導語：論析現(xiàn)代企業(yè)制和家族企業(yè)的結(jié)合一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著我國改革開放的深入開展，一些民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，為我國GDP的增長作出了重要貢獻。然而。只有少數(shù)的家族企業(yè)能夠發(fā)展壯大，普遍面臨著“富不過三代”的嚴重威脅。經(jīng)調(diào)查分析，家族企業(yè)失敗的根本原因是家族企業(yè)沒有與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合。本文在分析家族式管理模式的特點及弊端的基礎上，提出了一些關于家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度融合的建議。

關鍵詞：家族企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)制度；融合；建議

一、引言

改革開放以來，中國的民營企業(yè)飛速發(fā)展，家族企業(yè)的數(shù)量已占全國企業(yè)總數(shù)量的90％以上，為我國GDP的增長做出重大貢獻。經(jīng)對家族企業(yè)非常集中、依靠家族企業(yè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群、成為中國最具增長潛力的地區(qū)——浙江省進行調(diào)查分析，得知凡是成功的企業(yè)都是把家族企業(yè)與家族式管理區(qū)分開來，從制度層面克服了企業(yè)發(fā)展的弊端，并建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度已關系到家族企業(yè)的興衰成敗及長遠發(fā)展。

二、家族企業(yè)的涵義

家族企業(yè)是指：一是產(chǎn)權相對集中，企業(yè)創(chuàng)始者及最親密的合伙人(和家族)一直擁有企業(yè)或?qū)嶋H控制企業(yè)；二是管理集中，企業(yè)的管理主要集中在家族成員手中，尤其保留了高階層管理的主要決策權，如財務決策、高層人員的選拔和資源分配等方面；三是企業(yè)至少在兩代間傳承；四是和創(chuàng)業(yè)伙伴保持親密的私人關系。同時滿足以上條件的企業(yè)，才稱得上是真正的家族企業(yè)。

受中國幾千年傳統(tǒng)文化的影響，家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識，他們相信自己的親人、朋友、同學等關系親近的人，對外族人或其他地域的人有一種先天的隔閡。這種思想觀念在相當長的時間內(nèi)影響著現(xiàn)實的企業(yè)組織形式和管理模式的選擇。目前，我國內(nèi)地有150萬家民營企業(yè)，其中80％以上屬于家族企業(yè)，實行家族式管理的占99％以上。

三、家族企業(yè)家族式管理模式的特點

家族式管理是眾多家族企業(yè)常用的管理模式，主要有如下幾個特點：

1、一股獨大，股權完全掌握在家族成員手中。家族企業(yè)產(chǎn)權普遍集中在家族成員手中，是以個人獨占或家族獨占為主體的產(chǎn)權結(jié)構，產(chǎn)權高度集中。由于中國的文化是一種低成本文化，中國社會是人格化信息為主的社會，在這種文化形態(tài)下，中國家族企業(yè)的股權是封閉的。而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業(yè)的股權開放性和流動性就相對較高。一部分家族企業(yè)贈予專業(yè)技術人員、職業(yè)經(jīng)理很少的一部分股份來實行短期激勵。人在企業(yè)時可以分紅，一旦離開，股權就被取消了。在中國，上市的家族企業(yè)用股權激勵職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒有，就算有所贈予的股份也很少，大約只有0.5％。

2、所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一。家族企業(yè)內(nèi)部是以親情為紐帶的治理結(jié)構，所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一，業(yè)主控制企業(yè)的一切，創(chuàng)業(yè)家族同時擁有企業(yè)的所有者和經(jīng)營者的雙重身份，既是董事長又兼總經(jīng)理。并且，企業(yè)的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權均由家族成員所控制，很少的家族企業(yè)設置董事會、股東大會、監(jiān)事會，即使設置了也只是一些擺設。據(jù)有關資料顯示，從決策權的分布看：約50％的業(yè)主由自己決策，不到15％的交由董事會決策，把經(jīng)營權交給所聘經(jīng)理的不到1％。

3、人才受阻，家族成員占據(jù)了企業(yè)的重要職位。人才對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，企業(yè)只有對人才足夠重視，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。據(jù)2001年對私營企業(yè)的調(diào)查情況如下圖所示：

近幾年一些家族企業(yè)已經(jīng)認識到引進人才對企業(yè)長遠發(fā)展的必要性。從總量上看，管理人員的社會招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的管理人員任用中處于第一位，高達43.8％。就各具體管理崗位而言，財務部門主管等專業(yè)性較強而非決策性的崗位從社會招募的比例比其他崗位高。而總經(jīng)理、副總經(jīng)理等涉及經(jīng)營控制權的關鍵崗位從社會招募的比例比其他崗位低。這說明私營企業(yè)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理來補充內(nèi)部資源的不足，但對企業(yè)的經(jīng)營控制權還是十分看重，多數(shù)通過家族企業(yè)內(nèi)部供給。在信任度較差的情況下，這種管理方式能較好地進行自我保護。

