導(dǎo)語：工程企業(yè)績效考核體系研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,本文以工程設(shè)計和建筑施工企業(yè)為研究對象，采用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法提出了項目績效考核的具體方法,以期為推動工程企業(yè)基于項目進(jìn)行績效考核提供相應(yīng)的經(jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：項目管理；績效考核；平衡記分卡；關(guān)鍵績效指標(biāo)

一、問題的提出

如何科學(xué)地、規(guī)范地進(jìn)行項目績效管理是提高工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)核心競爭力時必須面對的問題。然而，由于國內(nèi)理論界對績效管理的研究起步較晚，這不僅沒有對員工產(chǎn)生激勵作用，可能還會對他們的日常工作產(chǎn)生不利影響。例如，大多數(shù)企業(yè)的績效管理體系不合理，對員工的考核計劃不完善；員工對企業(yè)的績效考核目的不了解，不知道自己如何按照考核標(biāo)準(zhǔn)才能滿足企業(yè)的要求；考核的最后實施不到位，沒有建立保障手段，在績效考核的價值取向中始終是重結(jié)果而輕過程。本研究基于工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)的特殊性，從項目管理的視角探索針對工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)的績效考核方法和體系，以期優(yōu)化其人員結(jié)構(gòu)和執(zhí)業(yè)能力，并對提高工程企業(yè)項目管理的效率起到積極的促進(jìn)作用。

二、相關(guān)研究綜述

隨著全球競爭的加劇，績效考核在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中的重要性越來越凸顯。尤其是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，公司高層對績效考核變革的欲望就會越加強(qiáng)烈，以尋求適應(yīng)公司未來發(fā)展的績效考核模式。Shimon和James（1997）將績效管理總結(jié)為傳統(tǒng)績效評估的演進(jìn)和延展，是評估系統(tǒng)發(fā)展史上的一次符合邏輯的進(jìn)步；Kin（1998）則將研究的目光聚焦于績效管理對組織業(yè)績提升上的積極影響作用，并發(fā)現(xiàn)有效的績效管理系統(tǒng)可以改善組織績效。而我國對績效管理的理論與方法也做了多方面的研究，并取得了一批不俗的學(xué)術(shù)研究成果：黃津孚（2006）總結(jié)了國內(nèi)外的一些研究成果，從而提出了效益—活力—素質(zhì)三個層面對企業(yè)進(jìn)行評價與分析的模型；盧荻和鄭毓盛（2000）在研究中國工業(yè)企業(yè)的財務(wù)業(yè)績不佳的情形下，得出了兩種解釋結(jié)論，第一種是“低效率體制導(dǎo)致的企業(yè)績效惡化”，第二種是“競爭強(qiáng)化侵蝕企業(yè)利潤”；馬建臣（2003）根據(jù)資源企業(yè)的不同特點提出了具有針對性的評價指標(biāo)體系。通過比較目標(biāo)管理方法、關(guān)鍵績效方法以及平衡積分卡對工程咨詢與建筑行業(yè)的績效考核體系優(yōu)化的優(yōu)缺點，我們發(fā)現(xiàn)，雖然每種方法對企業(yè)項目績效考核體系的建設(shè)優(yōu)化都有顯著效果，但是它的缺點也是十分的明顯，比如目標(biāo)管理方法與關(guān)鍵績效方法并沒有綜合考慮員工、部門以及公司戰(zhàn)略的考核，大多數(shù)只是針對員工這一項來進(jìn)行績效考核；而基于平衡積分卡績效考核考慮了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，但是卻容易讓企業(yè)價值最大化的目標(biāo)受損?；诖?，本研究將項目管理的角度，綜合利用平衡積分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)來對案例研究對象的績效考核體系進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計。

