(fā)進(jìn)行評估，保障考評結(jié)果的客觀性和可信度。

（六）選用合適的全面預(yù)算管理軟件

信息化時代給全面預(yù)算管理來帶來莫大的便捷性，在管理過程中，企業(yè)也需要結(jié)合自身選擇合適的軟件平臺，務(wù)必做到：第一，全面預(yù)算業(yè)務(wù)需要做大量的數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)規(guī)則。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維建模和強(qiáng)大的計算引擎是必要條件，這就要求基于多維數(shù)據(jù)倉庫來開發(fā)軟件。第二，因為數(shù)據(jù)倉庫的性能和功能直接影響了全面預(yù)算軟件的使用體驗。如果依賴其他商用數(shù)據(jù)倉庫產(chǎn)品，甚至是開源數(shù)據(jù)倉庫引擎開發(fā)，成本和可靠性都很難控制。這就要求軟件廠商具有自主的多維數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)。第三，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行控制和審批流程要求很高，要求有獨(dú)立的工作流引擎。第四，需要軟件廠商能夠及時分析客戶需求，擴(kuò)展產(chǎn)品功能。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)普遍低迷的情況下，全面預(yù)算管理對工程項目型企業(yè)更顯重要，它有助于企業(yè)規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險，合理配置資源。當(dāng)然，全面預(yù)算的實施更是需要企業(yè)下定決心，動員所有員工共同努力，逐步完善，最大程度發(fā)揮企業(yè)資源，突破瓶頸實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：王蓉蓉