四、家族企業(yè)家族式管理模式的弊端

1、一股獨大與家族控股，股東層與管理者合二為一。家族企業(yè)中普遍存在著一股獨大與家族控股、股東層與管理層合二為一的現(xiàn)象。例如：截至2007年末，蘇寧電器創(chuàng)始人、董事長張近東直接間接持有公司33.94％的股份。證通電子實際控制人曾勝強夫婦合計持有上市公司44.03％的股份?！耙还瑟毚笈c家族控股”的股權結(jié)構在公司股權集中、提高運營效率方面有一定的優(yōu)勢，但也會導致很多問題：第一，股權集中可導致企業(yè)無法吸收大量社會資本進行融資，家族企業(yè)很難打破行業(yè)壁壘進入到行政壟斷或行業(yè)壟斷的行業(yè)。第二。隨著改革開放的深入開展及加入WTO，很多跨國公司不斷地涌人中國，市場競爭加劇。為了在競爭中生存與發(fā)展，家族企業(yè)的一股獨大已經(jīng)不能適應社會的發(fā)展，必須引進先進的技術和觀念，進行產(chǎn)權改革。第三，一股獨大或家族控股還會導致融資難。融資難已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個主要因素，企業(yè)要想做大做強，必須設法從多種渠道獲得資金。

2、對戰(zhàn)略決策重視不夠。中小民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不可能長久的。一些家族企業(yè)只重視企業(yè)的策劃，而很少重視戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的發(fā)展目標、市場環(huán)境的動態(tài)預測分析、對競爭對手的研究、企業(yè)的融資、對政府政策的宏觀預測，等等。許多企業(yè)家陷入盲目發(fā)展的狀態(tài)，最終導致經(jīng)營的失敗。

3、不能適應企業(yè)對人才的高需求。高層次人才是企業(yè)員工的中堅和骨干力量，成為企業(yè)發(fā)展壯大不可替代的重要戰(zhàn)略資源。隨著家族企業(yè)不斷發(fā)展，對高層次人才的需求越來越多。而家族成員的人力資源狹隘的選擇圈子已不能滿足企業(yè)對人才的需求，無論是他們的戰(zhàn)略能力還是管理經(jīng)驗，都不足以跟得上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，以及應對復雜、多變的市場環(huán)境。家族企業(yè)對非家族成員有先天的排斥性，在家長意識中他們往往認為“自己人最可靠”，“親屬優(yōu)先、才能第二”，親疏分治使人才難進來，也留不住。因此，家族企業(yè)很難引進并保留優(yōu)秀的人才。

4、企業(yè)文化缺失。家族式管理企業(yè)文化主要以血緣性、親緣性、子輩相傳為特征。家庭成員相互信任、彼此依賴，對外人構成了一種先天的隔閡，從而導致了家族企業(yè)的一種用人怪圈。如下圖所示：其中核心圈是領導者由創(chuàng)業(yè)者及繼承人構成，核心圈以外的事業(yè)是由血緣關系的近親所構成的小圈子，再向外一層的事業(yè)是由遠親和朋友所構成的圈子，最外面一層的事業(yè)才是由雇員所組成的圈子。它已經(jīng)成為家族企業(yè)用人的潛規(guī)則，這種用人制度文化必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排除在外。

五、現(xiàn)代企業(yè)制度的涵義

完善的現(xiàn)代企業(yè)制度應當包括產(chǎn)權制度、法人治理機構、內(nèi)部管理制度、組織機構、契約制度和企業(yè)人格化制度等6個方面。其中，產(chǎn)權制度、法人治理機構、內(nèi)部管理制度、組織機構是現(xiàn)代企業(yè)制度的具體內(nèi)容。而契約制度、企業(yè)人格化制度是具體內(nèi)容的表現(xiàn)形式，如決策制度、財務制度、監(jiān)督制度、人事制度、獎懲制度、管理制度，等等。關鍵是公司治理機構及企業(yè)產(chǎn)權制度，主要涵義如下：

1、企業(yè)產(chǎn)權制度?，F(xiàn)代產(chǎn)權制度的特點：歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢。

建立現(xiàn)代產(chǎn)權制度可以給企業(yè)創(chuàng)造一個公平、競爭、有序的創(chuàng)業(yè)致富環(huán)境，從而有利于讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相進發(fā)，讓一切創(chuàng)造財富的源泉充分涌流。有利于增強企業(yè)和公眾創(chuàng)新的動力，形成良好的信用基礎和市場秩序。

2、公司治理機構。公司治理機構是指一種對公司進行管理和控制的體系，是由所有者、董事會、高級經(jīng)營管理人員三者組成的一種組織機構?，F(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征就是所有權與經(jīng)營權的分離。這就需要在所有者與經(jīng)營者之間建立一個相互制衡的機制，用以對企業(yè)進行管理和控制?，F(xiàn)代企業(yè)制度中的公司治理機構實質(zhì)上就是協(xié)調(diào)股東與其他利益相關者關系的一種機制，是處理各種契約關系的一種制度。如：股東、董事會、經(jīng)理層、其他利益相關者的責任和權利的劃分，而且，還明確了企業(yè)事務決策時所應遵循的規(guī)則和程序。