三、基于平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核體系設(shè)計

ETGJ工程咨詢有限責(zé)任公司（以下簡稱“ETGJ公司”）是由中國水電顧問集團(tuán)成都勘測設(shè)計研究院90%控股的工程設(shè)計和施工監(jiān)理企業(yè)。近年來，公司在經(jīng)過大量調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上，于2014制定并實施了《ETGJ公司員工績效考核實施細(xì)則》和《ETGJ公司績效管理辦法》這兩項重要的績效管理制度。到目前為止，上述兩項績效管理制度已經(jīng)實施了3年多時間。經(jīng)過初步分析，ETGJ公司目前的績效考核體系存在著許多的現(xiàn)實問題，例如項目績效考核體系與項目目標(biāo)不匹配、員工自評與他評間存在的信息不對稱問題以及指標(biāo)設(shè)計對工作分析不到位等等問題。究其核心，這些問題都聚焦于一點，那就是沒有將公司核心部門的核心成員的最大化價值全部挖掘和發(fā)揮出來?；诖?，我們在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，采取了將平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合的方式，來具體重構(gòu)ETGJ公司的各項目部的績效考核體系。（一）主要考核指標(biāo)設(shè)計。第一，財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)置。根據(jù)財務(wù)管理的知識，以及結(jié)合公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與戰(zhàn)略目標(biāo)，確定將增加各項目部的收入、提高各項目部的運(yùn)營效率以及控制財務(wù)風(fēng)險三個作為財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略主體，它們通過凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用率、上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等六個具體指標(biāo)來實現(xiàn)。各項目部增加收入能力的考核主要通過凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用率來體現(xiàn)，各項目部的運(yùn)營效率通過上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來體現(xiàn)，而控制各項目部的財務(wù)風(fēng)險主要通過資產(chǎn)負(fù)債率來體現(xiàn)，如下表1所示。第二，客戶維度指標(biāo)的設(shè)置。對客戶關(guān)系的衡量也是一個項目績效衡量的重要指標(biāo)之一，客戶往往決定了一個企業(yè)的生死，因此對客戶維度指標(biāo)的設(shè)置，本論文采用了客戶獲得率和客戶滿意度兩個指標(biāo)，如下表2所示。第三，各項目部運(yùn)營流程指標(biāo)的設(shè)置。目前，工程設(shè)計和施工領(lǐng)域的競爭十分劇烈，誰將最后勝出，就要看各個公司項目管理部門的管理創(chuàng)新能力以及商業(yè)模式創(chuàng)新能力的設(shè)計。ETGJ公司目前已經(jīng)認(rèn)識到創(chuàng)新對公司的重要性，因此在公司的使命和愿景等層面都提出了這方面的要求，但是公司目前在各項目部的績效考核體系中卻根本沒有體現(xiàn)出項目部對創(chuàng)新的要求，基于此，本績效考核的內(nèi)部運(yùn)營的優(yōu)化就著重提出了管理創(chuàng)新的能力考核。其次，工程設(shè)計和施工類企業(yè)最重要的是它的項目管理，因此在項目施工過程中，工程質(zhì)量合格率和按時完工率將是對企業(yè)滿意度提升最大的兩個方面。另外，“客戶第一，客戶就是上帝”的思維也說明了重視客戶的重要性。因此，我們通過戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵指標(biāo)來設(shè)置各項目部運(yùn)營流程的指標(biāo)，如下表3所示。第四，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的設(shè)置。ETGJ公司各項目部的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)僅僅只考慮了新進(jìn)員工的培訓(xùn)以及離職率，這兩個指標(biāo)在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代的考核中已經(jīng)完全落伍，因此有必要增加其他的考核指標(biāo)?；诖耍狙芯繉W(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的優(yōu)化上對項目管理部增加了員工滿意度、員工流失率、信息系統(tǒng)投入費(fèi)用率以及對項目管理部員工的年培訓(xùn)時數(shù)。在平衡計分卡中，信息管理系統(tǒng)作為連接與支撐的平臺，它能有效實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的搜集與分享，另外，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的社會，企業(yè)必須將“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中，因此將信息系統(tǒng)投入費(fèi)用納入了學(xué)習(xí)與成長的績效考核指標(biāo)中，如下表4所示。（二）對項目績效考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計。權(quán)重分配在指標(biāo)體系設(shè)計中的重要性不言而喻，因為，指標(biāo)設(shè)計不僅僅關(guān)系到績效考核中的量化問題，同時也關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略中各項指標(biāo)的具體化，因此指標(biāo)權(quán)重在績效考核中扮演的角色是難以取代的。例如，若對一級指標(biāo)體系設(shè)為{Wij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，而另外的權(quán)重體系設(shè)置為{Vij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，在企業(yè)的實際運(yùn)用，它必須滿足一下兩個條件：（1）0<Vj≤1；i=1，2，...，n。（2）∑i=1nVi=1，其中n是權(quán)重指標(biāo)的個數(shù)。目前的學(xué)術(shù)界對指標(biāo)權(quán)重的確定主要有德爾菲法、月亮圖法、排序法以及經(jīng)驗法等。德爾菲法在指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置時采用專家的意見，然后績效考核小組負(fù)責(zé)人對意見進(jìn)行匯總平均，并再一次將匯總平均的結(jié)果反饋給原先的專家，專家們經(jīng)過調(diào)整后，二次匯總給考核小組的負(fù)責(zé)人，并最終確定各指標(biāo)的權(quán)重。月亮圖法是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法。它主要是通過戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度等等維度去評價指標(biāo)，然后讓專家對這些維度進(jìn)行評分，最后通過加權(quán)平均來確定最后的指標(biāo)權(quán)重。排序法就是將對所要考核的行業(yè)或部門的績效指標(biāo)列出來，并按照重要性原則對他們進(jìn)行兩兩排序，排在前面的指標(biāo)所表示的權(quán)重越大，而排在后面的指標(biāo)所表示的權(quán)重越小。采用這種方法只能表示所對應(yīng)指標(biāo)的相對權(quán)重，而并不能確定絕對權(quán)重。而絕對權(quán)重的設(shè)置必須采用其他方法。而經(jīng)驗法就顯而易見了，這樣的方法就是靠個人的經(jīng)驗判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗要求比較高，當(dāng)然，經(jīng)驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗。根據(jù)各個權(quán)重的優(yōu)缺點的對比，在這里我們選擇了德爾菲法作為ETGJ公司各項目部績效考核指標(biāo)的權(quán)重來源，最終確定的項目管理部的考核指標(biāo)如下表5所示。

四、研究結(jié)論

本文通過案例研究，探索了工程設(shè)計和施工類企業(yè)如何基于項目管理的視角，采用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種理論方法，對各個項目進(jìn)行績效考核。通過分析，論文發(fā)現(xiàn)研究對象——ETGJ公司的問題主要表現(xiàn)在項目績效考核不能有效支持部門的項目目標(biāo)、現(xiàn)有績效考核指標(biāo)過于模糊與籠統(tǒng)以及現(xiàn)有的項目績效考核體系并不能很好地解釋公司的項目業(yè)務(wù)流程體系。因此，為了厘清項目績效考核體系與指標(biāo)的各種相關(guān)關(guān)系，論文通過對ETGJ公司現(xiàn)行的項目員工績效考核的歷史數(shù)據(jù)和調(diào)查資料進(jìn)行探索性分析，以項目員工績效自評在實施過程中遇到的問題作為切入點，找到解決項目員工績效自評和公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組他評存在較大差異的突破口，從而實現(xiàn)對項目員工績效自評指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計，以及項目員工績效自評結(jié)果的反饋方式和反饋渠道設(shè)計。另外，本論文基于價值創(chuàng)造的項目績效考核體系對其他的工程咨詢行業(yè)有一定的實際指導(dǎo)意義，其他的行業(yè)也可以參照本公司的項目績效考核體系思路設(shè)置該公司各部門的績效考核體系建設(shè)。

作者:楊禮婕 單位:四川二灘國際工程咨詢有限責(zé)任公司