六、如何將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)有機融合

1、打破家族產(chǎn)權“一股獨大”的封閉結(jié)構。家族產(chǎn)權高度集中，不利于企業(yè)內(nèi)部建立制衡機制及企業(yè)的長效發(fā)展?？梢酝ㄟ^與其他企業(yè)進行資產(chǎn)重組或直接吸收其他股東入股，來吸收社會資本。如：溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝就是通過兼并與聯(lián)合構建了企業(yè)集團，進行了三次股權改造，稀釋了家族的股份，以較少的股份控制了數(shù)十億的集團公司，被稱為真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。另外，有條件的家族企業(yè)可以掛牌上市，積極拓寬直接融資渠道，充分利用外部資金來發(fā)展壯大企業(yè)，降低經(jīng)營風險，增強社會影響力，提高企業(yè)形象。

2、產(chǎn)權與經(jīng)營權相分離。產(chǎn)權與經(jīng)營權相分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征。其優(yōu)越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托經(jīng)營能力強的人代替經(jīng)營，從而獲得比自己經(jīng)營更高的經(jīng)濟效益。當所有者經(jīng)營能力有限時，成效非常明顯。

家族企業(yè)實行兩權分離的原則：當投資人既是股東又是管理者時，要從本質(zhì)上把這兩種角色區(qū)分開。作為股東他擁有企業(yè)所有權及凈資產(chǎn)的要求權，享有按投資比例分紅的權利；作為管理者他受雇于企業(yè)，享有按勞取酬的權利，從而實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的分離。股東不應該根據(jù)自己投資的比例來分配管理權力，管理人員應根據(jù)每個人實際的管理能力來聘任，就算是大股東也應該實行聘任制，對聘任的各級管理人員都應該進行監(jiān)督、控制、考核，對違犯股東意志及國家法規(guī)的管理人員有權隨時罷免。

3、建立科學合理的用人機制。我國家族企業(yè)要想與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合，必須建立科學合理的用人機制。首先，注重對后代的培養(yǎng)。家族成員可以經(jīng)過培養(yǎng)轉(zhuǎn)化為專業(yè)的管理人員，只有具備了企業(yè)所要求的能力和條件后才可進入企業(yè)的管理層，很多家族企業(yè)都希望家族成員內(nèi)多一些能夠勝任經(jīng)營管理的人。慧聰商務網(wǎng)的董事長郭凡生的兩個侄子大學畢業(yè)后到其企業(yè)工作，并且在各自崗位上做得很出色，用這樣的人才無可厚非。其次，要大力引進人才。引進人才之前，要學會如何識別人才。引進人才之后，要學會如何尊重人才、利用人才。還要注重對人才的培養(yǎng)，樹立長期的人才觀。

4、完善公司治理結(jié)構。公司治理機構的不完善、公司治理機制的不到位、企業(yè)風險管理薄弱是導致家族企業(yè)衰敗的根本原因，這個問題不解決會延伸出許多問題，包括決策、管理運營等。公司治理結(jié)構主要解決的問題是：一是投資者的回報問題。在所有權與經(jīng)營權相分離的情況下，股東有可能失去對企業(yè)的控制，而企業(yè)由內(nèi)部人員所控制，當內(nèi)部人員的決策有損股東的利益時，可能會出現(xiàn)股東不愿投資或“用腳表決”的后果，公司治理結(jié)構就是要從制度上保證所有者的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關系協(xié)調(diào)，包括對經(jīng)理層及普通員工的激勵及對高層管理人員的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高層決策失誤而對企業(yè)造成的不利影響。公務員之家

5、建立先進的企業(yè)文化。企業(yè)文化是文化和經(jīng)濟相結(jié)合的產(chǎn)物，也是社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代管理的客觀要求，但只有符合社會和經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)文化才能推動企業(yè)的發(fā)展。反之，則起阻礙作用。我國家族企業(yè)建立先進的企業(yè)文化，可以從如下兩個方面進行考慮：第一，繼承與創(chuàng)新并舉。家族企業(yè)在創(chuàng)新企業(yè)文化時，一定要在繼承中國傳統(tǒng)文化的基礎上進行創(chuàng)造，不能脫離傳統(tǒng)文化，但也不能把傳統(tǒng)文化原封不動地搬進現(xiàn)代企業(yè)文化建設中來，實行繼承與創(chuàng)新并舉。第二，家族企業(yè)理念的重構。樹立現(xiàn)代企業(yè)事緣、業(yè)緣理念，轉(zhuǎn)變非理性的血緣、情緣理念，重構企業(yè)的理性文化。提倡并落實企業(yè)“以人為本”的管理理念，把以員工為本、顧客為本、社會公眾為本結(jié)合起來。樹立長期培育的文化理念，擯棄短期行為。